Sistemes de gestió normalitzats de la prevenció

Quan una persona emprenedora decideix fer-se autònom o autònoma i muntar una petita empresa, per produir uns béns o serveis i satisfer unes necessitats d’uns potencials consumidors, la gestió d’aquesta empresa amb un volum petit de negoci pot resultar assumible per una sola persona.

La mateixa persona autònoma és qui s’encarrega de les compres, de la producció, de l’atenció al client, de la comptabilitat, dels recursos humans (que sovint es limita a la persona mateixa amb l’ajut de la parella i/o d’un familiar directe), de les vendes, del màrqueting, de la possible atenció postvenda… La mateixa persona emprenedora ha creat un sistema d’èxit que li permet gestionar personalment totes les funcions que es produeixen a la seva organització (vegeu la figura).

Figura Organigrama bàsic

En un primer moment, les instruccions directes que donava de forma oral als seus treballadors o col·laboradors eren suficients per mantenir la gestió de forma eficaç. De seguida que augmenti la seva cartera de clients i/o creixi el volum del seu negoci, aquest empresari o empresària individual, haurà de confiar en professionals externs (gestories i assessories) per tal que assumeixin part de la gestió que fins ara duia personalment (comptabilitat, nòmines, prevenció de riscos…).

Importància de la normalització

Un dels majors problemes de totes les empreses és aconseguir realitzar les activitats de manera idèntica tantes vegades com calgui. Aconseguir-ho és molt important per mantenir la conformitat en els productes i serveis lliurats als clients, a més de controlar els costos de forma més eficaç i per tant optimitzar el negoci. Aquest és el motiu de la normalització.

Si aquesta persona emprenedora, que ha portat a la pràctica amb èxit la seva idea de negoci, vol expandir la seva empresa obrint noves sucursals o generant una franquícia, ha d’estandarditzar els processos de la seva organització per tal de poder replicar l’èxit del negoci inicial. És a dir, aquestes regles no escrites que fins ara feien funcionar l’empresa, hauran d’escriure’s o normalitzar-se per tal que puguin ser assumides per possibles nous treballadors dels nous possibles departaments de l’empresa i així poder continuar oferint un servei de qualitat.

L’estandardització permet aconseguir que els processos de producció o prestació de serveis en diferents centres o unitats de producció es realitzin de la mateixa manera sota els mateixos paràmetres de control.

Estandarditzar és, doncs, establir un nivell d’operació basat en un estàndard o norma fixa per poder complir les especificacions del producte o servei, els requisits legals i els requisits exigits pels clients. Les diferents normes de gestió ofereixen el marc i l’estructura per a l’organització d’aquests estàndards.

Històricament, comprovem que en aparèixer la producció industrial de béns i serveis es produeixen situacions en les quals diverses empreses ofereixen un mateix producte o servei als consumidors. Quan diversos compradors tenen interès en l’adquisició d’un producte o servei sorgirà la llei de l’oferta i la demanda en el mercat d’aquell producte o servei. La competència en l’oferta, és a dir, l’interès dels productors de béns o serveis per tenir el seu producte ben posicionat i que per tant aquests béns puguin ser adquirits pel major nombre possible de consumidors, farà que ben aviat comencin a organitzar-se sistemes per optimitzar la producció.

Les corbes d'oferta i demanda i el preu d'equilibri

L’oferta i la demanda designen respectivament la quantitat de béns o serveis que els actors d’un mercat estan disposats a vendre o a comprar o totes dues coses alhora a un preu donat.
Quan els preus augmenten, baixa la demanda i puja l’oferta. Quan els preus baixen, puja la demanda i baixa l’oferta. Hem d’imaginar, doncs, dues corbes que en un moment determinat (amb un preu concret) es creuaran: la corba de la demanda es creuarà amb la corba de l’oferta. Aquest punt ens indica el preu d’equilibri.

D’una banda, apareixerà l’interès per millorar els productes i béns que entren al mercat, o sigui per donar qualitat a la producció. Paral·lelament apareixeran sistemes que definiran el concepte de qualitat d’un producte per assegurar-se que s’apliquin mesures per obtenir-la i poder aconseguir i mantenir el màxim nombre possible de clients. De l’altra, es buscaran fórmules per tal de millorar i optimitzar la gestió de l’empresa, és a dir, per tal d’obtenir el major rendiment emprant la mínima quantitat de recursos i/o reduint els costos que puguin qualificar-se d’innecessaris.

Actualment, els sistemes de gestió estan basats en normes internacionals, d’aquí el nom de normalitzats, que permeten controlar diferents facetes de la producció d’una empresa, com la qualitat del seu producte o servei, els impactes ambientals que pugui ocasionar, la seguretat i salut dels treballadors, la responsabilitat social, la innovació…

Els darrers temps, la gestió de l’empresa i la qualitat del producte es troben integrades ja que aquests dos elements han esdevingut inseparables (vegeu la figura).

Figura Sistema de gestió

Des del punt de vista de la qualitat, la normalització és una acció que posa d’acord fabricants, consumidors, administració i altres entitats per tal d’unificar criteris. Aquesta normalització ajuda al desenvolupament industrial d’un país, a fomentar les relacions i intercanvis tecnològics amb altres empreses i amb altres països.

Avui en dia, parlar de sistemes de gestió en general és fixar uns objectius i una política per tal d’assolir-los. Parlar d’un sistema de gestió de PRL, vol dir, a més, referir-se a sistemes de gestió de la qualitat, ja que només es pot entendre la política de prevenció de riscos dins un sistema global que gestioni la qualitat.

Exemples d'estàndards que ens acompanyen diàriament

El primer vídeo, Every day is a “standards” journey! (INNORCA), ens mostra un passeig quotidià pels estàndards que ens acompanyen diàriament (en anglès amb subtítols).


El segon vídeo introductori també tracta sobre la importància de les normes ISO a les nostres vides:

El sistema de gestió i la política preventiva de l'empresa

Trobareu informació sobre diversos sistemes de gestió, a banda de l’explicat aquí, a la secció “d’Annexos” d’aquest apartat.

Un sistema de gestió és una eina que permet optimitzar recursos, reduir costos i millorar la productivitat d’una empresa o organització. Es tracta d’un instrument que facilita dades que han de permetre prendre decisions per corregir errors i prevenir l’aparició de despeses innecessàries. Per tant, ha de ser una eina de qualitat.

Vegem com el concepte de qualitat ha anat evolucionant al llarg del temps:

  • Fins al 1940 la qualitat d’un producte es referia a la manca de defectes; en aquell moment, es tractava de garantir que el producte final que arribava al consumidor no tingués errors o fallades tècniques.
  • En el període 1945-1970 es posa l’accent en el control dels processos de producció/fabricació; es tractava de com definir els processos que garantien la qualitat dels productes i/o serveis.
  • Aproximadament entre el 1970 i el 2000 apareixen les normes d’estàndards internacionals (normes ISO-9000) que pretenen l’assegurament de la qualitat fixant objectius, assignant recursos i definint responsabilitats. S’incorpora la prevenció de riscos laborals dins el sistema com un element més a considerar i apareixen auditories i certificacions externes que tenen com a finalitat garantir que allò que es diu es faci realment. Una novetat molt important d’aquesta època és el canvi de focus: es passa de centrar-se en el producte a l’enfocament en el client.
  • Des de l’any 2000 aproximadament, s’implanta a Europa el model d’excel·lència de l’EFQM (de l’anglès, European Foundation for Quality Management) o model de la qualitat total o millora contínua. Aquest nou model pretén ajudar les entitats a autoavaluar i autocontrolar la qualitat dels productes i/o serveis; també és el moment en què les empreses manifesten públicament el compromís de revisió constant dels seus processos de producció i/o servei.

Beneficis dels sistemes de gestió

Client i proveïdor

Un client és la persona, tant física com jurídica, que rep el servei. Un proveïdor és la persona, tant física com jurídica, que presta un servei.

En general, els sistemes de gestió augmenten la productivitat i l’eficiència i redueixen costos; a curt termini, podem enumerar-ne els següents beneficis:

  • Ajuden a avaluar el context general de l’organització per tal de definir clarament quins són els seus objectius i poder identificar així noves oportunitats de negoci.
  • Posen els clients en primer terme; és la preocupació principal de les empreses, ja que interessa millorar la satisfacció general dels clients per fidelitzar els ja existents i trobar-ne de nous.
  • Es treballa de forma més eficient, ja que tots els processos de l’empresa s’alineen en una direcció i es garanteix que tots els membres de l’organització coneguin i entenguin aquests processos.
  • Es cerca el compliment dels requisits legals i reglamentaris necessaris.
  • Incrementen l’expansió cap a nous mercats, ja que en alguns sectors, tant proveïdors com clients prefereixen treballar amb altres empreses certificades que també incorporin sistemes de gestió estandarditzats; de vegades, la mateixa normativa ISO exigeix que els proveïdors d’una empresa també segueixin els estàndards de qualitat.
  • Identifiquen i aborden els riscos associats a l’organització.

La qualitat no es pot entendre únicament com una cosa que es fa, sinó com una cosa que es percep. Per aquest motiu la visió de la persona que rep el producte o servei d’una empresa o institució, anomenat client és fonamental per determinar si el servei és de qualitat. Per això, en totes les teories de gestió empresarial s’insisteix en la importància de la gestió de la satisfacció dels clients.

Atès que tots som alguna vegada clients i alguna altra proveïdors, un principi de la qualitat a tenir en compte podria ser: actuar quan siguem proveïdors, de la manera que voldríem ser tractats quan fem de clients.

Exemple de la percepció de la qualitat dels serveis que ofereix un hospital

Un hospital ofereix bàsicament un servei d’assistència sanitària distribuït en diverses seccions. A més, ofereix uns serveis complementaris, com ara: consultes externes, urgències, hospitalització, proves diagnòstiques…


La percepció de la qualitat dels serveis que ofereix depèn bàsicament de la qualitat del servei sanitari assistencial. Tot i així, també depèn de la qualitat d’altres atencions que reben els pacients i familiars, com ara:

  • Atenció personal dels treballadors sanitaris i en general del personal del centre.
  • Informació al pacient i a les seves famílies.
  • Neteja i higiene de les instal·lacions.
  • Facilitat i rapidesa en la realització de tràmits i gestions.
  • Prestigi social.
  • I altres com podria ser la facilitat d’aparcament al centre o al voltant.

La política preventiva de l'empresa

La normativa de prevenció de riscos laborals (PRL) preveu un seguit de directrius concretes per tal que les empreses conformin un sistema preventiu eficaç, documentat i integrat dins els seus processos productius i dins l’activitat empresarial que garanteixi la integritat física i moral de les persones treballadores, tot dotant les empreses i organitzacions d’un marge de llibertat per al disseny i l’estructuració del seu sistema.

Per tal d’evitar els riscos, les empreses tenen l’obligació d’implantar una acció preventiva que ha de prevenir els danys per a la salut de les persones treballadores abans que es produeixin.

Per tal que l’acció preventiva dins una empresa sigui una cosa viva i real, i no només un simple tràmit documental, cal que la prevenció estigui integrada en el conjunt d’actuacions de l’empresa i en tots els nivells organitzatius (art. 16, LPRL).

SGPRL o SGSST

En alguns estudis tècnics, llibres de prevenció i documentació sobre PRL, a l’SGPRL també se’l denomina Sistema de Gestió de Seguretat i Salut en el Treball (SGSST).

Aquest conjunt d’elements mútuament relacionats que actuen entre si s’anomena Sistema de Gestió de la Prevenció de Riscos Laborals (SGPRL, en endavant). Es tracta de la part del sistema general de gestió de l’organització que defineix la política de prevenció i que inclou l’estructura organitzativa, les responsabilitats, les pràctiques, els procediments, els processos i recursos per dur a terme aquesta política.

L’objectiu de l’SGPRL és, doncs, disposar d’un diagnòstic de la prevenció de riscos laborals en una empresa determinada per tal que els responsables d’aquesta organització puguin adoptar les mesures de protecció necessàries. El primer punt clau a desenvolupar abans de qualsevol planificació preventiva és la definició de la política en PRL de l’empresa que està integrada per:

  • La definició de principis.
  • L’assumpció de compromisos i objectius.
  • La implantació de millora contínua.
  • La integració de la prevenció en les funcions i responsabilitats de càrrecs i empleats.
  • Les manifestacions visibles de l’interès de la direcció en aquesta política.

La política preventiva és una estratègia que es concreta en el document mitjançant el qual l’organització expressa formalment les directrius i objectius generals relatius a la prevenció de riscos laborals, determinant les funcions i responsabilitats en aquest camp.

Aquesta política ha de ser aprovada per la direcció, ja que és la manera de demostrar el seu compromís amb els temes preventius i, a més, és la manera que la política preventiva tingui la ratificació adequada davant les persones treballadores. Però, d’altra banda, en elaborar la política s’ha de comptar amb la participació d’aquestes últimes o la dels seus representants ja que al capdavall elles en són les destinatàries i, sense la seva col·laboració, aportacions i suport, no pot arribar a bon terme.

La política preventiva s’inicia a través d’una declaració formal de principis i compromisos sobre els quals assentar el que l’empresa pretén ser i fer en matèria de prevenció de riscos laborals. Són, essencialment, els valors sobre els quals fonamentar el sistema preventiu.

A més, aquest interès hauria de demostrar-se amb fets: el tractament d’aquests temes en reunions habituals de treball, la promoció de campanyes periòdiques, establir una periodicitat de visita als llocs de treball quan l’empresari no treballa habitualment en el centre, interessar-se pels incidents que no causen accidents per evitar-ne la repetició i concreció en danys i lesions, entre d’altres, són algunes de les millors maneres de demostrar la importància que l’empresari atorga a la prevenció i als membres de l’organització.

Estructura organitzativa del personal

L’organització del personal amb relació a la PRL com a declaració hauria d’establir-se per escrit i de forma clara i senzilla i divulgar-la a tots els membres de l’organització; pot resultar interessant que la seva difusió arribi, fins i tot, a altres entitats externes a l’empresa, com poden ser clients i proveïdors, perquè tothom la conegui.

També s’han de definir, documentalment, les funcions i responsabilitats del personal en tots els nivells, les pràctiques, els procediments, els processos i els recursos necessaris per dur a terme aquesta acció preventiva.

Integració de la prevenció

L’INSST va publicar el 2006 la Guia tècnica per a la integració de la prevenció de riscos laborals en el sistema general de gestió de l’empresa, per facilitar la integració eficient i eficaç de la prevenció.

Tot i aquesta organització específica de la prevenció, s’ha de considerar l’organització general, perquè totes i cadascuna de les persones treballadores han de sentir-se part de la prevenció de riscos i alhora part imprescindible per desenvolupar l’SGPRL amb èxit seguint l’esperit de la integració de la prevenció en el sistema de gestió.

És un punt clau que cada persona de l’empresa assumeixi personalment les seves responsabilitats preventives, des de la gerència, tècnics i comandaments intermedis fins a l’última persona treballadora.

Un segon punt clau és establir una manera d’actuació, és a dir, d’estructurar i organitzar la prevenció en l’empresa, la qual cosa significa establir les funcions i responsabilitats que té cada membre sobre aquesta matèria. Correspon a la direcció de l’empresa definir:

  • El seu organigrama
  • Les relacions funcionals dels seus membres

Per altra banda, s’han de diferenciar les diferents funcions i responsabilitats en els diferents nivells jeràrquics; en concret, els corresponents a:

  • La direcció.
  • Els responsables de les diferents unitats funcionals.
  • Els comandaments intermedis.
  • Les persones treballadores.
  • Qui exerceixi el paper de treballador designat o el de coordinador de prevenció.
  • Els delegats de prevenció.
  • El Comitè de Seguretat i Salut.
  • El servei de prevenció (sigui del tipus que sigui la modalitat organitzativa de l’empresa).

Trobareu una àmplia explicació de les modalitats organitzatives de la prevenció a l’empresa, a la unitat “Prevenció integrada a l’empresa”, d’aquest mateix mòdul.

A la figura podeu veure l’organigrama genèric d’una empresa, amb una relació de possibles funcions i competències dins de cada grup de l’organització de l’empresa.

Figura Organigrama
Font: Institut Nacional de Seguretat i Salut en el Treball (INSST)

Personal funcional vs. executiu

El personal funcional és aquell encarregat de donar suport, assistir, ajudar, aconsellar o assessorar per a la consecució dels objectius d’una companyia, mentre que l’executiu és aquell que controla l’acció de les persones treballadores i lluita de forma directa per la consecució dels objectius de l’empresa.

