L'organització de l'empresa

Trobareu un glossari de sigles a la secció “Annexos” d’aquest apartat.

Les organitzacions són entitats socials integrades per persones que treballen conjuntament i que es troben estructurades en divisions de treball per arribar a un objectiu comú. A la figura podeu veure un esquema que resumeix el paper d’una organització.

Figura Estructura funcional d’una organització

Els factors clau d’una organització són els següents:

  • Objectius explicitats i comuns.
  • Agrupació de persones.
  • Estructura d’empresa que permeti la divisió del treball i la presència d’autoritat.
  • Activitats planificades i coordinades.

L’organització implica l’establiment del marc fonamental en què haurà d’operar el grup social, ja que estableix la disposició i correlació de les funcions, jerarquies i activitats, necessàries per assolir els objectius. En aquest sentit, podem considerar dos aspectes molt importants en una organització:

  • Part formal. Es pot identificar amb els elements visibles, susceptibles de ser representats, modelats amb l’ús de diverses tècniques, com organigrames, manuals, procediments, documentació de sistemes…
  • Part informal. L’estructura informal respon a les necessitats de l’individu que pertany a l’empresa. Es pot identificar amb el que no es veu, no està escrit, el que no està representat en els models formals. Es dóna molta importància a les relacions de poder, els interessos personals dels individus i els interessos grupals, les imatges, el llenguatge, les relacions d’amistat, i tots els atributs connectats amb la cultura de l’organització.

Així mateix, tota organització, en funció de la seva missió i objectius, i d’acord amb determinats factors com el context, la tecnologia que empra en les seves activitats, les seves dimensions… decidirà la forma particular de la seva estructura. L’elecció d’una forma o una altra definirà la filosofia per la qual optarà el disseny organitzacional, que es materialitzarà a través del seu disseny institucional, dins del qual els seus participants veuran condicionats els seus comportaments.

Podem considerar l’organització com un conjunt d’elements ordenats per a la consecució d’un fi: un ens organitzat que disposa de recursos com el capital, el coneixement, les persones i la tecnologia, i que combinats per l’organització produiran uns béns i serveis.

El disseny organitzacional: evolució en el transcurs del temps

  • L'organització empresarial, així com els mètodes de treball, han evolucionat des de la Revolució Industrial.
  • L'organització empresarial, així com els mètodes de treball, han evolucionat des de la Revolució Industrial.

Podem identificar quatre etapes en l’evolució del disseny organitzacional al llarg de la història:

  1. Enfocament clàssic
  2. Escola de les relacions humanes (o del comportament)
  3. Enfocament neoclàssic
  4. Escola “japonesa”

Tot i que en els últims anys han aparegut nous enfocaments a causa de les noves necessitats empresarials conseqüència dels múltiples canvis i avenços tecnològics i econòmics que comporta el sistema capitalista i la globalització a escala mundial.

Enfocament clàssic

Hem d’esmentar dos tractadistes que han fet aportacions decisives en l’organització del treball. Ens referim a l’escocès Adam Smith i al nordamericà Frederic W. Taylor. El primer va escriure una obra clàssica titulada La riquesa de les nacions. Aquesta obra és fonamental per entendre les regles econòmiques que regeixen la producció. El segon va publicar, al començament del segle XX, Els principis de la gestió científica, obra clau per entendre les idees de l’organització de la producció, i que s’han conegut universalment amb el nom d’organització científica del treball. La idea bàsica que contenen és la divisió del treball.

Autors clàssics

Els principals autors de l’enfocament clàssic són M. Weber, F. Winslow Taylor, H. Fayol, Ch. Mooney, Reilly, L. Urwick i L. Gülick.

L’essència del missatge de Taylor és que les lleis científiques ens indiquen allò que un home pot produir cada dia, i que és funció de la direcció descobrir i utilitzar aquestes lleis en l’aplicació dels sistemes productius.

  • Taylor, en la sepultura del qual consta: “El pare de l'administració científica”.
  • Taylor, en la sepultura del qual consta: “El pare de l'administració científica”.

La producció a Ford

El principi de la divisió del treball té una importància fonamental en el concepte de l’organització i producció en sèrie.

Aquest sistema es va posar en pràctica, per primera vegada, a la fàbrica de cotxes Ford l’any 1903. El primer cotxe del món produït en sèrie va ser el “Ford T”, l’any 1908. Amb la cadena de muntatge és va reduir el temps per muntar un motor de 12 h 28 min a 5 h 50 min, és a dir, es va trigar menys de la meitat del temps.

Els primers autors sobre administració buscaven “el millor camí”, una sèrie de principis per crear una estructura organitzacional que funcionés bé en totes les situacions. Frederick Taylor, Henri Fayol i Max Weber van ser els principals contribuents del denominat enfocament clàssic per dissenyar organitzacions.

La teoríia clàssica de Frederick Taylor, Henri Fayol i Max Weber, defensava que les organitzacions més eficients i eficaces tenien una estructura jeràrquica en la qual els membres de l’organització, en les seves accions, eren guiats per un sentiment d’obligació en l’organització i per una sèrie de regles i reglaments racionals.
Segons Weber, quan aquestes organitzacions s’havien desenvolupat plenament, es caracteritzaven per l’especialització de tasques, els nomenaments per mèrits, l’oferta d’oportunitats perquè els seus membres fessin carrera. Weber va denominar burocràcia la rutina en les activitats i un clima impersonal i racional, en l’organització.

Max Weber (1864-1920)

Economista, polític i sociòleg alemany considerat un dels fundadors de l’estudi modern, antipositivista, de la sociologia i l’administració pública. Els seus treballs més importants es relacionen amb la sociologia, el govern i l’economia. La seva obra més important reconeguda és L’ètica protestant i l’esperit del capitalisme.

Weber lloava la burocràcia perquè establia regles per prendre decisions, una cadena de comandament clara i la promoció de les persones d’acord amb la capacitat i l’experiència, en lloc del favoritisme o el capritx. A més a més, admirava que la burocràcia especifiqués, amb claredat, l’autoritat i la responsabilitat la qual cosa, en la seva opinió, facilitava l’avaluació dels resultats i la seva recompensa. Tant ell com altres autors clàssics, a més dels seus contemporanis, van viure una època en què aquest enfocament per dissenyar organitzacions es fonamentava en el precedent dels serveis civils del govern. El terme burocràcia no sempre ha tingut la connotació negativa moderna, és a dir, d’un marc per a l’activitat lenta, ineficient i sense imaginació de les organitzacions.

L'escola de les relacions humanes (o del comportament)

Les reaccions negatives dels treballadors enfront dels sistemes clàssics d’organització van fer néixer l’escola de comportament humà, coneguda també com l’escola de les relacions humanes, que va atorgar més importància a l’home. Els factors que influeixen per elevar la moral dels treballadors són els aspectes de tipus afectiu i social, com ser escoltats per la gerència o com formar part del grup de treballadors. El tipus de supervisió és vital per a la diferència. El punt de vista de “l’home màquina” de l’enginyeria és substituït pel de l’home que mereix un tracte de justícia i dignitat, la qual cosa demostra la necessitat de millorar les relacions humanes a través de l’aplicació dels principis de l’escola de comportament humà.

Durant aquesta època, es va produir una innovació en el camp de l’administració d’empreses a causa de les novetats de la psicologia aplicada. Aquestes novetats s’encaminen a promoure i facilitar la transformació de les organitzacions, enfocades tant com un punt de vista com una tecnologia. Aquestes novetats van portar el que es va denominar desenvolupament organitzacional.

Autors "humanistes"

Els principals autors de l’escola de relacions humanes són E. Mayo, F. Roethlisberg, W. Dickson, K. Lewin, A. Maslow, F. Herzberg, V. Vroom, D. MacGregor i R. Likert.

