Activitats

Conflictes i negociació

L’objectiu de l’activitat és identificar les característiques d’un conflicte i els elements de la negociació que comporta.

Llegiu la situació que es descriu i a continuació:

Identifiqueu i definiu el conflicte.
Classifiqueu el conflicte. Quin conflicte és?
Analitzeu el conflicte i estudieu les seves causes. Quina és la causa del conflicte? Què es vol aconseguir?
Cerqueu solucions i alternatives amb les negociacions possibles. Què han de fer els treballadors per aconseguir el que volen? Indiqueu les possibles solucions, valorant els avantatges i els inconvenients de cada alternativa i decidint-ne, de forma argumentada, quina és la millor.

L’empresa EMRAK SL ha de canviar la seva ubicació a un edifici de nova construcció en els propers mesos. Totes les àrees i departaments estan ben determinats però sorgeix el problema de com adjudicar els llocs de treball als 9 treballadors del departament administratiu de l’empresa. Els hi correspon una gran sala amb quatre taules situades d’esquena a una immensa vidriera i quatre taules més al davant seu. També existeix una taula, al costat de la porta d’entrada d’accés de clients i altres treballadors, i una altra taula situada al costat de la impressora multifunció i altres instruments d’oficina comuns a tots ells (guillotina, perforadora, etc.). L’aparell d’aire condicionat està sobre de la taula de la porta d’entrada i només hi ha radiadors a la paret final, perpendicular a la vidriera. En aquesta pared es troba també la porta d’accés al despatx de gerència.

El director del departament, en principi, els ha dit que els deixa triar la taula que cadascun d’ells vulgui ocupar però amb l’advertiment que si sorgeix un conflicte entre ells i, no arriben a un acord, decidirà ell, sota el seu criteri personal. Naturalment, el conflicte apareix i s’obre pas a les negociacions.

Tot aquest plantejament té respostes obertes, en funció de les solucions que els alumnes considerin.

El conflicte sorgeix perquè cada treballador considera avantatjoses o desavantatjoses (per a cada un serà diferent) les característiques que presenta cada un dels llocs de treball. Es donen els tres elements:
- Interdependència entre les parts (els diferents treballadors)
- Percepció d’incompatibilitats entre els interessos de les diferents parts
- Existència d’interacció a través de la comunicació (hauran de dialogar entre ells per decidir la distribució de taules)
En aquest cas, el conflicte sorgeix entre persones del mateix nivell jeràrquic, per la qual cosa és un conflicte horitzontal, segons la posició de les persones dins de l’empresa. També es considera un conflicte pacífic perquè la solució que s’apliqui no es durà a terme per mitjans violents sinó per mitjà de la comunicació entre les parts.
La causa del conflicte és la incomoditat que poden tenir alguns llocs, la preferència a tenir unes vistes agradables a no tenir-les, la taula del costat de la porta d’entrada generarà major distracció el moviment d’entrades i sortides, la taula del costat del despatx de gerència genera la sensació de major control, la proximitat o llunyania dels radiadors i de l’aparell d’aire condicionat provocarà major o menor confort tèrmic, etc.
Es vol aconseguir que les taules siguin distribuïdes intentant que tothom estigui el més còmode possible al seu lloc de treball pel bé de tot el grup i que no calgui la intervenció del director del departament.
Preguntar a cada treballador quin lloc prefereix, perquè potser uns volen el que té l’aire condicionat i altres no perquè no volen passar fred. O potser algú no vol estar al costat del radiador, o no volen estar tan a prop del despatx de gerència. Algú potser no necessita tant les eines d’oficina comuns a tots i, en canvi, altres sí que les necessiten usar de forma sovint.
Després, en cas que no hi hagi acord sobre com adjudicar algun lloc, caldrà definir-ne les característiques del lloc en relació amb les tasques desenvolupades durant la jornada laboral i les circumstàncies personals de cada treballador; perquè potser n’hi ha alguna característica rellevant en un lloc que un altre no necessita. Si persisteix la discrepància, caldrà pensar en l’antiguitat i, si tot segueix sense resoldre’s, caldrà pensar en el sorteig abans que hagi d’actuar el superior.
La solució més adequada és arribar a un consens entre tots per tal que, cedint una mica, s’arribi a la millor forma de treballar. Per tant, duent a terme negociacions interpersonals i de coordinació.