Com es pot veure en el gràfic, l’orientació predominant és que el personal que realitza les funcions específiques de prevenció sigui més aviat un personal funcional o staff i no tant un personal de tipus executiu. No hi ha una única millor forma d’organització preventiva perquè cal tenir en compte molts factors (grandària de l’empesa, sector d’activitat, ubicació i nombre de centres de treball i requeriments normatius, entre d’altres), però sempre cal cercar que les tasques quotidianes de la prevenció puguin ser realitzades pels diferents nivells de comandament integrant la PRL en tots els llocs de treball.

Per fer-ho, l’empresa hauria de decidir sobre la modalitat preventiva més adequada i tenint en compte les opinions que en aquest sentit tingui el personal de l’empresa, ja que la seva participació, com ja s’ha dit, és fonamental en la presa de decisions que afecten la seva pròpia seguretat i salut laboral.

El sistema documental i de control

L’establiment d’una acció de prevenció de riscos integrada en l’empresa suposa la implantació d’un pla de prevenció de riscos documentat que inclogui l’estructura organitzativa, la definició de funcions, les pràctiques, els procediments, els processos i els recursos necessaris per dur a terme aquesta acció.

La documentació del sistema preventiu (manual, procediments, instruccions, registres…) ha d’estar a disposició de les autoritats competents i de les entitats acreditades responsables de realitzar les auditories reglamentàries cada cinc anys en aquelles empreses que no tinguin concertada tota l’acció preventiva amb un servei de prevenció aliè (SPA) o que estiguin exonerades per raó de mida i inexistència de riscos.

Com en qualsevol sistema de gestió, un dels principis bàsics de l’SGPRL és que sigui documentat. Mitjançant els registres documentals es poden mesurar els resultats i els paràmetres de les activitats realitzades per assolir-los. Això és fonamental en tot procés de millora contínua.

La filosofia del sistema és pot resumir en la fórmula: sistema documentat + avaluació = millora contínua.

Les petites empreses requereixen una documentació limitada dels seus procediments; en canvi, les empreses més grans, per raons d’organització i major dificultat en la comunicació, requereixen un major nombre de procediments documentals. En tot cas, el que és important és no caure en una burocratització del sistema: els procediments són només una eina de treball útil, però no suficient.

La PRL, per ser efectiva, ha de basar-se en el compromís de la direcció i en la confiança de tots els membres de l’organització, en prendre consciència i comprovar que s’està complint la normativa i al mateix temps reduir costos considerables alhora que es genera eficiència i valor en l’activitat empresarial.

Un sistema documental unitari entre els sistemes de gestió de prevenció de riscos, qualitat i medi ambient hauria de definir fonamentalment els mecanismes per a la identificació de tots els documents, amb referència a la seva data d’actualització, les diferents vies per a l’elaboració de procediments, l’aprovació i control de distribució, arxius centralitzats i descentralitzats, revisió documental…

A continuació, veurem els quatre nivells documentals que haurien de conformar els sistemes de gestió i més endavant desenvoluparem els dos primers nivells; essencials per als sistemes:

  • El manual de gestió
  • Els procediments de les actuacions preventives
  • Les instruccions de treball
  • Els registres de l’activitat

El manual de gestió

El manual de gestió ocupa en importància el primer nivell documental, tot i que no és legalment exigible. S’hi recull la política de l’empresa amb els seus principis i compromisos, l’organització per desenvolupar-la i una síntesi de les seves principals actuacions (processos), sobretot els seus objectius. El seu conjunt conforma l’SGPRL i tots els membres de l’empresa l’han de conèixer com a base de la cultura preventiva de l’organització.

És essencial que un petit manual arribi a tots els membres de l’empresa, pel seu valor pedagògic i l’inherent compromís col·lectiu que comporta. És la millor manera d’expressar el que es pretén dur a terme propiciant el coneixement i l’autocontrol del sistema preventiu.

Els procediments de les actuacions preventives

Els procediments de les actuacions preventives constitueixen el segon nivell documental. Els procediments detallen les actuacions que conformen els processos (vegeu la figura). Una gran part d’ells són exigibles per la reglamentació de PRL perquè representen un recurs clau per al control dels riscos laborals; els essencials són els següents:

  • la formació, la informació i la comunicació,
  • la comunicació de deficiències o suggeriments de millora,
  • les instruccions de treball,
  • les compres, la selecció de proveïdors,
  • la contractació de personal,
  • el manteniment preventiu d’instal·lacions i equips,
  • el tractament de les anomalies o no conformitats,
  • el seguiment i control de les accions correctores,
  • les auditories internes.
Figura Procés vs. procediment

D’altra banda, també hi haurà els procediments específics del sistema de gestió de qualitat i del sistema de gestió mediambiental d’acord amb la normalització de gestió aplicada.

Les instruccions de treball

Les instruccions de treball són procediments específics que han de seguir obligatòriament els treballadors que realitzen determinades activitats, degut a que poden generar perjudicis o danys en el cas de no realitzar-se de la manera preestablerta.

Les instruccions de treball constitueixen el tercer nivell documental. Tenen gran importància perquè van destinades al personal que ha de realitzar tasques considerades crítiques a fi de controlar que es facin de forma correcta. Cal destacar que les instruccions de treball són un mitjà molt útil per formar les persones treballadores en els llocs de treball; per això, integren els aspectes clau de qualitat, medi ambient i PRL del lloc de treball concret i del centre de treball on es troba.

Les instruccions de treball són procediments de treballs específics d’aquelles tasques que es consideren crítiques per la seva complexitat i dificultat o per les repercussions greus que qualsevol errada, per mínima que sigui, pot tenir sobre la salut de les persones i pels danys que pot provocar en les coses. Respecte a les instruccions, cal tenir en compte que:

  1. El servei de prevenció ha de tenir un paper molt destacat en l’elaboració de les instruccions de treball.
  2. El personal ha de complir escrupolosament totes les prescripcions.
  3. És convenient documentar les instruccions, encara que els treballadors tinguin formació i experiència.
  4. Per a l’elaboració de les instruccions s’han de tenir molt en compte les informacions tècniques següents:
    • La informació del fabricant
    • Les característiques dels materials
    • La composició dels productes
  5. Sempre s’ha d’integrar la mesura preventiva al costat de l’operació que comporta el risc.
  6. La redacció ha de ser senzilla i clara i per facilitar-ne la comprensió es poden utilitzar dibuixos, esquemes, diagrames…
  7. Les tasques que ha de realitzar personal expressament autoritzat han de constar-hi clarament.
  8. S’ha d’establir un temps necessari des del lliurament de la instrucció fins al moment que la persona estigui capacitada per executar les activitats.
  9. És convenient fer servir el mateix model que s’utilitza per als procediments, però cada empresa ha de configurar el model segons les seves necessitats.
  10. L’INSST proposa una relació no exhaustiva d’instruccions de treball que s’han de documentar per escrit; es tracta d’accions que comporten molts factors de risc com:
    • Operacions normals amb riscos molt greus (substàncies químiques perilloses…).
    • Condicions tèrmiques extremes (calor, fred).
    • Operacions en espais confinats.
    • Operacions amb perill d’incendi o explosió.
    • Situacions d’emergència.
    • Control de les activitats subcontractades.
    • Intervencions de personal fora de les instal·lacions.
    • Operacions de càrrega i descàrrega, i moviment de vehicles.
    • Aturades i posades en marxa d’instal·lacions.
    • Operacions de manteniment i neteja.
    • Situacions d’alteració dels procediments normals operatius.
    • Treballs en solitari.
    • Fons i dispositius de seguretat radiològica.

Els registres de l'activitat

Els registres de l’activitat suposen el quart i darrer nivell documental. Mitjançant els registre es generen les dades generals dels SGPRL (mesurar resultats i actuacions, justificar, donar conformitat…) i a més es recullen tot un seguit d’informacions clau que en el camp de la prevenció tenen un valor primordial.

Els registres són documents per evidenciar que s’ha realitzat alguna activitat, com per exemple: lliurament i rebuda d’equip de protecció individual (EPI), confirmació d’una formació rebuda en matèria de PRL…

De vegades hi ha confusions entre document i registre. Un document és tant una informació (dades significatives) com el seu mitjà de suport; per tant, un document pot ser un paper, un vídeo, un plànol, dins un programa d’ordinador o d’una altra manera. Per tant, tot registre és un document, però no tots els documents són registres. A la taula podeu veure les diferències principals entre els dos conceptes.

Taula: Diferències principals entre documents i registres
DOCUMENTS EN GENERAL REGISTRES
Explica com s’ha de dur a terme l’activitat en general Indica com s’ha dut a terme l’activitat concreta
Subjecte a canvis i revisions No es pot canviar (és una evidència)
Aprovats i publicats per la direcció i/o un responsable del sistema de gestió Generats a partir compliment de l’activitat per alguna persona treballadora
Normativament no acostuma a haver-hi un període determinat per a la seva conservació i manteniment Normativament acostuma a haver-hi un període determinat de la durada de la seva conservació i manteniment

Sovint hi ha també una certa confusió entre els conceptes de format i registre. Els formats són aquells formularis utilitzats per emmagatzemar, en aquest cas, els registres; així doncs, un format no es considera registre fins que no està emplenat. Per tant, un formulari en blanc és un format i quan està emplenat esdevé un registre. Els registres són els formats o impresos emplenats com a resultat de la realització d’una tasca del sistema.

El registre és un document que proporciona evidència objectiva de les activitats realitzades o els resultats obtinguts.

Els registres poden utilitzar-se, per exemple, per documentar una incidència i les acciones preses, per proporcionar evidència de verificacions, per accions preventives i accions correctives… Els registres, recopilats a través dels processos del sistema de gestió de qualitat de l’organització, són un procediment documentat que ha de reflectir què fa l’organització; són la manera de plasmar l’estat del bon funcionament de les seves activitats.

Cal, per tant, gestionar-los adequadament i les normes ISO exigeixen que hi hagi un procés dedicat a la gestió de registres del sistema on el responsable, normalment, és el responsable de la gestió de qualitat del sistema. I també en cada procediment documentat es troben definits els responsables d’omplir cadascun dels registres del sistema.

Els registres són fonamentals perquè un sistema de gestió resulti eficaç i eficient. La decisió de quins registres s’han de guardar o no és importantíssima, ja que d’això depèn si l’empresa posteriorment en traurà profit o, simplement, serà una pèrdua de temps productiu i recursos.

Alguns criteris per decidir quins registres és necessari conservar, poden ser els següents:

  • Quan es tracta de registres preceptius, no hi ha dificultat a l’hora de decidir si s’han de guardar.
    • Els models de gestió de la qualitat, medi ambient i de prevenció de riscos laborals identifiquen una sèrie de registres obligatoris que qualsevol empresa ha de mantenir si vol certificar. Moltes no conformitats trobades pels auditors provenen, sovint, de la manca de registres.
    • Les normatives legals poden establir alguns tipus de registres que les empreses han de guardar, per permetre que les administracions realitzin inspeccions.
  • Quan cal seguir les exigències dels clients. Per exemple, hi ha clients que demanen als seus proveïdors que els lliurin juntament amb el producte determinats registres que utilitzaran durant les seves pròpies auditories; per tant, si es vol tenir aquests clients, cal arxivar aquests registres determinats.
  • Finalment, quan el propi sistema de gestió de l’empresa a partir de criteris d’eficàcia i eficiència, no lligats a requeriments externs, determinen el manteniment de certs registres.

Manual de prevenció de riscos laborals

El manual de prevenció de riscos, com el manual de gestió de qualitat, facilita una visió general de com és l’SGPRL i expressa la política i els objectius en aquest àmbit perquè l’organització funcioni d’una manera eficaç. Pot esdevenir un document important dins el sistema de gestió de la prevenció de l’empresa.

Documenta, és a dir, ajuda a recollir i explicitar quins són els principis bàsics i els objectius de la política preventiva de l’organització així com les accions per desenvolupar-los. És també un instrument per crear una cultura preventiva i de treball ben fet dins l’empresa sempre que la direcció el divulgui convenientment entre el personal.

Els manuals de prevenció de riscos no són obligatoris segons la legislació vigent. Només van ser exigibles en els sistemes de gestió inicials un cop publicada la LPRL. Més tard, les normes ISO van reservar els manuals només per als manuals de qualitat i per a ús gairebé exclusiu de directius, tècnics i auditors.

Manual de la Universitat Politècnica de Catalunya

En el següent enllaç, podeu consultar el Manual PRL de la UPC: bit.ly/2SotJnz.

Els nous sistemes de gestió de qualitat basats en la Fundació Europea per a la Gestió de la Qualitat (EFQM) suprimeixen el requisit de mantenir actualitzat un manual; per contra, estableixen la necessitat de mecanismes de transparència i de transmissió de la informació per a tots els nivells de l’estructura empresarial mesurant de forma contínua si la comunicació entre les persones i l’organització s’incentiva, és eficaç i es realitza a través de canals adequats.

Tot i la no obligatorietat dels manuals de prevenció, atesa la seva utilitat en la promoció de pràctiques segures de treball, hi ha moltes empreses i organitzacions que en disposen. En cas de tenir-ne, hauria d’incloure com a mínim un esquema bàsic de la planificació i les activitats preventives, així com les normes generals de PRL de l’empresa, ja que afecten tot el personal. A més, podria incloure també el manual o pla d’autoprotecció de l’empresa (regulat pel Decret 30/2015); si escau.

Pla d'autoprotecció

Document amb la descripció de tota la seqüència d’operacions que s’han de fer i el conjunt de mesures (procediments, sistemes i organització) implantades en un determinat àmbit (edificis, instal·lacions, nuclis habitats, solars, activitats, centres…) exposat a una o a diverses situacions de risc, destinades a preveure, prevenir i controlar-ne el risc, donar resposta adequada a les emergències i garantir la integració d’aquestes actuacions a les del sistema públic.

Un manual de prevenció no hauria de ser només un compendi de normes de seguretat, sinó que hauria també de descriure les relacions entre els diferents elements i activitats, ser avalat pels màxims responsables de l’organització i la seva actualització hauria d’estar prevista. El manual, més que un document de caire tècnic destinat als quadres directius, s’ha de considerar un document de caire pedagògic destinat al conjunt dels treballadors i treballadores i hauria d’estar, per tant, redactat de forma clara i entenedora; també és convenient animar a la participació de les persones treballadores en la seva confecció.

Atès que aquest document hauria de lliurar-se individualment al personal, cal que reculli una síntesi de tot allò que els pugui afectar en el seu lloc de treball. En aquest sentit, hauria de contenir els diferents tipus de riscos, el seu origen, els danys que produeixen per a la salut, les mesures de prevenció per evitar-los o minimitzar-los, l’organització de la prevenció en l’empresa, els òrgans de participació i de representació de les persones treballadores, la correcta utilització dels equips i mitjans de treball i de protecció i, en definitiva, els conceptes bàsics per fomentar l’interès i la conscienciació de tots els integrants d’una empresa en relació amb la seguretat i salut en el treball.

Un manual de prevenció de riscos també hauria d’incloure possibles actuacions enfront de canvis previsibles, com ara canvis en les instal·lacions, en els equips o procediments de treball, i/o en la plantilla o les rotacions de llocs de treball, que poden afectar de forma important les condicions de seguretat i salut de tot el personal.

El disseny i planificació de les activitats preventives compleixen una triple funció:

  • prevenir situacions de risc,
  • demostrar interès preventiu en l’organització amb un valor d’exemplaritat i
  • facilitar l’aprenentatge preventiu als seus usuaris.

Manual d'emergències (Facultat de Química, UB)

En el següent enllaç, podeu consultar el Manual d’emergències de la Facultat de Química de la Universitat de Barcelona: bit.ly/3bkIEYs

Exemples de simulacres d'emergències, com a eina formativa i de conscienciació

Els simulacres d’evacuació dins els plans d’autoprotecció tenen un alt valor pedagògic i són essencials per facilitar el canvi d’actituds: realitzant activitats preventives procedimentades les persones aprenen dels errors, s’anticipen als problemes abans que es produeixin i sobretot descobreixen per si mateixes l’aportació especial de la prevenció a la millora de la seva competència professional.

Tot i que l’empresari és el responsable últim de la salut laboral, donat el caràcter fonamental del dret protegit, les persones treballadores tenen dret a controlar que la seva salut es protegeixi efectivament. Per això se’ls reconeixen, individualment i col·lectivament, els drets d’informació, formació i participació. El manual és una eina idònia per complir amb aquests drets.

Sense informació i formació no hi pot haver dret de participació. Tots els treballadors tenen dret a ser informats sobre els aspectes de l’activitat de l’empresa que els afectin. És condició prèvia per poder exercir el dret de participació. Coneixent els riscos existents, el personal pot col·laborar amb propostes concretes ajustades a les condicions de treball del seu lloc i centre de treball i, per tant, participar en l’organització de la PRL a l’empresa.