Els procediments i tècniques pertinents comprenen una sèrie de conceptes predominantment humanístics que fan que la política d’aquesta escola sigui posar èmfasi en la comunicació, descentralització, participació, motivació i lideratge.

Les aportacions realitzades per Elton Mayo sobre la conducta i la motivació dels treballadors han estats transcendents. Estableix la importància de les relacions informals del treballadors; afirma que, als treballadors, no solament els motiven els diners i que qualsevol canvi en l’organització els pot influir.

“Podem comprar el temps d’un home i el seu treball, però no podem comprar la seva lleialtat, el seu entusiasme i la seva iniciativa. Aquestes coses hem de guanyar-nos-les.”
Elton Mayo

Aquests conceptes d’orientació humanista conceben l’organització com un mitjà perquè els individus trobin estímul en el seu treball, per formar-se, per millorar i ser molt més amos d’ells mateixos del que els era possible amb els sistemes burocràtics tradicionals.

Enfocament neoclàssic

Autors neoclàssics

Els principals autors de l’enfocament neoclàssic són Th. Levitt, Peter F. Drucker, A. Chandler, H. Koontz, O. Gelinié, J. Juran, W. Demig i Ph. Crosby.

L’escola neoclàssica representa un intent d’organització del treball entre els sistemes clàssics d’organització i l’escola de les relacions humanes. L’escola es va centrar en la dimensió formal, i va continuar amb la cerca d’eficiència, mitjançant tècniques complementàries o suplementàries de les llegades pels precursors, deixant de banda aspectes informals com conducta i comportament.

Precisament en aquesta dimensió formal, el que va passar (després de la Segona Guerra Mundial) va transformar les organitzacions, la qual cosa va obligar els investigadors a estudiar maneres d’adaptació i modernització de les tècniques tradicionals d’eficiència i racionalització.

Aportacions de Mintzberg

H. Mintzberg ha realitzat un rigorós estudi sobre la naturalesa del treball directiu, les estructures organitzacionals i el poder dintre de les organitzacions.

La seva finalitat era adaptar i ajustar els esquemes clàssics a les noves exigències del context sense modificar substancialment els models clàssics. D’aquesta manera, els autors d’aquesta escola van buscar satisfer les necessitats següents:

  • Adequació de les tècniques d’eficiència als canvis tecnològics.
  • Adequació de les tècniques d’eficiència als nous sistemes automàtics.
  • Adequació dels procediments i principis de direcció a la major quantitat de membres i de fins de les organitzacions.
  • Formulació de principis d’estructura i control que possibilitin la direcció de les organitzacions.
  • Formulació de principis de departamentalització i d’autoritat funcional per atendre els múltiples fins organitzacionals.

Escola "japonesa”

L’estil japonès és bàsicament l’estil clàssic, però amb un caire cultural japonès. S’ha d’entendre com un sistema de producció flexible que busca aconseguir un treball ben fet i millorar en tot el possible. La particularitat d’aquest sistema d’organització és el que es coneix com el just in time (“just a temps”), amb el qual s’aconsegueix reduir l’emmagatzematge de les matèries primeres i altres productes, ja que només es produeix allò que es necessita.

Toyotisme

El model japonès va ser desenvolupat principalment al Japó i posat en marxa per la fàbrica d’automòbils japonesa Toyota, d’aquí que aquest estil també es denomini toyotisme.

L’estil japonès es caracteritza per organitzar els treballadors en grups de treball amb accés a la informació sobre el treball de l’empresa. Aquest sistema aplica mètodes de motivació als treballadors per augmentar-ne el rendiment. A més a més, com és un sistema flexible pot aconseguir l’adaptació dels canvis que es produeixen en l’entorn.

Nous enfocaments

En els darrers anys s’han produït grans canvis en els sistemes d’organització empresarial. Els enfocaments tradicionals han quedat obsolets i no donen resposta a les noves necessitats de les empreses en un nou entorn més complex en el qual la inestabilitat és habitual i l’avantatge competitiu és molt important.

A banda d’aquests nous enfocaments també cal fer esment que factors com la globalització i les noves tecnologies fan que cada cop sigui més comú trobar organitzacions empresarials que amb un ordinador i accés a internet realitzen projectes amb la participació de persones arreu del món.

En aquest cas, més que d’escoles o teories parlarem de noves maneres d’organitzar-se:

  • L’empresa xarxa: aquesta manera d’organitzar una empresa resulta molt flexible i molt oberta i s’utilitza en els casos en què les empreses presenten una forta externalització de les seves tasques. Existirà un nucli principal o “organització mare” que realitzarà una part de les activitats, i la resta s’hauran segregat per mitjà de diferents tipus d’acords o pactes amb altres empreses. Per tant, es donarà una forta descentralització, autonomia funcional i interconnexió entre els diferents agents, amb l’ús intensiu de les tecnologies de la informació i la comunicació.
  • Organització en trèvol: aquest model organitzatiu cerca una gran concentració de les activitats però amb molta flexibilitat per adaptar-se als entorns dinàmics i canviants del mercat actual. Actualment, és un dels models que la majoria d’empreses multinacionals estan adoptant i implica adoptar diferents principis i elements organitzatius a diferents tipus de treballadors. Amb l’objectiu, per part de les empreses, de reduir els costos fixos, es fan contractacions temporals i subcontractacions. Això implicarà que l’organització de l’empresa quedi dividida en tres grups:
    1. Nucli de treballadors professionals: configuraran l’estructura permanent de l’empresa. Està format pels directius i els treballadors professionals que executen la part fonamental de l’organització.
    2. Treball flexible: estarà desenvolupat per treballadors contractats temporalment i a temps parcial que fan operacions repetitives o tasques de recolzament al nucli de treballadors professionals. De tota manera, formaran part de l’organització.
    3. Subcontractats: l’empresa realitzarà una subcontractació per desenvolupar aquelles tasques o processos que tot i que són necessaris per a ella no l’interessa realitzar-los pels seus propis mitjans.
  • Organització intel·ligent: està basada en la capacitat de les persones per aprendre contínuament. L’empresa apostarà per la formació contínua, el reciclatge i la qualificació a tots els nivells, aprofitant tant els coneixements i experiències que es produeixen a la mateixa empresa, com els de l’exterior. D’aquesta manera es podrà dur a terme una bona presa de decisions i creixeran les possibilitats d’expansió de l’empresa.

Nivells de l'organització

Les organitzacions es caracteritzen per una diferenciació de poder, és a dir, per una jerarquització de l’autoritat. Totes les organitzacions s’enfronten a una sèrie de decisions, i aquestes s’han d’atribuir als diferents nivells jeràrquics depenent de la seva funció. Quan parlem de nivell organitzacional fem referència bàsicament a tres nivells (vegeu la figura i la taula):

Figura Els tres nivells de l’organització
  1. Nivell institucional o alta direcció: és on es defineixen els principals objectius i estratègies, i es prenen decisions a llarg termini, com les inversions, les polítiques a seguir per l’empresa, la decisió d’entrar en borsa o fusionar-se amb altres empreses… És el nivell que es relaciona amb l’ambient exterior de l’organització. El comitè executiu o comitè de direcció és el responsable de les decisions estratègiques de l’empresa. El nivell institucional també és denominat vèrtex estratègic.
  2. Nivell intermedi: la funció del nivell intermedi és traduir el que diu l’alta direcció en objectius i tasques per als supervisors o treballadors. La seva actuació éstàctica, té lloc en el seu sector en concret, i les decisions són a mig termini, normalment un any. Els responsables en aquest nivell són els caps dels diferents departaments, de projectes…
  3. Nivell operatiu: la seva actuació és operativa -fa referència a operacions o tasque- si el seu àmbit és específic, rep les ordres del nivell intermedi i la seva tasca és a curt termini. Els responsables en aquest nivell són els supervisors, i es caracteritza perquè és qui tracta directament amb els subordinats. També es denomina nivell operacional.
Taula: Nivells organitzatius, resum de les principals característiques
Nivell Actuació Abast Durada
Institucional Estratègica Global: inclou tota l’organització. Llarg termini
Intermedi Tàctica Parcial: inclou una unitat de l’organització. Mig termini
Operacional Operativa Específic: inclou determinada operació o tasca. Curt termini

Les funcions de la direcció

Quan parlem de procés parlem de successió, dinamisme en què tots els fluxos estan relacionats. La direcció té com a missió que l’organització arribi a tots els fins i objectius que es proposi. Per això, analitzarem com és el procés de direcció.

