Activitats

Evolució en el transcurs del temps del disseny organitzacional

L’objectiu de l’activitat és conèixer quina ha estat l’evolució del disseny organitzacional en el transcurs del temps.

En l’Administració d’empresa podem destacar diferents formes històriques d’organitzar el treball, els principals exponents del corrent de l’organització científica del treball i de les relacions humanes són Frederick Taylor i Elton Mayo, respectivament.

Llegiu la següent llista d’elements:

  • Augment de la productivitat amb una organització industrial adequada, centrada en les condicions materials i tècniques de la producció.
  • Millora de la productivitat a través de l’atenció al factor humà.
  • Mecanicisme: treballador com a component d’una màquina que és l’empresa.
  • Operari com un engranatge d’una màquina condicionat també per pautes socials (influència d’idees mecanicistes).
  • Salari i poder com a elements motivadors.
  • Recompenses i sancions socials (principalment el reconeixement).
  • Mètodes científics i precisos: atenció a les condicions materials i tècniques de producció (horaris, temps).
  • A més d’incloure els requisits objectius de la producció s’han de satisfer els requisits subjectius dels empleats respecte a la satisfacció social en el seu lloc de treball.
  • L’obrer no té cap iniciativa sobre la seva feina: es produeix una divisió estricta entre la concepció i execució del treball. L’obrer no té cap poder per decidir sobre com fer la seva feina.
  • Importància de la participació dels treballadors, per assolir l’autorealització, que influirà en el seu rendiment.
  1. De la llista d’elements anterior, ordeneu en cada columna els que fan referència als postulats de Taylor i els que fan referència a Mayo.
  2. Quines considereu que són les conseqüències més immediates per a la seguretat i salut del treballador segons els postulats de cada corrent?

1.

2. Antecedents: per valorar quina és la incidència dels models d’organització del treball proposats per Taylor i Mayo sobre la seguretat i salut dels treballadors cal intentar determinar quins són els factors desencadenants de l’accidentalitat laboral a l’empresa. La bibliografia aporta un ampli conjunt d’hipòtesis sobre les causes dels accidents, que poden ser agrupades en tres escoles de pensament:

  • La persona com a causa: quasi tots els accidents poden ser atribuïts a un acte insegur dels treballadors. Les actituds i comportaments dels empleats són l’antecedent més important dels actes insegurs, accidents, lesions i altres conseqüències, per la qual cosa els mateixos treballadors desenvolupen un paper fonamental en la reducció d’accidents. (Bigos)
  • El sistema com a causa: l’arrel dels accidents és quasi exclusivament del sistema, en els seus aspectes tant tècnics com organitzatius. Deming, Norman i Segwick consideren que la causa principal dels actes insegurs i accidents no és l’actitud del treballador, sinó el disseny del sistema; els accidents atribuïts a errors dels operadors molt freqüentment tenen la seva arrel en el disseny del sistema i en el procés de direcció.
  • La persona-sistema com a causa: Perrow, Dejoy i Hofman Stetzer consideren els components tècnics i socials com elements que interactuen amb els pensaments, processos i actituds dels humans per influir en els resultats, és a dir, els factors del sistema influeixen en els resultats de seguretat a través de les persones. Aquest argument considera els sistemes socials i tècnics de forma conjunta, i reconeix el paper de les predisposicions socials i dels factors del sistema com condicionadors de les predisposicions personals. Es destaca el paper del clima organitzacional i dels atributs tècnics del sistema com a factors determinants del comportament humà.

Les diferents teories sobre la causalitat de l’accidentalitat s’han anant succeint al llarg del temps: inicialment se centren els esforços de seguretat en els aspectes tècnics, considerant-los els principals causants de la sinistralitat; posteriorment es reconeix que una part important dels accidents són causats per actes insegurs dels mateixos treballadors.

Molts incidents són causats no per errors d’un únic operari, sinó que sorgeixen com una conseqüència d’una cadena de factors que interactuen a diferents nivells del sistema: els actes insegurs o errors humans són freqüentment el producte d’altres fallades en el sistema: la combinació de factors organitzacionals i de condicions del lloc de treball predisposen el treballador a actuar sense seguretat. L’error humà seria més una conseqüència que una causa.

Per això cada cop es valoren més els factors socials organitzacionals i de gestió en la generació d’accidents i incidents, en detriment dels factors tècnics i fins i tot individuals. Això ha fet sorgir noves teories que centren la seva atenció en les actituds cap a la seguretat i la cultura de seguretat dins de l’empresa, en tant que es creu que una òptima gestió de riscos ha d’incidir sobre els aspectes materials i ambientals, i sobre el sistema social de l’empresa.

