La funció de les compres

En moltes empreses, la funció de les compres, potser més que qualsevol altra funció de l’empresa, està considerada com una rutina. S’ignoren o accepten un infinit de trastorns econòmics i polítics que poden afectar el subministrament de materials, i es segueix negociant anualment amb les seves xarxes establertes de proveïdors.

Les habilitats i els punts de vista de molts gestors de compres es van formar fa vint anys en una era d’estabilitat relativa, i no han canviat. Ara, però, cap empresa es pot permetre que la funció del departament de compres resti a la saga d’altres departaments, a l’hora de reconèixer i adaptar-se als canvis ambientals i econòmics a tot el món. Aquesta actitud de continuar amb el que està establert no només és obsoleta, sinó també costosa.

La forma estable dels negocis de la qual molts departaments de compres han gaudit s’ha posat en perill. Les amenaces d’esgotament dels recursos i l’escassetat de matèries primeres, les turbulències polítiques i la intervenció governamental en els mercats de subministrament, la intensificació de la competència i l’acceleració del canvi tecnològic han acabat amb els dies sense sorpreses.

Cal avaluar com una empresa pot fer front a les interrupcions de subministrament desastroses, als canvis de l’economia, les noves oportunitats provocades per les noves tecnologies, i quines capacitats necessita un negoci rendible internacional per sostenir-se enfront de les fortes pressions proteccionistes.

Per assegurar la disponibilitat a llarg termini dels materials i components crítics a un cost competitiu, una gran quantitat de fabricants haurà d’enfrontar els riscos i les complexitats de l’aprovisionament global. Altres que ja treballen sobre una base global han d’aprendre a gestionar les incerteses i les interrupcions de subministrament o de disrupcions de preus sobre una escala sense precedents. Per tant, l’administració ha d’aprendre a fer que les coses succeeixin en el seu propi benefici. Això exigeix, ni més ni menys, un canvi total de perspectiva: des de la compra (una funció operativa) fins a la gestió del subministrament (de caràcter estratègic).

Funcions del departament de compres

El departament de compres (purchase department en anglès) és una unitat organitzativa d’una empresa amb funcions que inclouen part o la totalitat de la funció de compres.

La funció de compres la desenvolupa generalment de forma més econòmica i eficient un departament de compres especialitzat, centralitzat i dirigit per un gerent de compres expert. No obstant això, en la pràctica, de vegades la porten a terme diferents treballadors de l’empresa o departaments.

Les funcions del departament de compres són variades i es basen en diferents enfocaments. Les activitats de compra es poden dividir en aquelles que s’assignen al departament de compres i les que de vegades s’assignen a algun altre departament. Les següents són algunes de les funcions més importants que és necessari dur a terme:

  • Recepció del formulari de comanda.
  • Avaluació de la demanda o descripció de la necessitat.
  • Selecció de les fonts de subministrament.
  • Petició d’oferta o sol·licitud de pressupost.
  • Recepció de la cotització.
  • Realització de la comanda.
  • Seguiment de la comanda per garantir el lliurament a temps.
  • Verificació de l’albarà i inspecció de materials entrats.
  • Verificació de la factura.
  • El manteniment de registres i arxius de compra.
  • Informar l’alta gestió.
  • El desenvolupament de la coordinació entre els diferents departaments.
  • La creació d’una bona relació amb els proveïdors.

Recepció del formulari de comanda

La primera funció de la compra i la més important és rebre el formulari de comanda (indent order en anglès) de material dels diferents departaments de l’organització, com ara producció, magatzems, manteniment, administratiu, promoció, magatzem…

Després de rebre el formulari de comanda de les diferents àrees de l’empresa, el departament de compres l’examina en detall i pren mesures d’acord amb la necessitat i la urgència de la demanda. Aquesta part s’anomena reconeixement de la necessitat. De vegades aquestes necessitats poden ser satisfetes per la transferència d’un material d’un departament a un altre i en altres casos es poden utilitzar les existències de reserva.

Avaluació de la demanda o descripció de la necessitat

La segona funció és reconèixer la necessitat amb la descripció apropiada, és a dir, tant qualitativament com quantitativa. Una demanda descrita inadequadament pot resultar molt costosa en termes monetaris i de temps.

El veritable problema sorgeix quan la comanda es fa amb falta de precisió en la descripció dels béns necessaris. En aquest cas els articles que es reben no són acceptables per al departament que els ha d’utilitzar i resulta difícil convèncer els proveïdors per retornar els articles. Per tant, el departament de compres ha de tenir un coneixement precís i adequat dels articles que necessita comprar per tal d’assegurar que compleixen les necessitats dels departaments que els han d’utilitzar.

En relació amb materials que no estan disponibles amb facilitat, el departament de compres no hauria de canviar de proveïdor (per exemple per raons de cost) sense tenir el consentiment del departament que ha d’utilitzar el material.

En poques paraules, es recomana que la descripció dels articles que cal comprar, que fa tant l’usuari, com el comprador o el venedor, ha de ser molt clara i sense ambigüitats, per promoure l’harmonia en una organització.

Selecció de les fonts de subministrament

La funció més important d’un departament de compres és la selecció de les fonts de subministrament dels materials demanats. El tractament dels diferents proveïdors pot no tenir cap similitud entre uns i altres.

Per a la majoria d’articles, s’ha de fer la selecció d’un dels venedors. Durant la selecció, el departament de compres ha de saber si la compra del material en qüestió es fa de forma regular, és a dir, si es compra una i altra vegada o si, en canvi, és un material que es compra poques vegades, i per tant és un producte de compra no recurrent.

En cas d’articles que s’han de comprar a un sol fabricant, perquè estan patentats, no hi ha cap dificultat en la selecció de les fonts de proveïment; la comanda es pot fer partint de l’acord dels termes i les condicions de la venda.

La selecció de proveïdors requereix els serveis d’un agent comprador astut que pugui seguir el ritme de les polítiques de l’organització i del mercat on s’han de comprar els materials.

Petició d’oferta o sol·licitud de pressupost

Quan el departament de compres ha determinat els possibles proveïdors fa una petició d’oferta o sol·licitud de pressupostos (RFQ, request for quotation, en anglès), que és un procés estàndard de negocis que té per objectiu convidar els proveïdors en un procés de licitació per contractar o desenvolupar un producte o servei específic.

Un RFQ normalment va molt més enllà de la sol·licitud d’un preu per a un article o servei. Hi ha altra informació, com ara les condicions de pagament, el nivell de qualitat o la durada del contracte, que també forma part de la petició.

Per rebre ofertes o cotitzacions correctes, el departament de compres sovint inclou les especificacions detallades, per assegurar que tots els proveïdors fan una valoració del mateix producte o servei. Lògicament, com més detallades siguin les especificacions, més precisa serà l’oferta i més fàcil de comparar entre els diferents proveïdors. Una altra raó per detallar una petició d’oferta és que les especificacions poden ser utilitzades com a documentació d’unió legal amb el proveïdor.

Les parts poden debatre les ofertes (sovint per aclarir les capacitats tècniques o assenyalar errors en una proposta). L’entrega d’una oferta no significa, doncs, la fi de la negociació; el proveïdor pot presentar noves versions de l’oferta. Segons el procés, els candidats poden passar més d’una ronda o caure en qualsevol moment del procés.