Dirigir és fer que els membres de l’organització emprenguin accions efectives cap a l’assoliment dels objectius establerts. Aquesta funció requereix delegar autoritat, o sigui, donar facultats perquè uns altres decideixin, i motivar i persuadir el personal perquè col·labori i emprengui accions efectives. En el procés de dirigir, hem de considerar una sèrie de fases, com la planificació, l’organització, l’execució, la coordinació i el control (vegeu la figura):

  1. Fase de planificació. És la primera fase del procés de dirigir. Planificar consisteix a saber o determinar els objectius que es proposa l’organització i com pretén aconseguir-los, és a dir, saber quina serà la seva estratègia. En aquesta fase:
    • Es determinen objectius i els mitjans per arribar-hi. L’alta direcció determina la missió, l’estratègia i la raó de ser de l’organització, i escull les polítiques (accions) que hauran de conduir a la seva consecució.
    • Després de determinar els objectius, s’analitzen els recursos de què es disposen i, finalment, es decideix com repartir-los.
  2. Fase de l’organització. L’organització arrenca dels objectius seleccionats i ha de determinar les tasques i els límits d’autoritat de cada membre, assignar els mitjans físics, ajustar les persones als llocs de treball i determinar les relacions mútues de dependència entre els membres de l’organització. Aquests aspectes no han de ser rígids i inflexibles, sinó que han d’estar d’acord amb els canvis tecnològics que afectin l’organització. Organitzar és assignar recursos, establir un ordre i un lloc per a cadascú. L’organització és tasca dels directius. Quan parlem de recursos, parlem del següent:
    • Recursos materials i econòmics. En aquest apartat podem incloure els pressupostos -els que han d’assignar-se a cada partidai els recursos materials de què disposa l’organització, com ara matèries primeres, finançament, productes acabats…
    • Recursos humans. És l’organització de persones que queda reflectida en l’organigrama, que demostra la cadena de comandament d’una organització, mostra una jerarquia i reflecteix el caràcter de l’organització. Entre les diferents funcions de l’organització de recursos humans podem distingir la gestió de personal: polítiques de personal que poden ser desenvolupades per la direcció de RH. La seva funció és la de reclutament, selecció, formació, desenvolupament professional, retribució, avaluació de l’acompliment i compensació, i la incorporació de personal en l’organització.
  3. Fase de l’execució. Els departaments afectats hauran de portar a terme totes les tasques i accions dissenyades i planificades, i realitzar totes les operacions que calguin per desenvolupar els projectes de la direcció. Les activitats que es poden portar a terme en aquesta fase del procés poden ser, entre d’altres, prendre decisions, comunicar i motivar.
  4. Fase de la coordinació. La coordinació és la tasca d’harmonització de tots els elements de l’organització, La coordinació té com a fi aconseguir que els diferents departaments funcionin com una unitat, ja que són moltes les activitats que s’han de posar en comú i coordinar. El grau de coordinació dependrà de la naturalesa de les tasques realitzades i del grau d’interdependència entre les persones dels diversos departaments. Aquestes tasques requereixen una bona comunicació entre departaments.
  5. Fase del control. El control és una funció per assegurar que la realització s’ha portat a terme d’acord amb la planificació i normes establertes. En la funció de control es verifica allò que s’ha planificat, comparant resultats. Mitjançant la mesura d’aquests resultats i la seva comparació amb els estàndards, s’observa si es produeixen desviacions i si és necessari portar a terme mesures correctores. La fase de control requereix tenir en compte el següent:
    • Fixar normes o estàndards que serveixin de base per avaluar les realitzacions.
    • Amidar les realitzacions i comparar-les amb les normes establertes a fi de determinar qualsevol desviació.
    • Prendre les mesures necessàries per evitar que es torni a incórrer en les mateixes desviacions.
    • Vigilar constantment tots els sistemes de control perquè s’avaluï el seu propi compliment i millora.
Figura El procés de la direcció

Com es pot veure a la taula, cada fase té les seves funcions i totes estan relacionades. Per exemple, l’organització i la planificació estan molt relacionades: mentre que la planificació implica determinar polítiques que orienten la presa de decisions, fixar els resultats esperats, formular pressupostos i establir procediments, l’organització determina els objectius i com s’hi arriba. Les comeses de l’organització són:

  • Definir les funcions i activitats necessàries per a l’assoliment dels objectius, i integrar-les en unitats orgàniques i coordinades entre elles.
  • Jerarquitzar l’autoritat a cada cap de cadascuna d’aquestes unitats orgàniques.
  • Definir cada lloc quant als seus requeriments, tasques i relacions amb els altres elements de l’organització.

Per altra banda, la coordinació implica, sovint, la resolució de conflictes grupals o interpersonals. La falta de coordinació provoca conflictes, pèrdua de control, una responsabilitat diluïda per la separació entre autoritat i competència, i rebuig de la responsabilitat. Finalment, el control com a activitat pròpia de la direcció, consisteix a avaluar resultats, per poder aplicar mesures correctives quan no s’ajustin a les previsions.

Taula: Funcions de la direcció
Nivell d’actuació Planificació Organització Coordinació Control
Nivell institucional • estratègia
• determinació dels objectius organitzacionals
• disseny de l’estructura organitzacional • direcció general
• polítiques organitzatives
• controls globals
• acompliment organitzacional
Nivell intermedi • tàctica
• planificació i assignació de recursos
• normes i procediments
• disseny departamental
• estructura dels equips
• gerència i recursos
• motivació i lideratge
• avaluació de l’acompliment departamental
Nivell operacional • operativa
• accions quotidianes
• dissenys de càrrecs i tasques
• mètodes i processos d’operació
• torns i horaris
• supervisió de primera línia
• torns i horaris
• control d’operacions i avaluació de l’acompliment individual

Mètodes de gestió

Entre els diferents mètodes de gestió que una organització pot utilitzar atenent la seva estructura i els seus fins, analitzarem la gestió per objectius i la gestió per competències.

Origen de la gestió per objectius

La gestió per objectius és una tècnica que va sorgir als EU. El seu inventor va ser P. Drucker. La teoria va néixer a mitjan anys cinquanta, com a conseqüència de la pressió a les empreses, aquestes havien de reduir els costos i s’exercia molta pressió sobre els executius. La gestió per objectius també és coneguda com a APO (administració per objectius).

La gestió per objectius és un enfocament d’administració orientat envers l’assoliment de resultats, en què cada lloc defineix els seus objectius en termes de resultats a assolir. Aquest tipus de gestió es porta a terme amb un estil de lideratge que privilegia la participació i la delegació; de manera que els objectius provoquin la motivació del personal, apuntalin la planificació i el control de gestió, i serveixin com a marc de referència per a l’administració dels recursos humans.

La primera premissa per utilitzar el mètode de gestió per objectius és que quan es defineixin els objectius aquests siguin raonables. Per altra banda, els objectius s’han d’elaborar amb la participació del personal de l’empresa. Els membres de l’empresa hi han de confiar i tenir ganes d’assolir-los.