Des de la perspectiva de Taylor, que incideix només en els aspectes tècnics en el disseny del sistema, no podria donar-se resposta a moltes de les causes dels accidents: el disseny d’uns processos de fabricació segurs i l’existència d’un cos normatiu que estableixi el compliment formal d’un conjunt de deures i obligacions no serà suficient per fer disminuir la sinistralitat.

Aquests mecanismes seran inoperants davant l’existència d’errors i violacions de procediments de treball que de ben segur es produiran si, a la gestió merament formal de la seguretat, no s’hi afegeixen elements propis de la psicologia organitzacional, que tenen en compte l’individu i el seu comportament dins del grup social, segons la visió de Mayo.

En aquest sentit, actualment s’ha desplaçat l’interès cap als factors organitzacionals i en concret cap a la cultura de seguretat, entesa com “el conjunt d’idees i creences compartides per tots els membres de l’organització sobre riscos, accidents de treball i malalties professionals” (Confederation of British Industry, 1990), en què les organitzacions amb una cultura de seguretat positiva “es caracteritzen per comunicacions fundades en la confiança mútua, per percepcions compartides sobre la importància de la seguretat i per la confiança en les mesures preventives” (Health and Safety commision, 1993).

Conclusió: la importància que tenen les actituds dels treballadors cap a la seguretat i la cultura de seguretat fan que calgui incidir, a més de en els aspectes materials, també en el sistema social de l’empresa, tal com propugna Elton Mayo i les teories de l’Escola de relacions humanes.

Cultura empresarial

L’objectiu de l’activitat és identificar els principals trets que caracteritzen la cultura d’una empresa.

En una determinada empresa s’han identificat una sèrie d’elements relatius a la cultura d’aquesta organització. Analitzeu aquests elements i intenteu preveure com afectaran el funcionament de l’organització. I determineu, segons la vostra opinió, si ens trobem davant una cultura tradicional o una cultura moderna i competitiva.

Els trets més significatius de la cultura d’aquesta organització són els següents:

  • “Això només és una feina, no t’impliquis”: no cal que t’impliquis més enllà del mínim indispensable. Si ho fas no obtindràs cap reconeixement; si no ho fas, no obtindràs tampoc cap sanció.
  • “No censuris l’actuació del teu company, i així ell tampoc ho farà amb la teva”: o prolongació del principi “Si no vols que et molestin, no ho facis”, així tots dos podrem fer el mínim possible i passar desapercebuts.
  • “No supervisis la feina dels teus subordinats, i no t’hi posis si no és absolutament indispensable; no servirà de res i algun dia ell pot ser el teu cap”: tots som companys; avui jo faig una tasca directiva, però demà poden canviar les tornes, i pots ser tu qui estiguis en el meu lloc, per tant, és millor ser prudent, tot i que pugui implicar també ser condescendent amb els incomplidors.
  • “No t’esforcis en fer coses innovadores; cobraràs el mateix a final de mes”: no es reconeixen ni es gratifiquen de cap manera les pràctiques d’excel·lència, ni les innovacions que poden comportar una millora del servei públic que s’està donant.
  • “No acceptis responsabilitats, no et compliquis la vida”: no està proporcionat el nivell de reconeixement (sovint inexistent) i el de gratificació econòmica per a l’assumpció de responsabilitats directives, amb relació a la responsabilitat i l’esforç que suposen; per tant, no compensa assumir-les.

Com es pot veure, es tracta d’una cultura molt més pròxima a una cultura tradicional, amb uns trets molt marcats que giren entorn a:

  • Falta d’orientació al client extern: no es perceben els alumnes ni les seves famílies (ni tampoc les empreses, de les quals els alumnes en seran futurs treballadors) ni la societat en general com a “clients”. En general falten indicadors que donin el nivell de qualitat del servei públic que s’ofereix i que puguin servir per valorar la tasca realitzada.
  • Falta d’orientació cap al client intern: no es té en compte que en tota organització té un paper central l’aspecte humà i cultural de l’organització, i que les persones que la componen –de forma més important en aquest àmbit– són el seu principal actiu, sense les quals, és impossible oferir un servei d’ensenyament públic de qualitat.
  • Cultura típicament “funcionarial”, on la inexistència d’una sèrie d’elements motivadors per al treballador fan que aquest no tingui cap mena d’incentiu de cap tipus per tal d’implicar-se en la feina (falta de sistemes d’avaluació del potencial i desenvolupament de carreres professionals; falta de sistemes d’avaluació de l’acompliment; falta de sistemes de remuneració i compensació; deficiència dels sistemes de comunicació interna).