Participar ja és fer prevenció i implica tenir alguna cosa a dir respecte dels riscos professionals del lloc de treball. D’aquí la importància de les enquestes de satisfacció laboral, que aporten dades sobre diferents aspectes de gestió de l’empresa, entre ells, lògicament, la PRL. A la taula teniu un exemple de qüestionari de satisfacció del personal respecte a la PRL de l’empresa.

Taula: Qüestionari sobre percepció de l’entorn o clima de l’empresa en relació amb la prevenció
Valora el teu grau d’acord amb cadascuna d’aquestes frases Valoració (0 a 10)*
En general, la seguretat i la salut dels treballadors en l’empresa està prou protegida
La direcció de l’empresa es pren seriosament la seguretat i la salut en el treball
L’encarregat o responsable de la meva àrea de treball es preocupa per la nostra seguretat i per la prevenció de riscos laborals
L’encarregat o responsable de la meva àrea de treball té en compte les meves opinions i suggeriments en matèria de seguretat i salut
A l’empresa existeixen normes sobre com treballar de forma segura
A l’empresa és tan important la seguretat com la productivitat
He rebut una formació adequada sobre com fer la meva feina deforma segura
Conec bé els riscos i perills del meu treball
L’empresa inverteix en instal·lacions i equipaments per millorar la seguretat i la prevenció de riscos laborals
Tinc a la meva disposició tots els mitjans de protecció que necessito
A l’empresa hi ha persones que la seva tasca és ocupar-se de la prevenció de riscos laborals
Les persones de la meva empresa que se n’ocupen de la prevenció són competents
El meu lloc de treball reuneix les condicions adequades en matèria de seguretat i prevenció de riscos laborals
0 vol dir que estàs totalment en desacord i 10 que estàs completament d'acord amb la frase

La construcció col·lectiva de la salut laboral passa per augmentar el control sobre les pròpies condicions de treball. Si la prevenció s’entengués simplement com l’aplicació de criteris tècnics o de normes reglamentàries, el paper de les persones treballadores es reduiria a contemplar com l’expert tècnic aplica aquests criteris, com l’empresari compleix les recomanacions tècniques i com l’inspector de treball fa complir la llei.

Trobareu enllaços a exemples de manuals de PRL, a la secció “Annexos” d’aquest apartat.

El sector públic no és aliè a la necessitat de promoure nous valors econòmics, socials i ambientals en les empreses i/o organitzacions del teixit econòmic, així com a la mateixa Administració. Per això a diferents nivells podem trobar exemples de manuals de PRL.

El Pla RSGencat

La Generalitat de Catalunya el 2009 va elaborar el Pla de mesures de responsabilitat social de la Generalitat, on recollia un conjunt de mesures destinades a promoure uns nous valors econòmics, socials i ambientals en les empreses i/o organitzacions del teixit econòmic català, així com a la mateixa Administració del Govern de la Generalitat. Dins d’aquest pla, el Departament de Benestar Social i Família va adaptar, per al conjunt de la societat, diversos manuals per a la PRL adreçats a diferents col·lectius professionals.

Processos i procediments

Mentre els processos fan referència als què, els per a què i els per a qui, els procediments detallen el com, és a dir, les actuacions que conformen els processos.

Per tal que un sistema de gestió de qualitat sigui efectiu, s’han d’identificar els processos que porten l’empresa a generar un producte o servei que satisfaci les necessitats dels clients. És a dir, s’han d’identificar i definir aquells processos (amb els seus procediments corresponents) necessaris que, o bé ofereixen un valor afegit al producte, o bé són imprescindibles per al seu desenvolupament. Es tracta, en definitiva, de definir tots aquells processos que directament o indirecta incideixen en la satisfacció del client. Normalment, els processos que no encaixen en cap dels dos grups esmentats no solen aparèixer en una organització, ja que no són rendibles.

D’altra banda, no és fàcil determinar de forma genèrica quins són els processos i procediments que cada organització ha d’integrar en el seu sistema de gestió de qualitat, ja que el que per a algunes organitzacions pot ser cabdal (la neteja higiènica en un restaurant, per exemple) pot no tenir importància en altres (la mateixa neteja en una pedrera).

Dins de cadascun d’aquests processos i procediments s’ha d’entendre:

  • el que demanen/exigeixen i satisfà els clients.
  • el que s’ha de fer, qui ho ha de fer (responsables) i com s’ha de fer, per garantir que el punt anterior es compleixi.

Els processos

Un procés és una sèrie d’activitats encadenades seqüencialment que donen com a resultat un producte o un servei.

Els processos són la suma total d’activitats d’una empresa que donen un resultat, que transformen uns inputs en outputs, és a dir, les entrades en sortides, i en fer-ho generen un valor afegit interrelacionant-se amb altres processos (vegeu la figura). I perquè el conjunt es consideri de qualitat ha de tenir, a més, el següent:

  • l’orientació per a la millora contínua
  • la incorporació del punt de vista del client
  • afegir valor al servei/producte
  • la gestió amb dades objectives
Figura Gestió per processos

La definició en detall dels processos s’ha de realitzar utilitzant uns models normalitzats de fitxes, que inclouen informació relativa als mateixos. D’aquesta manera s’intenta donar una homogeneïtat i sistematització als documents de tota l’organització.

Un concepte clau són les fitxes de procés. Un cop identificats els processos de l’empresa interessa descriure’ls de forma exhaustiva, en especial els processos clau, és a dir, aquells dirigits directament a donar servei als usuaris. En una fitxa de procés s’indiquen totes aquelles característiques que són rellevants tant per al control de les activitats definides en el procés, com per a la seva gestió. A la figura teniu un gràfic amb els elements essencials d’una fitxa.

Figura Elements d’un procés

La llista d’elements requerits per a cada un dels processos de l’empresa, inclosa la breu explicació de cada un d’ells, es reparteix entre els responsables i participants de les diferents àrees de l’empresa perquè les omplin d’acord amb el seu propi criteri. D’aquesta manera, d’una banda s’obté informació de primera mà de les persones que millor coneixen el procés, recollint aspectes que segurament passarien per alt en ser determinats per una persona aliena a cada procés. D’altra banda, s’aconsegueix implicar una mica més tot el personal, fent-los veure que el seu punt de vista i participació activa són importants per al sistema (vegeu la taula).

Taula: Elements bàsics d’un procés
Elements Concepte
Entrades Materials, energies, dades i informació per iniciar i realitzar el procés
Sortides Resultats obtinguts en acabar el procés
Recursos Elements necessaris per dur a terme el procés
Activitats Successió de tasques que s’han de fer dins el procés
Procediments Forma específica de dur a terme una activitat,
Proveïdor Intern o extern que proporciona les entrades
Client Intern o extern, destinatari del procés
Indicador Mesura d’una característica del procés per verificar-lo
Control Elements que permeten comprovar i fer el seguiment de l’estat del procés

A més, les fitxes de procés acostumen a tenir un altre contingut de caràcter més secundari i que ajuda a contextualitzar-lo documentalment (vegeu la figura):

  • El nom o l’objecte del procés en el qual es descriu el propòsit i la seva raó de ser.
  • El propietari o responsable del procés, que indica quin és l’agent de l’organització encarregat del procés.
  • Els indicadors són els valors numèrics amb els quals es pot comprovar si el procés està sota control.
  • Les variables de control són aquells paràmetres sobre els quals es té capacitat d’actuació i que poden influir en el comportament del procés, i permeten saber sobre on es pot actuar per controlar el procés.
  • Les inspeccions són les revisions que es duen a terme en el procés per tal de fer-ne el seguiment i controlar-lo.
Figura Exemple d’una fitxa de procés comercial

Un altre factor important és saber distingir entre els tipus de processos. Un procés és un concepte abstracte que defineix què es fa en una empresa i per poder documentar tots els que es fan en el si d’una organització serà necessari, doncs, definir tots els processos segons la seva relació amb el servei o producte principal que genera aquesta empresa. Aquests processos es poden classificar en els següents tipus:

  • Processos clau o també anomenats processos operatius: Són els processos que permeten generar el producte/servei que es lliura al mercat i per tant incideixen directament en la satisfacció del client final. Consisteixen en la seqüència de valor afegit que va des de la comprensió de les necessitats del mercat fins a la utilització del producte per part dels clients. Són els que el client extern veu. Per exemple: producció/fabricació d’un producte i l’atenció al client, entre d’altres.
  • Processos estratègics: proporcionen directrius i límits d’actuació per a la resta dels processos: fixen objectius i donen pautes i les guies necessàries a la resta de processos. Suporten i despleguen les polítiques i les estratègies de l’organització, per això estan molt relacionats amb la missió, visió i valors d’una organització. Per exemple: comunicació interna/externa, planificació i seguiment de resultats, entre d’altres
  • Processos de suport: faciliten els recursos necessaris a la resta de processos, o sigui, donen suport als processos clau o operatius. Per exemple: selecció de personal, formació del personal, gestió de compres, sistemes d’informació, entre d’altres.

Finalment, un cop definits tots els processos, es poden representar visualment. El mapa de processos d’una empresa és, doncs, la representació gràfica, ordenada i seqüencial, de totes les activitats que es realitzen dins de l’organització. El disseny permet visualitzar i comprendre ràpidament l’impacte dels processos sobre els objectius de l’empresa. Dit altrament, és una representació gràfica que defineix i reflecteix l’estructura i relació dels diferents processos del sistema de gestió de l’organització. La gestió per processos és una forma d’organització en la qual preval la visió horitzontal dels fets, on la coordinació de les actuacions realitzades pels diferents departaments o serveis juga un paper molt destacat (vegeu la figura).

Figura Mapa de processos de l’Agència per a la Qualitat del Sistema Universitari de Catalunya

Els procediments i procediments documentats

Si un procés defineix el què es fa en una empresa, els procediments descriuen com es porten a terme les activitats del procés, o sigui com es fa. Per tant, els procediments són les indicacions operatives o protocols d’actuació.

Un procés es pot executar de diverses formes, utilitzant diferents procediments. Per exemple, dues empreses d’un mateix sector poden tenir el mateix procés, però probablement l’aplicaran de maneres diferents i obtindran també probablement resultats diferents.

Els procediments documentats no són més que la representació escrita (dibuixada en un mural, plasmada en un arxiu informàtic…) d’un procediment. La seva representació gràfica es fa normalment mitjançant els diagrames de flux o fluxogrames. Per altra banda, a la taula podeu veure quins són els elements bàsics d’un procediment de qualitat.

Taula: Elements bàsics d’un procediment
Elements Concepte
Objecte Defineix la finalitat del procediment
Abast Indica el marc de les activitats que incideixen en el procediment i que s’han de portar a terme
Responsable/s Assigna qui fa què dins l’organització de l’empresa i es veu afectat pel procediment: qui l’inicia, qui signa, qui rep el resultat…
Desenvolupament Defineix el flux entre les diferents etapes, les verificacions i els documents corresponents.
Conservació Determina què cal arxivar i durant quant de temps cal guardar-ho.
Control de qualitat Indica fins a quin punt compleix els estàndards de desenvolupament prefixats al manual de qualitat de l’empresa.
Annexos Qualsevol element que faciliti la comprensió; acostuma a haver-hi una descripció gràfica amb un diagrama o esquema visual (diagrama de flux, gràfic o similars)..

Un procediment és la descripció del conjunt o part d’accions d’un procés que es realitzen de forma repetida per obtenir sempre el mateix resultat sota les mateixes circumstàncies.

Exemple de descripció d'un procediment de compres

El departament d’aprovisionament o compres d’una empresa ha de disposar d’un procediment de compres amb els elements següents:

  • objectiu: indicar com han de fer les peticions de pressupost, les sol·licituds de subministrament i com s’han de tramitar les comandes per obtenir els productes requerits a l’empresa.
  • abast: quines altres activitats i departaments de l’empresa es veuen afectats per la compra, com ara la contractació de comandes, la recepció i verificació dels productes rebuts…
  • responsabilitats: qui identifica les necessitats de materials dels departaments, qui cerca pressupostos, qui fa la comanda, qui signa (responsabilitats a diferents nivells de comandament)…
  • Desenvolupament: defineix el flux entre les diferents etapes, les verificacions i els documents corresponents des de la detecció de la necessitat de material fins que es rep.
  • Conservació: l’arxiu de la comanda signada, l’arxiu del pressupost, l’albarà de recepció i similars indicant el temps que cal conservar-los.
  • Control de qualitat: els indicadors fixats, com per exemple nombre d’incidències, valoració del servei, resultats de les enquestes de satisfacció, entre d’altres.
  • Annexos: descripció gràfica amb un diagrama o esquema de cada fase del procediment.

L’esquema visual o diagrama de flux d’un procediment de compres seria el que es mostra a la figura.

Figura Exemple d’un diagrama de flux de procediment de compres

Ara bé, com elaborar un diagrama de flux? Un fluxograma és una representació gràfica o simbòlica d’un procés o procediment. Es representa la seqüència o els passos lògics (ordenats, amb informació clara i concisa ) per realitzar una tasca mitjançant uns símbols (vegeu la taula).

Taula: Elements per dibuixar un diagrama de flux
Símbol Descripció
Mitjançant un òval es representa l’inici i final del diagrama de flux d’un procés o subprocés.
Mitjançant un rectangle es representen les activitats que seqüencien el diagrama de flux.
Mitjançant un romboide es representen les entrades o sortides no documentals a cada activitat.
Mitjançant el símbol de document es representen les entrades documentals, així com els registres o documents generats en cada activitat.
Mitjançant un cilindre horitzontal es representen les aplicacions informàtiques de suport a l’activitat, així com les bases de dades informatitzades que constitueixen registres electrònics.
Mitjançant un rombe es representen les possibles decisions a adoptar al llarg de la seqüència del diagrama de flux.
Mitjançant un cercle es representen els connectors cap a altres activitats del mateix o un altre diagrama de flux.
Mitjançant aquest símbol es representen els connectors cap a instruccions sobre la realització d’activitats del diagrama de flux.

Per elaborar un diagrama de flux, fora bo començar sempre fent un esbós amb llapis i paper i, un cop tenim les idees clares, utilitzar el programa informàtic més adient per crear els diagrames o bé aprofitar les autoformes de diagrama de flux del processador de text (vegeu la figura).

Figura Simbologia utilitzada en un diagrama de flux

Editor de diagrames Dia

Dia és una aplicació gràfica de codi obert per a la creació de diagrames de flux; podeu accedir-hi en aquest enllaç: dia-installer.de/index.html.es.

En el següent punt, desenvoluparem diferents formes de representació, a banda d’altres eines i recursos de gestió.

Les pautes per redactar el procediment amb l’elaboració del diagrama són:

  • Anar seguint el procediment pas per pas (per veure què es fa en cada pas).
  • Parlar amb totes les persones que hi intervenen.
  • Descriure la realitat (no l’ideal).
  • Utilitzar una simbologia estàndard.
  • Validar el diagrama mostrant-lo a les persones implicades.

L’aplicació d’aquestes pautes segueix aquest ordre:

  1. Identificar l’inici i la fi del procés (i identificar clients i proveïdors del procés).
  2. Descriure totes les tasques que es realitzen per convertir l’input en output.
  3. Dividir el full en columnes (una per cada unitat que intervé en el procés).
  4. Posar en la columna de cada participant cada una de les tasques que realitza en un requadre.
  5. Unir les tasques amb fletxes d’acord amb la cronologia d’execució del procediment.
  6. Posar a sobre de cada fletxa els documents que són l’output de l’operació prèvia i l’input de la posterior (d’aquesta manera es representa la circulació de documents d’una unitat a una altra).

El diagrama de flux és la representació gràfica del funcionament i de l’estructura d’un procediment on es mostren totes les seves fases i com es troben relacionades i connectades.

Evitar diagonals i creuaments

En un diagrama, farem les línies rectes o horitzontals, mai en diagonal. I també evitarem el creuament de línies.

La tècnica es pot fer més depurada i aprofitar millor les possibilitats que ens ofereix aquesta fórmula, però per poder interpretar el 95% de la informació és més que suficient. Els aspectes mínims que cal tenir en compte són:

  • Definir prèviament l’abast del procediment (imprescindible).
  • El símbol inicial i final del procediment és un oval.
  • La documentació, regulació i impresos a utilitzar entren per l’esquerra amb el símbol de document.
  • Les accions es simbolitzen mitjançant rectangles (acció), indicant què es fa i qui ho fa. A la seva dreta surten altres documents que són registres que cal mantenir.
  • Finalment els rombes determinen que cal prendre una decisió, un sí o un no, si la decisió és més complexa millor posar més rombes a continuació, i amb això ja podem començar.