La gestió per objectius es basa en la descentralització: es passa d’organitzacions molt centralitzades a un sistema que proposa organitzacions descentralitzades i amb un alt autocontrol. S’intenten unir els objectius empresarials amb els objectius dels treballadors, especialment els dels directius, per tant, els objectius han de reunir alguna d’aquestes característiques:

  • Claredat. Els objectius han d’estar clarament definits.
  • Flexibilitat. Els objectius han de ser prou flexibles per ser modificats quan les circumstàncies ho requereixin. És a dir, han de ser flexibles i aprofitar les condicions de l’entorn.
  • Mesurabilitat. Els objectius han de ser mesurables en un horitzó de temps per poder-ne determinar amb precisió i objectivitat el compliment.
  • Realisme. Els objectius han de ser factibles.
  • Coherència. Els objectius s’han de definir tenint en compte que han de servir a l’empresa. Els objectius per àrees funcionals han de ser coherents entre ells, és a dir, no s’han de contradir.
  • Motivació. Els objectius s’han de definir de tal manera que es constitueixin en elements que motivin, en un repte per a les persones responsables del seu compliment.

La gestió per competències parteix de la base que les competències són característiques personals demostrables amb comportaments i que diferencien les persones amb resultats superiors en el lloc de treball.

La gestió per competències permet identificar, amidar, estimular i desenvolupar, els comportaments necessaris per obtenir els resultats que l’organització busca a cada moment. Per altra banda, el que en una organització és una competència no sempre ho és en una altra. Les competències són característiques personals, tant tangibles com intangibles. Els llocs de treball defineixen funcions i tasques, i en les competències es descriuen capacitats i qualitats.

“Les competències són el que distingeix les persones que realitzen millor la seva feina” (Mclelland, 1973).

Les competències estan formades per diversos elements: la part que es veu és la part tangible i la que no es veu, que normalment és la més important, és la part intangible. Aquesta última, la formen els coneixements i les habilitats (vegeu la figura).

Figura Iceberg de les competències

Pel que fa a les característiques tangibles, tenim:

  • Els coneixements. Són la formació i informació elaborades de què disposa una persona en determinades àrees de treball.
  • Les habilitats. Són les capacitats que té una persona per realitzar una tasca física o mental, o les aptituds que demostra amb el seu comportament.

En el cas de les característiques intangibles, considerarem:

  • Els trets de personalitat de cada individu que el fan actuar i respondre en situacions concretes.
  • Els valors que engloben les actituds, la percepció que cadascun té de la seva pròpia identitat, de l’adequació del seu comportament.

A partir de la gestió per competències es defineix el perfil de competència, que serà el conjunt d’aquestes competències que ajuden a definir un lloc de treball amb excel·lència. El perfil de competència serà diferent depenent de l’organització.

Exemples de competències

Un exemple de coneixement (característiques tangibles) és saber anglès. Un exemple d’habilitat és la capacitat negociadora. En canvi, són exemples de trets de personalitat, l’autocontrol, el temps de reacció i la motivació, que són els interessos personals que té cadascú.

Disseny del lloc de treball

Un lloc de treball és el conjunt d’activitats, tasques, funcions i responsabilitats que té un treballador dins d’una organització de treball o empresa. Totes les teories sobre la motivació apunten que cal dissenyar els llocs de treball de manera que augmenti la motivació i el rendiment.

Els elements de l’anàlisi del lloc de treball són:

  • Tasca: és un element bàsic del treball, un pas lògic i necessari en la realització de l’anàlisi d’un lloc de treball.
  • Comesa: consisteix en una o més tasques que formen l’activitat principal del lloc.
  • Responsabilitat: una o més comeses que identifiquen i descriuen l’objectiu principal del lloc de treball o la raó de la seva existència.

L’anàlisi del lloc de treball és el procés que consisteix a recopilar i organitzar sistemàticament informació relativa als diferents llocs de treball. L’anàlisi del lloc de treball identifica tasques i responsabilitats d’un lloc de manera sistemàtica. Mentre que el disseny del lloc de treball és el procés pel qual el treball s’organitza en una sèrie de tasques i funcions.

Hi ha una sèrie d’elements que influeixen en el disseny del lloc de treball, com ara l’estratègia empresarial i l’estructura organitzativa. No obstant això, entre els diferents criteris per dissenyar un lloc de treball destacarem quatre:

El sistema de simplificació del treball no és eficaç quan l’entorn és canviant i es demanen productes d’alta qualitat.

  • Simplificació del treball. El sistema de simplificació del treball és aplicable en cadenes de muntatge. És un sistema eficaç en un entorn estable amb nivells elevats de rotació de treballadors, baixa satisfacció, i professionals molt especialitzats que no veuen com afecta la seva feina el conjunt de serveis. Els treballadors no aporten un valor afegit. d’altra banda, el treball es pot dividir en una sèrie de tasques simples i repetitives amb la finalitat de potenciar-ne l’eficàcia. Segons aquest sistema, les funcions intel·lectuals del treball corresponen als directors i supervisors, mentre que, als empleats, se’ls assignen tasques definides que s’han de portar a terme amb uns mètodes establerts per uns directius.
  • Ampliació del lloc de treball i rotació del lloc de treball. Ambdós conceptes s’utilitzen per redissenyar el lloc de treball, amb la finalitat de reduir el cansament i l’avorriment del treballador que realitza tasques simples i altament especialitzades. Amb l’ampliació del lloc de treball, s’augmenten les funcions del treballador. Amb la rotació, es fan rotar els treballadors pels diferents llocs amb tasques definides i sense interrompre el flux del treball. L’ampliació i la rotació motiven els treballadors, ja que els ajuda a créixer amb l’empresa i permeten el desenvolupament de la capacitat individual.
  • Enriquiment del lloc de treball. Enriquir un lloc de treball és fer-lo més atractiu i interessant per a l’empleat. Per a això, podem prendre com a referent la persona que l’ocupa o el pot ocupar, i ens basarem en el seu perfil per al disseny del lloc de treball.
  • Disseny de llocs de treball basat en equips. El disseny de llocs de treball basat en equips consisteix a proporcionar, a un grup i no a un individu, una tasca completa i significativa: el grup rep els recursos, els organitza i els administra. Els membres de l’equip decideixen com executar el treball i reben una formació en diverses tècniques per assolir l’objectiu. El disseny del lloc de treball basat en equips s’adequa millor a les estructures organitzatives sense delimitar i poc jerarquitzades. En aquests llocs de treball, s’ha de definir i comunicar el que s’espera de l’equip.

Com enriquir el lloc de treball

Una manera d’enriquir el lloc de treball és donar més responsabilitat i més autonomia, millorar les condicions laborals i relacions socials, fer que les tasques aportin alguna cosa al treballador, oferir flexibilitat d’horaris…

Una vegada dissenyat el lloc de treball en una organització, pot ocórrer que les característiques que han dut l’empresa a dissenyar-lo d’una manera determinada canviïn, i s’hagi de tornar a dissenyar. Això pot passar a causa de les condicions externes (per exemple, la tecnologia o el cicle econòmic) o internes que afecten les organitzacions.

El canvi d’estructura en l’empresa pot generar desmotivació.

Característiques dels nous perfils del treball

  • Més rotació, temporalitat
  • Flexibilitat
  • Polivalència
  • Menys especialització
  • Més formació
  • Salaris variables
  • Més comunicació

La cultura empresarial

Cultura i cultura empresarial

La cultura és el conjunt de valors, normes i creences de la societat en què opera una organització. En aquest sentit, cultura empresarial serà el conjunt d’hàbits i creences compartides pels membres de l’organització; establerts mitjançant normes, valors, actituds i expectatives.