Apreciació indeguda del principi d'equilibri

L’objectiu d’aquesta activitat és que valoreu el fet que, malgrat utilitzar els mateixos recursos productius, els resultats finals són molt variables, depenent dels criteris organitzatius aplicats. També pretenem que distingiu les organitzacions verticals (jerarquitzades) de les organitzacions amb tendència horitzontal.

Llegiu el text anònim “El remer incompetent”, que circula des de fa anys per les empreses i ridiculitza l’aplicació inadequada del principi d’equilibri.

Després, feu un breu comentari de la conclusió que n’extraieu.

El remer incompetent (anònim)

Expliquen les cròniques que l’any 95 es va celebrar una competició de rem entre dos equips, un compost per treballadors d’una empresa espanyola i l’altre pels seus col·legues d’una entitat similar japonesa. Es va donar la sortida i els remers japonesos van començar a destacar des del primer moment. Van arribar a la meta i l’equip espanyol ho va fer amb una hora de retard.
De tornada a casa, la Direcció es va reunir per analitzar les causes de la desatrossa actuació i van arribar a la següent conclusió: “S’ha pogut detectar que en l’equip japonès hi havia un cap d’equip i deu remers, mentre que en l’equip espanyol hi havia un remer i deu caps d’equip, per la qual cosa l’any que ve s’han de prendre les mesures adequades”.
L’any 96 es va donar de nou la sortida i novament l’equip japonès comença a destacar des de la primera remada. L’equip espanyol va arribar aquesta vegada amb dues hores de retard sobre el nipó. La Direcció es va tornar a reunir després de la sonada allisada de gerència per estudiar les causes i van veure que aquest any l’equip japonès es va compondre novament de deu remers i un cap d’equip, mentre que l’espanyol, després de les eficaces mesures adoptades l’any anterior, es va compondre d’un cap de servei, dos assessors de gerència, set caps de secció i un remer. Per tant, després d’una minuciosa anàlisi s’arriba a la següent conclusió: El remer és un incompetent.
L’any 97, com no podia ser d’altra manera, l’equip japonès s’escapà tan bon punt es va donar la sortida. La barca espanyola, que aquest any s’havia encarregat al Departament de Noves Tecnologies, va arribar amb quatre hores de retard.
Després de la regata i a fi d’avaluar els resultats, es va celebrar una reunió d’alt nivell a la quarta planta de l’edifici amb assistència del conseller delegat i tot l’equip de gerència, i es va arribar a la següent conclusió: aquest any l’equip nipó opta una vegada més per una tripulació tradicional formada per un cap d’equip i deu remers.
L’espanyol, després d’una auditoria externa i l’assessorament especial del Departament de Planificació, opta per una formació molt més avantguardista i es va compondre d’un cap de divisió, tres caps de secció amb plus de productivitat, dos auditors d’Arthur Andersen, quatre vigilants jurats que no treien l’ull de sobre de l’únic remer, al qual havien amonestat i castigat llevant-li tots els plusos i incentius pel fracàs de l’any anterior.
Després de diverses hores de reunió, es va acordar que per a la regata del 98, el remer serà externalitzat, atès que a partir de la vint-i-cinquena milla marina s’ha observat certa deixadesa en el remer de la plantilla, que frega el ‘passotisme’ a la línia de meta”.

En certa manera, és una cosa que passa a moltes empreses, en què l’aparell directiu ha crescut desproporcionadament i s’ha augmentat la burocràcia, alhora que la part de la plantilla responsable directa de la producció ha anat minvant. Això, lògicament, afecta la productivitat, ja que s’empren més recursos (temps i mà d’obra) en dur a terme la mateixa feina.

És per això que, a mesura que la nostra petita empresa vagi creixent i, inevitablement, ens veiem amb la necessitat d’establir una jerarquia i un sistema de comandament, hem de tenir molta cura de no acabar en una barca plena de directius en els quals solament un empleat sigui el responsable de portar-nos a la meta.

Anar a la pàgina anterior:
L'organització de l'empresa
Anar a la pàgina següent:
Exercicis d'autoavaluació