Tècniques de manipulació en la negociació

L’objectiu de l’activitat és identificar les tècniques manipulatives que es poden utilitzar en situacions negocials.

Identifiqueu quines tècniques de manipulació s’han utilitzat en els supòsits de negociació competitiva següents, i què s’hauria de fer per defensar-se’n:

Tinc intenció de comprar un pis. Em poso en contacte amb el propietari d’un pis que m’agrada. Ens posem d’acord en el preu. Ell s’ofereix a redactar el contracte d’arres, perquè té un amic que és advocat i li pot proporcionar un model. Em diu que no m’amoïni, que portarà un primer esborrany i després podrem discutir tots els aspectes del contracte.
Acabo de comprar un pis en un immoble nou. Fem la primera trobada de copropietaris, hem de triar un president. Ningú no es presenta per al càrrec, i un dels veïns suggereix que, si no hi ha cap voluntari, ho fem per ordre alfabètic, començant per la lletra a. (L’endemà em fixo en el cognom que té a la seva bústia, i veig que es diu Lluís Zandundio.)
Me’n vaig de viatge a Mèxic; el meu germà fa col·lecció de barrets i m’ha encarregat que li’n porti un de mexicà. Només sortir de l’aeroport i abans d’agafar el taxi que em portarà a l’hotel se m’acosta una senyora oferint-me un barret mexicà per 50 €. Li dic que el trobo massa car però m’assegura que és el millor preu que trobaré. Regatejo i acabo obtenint-lo per 40 €. Estic molt satisfet de les meves qualitats de negociador, però quan arribo a l’hotel veig el mateix barret per 25 €.

La negociació tàcita

L’objectiu de l’activitat és classificar un supòsit negocial concret segons les diferents tipologies de negociació.

Llegiu el text i responeu les qüestions següents:

Quin creieu que és el contingut del telegrama?
Què és el que ha passat en aquest procés de negociació?
Com podria haver evitat el Sr. Perkins aquestes conseqüències?

La campanya electoral de Theodore Roosevelt

És l’any 1911, ens trobem als Estats Units i som en plena campanya electoral. Els analistes de la campanya de Theodore Roosevelt han arribat a una conclusió que es produeix sovint en les situacions de bipartidisme: que el resultat de l’elecció depèn dels vots dels indecisos. Són uns pocs milions i estan situats als estats agrícoles del centre del país. Queden molts pocs diners a la caixa de la campanya i estem a un parell de setmanes de temps abans de la votació. Els assessors de la campanya es decideixen a imprimir tres milions d’exemplars d’un díptic que conté un extracte del programa electoral, unes invocacions adequadament patriòtiques i –l’element clau– una foto de Roosevelt a la portada. Tot això es fa amb l’objectiu de fixar la intenció del vot. S’ha previst un recorregut en tren, amb parades en nuclis de poblacions seleccionades, discursos vibrants i distribució del fullet. El dia anterior a la sortida del comboi electoral, amb els tres milions de fullets empaquetats, i dipositats en el darrer furgó, un dels assessors de la campanya que revisava una vegada més la fotografia s’adona amb horror que a l’angle inferior esquerre hi figura, gairebé il·legible, la menció:

“Copyright Moffet St., Chicago”

Es convoca una reunió d’emergència del comitè de campanya. S’ha utilitzat, per error, una fotografia els drets de la qual pertanyen a un fotògraf de Chicago. Quins arguments farem servir per obtenir la seva autorització per editar, ni més ni menys, tres milions d’exemplars, a un preu que puguem pagar, és a dir, gairebé res? Com ens podem presentar a Chicago de manera sobtada i precipitada, en les pitjors condicions possibles per portar una negociació, amb el tren que s’espera per sortir i les fotos empaquetades?

Tots els recursos argumentals semblaven dèbils. Quan Moffet o –el que seria pitjor encara– l’advocat de Moffet, s’adonés de la situació, podria demanar qualsevol suma. Llançar-se a distribuir els fullets sense dir-ne res al titular del copyright era encara pitjor. Si es descobria el pastís, a més de resultar infractors de la llei –cosa no gaire recomanable en una campanya electoral– s’hauria de pagar una indemnització i el darrer precedent disponible de decisió judicial –segons informen els assessors jurídics– havia estat un dòlar per exemplar. Tres milions de dòlars era una suma decididament astronòmica.