Les RFQ s’utilitzen molt en l’entorn empresarial, i són una eina estàndard quan es participa en processos de contractació, desenvolupament de productes o serveis a escala internacional.

Recepció de la cotització

Tan aviat com el formulari de comanda es rep a la divisió de compra, es cerquen els proveïdors i s’ha de prendre la decisió sobre el mètode per obtenir les cotitzacions, la licitació o la sol·licitud de cotitzacions.

La determinació del preu també es pot portar a terme mitjançant la preparació d’un document comparatiu, amb l’ajuda de qualsevol dels següents documents subministrats pels proveïdors: catàlegs, llistes de preus, cotitzacions anteriors o telefòniques, anteriors registres de compra, mostres i targetes de preus relacionats… O agafats del registre del departament de compres d’anteriors anuncis.

Per tal de desenvolupar correctament les seves funcions, el departament de compres ha de mantenir aquesta informació actualitzada. Fins i tot per als materials que s’estan comprant de forma regular, el departament de compres ha de sol·licitar informació a diversos proveïdors i conèixer molt bé el preu de mercat. Amb això es garantirà que els preus que es paguen al proveïdor existent són competitius.

Realització de la comanda

La realització d’una ordre de compra (placing a purchase order en anglès) és la següent funció de la compra oficial. Atès que una ordre de compra és una unió legal entre les dues parts, sempre ha de ser precisa, clara i acceptable per a ambdues parts. L’ordre de compra ha de contenir les següents dades:

  • La descripció i les especificacions del material
  • La quantitat
  • El transport i l’embalatge dels càrrecs i les instruccions d’enviament
  • El nom i l’adreça del proveïdor
  • La data, l’hora i el lloc de lliurament
  • El preu, el descompte i les condicions de pagament
  • La signatura del director de compres
  • El nom i l’adreça del comprador

Seguiment de la comanda per garantir el lliurament a temps

Atès que un dels objectius de la compra amb èxit és el lliurament dels béns en el moment adequat, per tal de garantir el lliurament quan i on sigui necessari, la responsabilitat del departament de compres dura fins al moment en què es rep el material a les instal·lacions i és aprovat pel departament d’inspecció.

No tots els materials requereixen un seguiment exhaustiu. Per a alguns articles de valor menys important i valor baix el seguiment seria costós en temes de diners i temps.

Verificació de l’albarà i inspecció de materials entrats

El departament de compres ha de tenir un estret contacte amb el departament d’inspecció. Després de la recepció dels materials de diferents proveïdors, aquests han de ser inspeccionats segons les especificacions indicades en l’ordre de compra per verificar-ne la qualitat i la quantitat. Al mateix temps es comprova que la nota de lliurament o albarà (delivery note en anglès) concorda tant amb el material lliurat com amb l’ordre de compra.

Els materials no inspeccionats són una càrrega per a l’economia de l’organització. Si es retarda la inspecció, els pagaments dels proveïdors també és probable que s’endarrereixin, i això pot donar com a resultat males relacions entre proveïdors i compradors.

Verificació de la factura

En el curs normal, també és responsabilitat del departament de compres comprovar les factures i, en conseqüència, assessorar el departament de comptabilitat per aclarir el pagament a les parts interessades.

La comprovació de les factures inclou revisar-les en relació amb les ordres de compra, les notes de lliurament i la inspecció dels materials.

El manteniment de registres i arxius de compra

La compra implica una gran quantitat de paperassa. Cada dia s’ha de tractar un seguit de cartes, factures, cotitzacions, notes de lliurament, documents de transport (cartes de port o bills of ladings) i notes d’inspecció. Això implica una gran quantitat de treball d’oficina.

El departament de compres ha de revisar la correspondència anterior sobre les ordres de compra, notes, catàlegs, llistes de preus… Això fa que, amb molta freqüència, sigui imprescindible mantenir els registres adequadament. Aquests registres són essencials per fer el dia a dia de la compra.

Informar l'alta direcció

També és una funció important del departament de compres preparar, amb periodicitat setmanal, mensual, trimestral, semestral i anual els informes respecte a les despeses d’aquest departament i enviar-los a l’alta direcció juntament amb els detalls de les compres realitzades i suggeriments o millores, si n’hi ha.

El desenvolupament de la coordinació entre els diferents departaments

El departament de compres ha de complir amb les necessitats d’altres departaments de l’organització. És funció del departament de compres treballar en estreta coordinació i cooperació amb altres departaments de l’empresa.

És essencial que hi hagi confiança mútua i cooperació entre el departament de compres i altres departaments per assegurar un alt grau d’eficiència.

La creació d’una bona relació amb els proveïdors

Cal mantenir i desenvolupar una bona relació amb el proveïdor per reflectir la imatge de l’empresa i la bona voluntat. El manteniment d’aquestes relacions requereix la confiança mútua, que sorgeix de les relacions entre les dues parts durant un període de temps. El valor d’un departament de compres es pot mesurar per la quantitat de bones relacions que té amb els seus proveïdors.

Riscos i limitacions a les compres internacionals

La compra internacional de mercaderies comporta diversos avantatges, entre els quals cal destacar la reducció de costos de les matèries primeres. Però també té inconvenients, per exemple, la complexitat de les operacions és molt més elevada que en la compra domèstica i hi ha riscos i limitacions. Com a riscos destaquen els problemes de qualitat, la pèrdua de la propietat intel·lectual i els riscos rutinaris, com ara retards inesperats o mal funcionament de la producció. Les limitacions són bàsicament les derivades del finançament, la logística i les restriccions governamentals.

Avaluació dels riscos

Avaluar els riscos en les compres internacionals és fonamental per tal de poder identificar-los i poder mitigar-los o elaborar plans de contingència. A continuació es mostra una llista detallada dels riscos que es poden presentar en la compra de subministraments a escala internacional:

  • Riscos rutinaris de la cadena de subministrament: impliquen esdeveniments com retards de trànsit inesperats, canvis en les ordres dels clients, problemes amb proveïdors, robatoris o mal funcionament de la producció. Tot això pot causar retards seriosos en els enviaments dels clients.
  • Desastres naturals: tot i que són impredictibles, algunes empreses intenten preveure les interrupcions climàtiques i desenvolupar plans de contingència.
  • Problemes de qualitat: una llarga línia de subministrament sovint exacerba els problemes de qualitat. Aquest risc provoca sovint que les empreses hagin de disposar d’un inventari més gran.
  • Error de predicció: les previsions de llarg termini requerides per llargues línies de subministrament globals són notòriament inexactes. L’error de predicció sobre els llargs temps globals de lliurament sovint dona lloc a grans problemes de disponibilitat i problemes d’inventari excessius.
  • Danys: hi ha un maneig important a la cadena de subministrament que incrementa exponencialment les possibilitats de danys.
  • Disturbis polítics i civils: tot i que no és una preocupació important, hauria d’estar en la llista de riscos d’una empresa, depenent dels països d’importació.
  • Vagues: són una realitat. Per exemple, els treballadors portuaris d’Espanya van fer vaga a principis del 2017 i això va provocar retards en els lliuraments.
  • Terrorisme: tot i que és bastant estrany, els actes de terrorisme solen suposar l’addició de costos a la cadena de subministrament més enllà del cost del mateix acte.
  • Canvis en l’economia: per exemple, els salaris a la Xina augmenten per diversos motius. Alguns apunten a la política del “nadó” com a font d’escassetats futures de treballadors.
  • Pèrdua de la propietat intel·lectual: aquest és un problema important que no s’ha de subestimar. Moltes empreses han descobert que, inadvertidament, han creat un nou competidor global.
  • Processos empresarials: per exemple, el màrqueting pot iniciar un important esdeveniment de promoció que impulsa la demanda sense permetre que la cadena de subministrament global ho planifiqui per endavant.
  • Atacs de pirates: cercar rutes alternatives representa per a les companyies una despesa extra només de combustible de fins a 300 euros, a la qual cal afegir les despeses derivades del retard.