Indicadors i altres eines de gestió, seguiment i mesura

Les organitzacions, a mesura que van desenvolupant els seus projectes, necessiten fer un seguiment de la pròpia gestió i anar monitorant els resultats que es van obtenint. És necessari utilitzar eines d’avaluació i diagnosi que permetin analitzar els processos, la qualitat i el rendiment de les organitzacions.

Els resultats d’aquestes mesures –anàlisi diagnòstica i anàlisi d’indicadors– són els que han de donar pistes sobre el grau d’èxit dels projectes i processos engegats a l’organització i també dotar d’arguments necessaris per prendre decisions rellevants gràcies a les diverses eines de diagnosi i representació que existeixen.

Els indicadors són xifres representatives d’una magnitud. És el resultat d’una mesura expressada en termes numèrics i és necessari que així sigui, ja que, quan una magnitud no pot expressar-se amb nombres, la informació sobre ella es torna “dubtosa”. Un indicador és d’aquesta manera una dada o un conjunt de dades (valors, unitats, índexs, sèries estadístiques…) que ajuden a mesurar objectivament l’evolució d’un procés o d’una activitat.

Els indicadors són els valors numèrics amb els quals es pot comprovar si el procés està sota control, per fer un seguiment adequat de la seva correcta evolució. Hi ha dues concepcions respecte a això: la convencional i l’actual.

Teniu més informació sobre els indicadors de seguretat a la unitat “Metodologies i control de la prevenció”, d’aquest mateix mòdul.

La concepció convencional dels indicadors els considera de forma aïllada com un resultat, obtingut un sol cop, ja passat i de reduïda utilitat per a la gestió de l’SGPRL. Els més coneguts són el control dels indicadors de seguretat, sobretot els índexs de sinistralitat que serveixen per mostrar la rendibilitat del sistema (estimacions econòmiques dels costos de la prevenció en relació amb els ingressos/beneficis que genera aplicar o no la PRL).

Tanmateix, aquesta concepció no és suficient; cal anar més enllà dels costos i beneficis tangibles i materials i considerar, a través d’una sèrie d’indicadors, els beneficis intangibles que ha d’aportar una correcta política en matèria de condicions de treball. Aquest segon us és la nova concepció dels indicadors, base d’un SGPRL de qualitat.

La nova gestió analitza els indicadors de resultats a través de variables de lloc, temps i responsabilitats per observar les tendències que es poden mostrar al llarg del temps. A més, combinats amb altres indicadors, esdevenen poderoses eines de gestió, ja que permeten mantenir un diagnòstic permanentment actualitzat de la situació, prendre decisions i verificar si les decisions i actuacions van ser o no encertades.

Un bon sistema d’indicadors requereix una definició prèvia d’objectius estratègics i operatius. Cal que l’SGPRL determini uns objectius realistes i concrets per facilitar trobar els indicadors adients que permetin mesurar si l’organització s’aproxima o no a aquells objectius previstos pel sistema.

Així doncs, els indicadors són útils per a diverses finalitats de l’SGPRL, entre d’altres:

  • Avaluar la gestió
  • Identificar oportunitats de millora
  • Adequar a la realitat objectius, metes i estratègies
  • Sensibilitzar les persones que prenen decisions i les que són objecte d’aquestes decisions sobre les bondats dels programes
  • Prendre mesures preventives a temps
  • Comunicar idees, pensaments i valors d’una manera resumida: mesurem el que valorem i valorem el que mesurem.

Alguns estudis tècnics sobre la gestió amb indicadors recomanen la confecció d’una fitxa per a cada indicador, en la qual puguin quedar reflectits (vegeu la taula):

Taula: Exemple de fitxa d’indicador
Element Descripció
Codi PAT 01
Nom Temps de tramitació del procediment X
Període i dates d’actualització Semestral - Dates d’actualització: gener i juliol
Descripció Amb aquest indicador es mesura el temps mitjà de tramitació dels expedients en el procediment X
Càlcul Nombre de dies agregats de tramitacions: sumatori del nombre de dies de tramitació de tots els expedients en el període de temps analitzat. Divisió del nombre de dies agregats entre el nombre d’expedients realitzats. Dies de tramitació de cada expedient = x; X = Σx / núm. d’expedients tramitats
Font Unitat de prevenció de riscos
Mètode de comprovació/d’evidència Dades estadístiques de la unitat de prevenció de riscos
Grau de fiabilitat Fiabilitat total
Històrics Els darrers cinc anys
Unitat generadora Unitat de Prevenció de Riscos
Responsable Cap de la Unitat de Prevenció de Riscos
Versió 1/2010
Data 25/10/2019
  • La perspectiva a la qual pertany.
  • Les persones responsables de la complementació de l’indicador.
  • Una descripció detallada de l’objectiu.
  • La seva fórmula de càlcul.
  • Les fonts de les dades i la seva qualitat.
  • Les accions que cal desenvolupar per aconseguir la complementació de l’índex en les millors condicions possibles.

Concebre els indicadors com una eina de gestió empresarial significa atendre també les condicions generals de treball, per tal que contribueixin a millorar el rendiment i l’eficiència productiva, i no fixar-se simplement en els costos de la sinistralitat laboral de l’empresa.

L’empresa és un sistema complex de diversos àmbits interrelacionats tant a escala interna com en la seva relació amb l’exterior. Així doncs, és obvi que les activitats preventives determinen els resultats de la sinistralitat, però també influeixen en la mateixa política de qualitat i la política social de l’empresa.

Aquesta millora en la competitivitat de l’empresa gràcies a la gestió amb indicadors es reflecteix en:

  • La millora en la salut i la qualitat de vida dels treballadors, que comporta un major rendiment i una major qualitat en el seu treball.
  • Un entorn de treball adequat i una atenció a les persones creant un clima de confiança que afavoreix la motivació i satisfacció dels treballadors, així com la seva identificació amb l’empresa i els seus objectius.
  • Una major inversió en la formació en PRL de les persones treballadores, que augmenta les seves potencialitats, els prepara per al correcte desenvolupament de les seves tasques i afavoreix la seva creativitat.
  • Una cultura preventiva a l’empresa millorant la imatge de l’organització, cosa que comporta un benefici en les relacions amb proveïdors, clients i societat en general.

En l’anàlisi econòmica de la sinistralitat laboral i altres deficiències en el treball també s’han de tenir en compte els costos de la “no qualitat”. Actualment, les empreses excel·lents no entenen una anàlisi de costos de prevenció que només contempli magnituds materials, ja que no són el reflex de la situació real que es viu a l’organització. Qüestions tan subjectives com la insatisfacció dels treballadors, un entorn de treball no gratificant, el sofriment d’un treballador accidentat i dels seus familiars o una mala imatge, són considerades de forma expressa.

Cal tenir en compte que el principal valor d’una empresa rau en els seus intangibles: valor d’una marca, clients fidelitzats, prestigi, imatge d’empresa, capacitat d’innovació, estabilitat de la plantilla gràcies a un bon clima laboral…

Les variables d’una anàlisi econòmica es poden classificar en dos tipus:

  • Variables tangibles. Són fàcils de quantificar i calcular de forma objectiva: són els costos associats a errades, que es tradueixen normalment en despeses (de mà d’obra, de matèria primera, de reparacions o substitucions de material…).
  • Variables intangibles. El concepte d’intangibles es refereix a aquelles despeses que són difícils d’identificar i que no tenen un valor comptable. En general els intangibles es regeixen per criteris essencialment subjectius. La importància de les variables intangibles es posa de manifest quan s’estudien els costos econòmics de treballar sense un bon sistema de qualitat (denominada gestió de no qualitat).

És evident que hi ha una interrelació entre els valors intangibles i tangibles: treballar bé, facilitar formació i motivar les persones (valors intangibles) repercuteix en el benefici empresarial (valor tangible).

L’anàlisi dels intangibles requereix quantificar el que, en principi, és qualitatiu. L’instrument més convenient és un sistema d’indicadors, desenvolupat a través d’algun tipus numèric d’escala i que permeti –encara que sigui de forma indirecta– quantificar altres variables connectades amb ells per tal de donar significat i poder mesurar d’alguna manera els intangibles.

Per tant, els indicadors han de ser capaços d’aportar mesures de rendiment relatiu als grups d’interès de l’organització, als processos interns i a les activitats d’innovació i millora, claus tots ells per al futur de l’empresa. Els indicadors tenen interès en tant que permetin prendre decisions i recordar que el que s’està mesurant és realment el que es té i el que es necessita millorar.

El Model Europeu d’Excel·lència en la gestió empresarial (Model EFQM) proposa que, per avaluar correctament un sistema, cal considerar no només els resultats assolits, sinó també els mitjans disposats per assolir-los. Així, per valorar l’eficàcia de l’SGPRL en l’empresa, han de considerar-se, a més dels efectes (com ara sinistralitat, la satisfacció dels treballadors, les condicions dels llocs de treball i els resultats de les auditories) altres aspectes relatius a les accions que van encaminades a la seva consecució (com són la qualitat dels elements clau d’aquest sistema preventiu, de la seva gestió i de les activitats preventives realitzades). En aquest sentit, es planteja la interrelació de variables tangibles i intangibles d’actuacions i resultats per poder comprovar la seva influència mútua:

  • Les variables d’actuacions seran les derivades de les auditories (EFQM/agents facilitadors, prevenció/SPRL), les pròpies inversions materials (inclosa la formació i mitjans organitzatius disposats) així com un conjunt d’indicadors socioeconòmics de diversos àmbits relacionats directament i indirecta amb la PRL i la millora de les condicions de treball.
  • Les variables de resultats seran també les derivades de les auditories, els beneficis materials generats, els èxits en salut i condicions de treball, i l’evolució dels indicadors socioeconòmics.

Exemple d'elaboració d'indicadors segons el Sistema Català d'Informació en Seguretat i Salut Laboral

El conjunt d’indicadors d’aquest sistema es divideix en les següents vuit seccions (vegeu la figura):

  • Aspectes socioeconòmics
  • Situació professional
  • Pràctiques de gestió laboral
  • Condicions de treball - Factors de risc
  • Gestió de la prevenció
  • Activitats preventives
  • Vigilància per part de l’Administració
  • Efectes de l’exposició laboral
Figura Sistema d’indicadors

Podeu trobar la definició de l’indicador i la fórmula utilitzada per al seu càlcul a la pàgina web següent: tinyurl.com/thmswrr.

Finalment, tot SGPRL necessita eines de diagnosi i representació per aconseguir desenvolupar una gestió de qualitat i de millora contínua. Les eines més conegudes són:

  • Anàlisi DAFO
  • Diagrama d’Ishikawa o “d’espina de peix”
  • Estratificació
  • Diagrama de Pareto
  • Diagrama de dispersió/correlació
  • Gràfic de control
  • Diagrama de Gantt
  • Histograma
  • Benchmarking

Anàlisi DAFO

L’anàlisi DAFO (acrònim format pels mots debilitats, amenaces, fortaleses i oportunitats) és una de les tècniques de diagnosi més usades en qualsevol empresa o organització com a eina de gestió. Consisteix en una anàlisi que pretén identificar els factors interns (fortaleses i debilitats) d’una organització i també els factors externs (oportunitats i amenaces) als quals està sotmesa. La interacció entre aquests factors condiciona tant la situació present d’una organització com el seu desenvolupament futur. L’anàlisi ens ajuda a afegir valor al nostre producte o servei i a augmentar la seva rendibilitat o qualitat, mitjançant la distinció de (vegeu la figura):

L’anàlisi DAFO també es coneguda per les sigles DOFA o FODA. La versió anglesa és SWOT (strengths, weaknesses, opportunities & threats).

  • Les debilitats o punts febles: factors interns que poden limitar la bona marxa i la capacitat d’actuar o aconseguir millorar els resultats.
  • Les amenaces: aquells factors de l’entorn que poden afectar la bona marxa o incrementar els riscos als quals s’està exposat.
  • Les fortaleses o punts forts: factors interns que poden facilitar l’obtenció de bons resultats o convertir-se en un avantatge.
  • Les oportunitats: factors de l’entorn que poden representar una avantatge o una possibilitat perquè millori el funcionament, els resultats o serveis.
Figura Matriu DAFO

L’anàlisi DAFO és considerada l’eina estratègica per excel·lència i és la més utilitzada per conèixer la situació real en què es troba una organització.

L’objectiu de l’anàlisi DAFO és determinar els avantatges competitius de l’organització sota l’anàlisi i l’estratègia genèrica per aplicar que més convingui, en funció de les característiques pròpies i del seu entorn immediat. A grans trets, consta de tres passos:

  1. Reflexió estratègica, on es detecten, per diverses vies, les fortaleses i debilitats pròpies així com també les amenaces i oportunitats que venen de l’exterior. Normalment, no es passa de deu ítems en cada llista (de vegades no s’arriba a aquesta xifra).
  2. Anàlisi estratègica, consistent a desenvolupar la matriu DAFO i, a partir de la seva anàlisi extreure’n les interaccions principals en els creuaments plantejats.
  3. Formulació estratègica, on es decideixen les estratègies i accions a implementar que han de portar a una millora de l’organització.

Bàsicament, i a grans trets, amb la formulació estratègica el que es pretén és respondre a:

  • Com podem explotar cada fortalesa?
  • Com podem aprofitar cada oportunitat?
  • Com podem aturar cada debilitat?
  • Com ens podem defensar d’una amenaça?

També es pot expressar amb la matriu CAME; les seves sigles signifiquen:

  • C - Corregir debilitats
  • A - Afrontar amenaces
  • M - Mantenir fortaleses
  • E - Explotar oportunitats

Diagrama d’Ishikawa o "d’espina de peix"

És la representació gràfica, ordenada i sistemàtica que mostra la relació entre un problema i les seves causes, i es denomina diagrama d’Ishikawa (pel seu creador, el professor Ishikawa, pioner dels primers grups de qualitat) o “d’espina de peix” (per la seva forma). Es tracta d’una eina molt utilitzada pels equips de millora tot i que també es fa servir en les investigacions d’accidents laborals (vegeu la figura).

Figura Diagrama d’espina de peix

Estratificació

L’estratificació és una tècnica utilitzada en combinació amb altres eines d’anàlisi de dades en sistemes de qualitat. Quan diverses dades de fonts o categories diverses estan agrupades, sovint resulta difícil interpretar-ne el significat. Aquesta eina permet aïllar la causa d’un problema identificant el grau d’influència de certs factors en el resultat d’un procés. Separa les dades en estrats, per tal de poder distingir els patrons de distribució de dos o més grups.

Exemple d'anàlisi estratificada d'un problema de puntualitat

Suposem que en una fàbrica s’analitza un problema de puntualitat. Les dades inicials es podrien presentar mitjançant una llista com la de la taula següent sobre la puntualitat d’uns empleats (vegeu la figura).

Figura Recollida de dades estratificades

En analitzar-la, s’observa que l’empleat Carles destaca per la seva mitjana de 5,1 minuts de retard diari, seguit per l’empleat Pep, amb 3,6. La impuntualitat sembla estar localitzada en aquestes dues persones. Com a primer pas s’han organitzat les dades conforme a un primer criteri però podrien ser organitzades a continuació també amb un segon criteri. En el nostre cas, un cop detectat el fenomen d’impuntualitat destacada en dues persones (primer criteri), es podria organitzar la taula comparant la mitjana de retards per dia de la setmana de totes les persones (segon criteri), amb la finalitat de buscar algun patró de conducta (vegeu la figura).

Figura Interpretació de dades estratificades

L’estratificació del problema ens indica que els dimarts hi ha un altre patró en els retards repetitius de tots els treballadors; a més dels retards de Carles i Pep, la mitjana d’impuntualitat de totes les persones s’incrementa els dimarts gairebé al doble. És probable que siguin dos fenòmens separats, però si no s’hagués analitzat el conjunt de dades des de dos angles diferents, no s’hauria detectat aquesta dualitat.

L’estratificació és un instrument que s’aplica en problemes, especialment en aquells que són complexos, que tenen moltes causes que es relacionen les unes amb les altres. S’utilitza en la solució de problemes de qualitat per separar els factors tècnics com: materials, maquinària i equip, àrees de gestió, temps, entorn i localització geogràfica, entre d’altres.

L’avantatge de l’estratificació és mostrar gràficament la distribució de les dades que procedeixen de fonts o condicions diferents, com per exemple:

  • Analitzar les dades que provenen de diverses fonts o condicions, com ara els torns, dies de la setmana, els proveïdors, diferents unitats organitzatives o grups de població.
  • Classificar les dades disponibles per grups amb característiques similars.

Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto és una tècnica de representació gràfica que classifica les causes d’un problema per la seva importància, en funció de la seva freqüència o el seu cost. És útil per identificar els factors més influents d’una determinada situació i assenyalar la importància relativa de les diferents causes. Així, es poden determinar les causes més freqüents que originen el problema estudiat i donar més o menys importància a l’hora de decidir sobre quins aspectes cal treballar.

El diagrama de Pareto, que rep el nom de qui va formular aquesta llei per primera vegada, també es coneix com la llei 80-20, o la regla A-B-C. És un instrument que serveix per determinar prioritats basat en una llei empírica que diu que normalment el 20% de les causes genera el 80% dels efectes. Per tant, es poden obtenir els màxims resultats en el mínim de temps si se centra en aquest 20% de les causes. Es tracta d’una eina molt utilitzada pels equips de millora.

El Diagrama de Pareto és un pas complementari de l’estratificació i l’avantatge addicional que presenta és que permet avaluar els resultats de les accions iniciades. La simple inspecció del diagrama, abans i després d’haver actuat, indica l’efectivitat dels responsables i la transcendència dels recursos utilitzats (vegeu la figura).

Figura Diagrama de Pareto

Diagrama de dispersió/correlació

El diagrama de dispersió/correlació és una tècnica que intenta posar de manifest la relació existent entre dues variables característiques; en funció dels valors obtinguts en modificar-les. Se sol utilitzar per comprovar la relació entre aquestes dues variables, que poden ser causa i efecte. La correlació pot ser positiva o negativa, depenent del signe del resultat:

  • Una correlació positiva implica que a mesura que una variable disminueix o augmenta, l’altra simultàniament reacciona de manera similar
  • Una correlació negativa implica que a mesura que una variable disminueix o augmenta, l’altra simultàniament reacciona de forma contrària.

Es representa mitjançant un gràfic de dos eixos on se situen els valors de cadascuna de les variables que s’han d’analitzar. S’obté un núvol de punts que permetrà saber si existeix o no relació entre les variables (vegeu la figura).

Figura Diagrama de dispersió

Gràfic de control

El gràfic de control s’utilitza per analitzar, supervisar i controlar l’estabilitat del procés, mitjançant el seguiment dels valors de les característiques i la seva variabilitat. A partir de les dades, es calculen uns límits de control superior (LCS) i inferior (LCI), entre els quals varia la major part de valors de la variable a controlar.

Serveix per observar l’evolució del procés, determinant si les variacions possibles són de tipus puntual o si representen un fenomen continu. Són útils per al control estadístic del procés, per analitzar la variabilitat dels processos, ajudant a identificar les causes de variació o desviació (vegeu la figura).

Figura Exemple de gràfic de control d’un procés determinat

Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt és una tècnica de planificació del treball en la qual es representen totes les accions a realitzar en el temps previst; a la manera d’un cronograma (vegeu la figura).

Figura Diagrama de Gantt (relació tasques-temps)

Permet fer el seguiment de com avança el treball i com es van assolint els objectius determinats. Els passos recomanats per dibuixar un diagrama de Gantt són:

Un cronograma consisteix en una llista de tots els elements terminals d’un projecte amb les seves dates previstes d’inici i final.

  1. Identificar les activitats que s’han de realitzar.
  2. Identificar les relacions de successió que hi ha entre les activitats.
  3. Determinar el temps de cadascuna de les activitats.
  4. Construir un quadre de doble entrada:
    • Columnes: temps (d’esquerra a dreta).
    • Files: activitats (seguint l’ordre marcat per les relacions de successió).
  5. Situar les activitats en el temps: amb les dates previstes d’inici i final.

Histograma

L’histograma és una tècnica de representació gràfica de dades que en mostren la variabilitat. Permet mostrar quin tipus de distribució presenten les dades a través d’un diagrama de barres. En el diagrama apareix la freqüència a l’eix vertical i a l’eix horitzontal, el rang de valors que pren la variable analitzada. Són útils per comprovar l’efectivitat de canvis introduïts, comparant l’evolució temporal i verificant les especificacions dels límits establerts (vegeu la figura).

Figura Diferents distribucions d’histogrames

Altres formes de representar gràficament les dades

Les representacions gràfiques de dades serveixen perquè amb un cop d’ull s’obtingui la màxima informació en el mesurament de les dades. Poden representar l’evolució d’un indicador, la representació de les freqüències de la causa d’un problema i, en general, qualsevol presentació de dades. Vegeu els exemples de la figura i la figura:

Figura Corbes per representar evolucions

Figura Pastissos per representar percentatges

'Benchmarking'

El benchmarking consisteix a comparar els propis processos/activitats amb els d’altres organitzacions que són reconegudes com les que ho fan millor per aplicar-les a la pròpia organització amb les característiques i condicionants propis d’aquesta. Per tant, no significa senzillament “copiar”, sinó observar el que ja ha funcionat i reflexionar i analitzar per veure com aplicar-ho a la pròpia empresa amb les seves circumstàncies concretes. Alhora, el benchmarking no és un procés que es faci una vegada i després s’oblidi, sinó que és un procés continu i constant (vegeu la figura).

La filosofia del benchmarking es basa en l’aprenentatge del que fan els altres. Consisteix a comparar els propis productes, processos i/o activitats amb els d’altres organitzacions, que són reconegudes com les que ho fan millor, per aplicar-les a la pròpia organització. La seva idea bàsica és: “no cal invertir en inventar el que ja està inventat”.

Figura Procés de ‘benchmarking’

Hi ha quatre tipus diferents de benchmarking:

  • Competitiu: analitzar la mateixa funció/procés/activitat en una altra empresa de la competència (per exemple: veure com altres organitzen les activitats de promoció, difusió i informació a l’entorn del producte o empresa).
  • Funcional: comparar la mateixa funció/procés/activitat amb una altra organització que no sigui una empresa del mateix sector i, per tant, no representi competència.
  • Intern: es porta a terme dins de la mateixa empresa. Es tracta de cercar i comparar amb la millor pràctica dins de la mateixa institució. S’acostuma a dur a terme en empreses grans que tenen diferents departaments i es tracta d’identificar una àrea que sigui un exemple a seguir pels seus bons resultats i exportar la pràctica a altres seccions.
  • Genèric: quan es realitza un benchmarking competitiu, funcional i intern de manera simultània.

Xerox Corporation, els pioners del 'benchmarking'

La companyia Xerox Corporation va ser la primera empresa a utilitzar el benchmarking. A principi dels anys vuitanta, empreses com Minolta, Ricoh o Cànon entre altres, van irrompre en el mercat nord-americà de les fotocòpies i de la gestió de la impressió amb preus de venda al públic que eren molt més econòmics que els propis costos de producció de Xerox. El problema era evident.
Per resoldre aquesta situació Xerox va decidir analitzar mètodes, processos, materials i productes de la seva afiliada japonesa Fuji - Xerox. El resultat va indicar que hi havia un gran retard en totes les àrees estudiades. Xerox va poder reaccionar ràpid, marcant nous objectius i indicadors de gestió per fer el seguiment adequat. En els següents anys Xerox va adoptar el benchmarking com a estratègia de millora contínua.

Cicle d'actuació i eficàcia: el cercle de millora contínua

El cercle de millora contínua és conegut per les seves sigles en anglès PDCA, que corresponen a les diferents etapes de cicle o espiral de millora contínua següents:

  • Planificar (plan)
  • Desenvolupar (do)
  • Comprovar (check) i
  • Actuar (act).

  • Cercle de planificació. La metodologia Plan-Do-Check-Act té com a objectiu eliminar els errors i incrementar la productivitat i la qualitat del servei, mitjançant una millora contínua.
  • Cercle de planificació. La metodologia Plan-Do-Check-Act té com a objectiu eliminar els errors i incrementar la productivitat i la qualitat del servei, mitjançant una millora contínua.

També es coneix com a cercle de Shewhart o bé com a cercle de Deming, ja que les primeres formulacions es deuen a aquests teòrics. En qualsevol cas, es basen en la premissa que la millora de la qualitat porta a la reducció dels costos i, per tant, a una major eficiència. Les repeticions i revisions provocades per les queixes dels clients provoquen grans costos productius i pèrdues de temps en tots els processos de l’organització.

La idea és que revisant una i altra vegada els processos, poden eliminar-se els errors i d’aquesta manera evitar la fabricació de productes defectuosos o bé esmenar els més greus. Com a conseqüència, els materials i les màquines del sistema productiu s’utilitzen millor, la satisfacció dels clients s’incrementa i els costos de personal es redueixen. Aquesta millora de la qualitat comporta en definitiva una major productivitat i, per tant, un augment de les xifres de negoci.

D’aquí també sorgeix la metodologia PFVA, és a dir: planificar, fer, verificar i actuar. En prevenció de riscos, aquesta metodologia es tradueix com:

  • Planificar: establir els objectius i processos necessaris per aconseguir resultats d’acord amb la política de seguretat i salut de l’organització.
  • Fer: implementar els processos planificats.
  • Verificar: realitzar el seguiment i el mesurament dels processos pel que fa a la política de seguretat i salut en el treball, els objectius, les metes i els requisits legals i altres requisits, i informar–ne i documentar els resultats.
  • Actuar: prendre accions per millorar contínuament la resposta de l’SGPRL (SGSST).

Qualitat i prevenció

Els plantejaments de la qualitat i la prevenció tenen molts elements coincidents: no hi pot haver qualitat sense seguretat i salut en els processos productius ni hi pot haver qualitat final en el producte que s’ofereix al client, sense que el sistema incorpori els elements de seguretat. Per tant, alguns dels principis comuns en els dos sistemes són els següents:

  • La prevenció, com la qualitat, comença per la direcció de l’empresa/organització. Si la direcció està compromesa, no només amb paraules sinó amb fets, s’aconseguirà dur a terme una bona política de prevenció de riscos, que serà eficient. La clau de l’eficàcia és el compromís de cada nivell jeràrquic amb els seus objectius i responsabilitats fixats en aquesta matèria.
  • La prevenció, com la qualitat, és un projecte permanent. Els objectius no poden ser estàtics ni immutables. Davant la dinàmica del mercat i de l’aparició de noves situacions, el sistema ha d’estar immers en un procés d’innovació i millora contínua.
  • La prevenció, com la qualitat, és proactiva més que no pas reactiva, és a dir, s’ha de basar en l’actuació a priori i no en l’acció reparadora. És important actuar abans que apareguin els problemes i accidents, en lloc de controlar els seus resultats (tot i que òbviament aquests han de ser considerats). L’eficàcia s’ha de mesurar no només pels resultats aconseguits, sinó també per les actuacions desenvolupades per aconseguir-los.

Proactivitat i reactivitat

Ser proactiu significa no esperar que les coses sorgeixin per reaccionar-hi. És ser capaç de prendre la iniciativa davant de les dificultats. Això vol dir que l’actitud bàsica és la de proposar solucions i prendre responsabilitats enfront de les situacions, sense la necessitat o l’obligació immediata de fer-ho. S’enfoca a l’acció, per tal de superar problemes, que en realitat són plantejats com a desafiaments. La prevenció de riscos és una tècnica proactiva, ja que s’avança als esdeveniments per evitar-los.


Al seu torn, la persona reactiva és aquella que es limita a reaccionar només quan es veu obligada o pressionada a fer-ho. No actua, si no hi ha necessitat d’actuar. No proposa, si alguna cosa no ho obliga. No intenta anar més enllà, sinó que només respon en cas que hi hagi un estímul que l’inciti a fer-ho. La medicina curativa és una tècnica reactiva, ja que actua a posteriori: quan s’ha produït un mal, es necessiten mitjans per pal·liar els dolors.

  • La prevenció, com la qualitat, ha d’aplicar-se en totes les fases del cicle de vida dels productes/serveis i en totes les etapes dels processos productius/ de servei. Cal prevenir errades tant en les condicions normals de treball com en situacions anòmales que puguin esdevenir-se.
  • La prevenció, com la qualitat, és mesurable. Només es pot ser eficaç si es pot mesurar i avaluar la situació en què s’està i com s’evoluciona. En ambdues àrees, les tècniques d’avaluació són similars i, fins i tot, algunes són idèntiques.
  • La prevenció, com la qualitat, és tasca de tots. Només amb la seva integració real en l’estructura de l’empresa seran assolibles totes dues.
  • La prevenció, com la qualitat, s’aconsegueix mitjançant la formació. La formació ajuda a aconseguir aptituds i actituds que garanteixin comportaments segurs i acceptables per al sistema.

A més, tant en prevenció com en qualitat és important també mesurar els costos econòmics. Les mancances, tant en qualitat com en prevenció, representen costos considerables, que generalment són desconeguts per estar ocults, és a dir, no explicitats dins de la comptabilitat de l’empresa. Alguns costos econòmics ocults derivats dels accidents i incidents de treball que s’han de controlar són, entre d’altres:

  • Temps perdut pel personal.
  • Danys materials en instal·lacions, equips o productes.
  • Interferències en la producció.
  • Despeses fixes no compensables (energia i serveis, entre d’altres).
  • Conflictes laborals.
  • Pèrdua d’imatge interna i externa,

Parlar de costos ocults en l’àmbit de la PRL, sovint és parlar de costos de la no prevenció.

Seguiment i verificació de les mesures implementades

Actualment, les empreses que es consideren competitives ja tenen instaurat un sistema de gestió de prevenció de riscos laborals. Des de l’entrada en vigor de la LPRL i les seves successives modificacions i adaptacions, ningú no s’estranya de l’obligatorietat d’implantar i desenvolupar un pla de prevenció per a les empreses de nova creació. La prevenció ha deixat de ser un tema desconegut en el nostre país per a ser una variable més de les organitzacions.

Tot això, però, no implica que el seguiment de les actuacions en matèria de PRL sigui ideal. Ben al contrari, encara a hores d’ara moltes empreses consideren el tema de la prevenció com un requisit burocràtic i documental més que exigeixen les administracions públiques.

Davant d’aquestes crítiques, a l’hora de planificar amb probabilitats d’èxit la política preventiva s’haurien de tenir presents uns principis clau en política empresarial, que no sempre són plenament assumits pel teixit empresarial del nostre país:

  1. La prevenció ha de constituir un procés de millora contínua i una voluntat d’acció permanent per millorar els nivells ja existents. És a dir, l’empresa no ha de conformar-se amb aconseguir determinats objectius o nivells preventius, sinó que ha de millorar-los constantment.
  2. L’activitat preventiva ha d’estar integrada en el conjunt de les activitats, tant en els processos tècnics, en l’organització del treball i també en tots els nivells de la línia jeràrquica de l’empresa. Això implica conseqüentment que en totes les activitats que porta a terme una empresa, i no només les activitats de producció, s’ha de tenir incorporada la prevenció de riscos.
  3. Per tant, l’empresa ha de tenir definides les funcions i les responsabilitats en matèria de prevenció de riscos de tots els empleats, independentment de quin sigui el seu nivell jeràrquic.
  4. S’ha de garantir la informació, formació i participació de tot el personal en l’activitat preventiva. Aquestes actuacions, a més de ser obligatòries, són una peça clau en la correcta implantació de la política preventiva. Les persones treballadores han de conèixer el perquè i quins són els objectius de la política preventiva i han d’amarar-se dels seus principis, no només per aplicar-la correctament, sinó també per poder fer aportacions que millorin l’SGPRL.

Com a conseqüència de tot això, aquest desenvolupament de les activitats preventives hauria de quedar reflectit en un registre documental que faciliti la implantació d’aquestes mesures i el seu seguiment i verificació.

Implicació de la direcció de l’empresa

La política planificada no ha de quedar en una mera declaració de principis i l’interès s’ha de demostrar amb fets fefaents, que evidenciïn, de forma continuada, la importància que la direcció de l’empresa dona a la prevenció. Per tal que aquestes polítiques puguin ser ben implantades i donar els seus fruits, es recullen, a tall d’exemple, algunes possibles actuacions que pot dur a terme la direcció de l’empresa:

  • Visitar habitualment els llocs de treball, comunicar-se amb les persones que hi treballen i generar confiança.
  • Comprovar la inexistència de deficiències que es puguin resoldre.
  • Observar com es desenvolupen tasques que puguin resultar crítiques per les seves conseqüències.
  • Introduir de forma habitual en l’ordre del dia de les reunions, el tema de PRL de forma específica.
  • Interessar-se per conèixer les causes dels accidents laborals esdevinguts i com han estat eliminades; també amb els incidents blancs o accidents sense conseqüències.
  • Promoure campanyes periòdiques per mantenir viu l’interès per la PRL i alhora centrar els esforços col·lectius sobre aspectes concrets de la planificació.
  • Donar exemple sempre, utilitzant per exemple els EPI corresponents quan s’accedeixi a àmbits de treball en què són obligatoris i respectant les normes de prevenció existents.