La cultura empresarial és el que identifica la manera de ser d’una empresa i es manifesta en les maneres d’actuar davant els problemes i oportunitats de gestió, i l’adaptació als canvis i requeriments d’ordre exterior i interior, que són interioritzats en forma de creences i tarannàs col·lectius que es transmeten i s’ensenyen als nous membres com una manera de pensar, viure i actuar.

La cultura empresarial representa les normes tant formals com informals, escrites i no escrites, que orienten el comportament dels membres de l’organització, i dirigeixen les seves accions vers la consecució dels objectius organitzacionals.

Aquestes creences bàsiques en els seus compromisos i tarannàs conformen la cultura empresarial; i impulsades i conduïdes des del lideratge defineixen la identitat perseguida, i operen com a factors d’adaptació i transformació de l’entorn exterior, i de desenvolupament dels mecanismes interns per enfocar la gestió de manera pròpia i diferencial respecte a altres empreses.

La cultura empresarial s’expressa en el sentit de pertinença, en la capacitat flexible de consensuar objectius comuns, en la gestió integral de l’empresa amb els seus objectius estratègics i criteris d’avaluació per mesurar els resultats.

Per a una empresa, és molt important tenir una cultura ben definida, ja que és allò que la caracteritza i que marca la diferència. Perquè la cultura de l’empresa es pugui expressar, és necessari que no solament l’alta direcció tingui coneixement sobre la missió i la visió de l’empresa, sinó que aquest coneixement estigui a la disposició de totes les persones que conformen l’organització.

Imatge de l'empresa

La imatge que la gent rebi de l’empresa en pot significar l’èxit o el fracàs. Una empresa la imatge de la qual no sigui bona té poques possibilitats de sobreviure. En canvi, una empresa la imatge de la qual estigui ben formada té unes possibilitats de creixement molt prometedores.

El llenguatge i les categories conceptuals propis de cada cultura empresarial o organització són essencials per fixar o consensuar els límits de la identitat com a grup i establir les regles de joc en les relacions amb les persones que hi pertanyen.

Les organitzacions plasmen, en les seves missions, el conjunt de creences sòlides que serveixen de premisses a totes les seves polítiques i accions. Un dels factors més importants de l’èxit empresarial és la invariable adhesió de tot el cos social a aquestes creences.

Jeffrey Sonnenfeld también propone diferentes tipos de cultura empresarial en función de los criterios que se ofrezcan a la plantilla para seguirla:

  • Cultura de fortalezas: está relacionada con la búsqueda seguridad en el puesto laboral, como ocurre en las pymes.
  • Cultura de club: en este caso, la antigüedad es un factor muy importante y se asienta sobre criterios de compromiso y lealtad, como en el Ejército.
  • Cultura de academia: la capacidad técnica y los conocimientos son valorados mediante promociones y se impulsa un ambiente tranquilo y estable, como una universidad.
  • Cultura de equipo de béisbol: se da importancia a la capacidad de innovación y al talento con incentivos por productividad.

Exemples de tipus de cultura

Jeffrey Sonnenfeld, professor de l’Escola d’Administració de la Universitat de Yale, també proposa diferents tipus de cultura empresarial, en funció dels criteris que s’ofereixin a la plantilla per a seguir-la:

  • Cultura de fortaleses: està relacionada amb la cerca seguretat en el lloc laboral, com ocorre en les pimes.
  • Cultura de club: en aquest cas, l’antiguitat és un factor molt important i s’assenteixi sobre criteris de compromís i lleialtat, com en l’Exèrcit.
  • Cultura d’acadèmia: la capacitat tècnica i els coneixements són valorats mitjançant promocions i s’impulsa un ambient tranquil i estable, com una universitat.
  • Cultura d’equip de beisbol: es dóna importància a la capacitat d’innovació i al talent amb incentius per productivitat.

Relacions entre l'organització i el seu entorn

L’entorn és allò que envolta l’empresa, que hi interactua i que hi influeix . L’entorn té un paper bàsic en les decisions organitzacionals. Per això, hem de tenir en compte l’entorn general (macroentorn) i l’entorn específic (microentorn) d’una empresa (vegeu la figura).

Figura Relacions entre l’organització i el seu entorn

Missió

La missió expressa la comesa essencial d’una entitat individual o col·lectiva, i constitueix la justificació de la seva activitat. Proporciona les directrius per vigilar que l’empresa i els seus membres vagin en la mateixa direcció.

L’entorn general inclou tot el que està fora de l’organització (factors econòmics, condicions polítiques, influències socioculturals, problemes de globalització i factors tecnològics). Comprèn condicions que poden afectar l’organització.
L’entorn específic és part de l’ambient que està directament relacionat amb la consecució dels objectius de l’empresa. Comprèn els punts crucials que poden influir positivament o negativament en l’eficàcia de l’organització.

L’entorn específic és el sistema de relacions que es desenvolupen en el tipus d’activitats en el qual es mou l’empresa. Aquí, els vincles principals s’estableixen amb els proveïdors, clients, competidors, institucions governamentals, i també amb el mercat, tant específic com general, en què l’empresa desenvolupa l’activitat.

Els elements de l’entorn específic d’una organització poden convertir-se en part de l’entorn general i viceversa.

Els aspectes fonamentals als quals ha de posar atenció l’empresa són els canvis en les preferències dels clients, què fan els competidors actuals i com ho fan, la possible entrada de nous competidors en aquest tipus de negoci, regulacions que afectin les seves activitats i, també, l’amenaça que s’incorporin productes substitutius. Amb aquests elements, l’empresa podrà ajustar les seves relacions amb els proveïdors i adoptar les mesures internes que corresponguin.

No existeix cap organització que pugui ignorar el seu entorn. L’entorn presenta tant oportunitats com amenaces, i les amenaces d’una organització poden ser les oportunitats d’una altra. Els directius han de posar atenció a aquestes amenaces i disposar de mecanismes per utilitzar-los i influir-hi.

L’organització pot adoptar dos tipus d’estratègies:

  • Adaptar-se a l’entorn. Perquè una organització es pugui adaptar a l’entorn, haurà de preveure i planificar, d’anar sempre per davant. L’organització també pot recórrer a les aliances estratègiques, fusions i unions per plantar cara a l’entorn.
  • Influir l’entorn. La principal manera que té l’organització és la publicitat, que consisteix a utilitzar els sistemes de comunicació de masses per donar a conèixer un producte o servei, i influir en la societat. Només les grans empreses tenen poder per influir en l’entorn.

Fonaments de l'organització

L’estructura de les organitzacions és un món complex que inclou molts àmbits organitzatius i d’actuació. És necessari que l’organització s’estructuri adequadament per aconseguir els seus objectius. Quina és l’estructura organitzativa més adient? Doncs, la que permet la integració de tot el capital humà i la utilització millor dels recursos disponibles per aconseguir els objectius. En general, l’estructura d’una organització requereix les següents accions:

  • Precisar tots els factors productius que es necessiten.
  • Definir les activitats i dissenyar els sistemes i procediments òptims de treball.
  • Identificar els llocs de treball específics agrupats per unitats operatives.
  • Establir les relacions entre persones.

L'organització del treball, en evolució

En els últim anys, l’organització del treball està canviant completament, per la qual cosa és possible que apareguin formes d’organitzar el treball que no estiguin completament dissenyades.

No obstant això, normalment, les organitzacions presenten una estructura vertical, jeràrquica, i una estructura horitzontal. La tasca dels administradors és jugar amb aquestes variables per adaptar aquestes estructures a l’entorn.

Estructurar una organització és descriure el seu marc configuratiu amb la finalitat d’assignar les persones als diversos òrgans interns amb atribució de funcions i exigència de responsabilitat.