Un pla de contingència és un pla ideat per a una situació diferent del pla habitual. Sovint s’utilitza per a la gestió d’un risc excepcional que, encara que poc probable, tindria conseqüències catastròfiques.

Finançament del comerç internacional

El finançament de les operacions comercials internacionals és un camp que presenta facetes múltiples i variades, amb característiques clarament diferenciadores de la resta de finançament que es dona a l’empresa.

La necessitat que té un importador d’acudir a un finançament extern des que importa la mercaderia es deu principalment a dos períodes d’espera:

  • fins que la mercaderia es comercialitza i es ven (béns de consum).
  • fins que es transforma i s’incorpora a un altre producte (béns intermedis).

Resulta, per tant, que cada classe de bé necessita uns terminis de finançament, en funció dels seus períodes de temps, per vendre’l. En general es pot dir que el termini de finançament per a un bé de consum pot ser de 90/180 dies, per a un bé intermedi de 180/360 dies i per a béns d’equip de més d’un any.

El finançament de les importacions pot córrer a càrrec del mateix venedor estranger (ajornament del pagament per part de l’exportador) o bé pot sol·licitar-se a les entitats bancàries espanyoles.

Podeu trobar més desenvolupats els continguts relacionats amb el finançament de les operacions de compravenda al mòdul “Finançament internacional” d’aquest mateix cicle formatiu.

En un préstec en divises per poder fer front a un pagament d’una operació de compra a l’exterior, no només caldrà tenir en compte els tipus d’interès, sinó també la possibilitat de la variació del tipus de canvi de cotització de la divisa en què s’estableixi l’operació. En els préstecs en euros, com és el nostre cas, se sabrà des del començament de l’operació el cost financer del préstec i la quantitat que cal pagar o cobrar en el moment del venciment. En canvi, en operacions en divises els valors no són estables i és per això que no se sap quants euros ens tornaran.

Com més gran és el termini de devolució del deute o de recepció del crèdit, més gran és el risc de canvi. Hi ha diversos mecanismes que ens permetran eliminar aquest risc de canvi:

  • L’assegurança de canvi: és la manera d’eliminar el risc de canvi contractant amb una entitat bancària un tipus de canvi fix per aplicar a l’operació en el moment del venciment, amb independència del que sigui en aquest moment.
  • Opcions sobre divises: són instruments que cobreixen el risc de canvi pels quals el tenidor (comprador de l’opció) té dret a comprar o vendre divises a un canvi determinat i prefixat per ell. A diferència de l’assegurança de canvi, no constitueix una obligació.

Quan s’importa, el que adquirim és l’opció de compra, el venedor és un banc i al cost de la compra se l’anomena prima. Com més baix sigui el canvi al qual volem exercir l’opció de compra més cara serà la prima.

Logística internacional

La venda i la comercialització dels productes requereixen una bona qualitat, un bon servei i un preu competitiu. No obstant això, aquests elements no són suficients, ja que és necessari que amb anterioritat a la venda d’un producte hi hagi una organització, és a dir, una logística.

La gestió logística se centra en obtenir la màxima eficiència en la cadena de subministrament d’un producte i, si això té una projecció exportadora, es parla de la logística internacional.

La cadena logística té un pilar fonamental: el transport de mercaderies. El producte que s’exporta ha d’encaixar amb un sistema de transport adequat a aquest. Alhora, cal analitzar la forma de càrrega adequada (amb un toro de càrrega adaptat als diferents contenidors).

La logística internacional és una àrea del comerç internacional. El procés logístic en l’exportació està relacionat amb els anomenats incoterms: clàusules de comerç internacional que es reflecteixen en els contractes de compravenda d’un producte per delimitar la responsabilitat en els casos en què sorgeixi un problema de transport o de documentació duanera.

Els incoterms afecten l’exportador i l’importador d’un producte en tot un seguit d’aspectes: el lliurament de mercaderies, mitjans de transport, pagament de transaccions o possibles riscos i danys en la mercaderia.

Les empreses orientades a l’exportació tenen polítiques de logística internacional en funció de diversos aspectes: les necessitats del client, el producte que es fabrica i el tipus de mercat al qual es dirigeix.

Normalment les empreses que elaboren un producte no són especialistes en temes relacionats amb la logística i el transport, de manera que decideixen subcontractar altres empreses especialitzades en aquest sector, també conegudes com a operadors logístics (aquestes empreses se centren en la gestió del transport i de l’activitat duanera, així com en el subministrament de mercaderies des d’una òptica global).

En aquest sentit, hi ha un aspecte fonamental en la logística internacional: la gestió correcta del temps de lliurament, ja que en qualsevol activitat comercial hi ha un compromís sobre els terminis de lliurament (normalment un incompliment dels terminis va acompanyat d’algun tipus de penalització).

Restriccions governamentals

El comerç internacional aporta beneficis de caràcter econòmic i reforça lligams culturals i polítics entre països. En canvi, a pesar dels avantatges que aporten la importació i l’exportació, a vegades, els governs prenen mesures que dificulten l’intercanvi entre països. Hi ha barreres comercials que tenen com a objectiu resguardar la població i els sectors econòmics.

Podem destacar dos tipus de barreres comercials: aranzelàries i no aranzelàries; que a la vegada es divideixen en diferents grups:

  • Aranzelàries: limiten les quantitats de producte que entren en un país. Es divideixen en:
    • Quotes o contingents: s’apliquen per evitar un excés de producte estranger.
    • Contingents aranzelaris: s’apliquen quan hi ha conflictes diplomàtics.
    • Salvaguardes: són restriccions temporals que s’apliquen amb el fi de protegir una branca de la producció nacional específica.
    • Aranzels: són impostos a la importació.
  • No aranzelàries: aquestes barreres s’apliquen quan es causa un dany immediat al medi ambient o a la salut, a més de controlar el flux de mercaderia entre països. Són les següents:
    • Normes tècniques: són mesures en termes legislatius, i poden ser en matèria de higiene, mediambientals, de salut…
    • Administratives: com les llicències, que comproven que un producte compleix amb les mesures reglamentàries pel que fa a la producció.
    • Normes d’origen: per a comprovar que el producte compleix amb els requisits del país d’origen.
    • Impostos especials: s’apliquen amb algun tipus de justificació, com la salut pública.
    • Desgravacions fiscals: quan algunes empreses poden pagar menys impostos, mitjançant una comprovació justa davant les autoritats fiscals.

És important per a les empreses conèixer aquestes limitacions a l’hora de planificar la compravenda des d’un altre país o cap un altre país.