Es tracta, en definitiva, d’assumir un lideratge participatiu, posant especial atenció en les opinions dels membres de l’organització, per generar la confiança necessària per tal que aquests aportin suggeriments que puguin ser incorporats al sistema preventiu (vegeu la figura).

Conseqüentment, aquest compromís de verificació i revisió implica una auditoria de prevenció de riscos; és a dir, una auditoria de les activitats previstes en el pla preventiu i també dels diferents elements del sistema, que tanqui el cercle per a la seva millora contínua. Aquesta avaluació ha de permetre examinar de forma sistemàtica, documentada i objectiva tots els components de l’SGPRL (SGSST) en el treball, comprovant-ne la seva implantació adequada.

Podreu ampliar informació sobre aquest punt a l’apartat “Auditories” d’aquesta unitat.

Figura Planificació de l’activitat preventiva

Organismes de normalització i normes de qualitat

El concepte de qualitat total prové d’una filosofia empresarial nascuda al Japó i que, alhora, parteix del concepte de qualitat de producte, entenent com a tal el compliment d’unes especificacions determinades. Aquest concepte ha anat evolucionant cap a conceptes més amplis i no està tan enfocat només al producte sinó a la qualitat de tota l’organització. No obstant això, aquesta filosofia necessita ser materialitzada o visibilitzada d’alguna manera. Per això, han anat sorgint diferents models de gestió de qualitat o de normalització de la gestió de qualitat, amb els seus àmbits d’aplicació corresponents (vegeu lataula).

Taula: Àmbit d’aplicació de les normes de qualitat
ÀMBIT ORGANISME DE NORMALITZACIÓ CODI DE LA NORMA
Internacional ISO / CEI ISO
Europeu CEN / CENELEC / ETSI EN
Nacional (Espanya) AENOR UNE

A Europa es va veure la utilitat de crear alguna mena d’entitat similar a les que existien al Japó i als Estats Units (Premi Deming i Malcolm Baldrige Award, respectivament) que vetllés per la qualitat; però dintre del marc europeu i adaptat a la cultura, a la manera de fer i les directives de la Unió Europea. Així, el 1988 es fa fundar la Fundació Europea per a la Gestió de la Qualitat (European Foundation for Quality Management, o l’EFQM), amb els seus models de normalització i els seus premis corresponents.

Com a definició general, normalització és adaptar-se a una norma o regla que ha de ser respectada i que permet ajustar certes conductes o activitats a uns paràmetres i criteris donats.

Les normes tècniques emeses per organismes de normalització són, per definició, voluntàries. Tot i així, de vegades, les administracions poden exigir el seu compliment mitjançant la seva incorporació parcial o total en una llei, decret o reglament. També poden utilitzar-los en els plecs de prescripcions tècniques per a contractes públics. D’altra banda, és freqüent que moltes empreses privades facin referència a aquests documents en els seus requisits contractuals.

No hi ha un model únic per desenvolupar i implantar un sistema de gestió de la seguretat i salut en el treball. Cada organització ha de personalitzar el seu propi model i cal tenir en compte que no hi ha solucions estàndard, només pautes que poden ser comunes. Entre els organismes i sistemes més utilitzats per les empreses d’arreu del món, destaquen:

  • Les normes ISO
  • Les normes europees EN
  • Les normes UNE

Les normes ISO prenen les seves sigles de l’Organització Internacional per a l’Estandardització (en anglès, International Organization for Standardization). Es tracta d’una organització privada, independent, no governamental, els membres dels quals són diversos organismes de normalització de 163 països. És el major desenvolupador mundial d’estàndards internacionals voluntaris i facilita el comerç mundial en proporcionar normes comunes entre les nacions. Hi ha publicades prop de vint mil normes que abasten des de l’agricultura, productes manufacturats, la tecnologia fins a la seguretat alimentària i la cura de la salut.

Un estàndard ISO proporciona requisits, especificacions, directrius i característiques que es poden utilitzar per assegurar que els materials, productes, processos i serveis són adequats. Les normes ISO també serveixen per protegir els consumidors i els usuaris finals de productes i serveis, ja que garanteixen que els productes certificats compleixen amb els estàndards establerts a escala internacional i per tant que els productes i serveis són segurs, fiables i de bona qualitat.

  • Logotip de la norma de l'Organització Internacional per a l'Estandardització (ISO)/-45
  • Logotip de la norma de l'Organització Internacional per a l'Estandardització (ISO)

Per la seva banda, una norma europea EN és una norma tècnica d’estandardització d’una activitat econòmica vigent a la Unió Europea (UE). Són ratificades per un dels tres comitès que tenen competències: el Comitè Europeu de Normalització (CEN), el Comitè Europeu de Normalització Electrotècnica (CENELEC) i l’Institut Europeu de Normes de Telecomunicacions (ETSI).

  • Logotip del Comitè Europeu de Normalització (CEN)/-25
  • Logotip del Comitè Europeu de Normalització (CEN)

Un tema diferent a l’estandardització és el marcatge CE, que no és un distintiu de qualitat. De forma general es pot dir que el marcatge CE és el passaport dels productes que garanteixen la seva lliure circulació a l’Espai Econòmic Europeu (EEE). El marcatge significa que els productes venuts a l’Espai Econòmic Europeu han estat avaluats per satisfer requisits de seguretat, sanitat i protecció del medi ambient. Això també és vàlid per als productes fabricats fora de l’EEE que es comercialitzin dins d’aquest espai.

Finalment, les normes UNE pertanyen a l’Associació Espanyola de Normalització i Certificació (AENOR), que es va constituir el 1986, coincidint amb la incorporació d’Espanya a la Comunitat Econòmica Europea. L’obertura de fronteres suposava al mateix temps una gran oportunitat i un gran desafiament per als productes espanyols. Amb la finalitat d’elaborar estàndards de qualitat, va néixer l’UNE, sigles d’“Una Norma Española”. El 2017, les dues funcions de normalització i certificació se separen i AENOR es divideix en dues organitzacions:

  • Per un costat, l’Associació Espanyola de Normalització, entitat legalment responsable del desenvolupament de la normalització a Espanya.
  • Per l’altre, AENOR com a entitat mercantil que treballa en els àmbits de l’avaluació de la conformitat, la formació i les vendes de publicacions.

  • Logotip d'AENOR, l'Associació Espanyola de Normalització i Certificació.
  • Logotip d'AENOR, l'Associació Espanyola de Normalització i Certificació.

En el cas d’adopció de normes europees o internacionals, s’afegeix el prefix UNE a la codificació. Per exemple, la norma UNE EN ISO 216 especifica l’estàndard tècnic de mides de paper utilitzat avui en dia arreu: és l’estàndard que defineix la coneguda mida de paper A4 d’ús quotidià a qualsevol impressora del món.

Requisits del sistema de gestió de qualitat ISO 9001

Un grup de normes molt populars són les normes de la família ISO 9000, sobre el Sistema de Gestió de Qualitat que contenen alguns dels estàndards més coneguts de l’ISO. Les normes ISO 9000 proporcionen orientació i eines per a empreses i organitzacions que vulguin garantir tant que els seus productes i serveis compleixen amb els requisits que demana el client, com que el compromís de l’organització envers la qualitat es manté i millora constantment.

Algunes normes de la família ISO 9000

  • ISO 9001:2015 – Requisits.
  • ISO 9000:2015 – Fonaments i vocabulari.
  • ISO 9004:2009 – Directrius per a la millora contínua de la implantació del sistema de gestió i qualitat.
  • ISO 19011:2011 – Guia sobre auditories internes i externes.

A la figura podeu veure els principis de l’ISO 9001:2015. I a la taula podeu veure els canvis més significatius entre la versió del 2008 i la nova versió del 2015, on es passa de vuit a set paràmetres normatius.

Figura Requisits de la norma ISO 9001:2015
Taula: Diferències entre l’ISO 9001 de 2008 i la de 2015
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015
Orientació al client Orientació al client
Lideratge Lideratge
Participació del personal Participació del personal
Enfocament basat en processos Enfocament basat en processos
Enfocament de sistema per a la gestió -
Millora contínua Millora (en sentit més extens)
Enfocament basat en fets per a la presa de decisions Presa de decisions basat en les proves
Relacions mútuament beneficioses amb el proveïdor Gestió de les relacions

ISO 9000: documentació i registre

Com qualsevol sistema de gestió, la norma ISO 9000 és un sistema que ajuda a documentar tot el que es fa a l’empresa. Per això, és important conèixer, d’una banda, el tipus de documentació necessària i, de l’altra, com mantenir el control d’aquesta documentació i registre.

Llavors, què exigeix la norma ISO 9000 referent a la documentació? Doncs, preparar la documentació del sistema de gestió de la qualitat; això implica:

  • Establir la política de la qualitat i els objectius de la qualitat.
  • Redactar i mantenir actualitzat el manual de la qualitat.
  • El mapa de processos (esquema on s’identifiquen els processos).
  • Incloure els procediments de la qualitat.
  • Redactar i mantenir actualitzats els procediments definits per l’organització.
  • Redactar i mantenir actualitzats els documents necessaris per assegurar la planificació, execució i control dels processos.
  • Instaurar els registres necessaris per tal d’avaluar tots els processos de l’empresa.

I què exigeix la norma ISO 9000 referent al control de documents i registres? Doncs, redactar un procediment per al control dels documents i per al control dels registres de la qualitat i implantar-lo; això implica:

  • Identificar, revisar, actualitzar i aprovar els documents.
  • Identificar l’estat de revisió dels documents i controlar els canvis.
  • Facilitar les versions vigents dels documents als llocs de treball.
  • Identificar i controlar els documents d’origen extern.
  • Establir com cal identificar, recollir, codificar, arxivar, recuperar, protegir, mantenir i destruir els registres de la qualitat.

El sistema de gestió de seguretat i salut en el treball ISO 45001 (OHSAS 18001 renovada)

El sistema OHSAS 18001 (de les sigles en anglès Occupational Health and Safety Assessment Series, és a dir ‘sistemes de gestió de seguretat i salut ocupacional’) patrocinat per l’Organització Internacional del Treball (OIT) va ser dissenyat per a tots els contextos culturals i socials.

Durant molts anys es va mostrar adequat per implementar un sistema en el qual cada empresa gestionés adequadament la salut i seguretat de les persones treballadores, identificant els riscos per a la salut, i reduint així la potencialitat dels accidents, cosa que permetia incrementar la productivitat.

Tot i la importància que el compliment de la legislació sobre prevenció de riscos laborals té als països europeus, aquest sistema de gestió no es volia quedar en el mer compliment d’aquesta legislació i unificava molts criteris sota aquest estàndard.

Paral·lelament, a mesura que l’àmbit d’acció de les normes ISO ha anat creixent en el món i ha augmentat el nombre d’organitzacions que utilitzen els diversos sistemes de gestió ISO, s’ha incrementat l’interès en la creació d’un estàndard sobre seguretat i salut en el treball sota el paraigua ISO. Una norma ISO, específica sobre aquest àmbit de salut, hauria de facilitar-ne en gran mesura la integració amb la resta del sistema de gestió.

L’aparició de la norma ISO 45001 també va ser promoguda per una sèrie de crítiques al model ISO, respecte a temes de seguretat i salut. Els reiterats intents d’incorporar una regulació sobre seguretat i salut dins les normes ISO han estat molt criticats per organitzacions internacionals, estats, associacions d’empresaris i sindicats, entre d’altres, pels següents motius:

  1. L’ISO és una organització que té com a finalitat afavorir el comerç mundial en facilitar normes comunes entre les nacions. No és, per tant, cap organització experta en seguretat i salut en el treball i entre els seus compromisos de funcionament no hi ha el d’escoltar aquells que sí que la tenen.
  2. A Europa el treball conjunt de diàleg entre associacions empresarials i sindicats al llarg del temps ha estat un factor clau per tal de reduir la sinistralitat laboral. En les normes ISO no es contempla cap altra veu que la de la direcció de l’empresa.
  3. En els sistemes de gestió ISO s’estableix la importància dels consumidors com a clients o destinataris finals del producte i/o servei, però mai no permeten la participació ni de les persones treballadores ni dels seus representants.
  4. Segons les normes ISO, la direcció de l’empresa té un control absolut dels processos però en cap moment es reconeix cap responsabilitat en la gestió de la salut i seguretat. Aquest és un enfocament que no coincideix ni amb les lleis modernes dels estats sobre PRL, ni amb tot el conjunt de pràctiques acceptades i eficaces de gestió de la seguretat i la salut en el treball. Els estàndards ISO no tenen en compte les normes internacionals ni tampoc les lleis nacionals i en matèria de seguretat i salut hi ha moltes normes que s’han de respectar.
  5. Hi ha un consens internacional que en matèria de seguretat i salut les persones treballadores són la principal part interessada. En les redaccions d’estàndards ISO en els quals intervenen elements de seguretat en els processos treball, aquestes són gairebé invisibles.
  6. Manca en les normatives ISO qualsevol tipus de menció sobre la responsabilitat primordial reconeguda internacionalment i consagrada legalment que és l’empresari qui ha de proporcionar seguretat en el lloc de treball.
  7. L’ISO promociona un enfocament de salut i seguretat basat en el comportament que no resol els problemes de PRL, més aviat els amaga, ja que amb la remissió als comportaments es culpabilitza la persona treballadora; s’ha de fer una gestió responsable i extensa de la salut en el treball.
  8. Les normes ISO estan protegides per drets d’autor i s’ha de pagar per poder-hi tenir accés.

Finalment, al 2013 es va arribar a un acord pel qual es va establir que la norma que l’ISO elaborés incorporaria els estàndards OHSAS en la seva regulació i en cap cas anirien contra el principi general internacionalment acceptat que són els ocupadors els que han de garantir la seguretat i salut de les persones treballadores.

D’aquesta manera, la gradual implantació de la norma ISO 45001, a partir de març de 2018, està sent un mitjà d’homogeneïtzar a escala mundial els criteris en matèria de seguretat i salut en el treball. A més, en molts països europeus, com ara Espanya, on hi ha important legislació en la matèria, la implantació d’un sistema de gestió pot contribuir al compliment efectiu d’aquestes normes de seguretat i salut en les empreses.

Exemple d'aplicació de la norma ISO 45001: 2018

El següent vídeo sobre la norma ISO 45001: 2018, ha estat realitzat per Virtual Training Lteam, amb la finalitat de descriure els requisits sobre el Sistema de Gestió de la Seguretat i Salut en el Treball, exigits a les organitzacions segons l’estructura de les normes ISO.

Si ens centrem en el termini per a empreses que ja disposen de certificació en seguretat i salut en el treball (a Espanya, sota l’especificació OHSAS 18001), l’aprovació del nou estàndard ISO 45001 el mes de març de 2018 suposa un termini de migració de tres anys des de la publicació de la norma per a totes les organitzacions que es troben certificades d’acord amb OHSAS 18001 (és a dir, fins a març de 2021).

En aquest apartat presentem les principals novetats de la nova norma ISO 45001 respecte al sistema normatiu anterior, l’especificació OHSAS 18001. Tot i així, val a dir que el nou sistema ISO no pretén substituir ni anul·lar el sistema OHSAS anterior, sinó que aquest darrer és completament aprofitable incorporant les novetats i aclariments que ofereix el nou sistema ISO.

Les principals novetats que aporta ISO 45001 es refereixen als aspectes següents:

  1. Context de l’organització
  2. Lideratge i participació de les persones treballadores
  3. Planificació
  4. Recursos
  5. Operativa
  6. Millora contínua
  7. Risc i oportunitat

Context de l'organització

La norma considera que el tema de la seguretat i salut en el treball no és un tema neutre i es pot veure afectat per múltiples qüestions, com ara les expectatives dels treballadors, les instal·lacions, els contractes, els proveïdors… I, per aquest motiu, demana que hi hagi constància, que es revisi el context i que se li faci el seguiment corresponent.

La coneguda metodologia DAFO pot servir per reflectir la reflexió sobre l’entorn. Els paràmetres externs que podrien ser considerats serien, per exemple, la competència, l’entorn social, polític, ambiental, noves tecnologies…; i també s’han de tenir present els paràmetres interns següents:

  • L’estructura de l’organització.
  • Les polítiques i estratègies.
  • Els recursos humans i financers.
  • Les noves tecnologies.
  • Les relacions de treball i el clima laboral.
  • Les activitats contractades externament.
  • Els acords interns: jornada, vacances, suplències.
  • Les condicions de treball.