Estructura organitzacional

Organitzar és un procés de direcció permanent. Les estratègies es poden modificar, l’entorn organitzacional pot canviar i l’eficàcia i eficiència de les activitats de l’organització no estan sempre al nivell que els directius preferirien. No obstant això, ja sigui perquè creen una organització nova, perquè juguen amb una organització existent o perquè canvien radicalment el patró de les relacions d’una organització, quan comencen a prendre decisions per organitzar, els directius es plantegen quatre situacions bàsiques:

Elements de l'estructura

Podem distingir els següents elements de l’estructura: jerarquia, autoritat, especialització, departamentació, cadena de comandament, tram de control, centralització/ descentralització i formalització.

  • Dividir la càrrega de treball sencera en tasques que poden ser executades, de manera lògica i còmoda, per persones i grups. Això es coneix com la divisió del treball.
  • Combinar les tasques de manera lògica i eficient. L’agrupació d’empleats i tasques se sol conèixer com la departamentació.
  • Especificar qui depèn de qui en l’organització. Aquesta vinculació dels departaments produeix una jerarquia en l’organització.
  • Establir mecanismes per integrar les activitats dels departaments en un tot congruent i per vigilar l’eficàcia d’aquesta integració. Aquest procés es coneix com a coordinació.

L’estructura organitzacional és la manera que tenen les organitzacions de dividir, organitzar i coordinar l’activitat. Alhora, entenem per estructures organitzacionals els diferents patrons de disseny per organitzar una empresa, amb la finalitat d’assolir l’objectiu proposat.

L’organització assigna recursos en grups que es denominen unitats. Aquestes unitats són els departaments, els projectes, i es realitzen amb un fi comú. Cada unitat està integrada per un o diversos membres de l’organització.

Les organitzacions s’integren, i l’estructura organitzativa és el repartiment de funcions i mitjans, que es plasmen en l’organigrama, que és l’esquema en què es mostrarà l’estructura jeràrquica i la distribució per funcions i tasques, de manera que quedi reflectida la cadena de comandament i les tasques.

Amplitud del terme "organització"

Quan parlem d’organització no podem perdre de vista l’amplitud del terme, que inclouria el següent:

  • Execució conjunta de tasques formals assignades a una unitat de treball.
  • Relacions entre caps i subordinats.
  • Disseny de sistemes de comunicació per garantir la coordinació.

Tipus d'organitzacions

Henry Mintzberg (1939)

Professor d’Estudis Empresarials a la Universitat de McGill (Montreal) i professor d’Organitzacions a l’INSEAD (França), està considerat un dels més distingits autors contemporanis sobre temes d’administració i direcció d’empreses. Entre els seus llibres més coneguts es troben La naturaleza del trabajo genrencial (1973) i La estructuración de organizaciones (1979). El seu llibre The Rise and Fall of Strategic Planning va guanyar el 1r premi al millor llibre de l’Academy of Management, el 1995.

(Les organitzacions són…) “institucions en les quals les persones s’uneixen en els seus esforços, realitzant tasques complexes, per a assolir objectius comuns (individuals i col·lectius). Les persones poden realitzar per si soles activitats complexes. D’aquí la importància de les organitzacions. El fet de treballar coordinats entre si per a uns objectius comuns no impedeix que les persones, dintre de l’organització, busquin objectius individuals. Entenem que són entitats legals independents, tenen capacitat per a contractar, realitzar intercanvis, transaccions. En aquest sentit són sobiranes”.
Mintzberg, H. (1979). La estructuración de organizaciones.

Intentar classificar els diferents tipus d’organitzacions és una tasca complexa i difícil, ja que no tots els tipus d’organitzacions quedarien absolutament reflectits. La figura mostra el model proposat per Mintzberg.

Figura Model organitzacional de Mintzberg

Henry Mintzberg, a La estructuración de organizaciones, sintetitza cinc grups d’estructures que es poden reflectir en les organitzacions (vegeu-ne un resum a la taula):

  • Estructura simple. Les organitzacions d’estructura simple són utilitzades en petits tallers o comerços; les estratègies les decideix el propietari; el nivell funcional no existeix, ja que es redueix a una persona; el treball és flexible i tots els membres de l’organització solen fer qualsevol tipus de tasca.
  • Estructura burocràtica maquinal. Les estructures burocràtiques maquinals es caracteritzen per la divisió del treball i se solen trobar en empreses de producció. Les estructures burocràtiques es basen en una sèrie de principis com ara els següents:
    • Divisió simplificada del treball individual.
    • Estandardització de la manera de realització de tasques.
    • Principi d’unitat de comandament, la jerarquia és clara.
    • L’autoritat va acompanyada del concepte de responsabilitat.
    • Un àmbit de control (nombre de subordinats que pot controlar una persona).
    • Presència d’experts que assessorin el personal.
    • Creació d’un sistema de control.
  • Estructura burocràtica professional. Les estructures burocràtiques professionals sorgeixen quan el treball que es realitza no permet l’estandardització de tasques, però es pretenen normalitzar les formes de comportament. En aquestes organitzacions, el nivell operatiu està format per professionals que realitzen i controlen el propi treball mantenint un contacte estret amb els clients. Per altra banda, l’autoritat no es basa, en aquestes organitzacions, en la posició jeràrquica, sinó en la competència professional de la persona. El poder en aquest tipus d’organitzacions està en el nivell operatiu. Els directors solen ser escollits pels propis companys.
  • Estructura burocràtica divisional. Una altra forma de burocràcia segons Mintzberg és la divisional, que es caracteritza perquè presenta una organització per divisions. La burocràcia divisional està formada per una sèrie d’entitats semiautònomes (divisions) coordinades per una estructura directiva comuna (seu central). Té avantatges i inconveninets:
    • Els avantatges d’organitzacions del tipus burocràtic divisional és que permeten una assignació més eficient del capital, dispersen el risc i permeten reaccionar estratègicament de manera més fàcil.
    • Els inconvenients que podem trobar en aquest tipus d’organitzacions és que tendeixen a oblidar els objectius socials en centrar-se solament en els econòmics, i el seu èxit depèn de la capacitat dels directius, la qual cosa les converteixen en unes estructures inestables.
  • Estructura adhocràtica. L’adhocràcia es caracteritza per estar preparada per reaccionar o adaptar-se. Les persones són el principal recurs competitiu d’aquestes organitzacions, es treballa en equip, i se sol estructurar en organigrames plans; on hi ha poca jerarquia. Cal tenir en compte que:
    • El nivell estratègic de l’organització en manté una visió única. En el nivell funcional, les funcions se centren en la coordinació horitzontal de les unitats funcionals i la facilitació del treball dels equips. El nivell operatiu tendeix a estructurar-se horitzontalment en funció del procés productiu i es treballa en forma d’equips multidisciplinaris.
    • Les organitzacions adhocràtiques són estructures adaptables que s’han d’enfrontar a ambients turbulents, als canvis de l’entorn. Tindran un mínim de burocràcia, però s’estimularà la participació de les persones. Les estructures més adaptables són les d’equips i les de xarxes.
Taula: Estructuració de les organitzacions segons Mintzberg; elements situacionals
Estructura simple Burocràcia mecànica Burocràcia professional Estructura divisional Adhocràcia
Antiguitat i dimensions jove i petita madura i gran variada madura i molt gran generalment jove
Sistema tecnològic simple i no regulable regulable no gaire complex no regulable ni complex divisible igual que la burocràcia mecànica molt complex i automatitzat (en l’administrativa), no regulable ni complex (operativa)
Medi ambient simple i dinàmic simple i estable complex i estable relativament simple i estable, mercats diversificats complex i dinàmic
Poder control pel màxim executiu control tecnocràtic i extern control professional operatiu control de línia mitjana control d’experts

Disseny departamental

Departamentalitzar una organització implica:

  • Identificar i classificar les activitats.
  • Agrupar aquestes activitats per complir els objectius de l’organització.
  • Assignar les activitats a administradors amb autoritat per supervisar-les.
  • Establir la coordinació horitzontal i vertical.