Circuits i xarxes de vendes

Les empreses que volen importar productes d’un altre país es troben amb un ventall de possibilitats que ofereixen els diferents exportadors a través de les diverses xarxes de vendes que han desenvolupat per tal de facilitar les compres necessàries als seus clients; des de la compra directa al productor fins a la utilització d’organitzacions de compres internacionals (IPO, International Procurement Organizations, en anglès). Vegem-les:

  • Compra directa a l’empresa productora. El seu principal avantatge rau en un major coneixement dels proveïdor. De vegades, com a conseqüència del cost dels desplaçaments, es fa difícil fer molts viatges, per la qual cosa disminueixen els contactes. L’avançament en les telecomunicacions està fent superar aquesta dificultat.
  • Importador-distribuïdor. En aquesta mateixa línia, però amb l’adquisició de la propietat, hi ha l’importador-distribuïdor, que fa de majorista que adquireix el producte i, en algunes ocasions, el servei postvenda.
  • Agents compradors o IPO. Un agent de compres internacional és aquell que, enfront dels requeriments dels clients, porta a terme la recerca i la selecció de productes i proveïdors, cobrint totes les seves necessitats. Entre les seves característiques, tenim que:
    • Són intermediaris que resideixen al mateix país de l’empresa compradora i que representen empreses importadores, de les quals reben una comissió com a pagament pels seus serveis, relacionats amb la recerca, la selecció i la compra dels productes encarregats.
    • S’encarreguen de visitar les indústries i definir els paràmetres de qualitat exigits, negocien els preus més competitius, confirmen les ordres de compra i assessoren l’empresa per procedir a emetre les ordres de pagament corresponents.
    • A més, coordinen el transport i el despatx de les mercaderies, facilitant als exportadors el compliment dels contractes acordats, i poden també controlar la qualitat dels productes enviats, per garantir sempre una plena satisfacció.
    • A l’hora de contractar un agent de compres s’ha de tenir en compte el seu coneixement del mercat, l’àrea geogràfica que cobreixi, la mida de la seva empresa, la qualitat i quantitat de la seva força de vendes, amb quins altres productes o empreses treballa, la capacitat per oferir un servei postvenda, la seva solvència financera, els contactes o relacions amb aquest mercat i l’interès per col·laborar amb l’exportador.

Estratègies del departament de compres

Les empreses implementen estratègies de compra per tal de prendre decisions efectives, en termes de cost, a un grup de proveïdors que lliuraran productes de qualitat, en el temps i en les condicions que s’han acceptat mútuament.

Aquestes estratègies poden incloure l’estalvi en les compres mitjançant l’ús de centres de compres centralitzades on es concentra la totalitat de les activitats d’adquisició dins d’un lloc principal.

Altres companyies poden decidir dur a terme una estratègia de font única d’aprovisionament, que implica l’obtenció d’un excel·lent servei d’un sol proveïdor. Aquestes estratègies són predominants en cas de les tecnologies de la informació o de la compra indirecta de subministraments d’oficina i de neteja.

D’altra banda, algunes companyies poden utilitzar una estratègia de compres per mitjà d’un cicle bàsic de compra. Aquí és on es compra a un grup de venedors regulars i s’utilitza la contractació externa en les seves compres més grans i específiques.

Sense importar la mida de l’empresa, hi ha un grup central d’estratègies de compra que desenvolupa la majoria; són les següents:

  • Optimització de proveïdors. L’empresa tria una combinació òptima de proveïdors que poden oferir els millors preus i condicions. Aquest procés en general vol dir que es descarten els proveïdors menys capaços que no poden proporcionar un servei de qualitat als termes i preus requerits. Aquesta és la més comuna de les diverses estratègies de compra.
  • TQM, mètodes de qualitat total (Total Quality Methods en anglès). Requereix els venedors per proporcionar un servei de qualitat cada vegada més gran amb zero errors. El proveïdor garanteix la compra en les millors pràctiques que utilitzen una sèrie d’eines com Six Sigma.

Sis Sigma (6σ)

Conjunt de tècniques i eines per a la millora de processos. Va ser introduïda pels enginyers Bill Smith & J Mikel Harry mentre treballaven a Motorola el 1986. Es busca millorar la qualitat d’un procés de producció mitjançant la identificació i eliminació de les causes dels defectes i minimitzant la variabilitat en els processos de fabricació i comercials. Utilitza un conjunt de mètodes de gestió de qualitat, principalment mètodes empírics i estadístics, i crea una infraestructura especial de les persones dins de l’organització que són expertes en aquests mètodes.

  • Gestió de riscos. A mesura que més empreses es proveeixen en països com la Xina i l’Índia, estan més preocupats amb la gestió dels riscos d’aquesta cadena de subministrament. Mentre que aquests països poden subministrar productes a preus molt avantatjosos, aquests avantatges es poden perdre per un desastre natural o humà.
  • Aprovisionament global (global sourcing en anglès). Les grans empreses multinacionals veuen el món com un gran mercat i la font de molts proveïdors, independentment del seu país d’origen.
  • Desenvolupament de proveïdors. Algunes empreses treballen mà a mà amb els seus proveïdors. Per tant, passen un cert temps en els processos que ajuden a desenvolupar aquests proveïdors. També pot ser la situació en la qual una empresa depèn d’un sol proveïdor per als seus productes. Si aquest proveïdor és incapaç de produir amb els estàndards requerits, el comprador pot ajudar-lo en la millora del seu servei o a implementar processos per millorar el seu cicle d’aprovisionament.
  • Compres verdes. Aquesta és una de les estratègies de compra més comuna per als governs centrals i locals. Aquesta estratègia defensa la necessitat de reciclar i de comprar de productes que tenen un impacte negatiu sobre el medi ambient.

Una empresa ha de triar les estratègies de compra que promoguin unes millors pràctiques d’adquisició per minimitzar els costos, maximitzar la qualitat i garantir que els productes de qualitat es lliuren a temps.

Compra internacional vs. 'global sourcing'

Mentre molts investigadors i professionals intercanvien els termes, hi ha diferències fonamentals entre la compra internacional i l’aprovisionament global o global sourcing:

  • La compra internacional es refereix a una transacció de compra comercial entre un comprador i un proveïdor ubicat en diferents països. Aquest tipus de compra sol ser més complexa que una compra domèstica. Les organitzacions han de suportar comandes més voluminoses, increment en les normes i normatives, fluctuacions de moneda, requisits de duanes i un seguit d’altres variables, com ara les diferències de temps i de llenguatge.
  • El global sourcing es pot identificar amb l’interès de les empreses occidentals per buscar proveïdors més econòmics als països emergents i així reduir costos. Però un veritable global sourcing és més que un empresari a la recerca de reduir costos. La globalització exigeix professionals coneixedors dels canvis estratègics mundials i, encara més, capaços d’identificar els primers símptomes d’aquests canvis per adaptar les seves companyies amb temps.

El global sourcing és la pràctica de l’abastament del mercat mundial de béns i serveis a través de fronteres geopolítiques. Sovint pretén explotar l’eficiència global en el lliurament d’un producte o servei. Aquestes eficiències inclouen treballs qualificats de baix cost i matèries primeres de baix cost.