En aquesta anàlisi de context de l’organització, resulta important comprendre i definir quines són les necessitats i expectatives dels treballadors i d’altres parts interessades. Per fer-ho, pot ser suficient una llista de quines són considerades com a parts interessades dins l’empresa i unes línies sobre els seus requisits.

Algunes recomanacions concretes sobre aquest tema que fa la norma ISO 45101 es refereixen a la possibilitat de segmentar les persones treballadores en diferents categories, incorporar com a parts interessades també els sindicats, les autoritats laborals i tenir completament definides les activitats que se subcontracten, entre d’altres (vegeu la figura).

Figura Esquema de la norma ISO 45001:2018

En aquest apartat no s’exigeix un determinat tipus de documentació, però en canvi es recomana que hi hagi un registre d’aquesta informació i se’n vagi realitzant una revisió periòdica (per exemple, en les revisions periòdiques que fa la direcció).

Lideratge i participació de les persones treballadores dins l'SGSST de la norma ISO

En la norma ISO, respecte a altres sistemes, es reforça el paper que ha de tenir el lideratge de l’empresa dins el sistema de seguretat i salut. Això es tradueix en l’assumpció i la delegació de determinades responsabilitats.

Un dels elements d’aquest lideratge es demostrar compromís. La direcció ha de mostrar i demostrar en tot moment i en tots els àmbits no només el seu lideratge, sinó també el seu compromís. Se suggereixen diverses maneres per tal de fer-ho visible, per exemple implicant-se en:

  • Els plans i registres de formació.
  • La revisió del sistema.
  • Els projectes de millora.
  • Comunicacions, taulers, converses, premis, felicitacions…

No només el director o el gerent (o en general aquell qui exerceixi funcions de lideratge) ha de mostrar interès concret en la seguretat i salut, sinó que aquest tema ha de visibilitzar-se com un dels temes prioritaris de l’organització. Aquesta integració explícita del benestar dels empleats d’una organització a través del seu SGPRL (SGSST) és un dels canvis més destacats que aporta l’ISO 45001.

Exemples d'expressions de lideratge en la documentació

La documentació pública o interna de l’empresa ha de tenir incorporades expressions com ara:

  • ”… compromís per proporcionar condicions de treball segures i saludables per a la prevenció de lesions i deteriorament de la salut…”
  • ”… compromís per eliminar els perills i reduir els riscos d’SST…”
  • ”… compromís per a la consulta i participació dels treballadors…”

Planificació

La introducció del pensament basat en riscos i oportunitats, de les noves normes ISO, és una de les grans novetats. La norma indica tant el que s’ha de considerar a l’hora de determinar els riscos i oportunitats i obliga a documentar, com els riscos i les oportunitats, i els processos i accions per afrontar-los.

En termes estrictament econòmics, el risc és la possibilitat de patir una pèrdua i el dany, la pèrdua de valor d’algun element. Segons la norma ISO 45001, un perill és una font, situació o acte amb potencial per causar danys humans, deteriorament de la salut, danys físics o una combinació d’aquests. Per tant, és necessari identificar i avaluar els riscos que pugui tenir una empresa en cada un dels seus processos, per tal d’aplicar les mesures de correcció o minimització necessàries.

Donada la importància d’aquest aspecte, li dedicarem un epígraf independent en el punt anomenat “Risc i oportunitat”, d’aquest mateix apartat.

La norma ISO 45001 recomana que les accions en matèria de seguretat i salut, amb transcendència dins l’empresa, s’incorporin com a objectius i aquelles accions amb menys transcendència, com a accions preventives. Les primeres, de més transcendència, han d’incorporar elements de comunicació interna, com poden ser els resultats recollits de la consulta i participació dels treballadors.

Les accions de seguretat i salut no només han d’integrar-se en tots els processos de l’organització i planificar-se i també avaluar-ne l’eficàcia. De fet, s’organitza de forma clara aquesta planificació d’objectius demanant que hi hagi un registre de: accions, recursos, responsables, data de finalització i mètode per a l’avaluació dels resultats.

Recursos

Tot i que en alguns aspectes ens ofereix un catàleg d’oportunitats per millorar el compliment de l’SST, també utilitza continguts similars a altres recollits a la família ISO, com l’ISO 9001: 2015. En aquest aspecte, són idèntics als requeriments exigits per:

  • Plans de formació
  • Diagnòstics de formació
  • Avaluació de la formació

Operativa

Per alguns aspectes de menor entitat, s’incorpora l’expressió “Informació documentada”, que en alguns casos pot substituir els termes document i registre.

Alguns processos estratègics són més estrictes i requereixen planificacions més elaborades. En concret, en allò referit a les compres, la norma vetlla perquè els productes i serveis adquirits per l’empresa siguin conformes als requisits d’SST. També promou un major control sobre proveïdors i contractistes i subcontractistes:

  • Sobre els proveïdors, recomana disposar d’una llista de proveïdors que haurien de ser avaluats, d’una banda, en funció de les possibles incidències en les compres i, de l’altra, des del punt de vista de l’SST. Des de la perspectiva de l’SST s’hauria de valorar l’impacte pel que fa als riscos de l’activitat del contractista o subcontractista, tant en la pròpia empresa d’origen, com amb relació a l’empresa on es faran els serveis contactats.
  • Sobre els contractistes i subcontractistes, afegeix també l’obligació d’implementar un procés per coordinar les parts pertinents del sistema de gestió de l’SST amb altres organitzacions, en llocs de treball amb múltiples ocupadors.

En alguns temes, la norma aporta més claredat sense introduir modificacions (com en l’avaluació de l’acompliment de les tasques). Per exemple, el concepte millora engloba qualsevol dels següents fets: correcció, innovació, reorganització, millora contínua, accions davant un canvi abrupte, entre d’altres.

Millora contínua

La norma ISO 45001 introdueix l’obligació de millorar el propi SGPRL (SGSST) i indica diversos motius:

  • Millorar el compliment i l’efectivitat.
  • Promoure una cultura d’SST.
  • Promoure la participació dels treballadors.
  • Comunicar els resultats de la millora contínua.

Aquesta obligació passa per documentar evidències d’aquestes millores, i fa una llista no exhaustiva d’exemples de com poden documentar-se:

  • Noves tecnologies.
  • Bones pràctiques.
  • Suggeriments de les parts interessades.
  • Nous coneixements.
  • Nous materials i serveis.
  • Canvis en les capacitats o la competència de les persones treballadores.
  • Simplificació i racionalització.

En el següent apartat de la unitat, “Auditories”, parlarem de sistemes per implementar aquesta millora contínua.

Risc i oportunitat

Seguint la línia dels estàndards de la gestió de riscos a les organitzacions, el concepte de risc en l’ISO 45001 va associat al d’oportunitat, ja que qualsevol risc pot ser una oportunitat de creixement per al negoci. Les entitats no busquen eliminar un risc, sinó gestionar-lo en tots els nivells i per aquest motiu necessiten eines de gestió que els permetin mesurar-los i quantificar-los.

La gestió de riscos, dins l’ISO, és el procés d’identificar, analitzar i respondre a factors de risc al llarg de la vida d’un projecte i en benefici dels seus objectius. La gestió de riscos adequada implica el control de possibles esdeveniments futurs. A més, és proactiva, (s’anticipa) en lloc de reactiva (actuar davant de les situacions).

Per tractar idees emergents en el context en lideratge estratègic, aplicable al camp de les organitzacions i empreses, s’utilitza l’acrònim VICA, de volatilitat, incertesa, complexitat i ambigüitat, i es fa servir per descriure o reflectir les condicions generals del canviant món actual en el qual s’incrementen les expectatives i demandes tant de ciutadans com de les organitzacions:

En anglès és VUCA, de volatiliy, uncertainty, complexit and ambiguity.

  • Volatilitat, per la ràtio de velocitat de canvi en el món.
  • Incertesa, per la falta de predictibilitat dels resultats.
  • Complexitat, per les moltes variables i parts interessades.
  • Ambigüitat, per la falta de connexió entre causes i resultats.

El risc s’entén, doncs, com un efecte extern i, per tant, pot ser un element d’incertesa. L’empresari que obté un guany és perquè ha acceptat els riscos de la incertesa i per tant els beneficis econòmics són considerats com la retribució de la incertesa. La incertesa augmenta el preu dels serveis que s’ofereixen.

La identificació de riscos, segons la terminologia empresarial, consisteix en identificar l’exposició d’una empresa a la incertesa. Això requereix el coneixement detallat de l’entorn de l’organització, és a dir, el mercat en què opera, el context social, polític i cultural que l’envolta. És en funció d’aquest entorn que s’hauran de marcar els objectius i desenvolupar les estratègies comercials a seguir.

Un efecte negatiu del riscos en PRL és el mateix concepte de risc com a probabilitat que s’esdevingui un dany (art. 4.2, LPRL). L’ISO 45001 vol fer un pas endavant i aprofitar el concepte de risc per a la identificació d’oportunitats.

En la nova terminologia de l’ISO 45001, quan s’utilitza el terme risc, aquest va sempre associat al mot oportunitat. Es parla en general que quan s’esdevenen riscos s’esdevenen també oportunitats, no sols per a la seguretat i salut en el treball, sinó també per al conjunt del sistema de gestió.

Independentment de la definició de risc que contempla l’ISO (combinació de la probabilitat que ocorrin esdeveniments perillosos relacionats amb el treball juntament amb la severitat de la lesió i deteriorament de la salut que poden causar els esdeveniments o exposicions) que haurà de subjectar-se a la definició legal continguda en la LPRL, és interessant la incorporació estratègica del nou concepte d’oportunitat lligada al risc.

Així, un risc per a la seguretat i salut es considera també com una oportunitat; en concret:

  • Per adaptar el treball, l’organització del treball i l’ambient de treball a les persones treballadores.
  • Per eliminar els perills i reduir els riscos per a l’SST.
  • Per millorar el sistema de gestió de l’SST.

Diverses fonts d'on poden sorgir els riscos, segons la norma ISO 45001

  • Organització del treball
  • Activitats rutinàries:
    • Infraestructura, equips, materials, substàncies.
    • Condicions físiques del lloc de treball.
    • Perills resultants del disseny del producte.
    • Com es realitzen les feines.
  • Incidències
  • Situacions d’emergència:
    • Infraestructures, equips, materials, substàncies.
    • Condicions físiques del lloc de treball.
  • Les persones:
    • Pròpies de l’empresa i de visitants externs.
    • Les que es troben als voltants del treball.
    • Pròpies fora del control de l’empresa.
  • Disseny de les àrees de treball
  • Provocats per canvis

L'excel·lència i la millora contínua, el model EFQM

Per entendre els antecedents del model EFQM cal pensar que tots els models de qualitat i de qualitat total, amb els diversos sistemes integrats en un sistema general, tenen molts elements similars. Ja que, el fet de voler abastar tot l’entorn del producte o servei d’una entitat fa que, finalment, aquests sistemes tinguin força semblances entre ells. Tant el sistema de gestió ISO com l’EFQM han estat creats per a la millora dels resultats empresarials i, si bé tots dos tracten de la qualitat, ho fan de forma diferent.

Els sistemes de qualitat que es desenvolupen utilitzant la norma ISO 9000 i la seva família especifiquen els requisits previs que ha de complir una organització. Després de l’adequació a la normativa i el desenvolupament de la corresponent documentació (manuals de qualitat, de procediments…), una organització certificadora neutral analitza, o audita, si realment l’organització compleix els requisits de la normativa. Si el sistema està ben desenvolupat, l’entitat certificadora emetrà el corresponent certificat indicant la conformitat del sistema.

El model de l’EFQM s’utilitza per a l’avaluació de les organitzacions i permet conèixer el seu compliment de l’ideal d’excel·lència i quines són les oportunitats de millora per acostar-s’hi. L’ISO 9000 de Qualitat Total acostuma a ser una part important del model d’excel·lència empresarial de l’EFQM, ja que són dos models compatibles.

El concepte fonamental del model EFQM és l’autoavaluació de l’organització basada en l’anàlisi detallada del seu sistema de gestió. Mitjançant l’autoavaluació es vol una gestió més eficient i la identificació dels punts forts i dèbils que són el punt de partida.

Tot i això, el model EFQM d’excel·lència no és només un model de gestió empresarial. Aquest model pot utilitzar-se en nombroses activitats, com, per exemple, per realitzar una autoavaluació, una avaluació per part d’un tercer, per a activitats de benchmarking o com la base per presentar-se a un Premi Europeu a la Qualitat.

Moltes empreses i organitzacions, per ajudar-se en la seva tasca diària, tenen explicitat en els seus documents tres elements fonamentals per a la seva definició, davant de si mateixos i davant la societat; són la missió, visió, i els valors de l’empresa. Aquests tres elements donen resposta, respectivament, a tres qüestions:

  • Quin és el propòsit de la nostra existència? La missió és la identitat i la personalitat de l’empresa, és a dir, el propòsit central pel qual es crea l’empresa. Definir la identitat corporativa ajuda a formar la personalitat i el caràcter de l’organització. Per exemple, la missió d’un hospital acostuma a girar al voltant de la idea de millorar la salut i la qualitat de vida dels ciutadans de la seva àrea de referència.
  • Com volem ser en un futur? La visió de l’empresa és el futur de l’organització. La visió fa referència a allò que l’empresa vol ser, la forma de projectar-se en el futur. Per exemple, la visió d’un hospital girarà entorn a la idea de ser reconeguts com a organització de referència pels ciutadans.
  • I de quina manera ho farem? Els valors expliciten els principis ètics i de funcionament de l’empresa que guien tant la presa de decisions, com el treball quotidià de la institució. Per exemple, els valors d’un hospital seran, entre d’altres, la competència professional, el respecte a les persones, el compromís, el treball en equip…

El model EFQM, referència de l'excel·lència empresarial

Llegiu aquest monogràfic de La Vanguardia, on s’explica el model EFQM, referència de l’excel·lència empresarial: tinyurl.com/td7d529.

La novetat del model EFQM és que proposa criteris i subcriteris de referència que serveixen per avaluar el progrés d’una organització. El model aporta una definició de cada criteri, descriu el significat general, i desenvolupa una sèrie de subcriteris per a cadascun d’ells per tal que siguin considerats en l’avaluació i ajudin a obtenir quins són els punts forts i els punts febles de l’entitat.

El cercle de millora contínua REDAR

El model EFQM utilitza el sistema d’avaluació REDAR, que podeu estudiar amb més detall a l’apartat “Auditories”, d’aquesta unitat.

El model EFQM utilitza la lògica REDAR. Es tracta d’una actualització europea del cercle de millora contínua PDCA (plan, do, check and act) de Deming; en aquest cas, les sigles corresponen a:

  • Resultats; determinar el que es vol aconseguir.
  • Enfocament a desenvolupar que doni lloc a la millora.
  • Desplegament del pla de millora.
  • Avaluació de l’impacte.
  • Revisió i perfeccionament; per assegurar-nos que s’aconseguiran els resultats desitjats.

RADAR, REDAR o REDER

En anglès, s’anomena RADAR (results, approaches, deploy, assess and refine) en català REDER (resultats, enfocaments, desplegament, avaluació i revisió) i en castellà, REDER (resultados, enfoque, despliegue, evaluación-revisión)

Es pot dir que el model REDAR és una variant del PDCA. La diferència més important és que el model REDAR suggereix que abans de planificar el que farem (allò que s’anomena adoptar un enfocament), cal determinar els resultats que es volen millorar (és a dir, determinar els objectius). És a dir, planteja la idea de començar pel final (fixant primer l’escenari o visió que es vol aconseguir). Això reforça la importància de la relació causa-efecte entre procés (el que fem) i resultats (el que volem aconseguir). I és un paradigma important que s’ha de mantenir durant la planificació.

Més enllà d’aquesta particularitat, trobem diverses semblances o fases equivalents entre els dos sistemes, com podeu veure a la figura i a la figura. I, com en el cas del PDCA, es defineixen dos grans grups de criteris:

  • Els relatius als agents facilitadors, que fan referència a allò que fa l’organització.
  • Els que tracten dels recursos, que fan referència als assoliments de l’organització.
Figura Comparativa entre els cercles de millora contínua PDCA i REDAR
Figura Comparativa entre els cercles PDCA i REDER

El Model EFQM facilita uns criteris d’excel·lència empresarial que abasten totes les àrees de funcionament de l’organització. Aquests criteris s’agrupen en dos blocs: els agents, que constitueixen els aspectes clau del sistema de gestió de l’organització i són, alhora, la causa dels resultats. I els resultats, que representen el que l’organització aconsegueix, per a cada un dels seus grups d’interès clau.