Sense saber què fer, el comitè recorre al director de la campanya, Mr. Perkins, advocat i financer. Mr. Perkins crida la seva secretària i li dicta un telegrama, dirigit a Mr. Moffet.

El que aconsegueix Perkins amb el seu maquiavèl·lic telegrama és que Moffet pagui, en comptes de cobrar per la publicació de la fotografia.

Aquest cas és l’adaptació d’un supòsit real recollit per A. David Lax i K. Sabenius James, i citat en el Manual de Negociació d’Alfred Font Barrot.

1. El text del telegrama és el següent:

“Estem pensant d’utilitzar una foto de Mr. Roosevelt per editar diversos milions d’exemplars d’un fullet electoral; representarà una immensa publicitat per a l’estudi que escollim; respongui de seguida quant estaria vostè disposat a pagar perquè triem el seu; atentament.”

2. Hi ha una manipulació per part de Perkins perquè aconsegueix que Mr. Moffet cregui que en la negociació ocupa la posició del venedor, i no la del comprador. En haver estat manipulades les seves percepcions a favor dels interessos de qui efectua la manipulació, creu que és el comprador, i el que fa és pagar en lloc de cobrar.

3. La defensa enfront de la majoria de les manipulacions és l’obtenció d’informació. En aquest cas si Mr. Moffet s’hagués informat de com es procedeix normalment en aquestes situacions, hauria evitat la manipulació de la qual ha estat objecte.

El mètode de negociació cooperativa de la Universitat de Harvard

L’objectiu de l’activitat és identificar els elements bàsics que intervenen en el Projecte Harvard de negociació cooperativa, desenvolupat per Roger Fischer i William Ury.

Roger Fischer i William Ury han desenvolupat un mètode de negociació cooperativa anomenat Projecte Harvard de Negociació, que desenvolupa un sistema de negociació en què és possible arribar a acords satisfactoris per a totes dues parts. Llegiu el text següent i identifiqueu els elements bàsics d’aquest mètode:

Roger Fischer i William Ury van desenvolupar el projecte Harvard de negociació cooperativa com a alternativa a la negociació posicional. En el text següent s’explica aquest mètode de negociació orientat a la consecució d’uns resultats satisfactoris per a totes les parts.

El projecte Harvard de negociació

En el proyecto Harvard de Negociación hemos estado desarrollando una alternativa a la negociación posicional: un método de negociación explícitamente diseñado para conseguir unos resultados acertados de forma eficiente y amigable. Este método, denominado negociación basada en fuertes principios o negociación basada en los méritos, puede reducirse a cuatro puntos básicos.

Estos cuatro puntos definen un sencillo método de negociación que puede utilizarse casi en cualquier circunstancia. Cada punto trata un elemento básico de la negociación y sugiere lo que debería hacer usted al respecto.

Gente: Separe a las personas del problema.
Intereses: Céntrese en los intereses, no en las posiciones.
Opciones: Antes de decidir lo que va a hacer, genere una variedad de posibilidades.
Criterios: Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo.

El primer punto responde al hecho que los seres humanos no son computadoras. Somos criaturas de fuertes emociones que, con frecuencia, tenemos unas percepciones radicalmente distintas y dificultades para comunicarnos de forma clara.

Es típico que las emociones se entremezclen con las circunstancias objetivas del problema. Adoptar una postura determinada sólo lo empeora porque el ego de las personas se identifica con sus posturas. Por lo tanto, antes de empezar a trabajar en el problema esencial, el ‘problema de las personas’ debe desenmarañarse de él, para tratarlo separadamente. Aunque sea de una forma figurada y no literal, los participantes deberían considerar que están trabajando codo con codo, atacando al problema y no luchando entre sí. De ahí surge la primera propuesta: separe a las personas del problema.

El segundo punto está diseñado para superar el inconveniente de centrarse en las posiciones declaradas de los demás, cuando el objeto de una negociación es satisfacer sus intereses subyacentes. Una postura negociadora obscurece, con frecuencia, lo que usted realmente quiere. Es probable que llegar a un compromiso entre posturas no produzca un acuerdo que satisfaga, de forma eficaz, las necesidades humanas que han conducido a quienes negocian a adoptar esas posturas. El segundo elemento básico del método es: Céntrese en los intereses, no en las posiciones.