En la departamentació, s’agrupen tasques homogènies d’acord amb algun criteri. A mesura que l’organització creix, l’organigrama “creix”. L’organigrama és el model gràfic que representa, entre altres coses, la forma en què s’han agrupat les tasques, activitats o funcions. En una organització, mostra les àrees o departaments dels quals es compon.

Funció i disseny d'organigrames

L’organigrama ens dona una visió global de l’organització, permet comparar-la amb altres organitzacions i aclareix ràpidament les incongruències, com la falta de control, la duplicació de funcions…
Els paràmetres a respectar en el disseny d’organigrames són la claredat, simplicitat i simetria (els nivells d’igual jerarquia se situen a la mateixa altura), tenint sempre en compte que aquests models han de complir amb la finalitat de facilitar la comunicació entre les persones.

Com a suport als nivells executius, existeix l’autoritat staff. La podem definir com el suport o assessorament de persones amb coneixements tècnics, legals…, que no tenen autoritat i es limiten a assessorar i realitzar els estudis tècnics necessaris. En la majoria de les empreses, la presència de l’staffen les estructures d’organització es pot deure a la necessitat d’ajuda en el maneig de les dades necessàries per a la presa de decisions. Podeu observar l’autoritat lineal (jeràrquica) i l’autoritat staff en la figura.

Autoritat lineal

Aquella que manté una línia d’autoritat, dels nivells superiors als inferiors, i en què la presa de decisions està centralitzada.

Funcions dels 'staffs'

Els experts staff ajuden els dirigents components de la línia perquè portin a terme les seves funcions. Per exemple, una empresa pot tenir com a staff el suport jurídic o en prevenció de riscocs laborals.

Figura Autoritat lineal i autoritat staff

Els criteris per departamentalitzar poden ser diversos i tots haurien de respondre a les característiques de l’organització i estar orientats a la consecució de les seus fins. Entre ells, podem considerar els següents:

  • Departamentació per funcions
  • Departamentació divisional
  • Departamentació matricial (mixta)
  • Departamentació d’equips
  • Departamentació de xarxes

Departamentació per funcions

Una empresa organitzada d’acord amb el model funcional es divideix en seccions, cadascuna de les quals s’encarrega de portar a terme una funció important, d’entre les que constitueixen l’activitat de l’empresa (departament financer, administratiu, comercial, de fabricació…). Podeu observar la departamentació per funcions en la figura.

El model més habitual

La departamentació per funcions és la més habitual: el 50% o el 60% de les empreses utilitzen aquest model organitzatiu. Una d’aquestes seccionspot ser la de Prevenció de riscos, seguritat i qualitat

Figura Departamentació per funcions

Avantages de la departamentació en funcions són:

  • A nivell intradepartamental hi ha bona comunicació.
  • Optimització de recursos materials.
  • Persones especialitzades (especialització).
  • Transferència de coneixements.
  • Control i direcció de la cúpula.
  • El pla de carrera és més fàcil d’aconseguir.
  • Facilitat d’avaluació

Mentre que els inconvenients de la departamentació en funcions són:

  • Manca de comunicació interdepartamental.
  • Falta de visió global.
  • Falta d’adaptació a l’entorn.
  • Excés d’especialització: les seccions no són capaces de portar a terme una operació completa.

Departamentació divisional

En la departamentació divisional s’agrupen les persones en divisions d’acord amb el resultat organitzacional; es poden organitzar les empreses enfocant-les al producte, per zones geogràfiques, per clients o per processos de fabricació.

Aquesta divisió es fa per adaptar-se a les necessitats de les organitzacions i donar una resposta ràpida. L’inconvenient d’aquest tipus d’organització és una jerarquia repetida amb el consegüent cost. El treball està molt especialitzat, però es perd la visió global. La departamentació divisional es pot organitzar de quatre maneres: per productes o serveis, per clients, geogràficament i per processos de fabricació. Vegem-los detingudament:

1. Estructura divisional per productes o serveis: En el cas de l’estructura divisional per productes o serveis, l’organització s’enfoca envers els productes o serveis que ofereix. Agafa com a criteri principal la dedicació als productes que ofereix. Aquest tipus d’estructura s’aplica en empreses comercials, i en indústries que fabriquen diverses línies de productes. La prevenció de riscos sol estar integrada en cada secció.

L’estructura divisional per productes o serveis té sentit quan l’empresa és gran i fabrica o comercialitza molts productes (assegurances, bancs). Podeu observar aquest tipus d’estructura en la figura.

Figura Exemple d’estructura divisional per productes o serveis

En l’estructura divisional per productes o serveis, els empleats de l’organització es divideixen en grups i cada grup s’encarrega de la producció o comercialització d’un producte específic; a més, cada grup té un especialista per a cada funció i un directiu que és el responsable de supervisar el procés per a l’obtenció del producte o servei. Per evitar la falta de visió sobre el conjunt de l’organització, es pot fer que els seus membres puguin realitzar treballs en diferents departaments.

L’estructura divisional per productes o serveis té els següents avantatges:

  • Es coneix molt bé el producte o servei.
  • Es serveix millor al client.
  • Es millora el producte (s’innova).
  • Autogestió de les unitats i autonomia.
  • Visió més àmplia de totes les àrees funcionals.

Alhora que implica els següents inconvenients:

  • Només es coneix el producte que es fabrica: es perd de vista el que fa la companyia.
  • Duplicitat (diversos llocs estaran repetits en les diferents àrees).
  • Més costos d’administració.
  • Falta de visió global.
  • Problema de competència entre les diferents divisions.

2. Estructura divisional per clients: En l’estructura divisional per clients, el client és l’eix central. L’organització s’adapta i se subdivideix agrupant el personal per complir les funcions necessàries per satisfer les necessitats de cada tipus de client.

L’estructura divisional per clients s’acostuma a utilitzar quan els clients que té una organització generen un volum d’operacions molt important i les empreses pretenen donar una resposta eficaç. Podeu observar aquest tipus d’estructura en la figura.

Figura Exemple d’estructura divisional per clients

L’estructura divisional per clients té els següents avantatges:

  • Millor servei al client.
  • Enfocament molt extravertit: sempre mirarà què necessita el client.
  • Decisions ràpides.

Alhora que implica els següents inconvenients:

  • Dependència únicament de certs clients.
  • Costos de recursos duplicats.
  • Falta de visió global.
  • Dificultat de coordinació amb els departaments organitzats amb altres criteris.

3. Estructura divisional geogràfica: En l’estructura divisional geogràfica, moltes empreses operen en un àmbit geogràfic molt ampli. Tenen molt dispersos els centres de producció o, fins i tot, els punts de venda o comercialització. S’organitzen per zones geogràfiques o sucursals en les quals ofereixen tota la gamma de productes que fabriquen o comercialitzen, o bé els ofereixen allà on presten els seus serveis.

No obstant això, aquesta manera d’organitzar-se permet adaptar els productes a les zones en les quals es comercialitzen; ja que, segons el lloc, els clients són diferents. Un cas típic és el de la premsa d’àmbit nacional, que té diferents edicions (per exemple, el diari El País en la seva edició a Catalunya). Podeu observar aquest tipus d’organització en la figura.

Figura Exemple d’estructura divisional geogràfica

Els serveis de prevenció mancomuntats donar servei a empreses que tenen aquesta estructura.