Criteris sobre els agents

Els criteris d’avaluació sobre els agents facilitadors recullen la forma com l’organització planifica i gestiona els seus recursos per realitzar els processos que la duen a oferir els seus productes o serveis. Són els relatius al lideratge, a la política i estratègia, a les persones de l’organització, a les aliances i recursos i també als processos.

És a dir, es refereixen al que l’empresa fa sobre la definició de les seves línies directrius, el desenvolupament d’estratègies i el control de processos clau, la gestió de recursos, i l’atenció als membres de l’organització; perquè són un valor essencial en la consecució dels objectius empresarials, i són eficients i competitius (vegeu la figura).

Figura Metodologia REDAR sobre els agents

QUALIcat: l'organisme català de promoció de la qualitat

A Catalunya, l’Associació Catalana per a l’Excel·lència QUALIcat, neix com a resposta a la necessitat detectada de disposar a Catalunya d’un organisme que tingui com a objectius:

  • Fomentar la millora continuada i la innovació de la gestió.
  • Facilitat l’intercanvi de bones pràctiques entre organitzacions.
  • Donar models de referència, com el model EFQM, que permetin posicionar-se respecte a les millors experiències empresarials a Europa.

Criteris sobre els resultats

Recullen els resultats obtinguts per l’organització, en el sentit dels assoliments o rendiment de l’organització envers als seus clients, les persones i la societat en general. La idea és la següent: si els agents facilitadors són la base per assolir els resultats, al seu torn, els resultats han de retroalimentar els agents i, per tant, el procés d’innovació i aprenentatge. També permeten conèixer la tendència de la pròpia organització i comparar els seus resultats amb d’altres.

Per bé que en el model apareixen en primer lloc els criteris sobre els agents i després els criteris sobre els resultats, la base lògica del model és que les organitzacions se centrin primerament en quins resultats els agradaria obtenir i, en funció d’aquesta anàlisi, que treballin els criteris agents apropiats per millorar els resultats.

Finalment, cal afegir que cada subcriteri incorpora una llista d’elements orientatius o qüestions que detallen els continguts a treballar dins de cada criteri (vegeu la figura).

Figura Metodologia REDAR sobre els resultats

Valors de l’organització

Són conceptes i expectatives que descriuen el comportament de les persones de l’organització i en determinen totes les relacions.

Sistemes necessaris per a l’èxit a llarg termini

Són l’esquema general de processos i procediments que s’utilitza per garantir que l’organització du a terme totes les activitats necessàries per aconseguir els seus objectius.

Els Criteris d’Excel·lència Empresarial de l’EFQM són nou, dividits en dos blocs que s’articulen de la següent manera: cinc agents facilitadors i quatre criteris de resultats.

Els cinc agents facilitadors són aquests:

  1. Lideratge. Es consideren líders les persones que harmonitzen els interessos dels diversos col·lectius amb interessos d’una organització.
    Es considera que els líders són excel·lents quan desenvolupen i faciliten la consecució de la missió i la visió de l’empresa; també, quan desenvolupen els valors de l’organització i els sistemes necessaris per a l’èxit a llarg termini i els porten a la pràctica amb les seves accions i comportaments. En els períodes de canvi (per exemple, nova reglamentació, augment o disminució del nombre de clients, canvi de seus, canvis socials…) mantenen la constància en el propòsit. Quan cal, aquests líders són capaços de canviar la direcció de l’organització i inspiren els altres a seguir-los.
  2. Política i estratègia. L’estratègia és la manera com una organització implanta la seva missió i visió, sobre la base de les necessitats dels grups d’interès més importants, amb el suport de les polítiques, els plans, els objectius i els processos rellevants.
    Les organitzacions excel·lents posen en pràctica la seva missió i la seva visió, i desenvolupen una estratègia orientada a atendre tots els grups involucrats en l’organització.
  3. Persones. Les organitzacions excel·lents gestionen, desenvolupen i alliberen el coneixement i tot el potencial dels seus membres en l’àmbit individual, d’equip i de tota l’organització. Promouen la imparcialitat i la igualtat, i impliquen i donen autoritat al seu personal. Es comuniquen amb el seu personal, el recompensen i en tenen cura, de manera que el motiven i creen compromís perquè posin el seu coneixement i habilitats en benefici de l’organització. Alguns aspectes que es poden tenir en compte són, entre d’altres:
    • el sistema de reconeixement dels objectius aconseguits,
    • la promoció i gestió de la carrera professional i el seu desenvolupament,
    • la implicació dels empleats en la presa de decisions,
    • l’avaluació de les capacitats i competències.
  4. Aliances i recursos. Les organitzacions excel·lents planifiquen i gestionen les aliances externes, els proveïdors i els recursos interns com a suport de la seva política i estratègia (punt 2) i del funcionament eficaç dels processos (punt 5). Estableixen també un equilibri entre les necessitats actuals i futures de l’organització, de la comunitat i del medi ambient.
  5. Processos. Les organitzacions excel·lents dissenyen, gestionen i milloren els processos per tal de satisfer plenament els seus clients i altres grups d’interès i generar un valor afegit cada vegada més gran.

Quan es desenvolupen correctament les activitats relacionades amb els agents facilitadors, es generen una sèrie de resultats per als grups d’interès de l’empresa. Són els anomenats criteris de resultat, que s’agrupen en quatre punts diferents, que són:

  1. Resultats en els clients. Les organitzacions excel·lents mesuren exhaustivament i assoleixen resultats excel·lents respecte als seus clients.
  2. Resultats en les persones. Les organitzacions excel·lents mesuren exhaustivament i assoleixen bons resultats respecte a les persones que les integren. En aquest criteri s’examina fins a quin punt les empreses assoleixen la satisfacció del seu equip humà.
  3. Resultats en la societat. Les organitzacions excel·lents mesuren exhaustivament i assoleixen bons resultats en relació amb la societat. En aquest criteri s’examina fins a quin punt l’empresa té un impacte positiu en la societat a través de les activitats que du a terme més enllà de les pròpies o que se’n deriven de manera indirecta.
  4. Resultats clau. Les organitzacions excel·lents mesuren exhaustivament i assoleixen bons resultats respecte als elements clau de la seva política i estratègia.

Elements de l'empresa que formen part de la política i l'estratègia

  • El sistema de presa de decisions.
  • L’elaboració de documents estratègics.
  • L’organització de l’entitat i la definició de funcions dels seus òrgans directius.
  • L’elaboració i la gestió del pressupost.
  • Les activitats complementàries.
  • La relació amb les empreses de l’entorn.
  • La promoció i les relacions de l’organització amb el seu entorn natural.
  • L’aplicació de noves tecnologies.
  • El pla de comunicació extern i intern.
  • El desenvolupament d’estratègies metodològiques per abordar problemàtiques de context.

Sistemes de gestió ambiental ISO 14001 / EMAS

Els problemes de salut dels treballadors rarament es deuen a una sola causa i sovint estan relacionats amb factors de risc, tant laborals com extralaborals. Una part substancial d’aquests factors de risc extralaborals tenen el seu origen en el deteriorament del medi ambient provocat per les activitats productives. D’altra banda, molts problemes ambientals són primerament problemes de salut laboral, com és el cas de l’ús de substàncies tòxiques. Per això, una visió àmplia del tema permet trobar solucions per tots els vessants d’un mateix problema.

Les activitats productives, especialment la indústria i el transport i en molta menor mesura la prestació de serveis són responsables d’una importantíssima part del deteriorament del medi ambient a escala global, regional i local, tant pel consum de recursos com pels efectes dels propis processos productius.

En l’actualitat, es considera que una empresa és sostenible si és viable econòmicament, socialment i també mediambientalment. Des d’aquesta perspectiva, s’han desenvolupat nombrosos instruments d’actuació que van des dels més simples manuals de bones pràctiques, plans d’estalvi d’aigua, plans d’eficiència energètica, plans de minimització de residus…, fins a les formes més complexes de compromís amb la societat (política integrada de producte, responsabilitat social corporativa, memòries de sostenibilitat…).

Molts factors determinen que els últims anys les empreses hagin començat a considerar la seva relació amb el medi ambient com una condició necessària per garantir no només el seu normal funcionament i els seus beneficis sinó inclús la seva pròpia viabilitat a llarg termini.

Un sistema de gestió ambiental integrat

En l’actualitat, un dels instruments amb més potencial per protegir l’entorn i actuar sobre l’impacte ambiental que generen les empreses són els sistemes de gestió mediambiental o SGA. La gestió ambiental, com a part del sistema general de gestió, és aquella que realitza la política mediambiental de l’empresa, actuant sobre l’organització, la planificació d’activitats i operacions de producció, el disseny i la definició dels productes o serveis o els recursos disponibles. Com la resta de sistemes de gestió, obeeix al cicle continu de planificació, acció, revisió i millora de l’actuació mediambiental de l’organització.

Hi ha dues normes per implementar un sistema de gestió ambiental: la norma d’àmbit internacional ISO 14001 per a la gestió mediambiental i el Reglament europeu per a la gestió i auditoria mediambiental en l’àmbit europeu conegut com Reglament EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) o Reglament comunitari d’ecogestió i ecoauditoria.

L’Agència Europea de Medi Ambient (AEMA), de la qual neix la norma EMAS, és un organisme de la UE que té com a objectius donar suport al desenvolupament sostenible del medi ambient europeu, contribuir a la millora mediambiental significativa i quantificable, així com facilitar informació actualitzada, específica, rellevant i fidedigna als responsables de la política mediambiental i al públic en general.

L’ISO és una declaració de voluntat, mentre que les normes EMAS són un plantejament per a la protecció mediambiental per mitjà dels mecanismes de mercat, ja que consisteixen en millorar, de forma voluntària, els requisits mínims previstos a la legislació ambiental. Aquests compromisos EMAS, tot i ser voluntaris, un cop assumits esdevenen obligatoris. Per aquest motiu alguns autors afirmen que la norma EMAS és mes estricta que la norma ISO.

  • Logotips ISO i EMAS, referents a normativa mediambiental.
  • Logotips ISO i EMAS, referents a normativa mediambiental.

En particular, l’EMAS determina amb molta precisió quins són els criteris per seleccionar els aspectes ambientals tant directes com indirectes i com integrar els seus efectes dins l’organització. A més, exigeix que les informacions subministrades siguin comprensibles, creïbles i mesurables. També reforça l’eficiència del sistema, promovent la participació tant a nivell extern per mitjà del diàleg amb les parts interessades (com associacions ecologistes entre d’altres) i també la participació dels propis treballadors.

La xarxa EIONET és una xarxa Europea d’Informació i Observació de Medi Ambient que va començar a funcionar a partir de 1994. Aquesta xarxa facilita informació als estats membres de la UE i a la Comissió Europea per adoptar les mesures necessàries de protecció del medi ambient.

Tot i que no hi ha un mètode estàndard d’implementació, ja que cada empresa té un procés característic segons la seva dimensió, el sector productiu al qual pertany, etc., la UE recomana seguir quatre fases, que vindrien a establir un sistema documental integrat de qualitat, prevenció de riscos laborals i medi ambient (vegeu la figura).

Figura Integració dels sistemes de gestió

Les fases són:

  1. Implementació de l’SGA.
  2. Realització de l’SGA.
  3. Comprovació de l’actuació.
  4. Acció per a la millora contínua.

Després d’una verificació, el registre i la publicació en el Diari Oficial de la UE, l’empresa que tingui implantat un SGA basat en les normes EMAS pot utilitzar el logotip EMAS.

Seguretat ambiental

Podem parlar de dos tipus de seguretat ambiental, reactiva o preventiva, segons el moment de la seva aplicació (vegeu la figura):

  • Seguretat ambiental preventiva: instruments voluntaris com el seguiment de bones pràctiques, la implantació de l’SGA, etiqueta ecològica. Per tant, s’aplica a priori, per evitar el dany abans que es produeixi.
  • Seguretat ambiental reactiva: es tracta d’instruments obligatoris com l’aplicació de la diversa normativa administrativa, penal i civil, (multes, retirades d’ajuts, tancament de l’activitat, presó…). La seva aplicació és, per tant, a posteriori, quan ja ha passat el dany mediambiental per reparar.
Figura Infografia de vocabulari sobre gestió ambiental
Generalitat de Catalunya

Control ambiental i gestió de residus

Una bona guia de control del medi ambient en les empreses hauria de contemplar un treball sobre els següents aspectes: la gestió de residus i abocaments, les substàncies perilloses, les emissions contaminants tant atmosfèriques com acústiques, les polítiques de transport dins l’empresa, l’estalvi energètic, la reutilització i reciclatge i finalment també polítiques de formació i informació tant als treballadors com a la ciutadania.

Com es veu, una de les primeres accions a tractar, en política mediambiental, és la gestió de residus; per a una primera aproximació al tema, caldrà tenir en compte els següents principis:

  • Principi de prevenció: s’ha de reduir la quantitat i la perillositat dels residus generats.
  • Principi de valorització: s’han aprofitar els recursos contaminats mitjançant la seva reutilització i el seu reciclatge.
  • Principi d’eliminació segura: està prohibit l’abandonament, l’abocament o l’eliminació incontrolada dels residus, així com la barreja amb altres substàncies.

Tipus de residus

La diferenciació entre residus perillosos i no perillosos és important, ja que la gestió d’ambdós tipus resulta radicalment diferent. La gestió de residus perillosos és molt més estricta, a causa del risc que suposa la manipulació i eliminació, tant per a la salut com per el medi ambient; generalment, són necessaris tractaments específics per transformar els residus en inerts o emmagatzemar-los en condicions segures.

Resulta més difícil definir els residus que no presenten cap perill pel medi ambient, que els considerats perillosos; ja que els primers es defineixen per exclusió: aquells que no es troben classificats com a perillosos són no perillosos.

Pel que fa als residus no perillosos, en trobem de diversos tipus:

  • Residus urbans: generats en domicilis particulars, comerços, oficines i serveis, procedents de neteja de vies públiques, àrees recreatives. Exemple: restes de menjar, caixes de cartró, mobles…
  • Residus inerts: són aquells que no es descomponen ni pateixen transformació física, química o biològica, i la seva degradació natural requereix gran quantitat de temps, com ara alguns tipus de plàstics, ferralla…
  • Residus de construcció i demolició: aquells que es generen en obres, per exemple runes, vidres…
  • Residus no perillosos valoritzables: es tracta de residus com cartró, plàstic, paper d’embalatge, ferralla…, que són lliurats a gestors autoritzats per al seu posterior reciclatge. Els residus no perillosos no valoritzables són, en general, dipositats en abocadors.

La gestió de residus sòlids urbans no perillosos comporta la separació en origen, dipositar-los en els contenidors apropiats que els diversos ajuntaments disposen a la via pública en els diferents colors d’iglús: iglú verd per al vidre, iglú groc per a envasos, iglú blau per a paper i cartró i contenidor marró per matèria orgànica, i gris per a la resta de residus.

D’altra banda, alguns residus perillosos poden ser:

  • Explosius: aquells que, per reacció química, poden desprendre gasos a una temperatura, pressió i velocitat que poden ocasionar danys al seu entorn, exemple els residus pirotècnics.
  • Comburents: residus que, generalment alliberant oxigen, poden provocar o facilitar la combustió d’altres substàncies, com oxigen, alguns herbicides, abonaments composats per nitrats…
  • Inflamables: líquids, sòlids o gasosos com ara aerosols, combustibles…
  • Altres: irritants, carcinògens, mutàgens…

La gestió bàsica dels residus perillosos comprèn les següents activitats:

  1. Separar en origen
  2. Envasar – Etiquetar – Emmagatzemar - Registrar
  3. Lliurar al gestor
  4. Informar l’Administració

Alguns mètodes per al tractament dels residus perillosos son la inertització i la incineració:

  • Pel procediment de la inertització, el residu se sotmet a diferents reaccions químiques i processos físics (com la sedimentació i la filtració) fins a transformar-lo en un altre inert, o sigui, innocu o menys perillós.
  • La incineració, en canvi, consisteix en la crema controlada del residu.

Les aigües residuals industrials

Per a les aigües residuals cal procedir al seu tractament o depuració en les estacions depuradores d’aigües residuals EDAR. Segons quin sigui el tipus de contaminant que presentin les aigües i el grau de depuració que requereixin, hauran de passar per més o menys fases en la seva depuració. Les fases del tractament depuratiu:

  1. Pretractament, per separar les restes més voluminoses.
  2. Tractaments primaris, per separar les partícules en suspensió dels metalls pesants.
  3. Tractaments secundaris, es descompon la matèria orgànica produint fang.
  4. Tractaments terciaris, per tal d’eliminar certs contaminants com fòsfor, nitrogen, metalls pesats i minerals; són processos químics de cost elevat.
Anar a la pàgina anterior:
Referències
Anar a la pàgina següent:
Activitats