El tercer punto responde a la dificultad de diseñar unas soluciones óptimas, mientras se está bajo presión. Intentar tomar una decisión en presencia de un adversario estrecha la visión. Tener mucho en juego inhibe la creatividad, y lo mismo sucede con la búsqueda de la solución adecuada. Puede usted contrarrestar estos inconvenientes reservándose un tiempo determinado, durante el cual podrá imaginar una amplia gama de posibles soluciones, de forma creativa, los intereses discrepantes. De ello resulta el tercer punto básico: Antes de intentar alcanzar un acuerdo, invente opciones para un beneficio mutuo.

Cuando los intereses son diametralmente opuestos, un negociador puede ser capaz de obtener un resultado favorable, simplemente siendo tozudo. Este método tiende a recompensar la intransigencia y produce unos resultados arbitrarios. Sin embargo, puede usted contrarrestar a un negociador de esta clase insistiendo en que no es suficiente con lo que él diga y que el acuerdo debe reflejar un criterio justo que sea independiente de la pura y llana voluntad de cualquiera de las partes. Esto no quiere decir que haya que insistir en que los términos se basen en el criterio que usted seleccione, sino únicamente que algún criterio justo como, por ejemplo, el valor de mercado, la opinión de los expertos, la costumbre o la ley, determinen el resultado. Al discutir estos criterios, en lugar de discutir lo que las partes están dispuestas a hacer o no, ya que ninguna de ellas tiene por qué ceder ante la otra, ambas pueden aceptar una solución justa. Ya tenemos el cuarto punto básico: Insista en la utilización de criterios objetivos.

R. Fisher; W. Ury; B. Patton (2005). Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder (pàg. 27). Barcelona: Gestión 2000.

Grup de treball

L’objectiu de l’activitat és assimilar el concepte de grup de treball.

Esmenteu i expliqueu quines característiques ha de tenir un conjunt de persones per poder considerar-lo grup de treball.

Treballar en equip

L’objectiu de l’activitat és saber valorar la necessitat del treball en equip.

Consulteu l’article “Necesidad de trabajar en equipo” de Guillermo Ballenato Prieto. Llegiu-lo críticament i raoneu en quins casos és més avantatjós el treball en equip i en quins és millor el treball individual:

Un concepto esencial al referirnos al trabajo en equipo es el de sinergia. Se parte del supuesto de que la acción conjunta de dos o más causas produce un efecto superior a la suma de los efectos tomados en forma individual. De este modo, gracias al concurso y la participación activa y concertada de varios individuos, el resultado del grupo supera a la suma de las aportaciones individuales.

El pensamiento colectivo maneja mucha más información y puntos de vista que la simple suma de cerebros tomados de forma aislada. Esto, que matemática o lógicamente parece no cuadrar, es una realidad a la hora de trabajar en equipo.

Es bastante conocida la costumbre de ciertas aves de volar juntas, dibujando en el cielo una especie de punta de flecha. La formación en “V”, permite volar a toda la bandada de pájaros mucho más rápido que si volasen por separado. Unidos logran llegar mucho antes a su destino. Al igual que los ciclistas, las aves van alternando sus esfuerzos relevándose en los puestos de cabeza para que el que va en primera línea no se agote en su lucha contra el aire y el viento.

Las aves que van detrás emiten sonidos y graznidos intentando animar a los que van delante, ofreciéndoles motivación y estímulo para continuar. Y cuando alguna de ellas se agota o enferma, sale de la formación acompañada por otras que le ayuden a recuperarse y continuar el viaje.

Este ejemplo, tomado de la propia naturaleza, nos muestra muchos elementos esenciales y consecuencias del trabajo en equipo:

mayor eficacia
reparto de esfuerzos
liderazgo compartido
motivaciónn
solidaridad y apoyo entre los miembros

El ser humano es un ser social, tiene una clara motivación de pertenencia y una tendencia natural a buscar en los demás información sobre sí mismo, a evaluarse, a compararse y a validarse socialmente.