Exemples de 'global sourcing'

Un exemple de global sourcing és la gran quantitat de projectes i serveis de tecnologia de la informació, incloses les aplicacions mòbils i els serveis de base de dades. Es subcontracten països com Pakistan i l’Índia per obtenir preus més econòmics. Alguns exemples comuns de productes o serveis d’origen global són: productes fabricats amb mà d’obra intensiva produïts amb treballs xinesos de baix cost, centres de trucades amb treballadors de baix cost de parla anglesa a les Filipines i al Pakistan i l’Índia, i treballs de tecnologies de la informació realitzats per programadors de baix cost a l’Índia i al Pakistan i a l’Europa de l’Est. Tot i que aquests exemples són exemples d’abastament de països de baix cost, el global sourcing no es limita a aquests països.

Actualment, la majoria de les empreses s’esforcen per aprofitar el potencial del global sourcing en la reducció de costos. Per tant, es constata que les iniciatives i els programes d’abastament global formen part integrant del pla estratègic d’aprovisionament i l’estratègia de contractació de moltes empreses multinacionals.

El global sourcing sovint s’associa amb una estratègia de compra centralitzada per a una multinacional, on una organització central de compra busca economies d’escala.

“(Global sourcing vol dir…) integrar i coordinar de manera proactiva elements i materials comuns, processos, dissenys, tecnologies i proveïdors a tot el món, en compres, enginyeries i ubicacions operatives”.


R.M. Monczka i R.J. Trent (1991). “Global Sourcing. A Development Approach”. International Journal of Purchasing and Materials Management, pp. 2-8.

El global sourcing de béns i serveis té avantatges i desavantatges que poden anar més enllà del baix cost:

  • Alguns avantatges de l’aprovisionament global inclouen: aprendre a fer negocis en un mercat potencial, aprofitar habilitats o recursos no disponibles a escala nacional, desenvolupar fonts alternatives de proveïdors i venedors per estimular la competència i augmentar la capacitat total de subministrament.
  • Alguns desavantatges clau de l’abastament global poden incloure: costos ocults associats a diferents cultures i zones horàries, exposició a riscos financers i polítics en països amb economies emergents, risc més alt de pèrdua de propietat intel·lectual i augment dels costos de control en relació amb el subministrament domèstic. Pel que fa als productes manufacturats, alguns desavantatges clau són els temps de lliurament llargs, el risc de les parades de ports que interrompen l’oferta i la dificultat de controlar la qualitat del producte.

Les organitzacions internacionals de contractació (IPO, en anglès) poden ser un element de l’estratègia d’abastament global d’una empresa. Aquestes organitzacions de contractació tenen la responsabilitat primordial d’identificar i desenvolupar proveïdors clau en categories de proveïdors i ajudar a satisfer els requisits periòdics d’aprovisionament de l’organització matriu. Aquestes organitzacions ajuden a centrar-se en els esforços de proveïment basats en el país. Particularment, en el cas de països grans i complexos, com a la Xina, on hi ha una sèrie de submercats i els proveïdors abasten tota la cadena de valor d’un producte o mercaderia, aquestes IPO proporcionen informació bàsica sobre el terreny.

Amb el temps, les IPO poden créixer per ser organitzacions d’aprovisionament completes per dret propi, amb experts en categories i equips de garantia de qualitat plenament compromesos.

Etapes de l'estratègia de 'global sourcing'

Les etapes d’una estratègia de global sourcing són bàsicament cinc:

  1. Investigació preliminar: en aquesta etapa, l’empresa identifica les activitats operatives bàsiques i no bàsiques, analitza els requisits del client i del mercat i identifica els competidors. La idea és desenvolupar els objectius empresarials de l’empresa, els mercats potencials i el posicionament de la marca. L’abast estratègic també es descriu a través d’un pla d’empresa desenvolupat per l’executiu i l’especialista en aprovisionament, i l’estratègia de treball preliminar i la base per a la mesura del rendiment s’estableixen i es documenten com un pla de procés de compra.
  2. Avaluació de mercat i proveïdors: aquí, l’empresa desenvolupa una llista detallada dels criteris de selecció de proveïdors, que s’utilitza per seleccionar els proveïdors més adequats que s’adaptin als requisits. Basant-se en les troballes del procés, l’estratègia d’aprovisionament pot ser retocada. Es valoraran els beneficis operatius i econòmics del projecte. Les RFI (Request for information, demandes d’informació) s’enviaran als proveïdors seleccionats.
  3. Selecció del proveïdor: basant-se en els resultats de l’enviament d’RFI, se selecciona una llista definitiva de proveïdors i es du a terme la negociació de productes, que culmina en un acord de subministrament. L’avaluació tècnica dels candidats a l’oferta final es fa per fer front a les estimacions d’estalvi de cadascuna. Finalment, es desenvolupa un calendari d’implementació que defineix els terminis per a diversos proveïdors.
  4. Implementació: s’ha de desenvolupar un calendari d’anàlisi de rendiment que inclogui totes les activitats del procés d’implementació. L’equip d’implementació ha d’estar constituït per l’agent de contractació i s’ha de publicar el calendari i l’estratègia. Es desenvolupen acords relacionats amb l’oferta compartida, els recursos i els arranjaments logístics. En aquest moment, s’han de documentar els resultats interns i externs esperats dels proveïdors. S’ha de desenvolupar una mesura periòdica i informar sobre el rendiment real.
  5. Seguiment del rendiment: l’actuació dels proveïdors es mesura, de forma independent i en relació amb els recursos i processos aplicats pels socis subministradors. Això s’ha de fer rutinàriament i informar els proveïdors en conseqüència. Es fa una avaluació a fons de l’eficàcia dels esforços de col·laboració amb cada proveïdor, i els socis implicats aïllen contínuament els problemes i descobreixen maneres de resoldre’ls per millorar el rendiment. L’objectiu del seguiment del rendiment és mantenir el procés de compra més eficient, flexible i dinàmic, adaptant-se fàcilment a un entorn de mercat canviant.

Característiques de l'estratègia de 'global sourcing'

Una bona estratègia de global sourcing ha de tenir en compte els següents aspectes:

  • Cost i qualitat: l’objectiu principal de l’estratègia és aprofitar els costos laborals més baixos als països estrangers. Tanmateix, s’enfrontarà a costos addicionals que no tinguin en compte els costos transaccionals nacionals. Aquests inclouen honoraris del corredor, càrrecs de transport, impostos, assegurances i taxes bancàries. Les empreses solen gaudir d’un estalvi de costos del 10-35% mitjançant el global sourcing.

Exemples de cerca de països amb baix cost de producció

En el passat, la Xina es considerava el país de destinació pel preu més baix i la qualitat acceptable. S’ha d’anar amb compte aquí, ja que el cost del transport només des de la Xina fins a la porta de fàbrica pot augmentar considerablement el preu per unitat. Però ara les empreses tornen a destinacions com Corea, l’Índia i Vietnam per a proveïdors de països de baix cost alternatius, especialment perquè la Xina està augmentant lentament els preus.

La clau per a l’èxit de l’obtenció global es troba en fer la tasca de selecció amb antelació. Aconseguir que els preus i la qualitat, les especificacions del producte i el calendari s’adaptin a l’estratègia global.

  • Lleis: l’especialista en aprovisionament, juntament amb el proveïdor, ha de considerar quina llei s’aplica al contracte. És a dir, la legislació del país del comprador, la legislació del proveïdor o la llei aplicable mitjançant un tractat signat entre els dos països.