L’estructura divisional geogràfica té els següents avantatges:

  • Reducció de costos de desplaçament.
  • Millor atenció a la zona geogràfica concreta.
  • Més repercussió a la zona.
  • Camuflatge de la identitat de l’empresa quan interessa.

Alhora que implica els següents inconvenients:

  • Estructura duplicada.
  • Control central molt complicat.

4. Estructura divisional per processos: En la indústria, l’agrupament d’equips en diferents departaments reportarà eficiència i estalvi de temps. L’agrupació per processos situa les persones per unitats, que s’encarreguen de l’execució dels seus diferents processos productius.

Exemple d'estructura divisional per processos

En una fàbrica de cotxes, hi ha sectors que fan diferents activitats (xapa, pintura…). Una vegada units tots aquests processos, donaran un producte final. Aquests processos han de tenir una missió i uns objectius clarament connectats amb la missió i estratègia corporatives. Són processos seqüencials.

Els processos de fabricació impliquen diferents especialitzacions per a la fabricació del producte, per la qual cosa es divideix el treball per les fases de l’elaboració del producte, i cada persona realitza una o diferents fases del procés. La prevenció de riscos hauria d’integrar-se en cada procés. Podeu observar aquest tipus d’empresa en la figura.

Figura Exemple d’estructura divisional per processos

L’estructura divisional per processos té els següents avantatges:

  • Optimització de recursos i especialització.
  • Cadena de valor (cada producte té un client i un proveïdor a qui demanar responsabilitats).
  • Costos operacionals baixos.

Però, alhora, implica els següents inconvenients:

  • No es veu el conjunt del procés, ja que cada unitat només fa una part del producte (fragmentació).
  • Aïllament de determinats aspectes.
  • Paralització de l’empresa quan falta un procés.
  • Falta de motivació per comprovar el resultat del producte.

Departamentació Matricial (mixta)

La departamentació matricial (mixta) agrupa, en una mateixa estructura, una departamentació funcional i una de divisional. Seria el cas de grans multinacionals. En aquesta deparmentació, els empleats dintre de la matriu obeeixen dues jerarquies diferents: d’una banda, el cap de funció -que és a qui s’informa sobre els assumptes relacionats amb aspectes funcionalsi, d’altra banda, el cap del projecte -que és el responsable dels projectes individuals. Tothom qui treballa en un equip de projectes és responsable de portar la coordinació i comunicació entre les funcions i projectes (vegeu la figura).

La prevenció de riscos podria estar integrada en cada projecte o ser assumida per la direcció general.

Figura Exemple de departamentació matricial

La departamentació matricial (mixta) consisteix en l’agrupació dels recursos humans i materials que són assignats temporalment als diferents projectes que es realitzen. Així es creen equips amb integrants de diverses àrees de l’organització amb l’objectiu de realitzar un projecte determinat. Aquest equip es dissol amb la conclusió del projecte.

La departamentació matricial té els següents avantatges:

  • Permet coordinar.
  • Permet més dedicació.
  • Especialització funcional.
  • Té els avantatges dels dos tipus d’organització.

Però, alhora, comporta els següents inconvenients:

  • Trenca un principi de l’organització, que és la unitat de comandament.
  • Pot generar conflictes i confusió.
  • Té una resposta lenta als canvis.
  • Crea conflictes entre els caps, tant per poder com per recursos.

Departamentació per equips

La departamentació per equips intenta implementar el treball en equip, de manera que el que fa és crear equips que creïn projectes. Aquest tipus d’estructura sorgeix quan hi ha necessitat de flexibilitat i rapidesa per portar a terme projectes. Són organitzacions horitzontals i solen tenir molta autonomia (vegeu la figura).

Figura Exemple departamentació per equips

En la departamentació per equips, cada equip desenvolupa un projecte concret, i pot ser permanent o no permanent. És permanent quan l’empresa dóna continuïtat als projectes, i és no permanent quan s’acaben els projectes i l’empresa dissol l’equip. Llavors, l’empresa organitzarà altres equips per a altres projectes, però no ha de ser necessàriament les mateixes persones (empreses d’informàtica, consultores…).

La departamentació per equips té els següents avantatges:

  • Rapidesa, flexibilitat.
  • Creativitat, autonomia, motivació.
  • Els costos no són excessius.
  • Evita els problemes de la jerarquia.

Alhora, la departamentació per equips comporta els següents inconvenients:

  • Desavinences internes.
  • Costa organitzar un equip.
  • Mentalització de les persones (compartir coneixements).
  • Problema de coordinació d’equips.
  • Difícil control individual.

Departamentació per xarxes

Aquesta nova forma d’organització ha sorgit arran de l’aparició de les noves tecnologies. La idea central és que hi ha nodes, en els quals les jerarquies són més aviat escasses, quan no inexistents. El propòsit bàsic de l’organització en xarxa no és la gestió de funcions, sinó la resolució de problemes específics. La nova complexitat de l’entorn obliga les organitzacions a dissenyar noves formes d’organització més senzilles i flexibles. No obstant això, sovint, aquesta simplicitat és bastant complicada d’assolir. L’essència d’aquesta nova forma d’organització rau en la gestió del canvi (vegeu la figura).

L’organització separa les principals funcions en companyies diferents connectades gràcies a una petita organització central, en la qual cada companyia subministra les seves activitats mitjançant contracte. Les companyies no han de tenir el mateix nom, ni ser la mateixa empresa (Nike). Solen adoptar aquesta organització les companyies denominades supranacionals, les quals situaran les empreses on tot sigui més barat o donin millor servei. Això és una de les conseqüències de la globalització.

Figura Exemple de departamentació per xarxes

La departamentació per xarxes té els següents avantatges:

  • Reducció de costos.
  • No s’han de tenir estructures.
  • Flexibilitat.
  • Competitivitat global.
  • La seu central ha de coordinar molt bé.

Alhora, implica els següents inconvenients:

  • Es basa en resultats.
  • Falta de control local.
  • Els acords de confidencialitat han de ser molt estrictes.
  • Incertesa sobre les companyies contractades.
  • Dificultat de direcció.
  • Problema de lleialtat dels treballadors, no hi ha una identificació.

Responsabilitat social i ètica empresarial

L’ètica és un codi de comportament segons les normes morals de la societat. Hi ha tantes ètiques com persones. El codi moral d’un país serà diferent al d’un altre. L’ètica està subjugada a la societat en la qual es desenvolupa i si, a això, li afegim l’ètica subjugada al món empresarial, encara ho compliquem més. L’ètica empresarial seria la conducta moral de les empreses, i aquesta dependrà dels directius.

Els fets morals són ambigus, depenen del punt de vista. De vegades, l’empresa només compleix amb la responsabilitat social per obligació, és a dir, perquè hi ha una llei que l’obliga. La legislació va per darrere dels esdeveniments (per exemple, la Llei seguretat i higiene en el treball), i fins que no hi ha una llei, l’ètica empresarial no es fa notar.

D’altra banda, les empreses han de tenir en compte la seva responsabilitat social, que és la responsabilitat que afecta tots els elements del seu entorn, tant generals com específics. Aquests elements són els següents:

  • Els treballadors, que han de tenir unes condicions dignes, una compensació equitativa, i als quals s’han de respectar els drets laborals.
  • Els clients, que tenen dret al fet que el producte compleixi les característiques de qualitat i tingui les garanties necessàries de seguretat; també tenen dret a disposar de la informació necessària sobre l’ús del producte.
  • Els proveïdors, per no aprofitar-se de certes situacions de competència deslleials.
  • La comunitat (la societat), en els temes de no-contaminació, no perjudicar la societat i de compromís amb les persones de l’entorn.
Anar a la pàgina anterior:
Annexos
Anar a la pàgina següent:
Activitats