Los amigos, la pareja, la familia, los compañeros de estudio o de trabajo y la sociedad representan diferentes núcleos de relación interpersonal y de trabajo en grupo. Son sistemas organizados, integrados por diferentes miembros, y con objetivos y grados de complejidad también diferentes. En el ámbito académico, por ejemplo, puede desempeñar un papel importante el aprendizaje cooperativo. En el ámbito laboral probablemente la complejidad técnica requiera una alta coordinación e interdependencia, así como intervención multiprofesional.

John Naisbit diferenció claramente tres etapas en el ámbito de las organizaciones. Cada una tiene su objetivo, producto, recurso y rol estratégico específicos, y su propia estructura organizacional:

En la era agrícola, el agricultor se centraba en la obtención de alimentos de la tierra. El objetivo principal era la supervivencia. La estructura de la organización tenía una forma similar a la de un peine: una persona dirigía y los demás seguían sus directrices.
EEn la era industrial, que ha durado hasta finales del siglo XX el recurso principal ha sido el capital. Se ha basado en los progresos tecnológicos y las máquinas para elevar el nivel de vida. Su organización se estructura básicamente por funciones, por productos o por zonas geográficas, y se representa mediante un organigrama.
Desde el final del siglo XX, y durante esta primera parte del siglo XXI, se están produciendo cambios importantes en las organizaciones. El origen ha sido el importante avance de las telecomunicaciones y la posibilidad de acceder rápidamente a gran cantidad de información. Las organizaciones tienden a tener estructuras menos definidas, son más flexibles y trabajan por proyectos, con equipos de alto rendimiento. Esto da lugar a una estructura en forma de malla o red. El protagonista de esta era de la comunicación y la información es el emprendedor, la persona que trabaja con las ideas, capaz de crear, innovar y tener un papel activo y protagonista en su trabajo que contribuya a su desarrollo personal.

Eras de Naisbit	Agrícola	Industrial (s. XVIII a XX)	Comunicación-información (final S XX a XXI)
Objetivo	Supervivencia	Nivel de vida	Realización personal
Producto	Alimento	Maquinaria	Ideas
Recurso	Tierra	Capital	Conocimiento-información
Rol estratégico	Agricultor	Empleado	Emprendedor
Estructura organización	Granja-peine (amo-señorito)	Corporación (funcional-divisional-matricial)	Malla-red (equipos de alto rendimiento)

La progresiva complejidad de las organizaciones pone de relieve, cada vez más, la importancia de la comunicación y del trabajo en equipo.

G. Ballenato Prieto (2005). Trabajo en equipo. Dinámica y participación en los grupos (cap. 1). Barcelona: Pirámide.

Grups de treball

L’objectiu de l’activitat és que treballeu les característiques dels grups de treball.

Consulteu l’article de S. P. Robbins “Definición y clasificación de los grupos”. Llegiu-lo críticament i feu un breu resum de les diferències entre els diferents tipus de grups de treball:

La tria d’una professió i l’èxit que se’n deriva depenen de la manera de ser de la persona, ja que cada un dels camps professionals exigeixen una personalitat determinada.

Sociable (extravertit): té facilitat per relacionar-se amb els altres i gaudeix amb aquesta relació.
Introvertit: és poc comunicatiu, sobretot pel que fa a qüestions personals, i es concentra en el seu món interior.
Constant: duu a terme el que es proposa i soluciona les dificultats que apareixen en el camí.
Atrevit: s’exposa i s’arrisca pel que li interessa.
Emprenedor: té iniciativa i és capaç de decidir una activitat, posar-se a fer-la i començar-la.
Dòcil: és submís, obedient i fàcil de convèncer. Obeeix fàcilment i se sotmet.
Crític: expressa la seva opinió raonada sobre la informació que li arriba i en jutja el valor, les qualitats i els defectes.
Reflexiu: obra i parla després d’haver pensat. Pren les decisions després d’haver analitzat les conseqüències.
Responsable: compleix les obligacions que té. Té capacitat de garantir el compliment d’un deure i de donar-ne la raó.
Emotiu: s’impressiona i es commociona amb facilitat.
Sensible: es deixa portar pels sentiments de tendresa i compassió, i se sent ferit amb facilitat.
Tranquil: persona de comportament pacífic i serè.

S.P. Robbins (1997). Definición y clasificación de los grupos, a Comportamiento Organizacional. Mèxic D.F.: Prentice Hall (Págs. 171-175)