Exemple d'aprovisionament segons les lleis locals

Si s’està llegint molt últimament sobre com la Xina no ofereix la protecció adequada de la propietat intel·lectual a les empreses, les empreses s’haurien d’aprovisionar en un altre lloc. Pot ser que no sigui totalment cert, però la mera incertesa mai no li permetrà sentir-se completament segura sobre un proveïdor. Seria ideal anar a un país amb una protecció legal disponible i unes lleis clares, fàcils de complir i fer complir si es trenquen. Per exemple, Vietnam és membre de l’Organització Mundial de la Propietat Intel·lectual (OMPI), que ofereix un marc legal i mesures per a la protecció de la propietat intel·lectual.

  • Moneda: alguns compradors poden insistir en transaccions en la seva pròpia moneda per simplicitat. Tanmateix, un comprador prudent examinarà la possibilitat d’utilitzar la moneda del proveïdor quan la moneda del seu país pot esdevenir més forta en el període comprès entre l’acord, el subministrament i l’eventual pagament.
  • Temps de lliurament: les compres globals tenen un temps de lliurament significativament més llarg que els proveïdors domèstics. La raó és que els viatges a l’estranger són més lents, tret que s’utilitzi el transport aeri.
  • Cultura i llengua: si l’agent de compra no està familiaritzat amb la cultura i l’idioma del proveïdor, els riscos de malentesos, incomunicació i trobades ofensives i/o incòmodes augmenten significativament.
  • Transport: mentre que l’aprovisionament domèstic necessita l’ús d’un únic mode de transport, el global sourcing inclou freqüentment múltiples modes de transport, com ara la combinació del transport aeri o marítim amb transport per carretera per portar els productes del proveïdor al port del proveïdor, al port de l’empresa i finalment al lloc de treball de l’empresa. Una vegada que una empresa entra en una relació amb un proveïdor a milers de quilòmetres de distància, haurà de visitar-lo amb la freqüència que ho justifiqui. Aquestes visites consisteixen a consultar les facilitats del proveïdor per assegurar-se que compleix les lleis i regulacions locals, supervisar la força de treball, accedir al mercat en el terreny per conèixer qualsevol amenaça competitiva o eliminació de proveïdors i, finalment, veure que el producte es fa segons les especificacions.
  • Mètodes de pagament: en el global sourcing, se sol utilitzar principalment la carta de crèdit per al pagament, que requereix la cooperació de les entitats bancàries del proveïdor i el comprador.

Les bones pràctiques en la compra internacional

Les empreses necessiten bones pràctiques en les compres, perquè els costos de compra junt amb els costos salarials són els dos aspectes que més afecten a minorar els beneficis. Cada vegada que s’estalvien diners en la compra s’està contribuint directament a la rendibilitat d’una empresa.

Als “Annexos” podeu trobar un vídeo on es detallen les bones pràctiques que cal portar a terme en la compra internacional.

En aquest sentit, és primordial definir unes bones pràctiques de compra, assegurar-se que tot el personal les comprèn i s’hi adhereix. A continuació es detallen les bones pràctiques que cal tenir en compte en el departament de compres:

  1. Proveïdors. Triar una bona distribució dels proveïdors que li poden proporcionar un subministrament fiable de productes de qualitat a bons preus i condicions. Aprofitar els proveïdors uns contra els altres de manera que proporcionin possibles preus competitius i millors termes. Cal mantenir la informació del proveïdor actualitzada.
  2. Contractes. Proporcionar a tots els principals proveïdors un contracte marc on es recullin les condicions per subministrar els seus productes als preus i els termes acordats.
  3. Relacions amb proveïdors. Comprovar que les bones relacions es mantenen amb els proveïdors perquè els problemes es puguin solucionar fàcilment. Aquesta és una de les millors pràctiques de compra clau: un proveïdor ben cuidat assegura que el procés de compra tingui una tensió relativa i estigui lliure de problemes.
  4. Llista de proveïdors preferits. Aquells amb qui hi hagi una millor relació de servei. S’ha de revisar i actualitzar sobre una base regular.
  5. Estoc. Assegurar que la comanda es fa únicament quan l’estoc s’ha de reposar i que l’estoc es manté en el seu nivell òptim.
  6. Reducció del cost. Minimitzant els preus i altres costos de servei, a igualtat de condicions. Aquesta ha de ser la clau per a totes les seves activitats.
  7. Lliuraments. Els lliuraments s’han de rastrejar i s’han de registrar tots els béns. Solament es poden acceptar els articles amb la qualitat demanada.
  8. Negociació. Negociar durament, però de forma justa perquè els proveïdors entenguin la necessitat de l’empresa de bons preus i bones condicions, encara que també vulguin obtenir un benefici.
  9. Informació del producte. Assegurar que tota la informació de productes i preus és actual i que es mantenen els catàlegs complets.
  10. Personal. Assegurar que tot el personal està plenament capacitat, motivat i que entén tots els objectius de negoci.
  11. Polítiques. Comunicar totes les polítiques i actuacions sobre la compra al personal rellevant.
  12. Informació de gestió. Treure el màxim profit de la informació de gestió disponible en el sistema informàtic. Aquesta informació ha de ser utilitzada per prendre les millors decisions de compra i les més avantatjosos.
  13. Administració. Tota l’administració i els executius han d’entendre i mantenir les millors pràctiques de compra.
  14. Centralització. Tota la informació i les activitats de compra s’han de centralitzar tant com sigui possible de manera que es redueixin costos de gestió i la informació sigui accessible.
  15. Integració. El departament de compres ha d’estar totalment integrat amb el magatzem i la comptabilitat de manera que els beneficis s’incrementin disposant d’un quadre financer complet.
  16. Tecnologia. Comprar i instal·lar la millor tecnologia que l’empresa es pugui permetre perquè el departament de compres sigui el més eficient possible.
  17. Incentiu. Oferir incentius a tot el personal per estalviar diners en la compra, cercant i negociant les millors condicions.

Com es pot veure, les millors pràctiques de compres abasten totes les activitats de compra i han de conduir a un departament de compres eficient i rendible, ben gestionat i, en última instància, a una companyia rendible.

El portafolis de compres

Per reduir al mínim la vulnerabilitat de subministrament i aprofitar al màxim el potencial de poder de compra, les empreses han utilitzat amb èxit un enfocament de quatre etapes per idear estratègies.

L’enfocament els ha donat un marc senzill, però eficaç, per a la recollida de dades de màrqueting i corporatives, la previsió de futurs escenaris de subministrament i la identificació d’opcions de compra disponibles, així com per al desenvolupament d’estratègies de subministrament individuals per a articles i materials crítics. Seguint aquest enfocament, podem definir quatre etapes o fases que la companyia porta a terme:

  1. Diagnòstic de l’estratègia de subministrament (matriu de Kraljic). Primer classifica tots els seus materials comprats o components en termes d’impacte en els beneficis i riscos de subministrament.
  2. Anàlisi del mercat. A continuació s’analitza el mercat de subministrament d’aquests materials.
  3. Posicionament estratègic. Després, es determina la seva situació en el subministrament estratègic.
  4. Plans d’acció. I, finalment, es desenvolupen estratègies de subministraments per a materials crítics.

Fase 1: diagnòstic de l'estratègia de subministrament (matriu de Kraljic)

La necessitat d’una empresa de tenir una determinada estratègia de subministrament depèn de dos factors:

  • La importància estratègica de la compra en termes de valor afegit per línia de producte. És a dir, el percentatge de les matèries primeres en els costos totals i el seu impacte en la rendibilitat.
  • I la complexitat del mercat de subministrament. Aquest es pot mesurar per l’escassetat de l’oferta, el ritme de la tecnologia i/o substitució de materials, les barreres d’entrada, el cost de la logística o la seva complexitat i les condicions de monopoli o oligopoli. Vegeu figura

Mitjançant l’avaluació de la situació de l’empresa en termes d’aquestes dues variables, l’alta direcció i els executius de compres d’alt nivell, poden determinar el tipus d’estratègia de subministrament que l’empresa necessita per explotar el seu poder com a comprador, amb proveïdors importants, per tal de reduir els seus riscos a un mínim acceptable.

Origen de la matriu de Kraljic

Al setembre de 1983 Peter Kraljic va publicar un article que canviaria profundament el concepte i la forma de treballar de molts departaments de compres. Aquest article, publicat a la Harvard Business Review, es titulava “Purchasing must become Supply Management” (“Les compres s’haurien de convertir en gestió de l’aprovisionament”) i hi introduïa un concepte que ha estat àmpliament utilitzat des de llavors: la matriu de Kraljic.

Figura Diagnòstic de l’estratègia de subministrament o matriu de Kraljic

Per tal d’avaluar el grau de risc en les compres, i al mateix temps trobar opcions noves i innovadores, el departament de compres ha de respondre a les següents preguntes:

  • L’empresa fa un bon ús de les oportunitats per a l’acció coordinada entre les diferents divisions i/o empreses subsidiàries?
    • La combinació de les necessitats de proveïment de diferents divisions pot augmentar el pes total de la compra de l’empresa. Per exemple, una empresa de transport internacional pot comprar tres tipus de combustible per separat: els hidrocarburs per a marítim, combustible d’aviació i la gasolina per als camions. Només després de la consolidació i la combinació d’aquests volums en l’àmbit corporatiu l’empresa pot augmentar el seu pes real en la negociació amb els proveïdors.

    Coll d'ampolla

    Un coll d’ampolla és una situació que causa retards en un procés. Aplicat al subministrament de matèries primeres, suposa la manca d’un material que provoca retards en el procés productiu.

  • L’empresa pot evitar colls d’ampolla de subministrament previstos i interrupcions?
    • Quan un fabricant de peces d’automoció que analitza el mercat tradicional de subministrament de components de metall pot descobrir que la inestabilitat política posa en perill el seu subministrament. Una solució és que l’alta direcció de l’empresa ordeni ràpidament un canvi de política per trobar altres fonts alternatives de compra.
  • Quin risc és acceptable?
    • La combinació de proveïdors, l’extensió de la cobertura contractual, la distribució regional de les fonts de subministrament, i la disponibilitat de materials escassos contribueixen al perfil de risc de subministrament de la companyia. Una empresa pot prendre mesures per disminuir el risc inacceptable. Un fabricant que es basa únicament en compres puntuals pot fer bé de barrejar les compres puntuals amb els contractes de subministrament.
  • Quines polítiques de producció o compra d’un element donaran el millor equilibri entre el cost i la flexibilitat?
    • Si l’empresa cobreix un gran percentatge dels seus subministraments amb fonts que posseeix (produeix), estarà en una millor posició de negociació per cobrir la resta de les seves necessitats a fora que els seus competidors menys integrats. Dow Chemical, BASF i DuPont han reduït la seva vulnerabilitat de subministrament a través de la integració cap enrere en resposta a consideracions a llarg termini. D’altra banda, a l’empresa li pot resultar més rendible subministrar-se a l’exterior si els principals proveïdors tenen excés de capacitat de forma crònica.
  • En quina mesura la cooperació amb els proveïdors i fins i tot amb els competidors pot enfortir les relacions de subministrament a llarg termini o treure profit dels recursos compartits?
    • La firma italiana Alfa Romeo i la japonesa Nissan comparteixen la producció de certs components d’automòbils crítics que no podrien produir de manera rendible per si sols. General Motors està involucrant cada vegada més proveïdors en el procés inicial de disseny per tal de garantir una millor qualitat, menor cost i la producció just-in-time (JIT).

L’impacte dels beneficis d’un element de subministrament donat es pot definir en termes del volum comprat, percentatge del cost total de la compra, o l’impacte en la qualitat del producte o el creixement del negoci. El risc de subministrament s’avalua en termes de disponibilitat, nombre de proveïdors, demanda competitiva, produir o comprar els components i riscos d’emmagatzematge i possibilitats de substitució. Utilitzant aquests criteris, l’empresa ordena tots els seus articles comprats en les categories que es mostren a la taula.

Producció 'just-in-time'

Just-in-time (JIT) és una idea molt simple, però que és essencial en la gestió moderna de la cadena de subministrament. La metodologia de producció JIT es disposa a reduir els costos mitjançant la reducció de la quantitat de béns i materials que una empresa té en estoc.

Taula: Classificació de la compra de materials
Enfocament de compra Tasques principals Informació necessària Nivell de decisió
Productes estratègics Predicció exacta de la demanda. Investigació detallada del mercat. Desenvolupament de relacions a llarg termini amb els proveïdors. Decisions de fer el producte o comprar-lo. Anàlisi del risc. Plans de contingència. Control logístic, d’estocs i del proveïdor Dades del mercat altament detallades. Oferta a llarg termini i tendència de la demanda. Bona intel·ligència competitiva. Corbes de cost industrial Nivell més alt (vicepresident)
Productes “coll d’ampolla” Assegurança de volum (a un cost més alt si és necessari). Control de proveïdors. Estocs de seguretat. Previsions d’oferta i demanda a mitjà termini. Molt bones dades del mercat. Costos d’inventari. Alt nivell (caps de departament).
Productes apalancats Explotació del poder de compra. Selecció de proveïdors. Substitució de productes. Negociació de preus. Optimització del volum de comanda. Bona informació del mercat. Planificació de la demanda a curt-mitjà termini. Dades precises del proveïdor. Predicció de tarifes de preu i del transport. Nivell mitjà (principal comprador)
Productes rutinaris Estandardització de productes. Supervisió i optimització del volum de comandes. Procés eficient. Optimització de l’inventari Bona visió del mercat. Previsió a curt termini de la demanda. Nivells inferiors.

Cadascuna d’aquestes quatre categories requereix un enfocament de compra distintiu; la complexitat és proporcional a les implicacions estratègiques.

Per exemple, la companyia pot necessitar donar suport a decisions de subministrament d’articles estratègics amb una gran bateria de tècniques analítiques, incloent anàlisi de mercat, anàlisi de riscos, simulació per ordinador i models d’optimització, predicció de preus i diversos tipus d’anàlisi microeconòmica.

D’altra banda, les decisions sobre els productes “coll d’ampolla” poden requerir una anàlisi específica del mercat i dels models de decisió, mentre que l’anàlisi de valor i de proveïdors, els models de previsió de preus i els models de decisió poden entrar en joc en qüestions que afecten els productes apalancats. Quan es tracti de productes apalancats, simplement n’hi haurà prou amb simples anàlisi de mercats, polítiques de decisió i models d’optimització d’inventaris.

Els canvis en els patrons d’oferta i demanda també poden alterar la categoria estratègica del producte. En moltes empreses en els darrers anys, per exemple, el carbó ha passat de la categoria de rutinari a estratègic. Per tant, qualsevol classificació de la cartera de compra requereix una actualització periòdica.

Fase 2: anàlisi del mercat

A l’anàlisi del mercat, l’empresa valora el poder de negociació dels seus proveïdors amb la seva pròpia fortalesa com a client; tal com mostra la taula:

  1. Primer revisa sistemàticament el mercat de l’oferta, avaluant la disponibilitat de materials estratègics tant quant a qualitat com a quantitat, i el relatiu poder dels venedors existents.
  2. A continuació, l’empresa analitza les seves pròpies necessitats i línies de subministrament per mesurar la seva capacitat d’obtenir el tipus de subministrament que vulgui.
Taula: Criteris d’avaluació de la cartera de compra
Poder del proveïdor Poder del comprador
1 Mida del mercat versus capacitat del proveïdor Volum de compra versus capacitat de les unitats principals
2 Creixement del mercat versus creixement de la capacitat Creixement de la demanda versus creixement de la capacitat
3 Utilització de la capacitat i risc de coll d’ampolla Utilització de la capacitat de les unitats principals
4 Estructura competitiva Quota de mercat
5 ROI Rendibilitat dels productes finals principals
6 Estructura del preu i el cost Estructura del preu i el cost
7 Estabilitat equilibrada Cost de no lliurament
8 Unicitat de producte i estabilitat tecnològica Capacitat de producció pròpia
9 Barreres d’entrada Cost d’entrada per a nous proveïdors enfront del cost de producció pròpia
10 Situació logística Logística

Cap llista de criteris d’avaluació és aplicable de la mateixa manera a qualsevol indústria: un productor de productes petroquímics i un fabricant d’automòbils tindrien les seves pròpies modificacions a la taula anterior. A més, la importància relativa de diferents criteris pot variar amb el canvi tecnològic o amb canvis en la dinàmica competitiva de la indústria.

Retorn sobre la inversió

El retorn sobre la inversió (RSI o ROI, per les sigles en anglès de return on investment) és una raó financera que compara el benefici o la utilitat obtinguda en relació amb la inversió realitzada, és a dir, representa una eina per analitzar el rendiment que l’empresa té des del punt de vista financer.

La definició acurada dels criteris, tant del poder del proveïdor com del poder del comprador, és un prerequisit per a una anàlisi precisa del mercat.

Fase 3: posicionament estratègic

L’empresa posiciona els materials identificats com a estratègics a la fase 1 (Diagnòstic de l’estratègia de subministrament; matriu de Kraljic), en la matriu de la cartera de compra (vegeu la figura). D’aquesta forma, pot identificar àrees d’oportunitat o vulnerabilitat, avaluar els riscos de subministrament i obtenir èxits estratègics bàsics per a aquests ítems.

La matriu de la cartera de compres compara la força de compra de l’empresa respecte dels avantatges del mercat de subministrament i es pot utilitzar per comparar les estratègies respecte als proveïdors clau, un enfocament també anomenat “comercialització inversa”.

Figura Matriu de la cartera de compra

Les cel·les de la matriu de la cartera de compra corresponen a tres categories bàsiques de risc, cadascuna associada a una estratègia diferent:

  • Explotar. En els productes on l’empresa té un paper dominant en el mercat i la força dels proveïdors és de tipus mitjà o baix, s’indica una estratègia raonablement agressiva. Com que el risc de subministrament és lleuger, l’empresa té més possibilitats d’aconseguir una aportació positiva de beneficis mitjançant acords de preus i contractes favorables. Tot i així, s’ha d’ocupar de no explotar l’avantatge d’una forma tan agressiva que perjudiqui les relacions de proveïdors a llarg termini.
  • Diversificar. Sobre els elements en què el paper de l’empresa en el mercat de subministrament és secundari i els proveïdors són forts, l’empresa ha d’anar a la defensiva i començar a buscar materials substituts o nous proveïdors. És possible que hagi d’augmentar la despesa en recerca de mercat o relacions amb proveïdors, o fins i tot considerar la integració cap enrere mitjançant grans inversions en R + D. En resum, l’empresa necessita opcions de subministrament.
  • Equilibrar. Per als articles de subministrament sense grans riscos visibles ni beneficis importants, la postura defensiva seria excessivament conservadora i costosa. D’altra banda, una agressivitat indeguda podria danyar les relacions dels proveïdors i provocar represàlies. En aquest cas, una empresa ha de perseguir una estratègia intermèdia equilibrada.

Normalment, una empresa es trobarà en diferents rols pel que fa a diferents articles i proveïdors. Quan es pugui negociar des d’una posició de força, ha de pressionar per obtenir un tractament preferencial. Per negociar la debilitat, l’empresa pot haver d’oferir incentius: obligacions contractuals a llarg termini, per exemple, o preus més elevats, per garantir un subministrament adequat.

Fase 4: plans d'acció

Cadascun dels tres punts estratègics de la fase 3 té implicacions distintives per als elements individuals de l’estratègia de compra, com ara volum, preu, selecció de proveïdors, substitució de materials, política d’inventari…, tal com mostra la taula.

Taula: Implicacions estratègiques de la matriu de la cartera de compra
Polítiques Explotar Equilibrar Diversificar
Volum Difondre Mantenir o canviar de forma curosa Centralitzar
Preu Pressionar reduccions en el preu Negociar oportunament Mantenir un perfil baix
Cobertura contractual Comprar a curt termini Equilibri entre contractes i compres a curt termini Assegurar aprovisionament mitjançant contractes
Nous proveïdors Estar en contacte Seleccionar proveïdors Cerca vigorosa
Inventaris Mantenir-los baixos Utilitzar estocs com a amortidor Reforçar l’estoc
Producció pròpia Reduir o no produir Decidir selectivament Produir
Substituts Estar en contacte Perseguir bones oportunitats Cerca activa
Enginyeria de valor Imposar el proveïdor Realitzar de forma selectiva Començar programa propi
Logística Minimitzar el cost Optimitzar selectivament Assegurar estocs suficients

A curt termini, per als elements estratègics on la força del proveïdor supera l’empresa i l’estratègia indicada és la diversificació, l’empresa ha de consolidar la seva posició de subministrament concentrant els volums comprats fragmentats en un sol proveïdor, acceptar preus alts i cobrir els requisits del volum total a través de contractes de subministrament.

A llarg termini, per reduir el risc de dependència d’una única font, l’empresa també ha de buscar proveïdors o materials alternatius o fins i tot considerar la integració enrere per permetre la producció interna.

D’altra banda, si l’empresa és més forta que els proveïdors, pot repartir el volum entre diversos proveïdors, explotar els avantatges de preus, augmentar les compres puntuals i reduir els nivells d’inventari.

En aquesta fase, l’empresa ha de portar a terme les següents accions:

  • Explorar una sèrie d’escenaris de subministrament en què estableix les opcions per assegurar l’oferta a llarg termini i per explotar oportunitats a curt termini.
  • Definir clarament els riscos, costos, rendiments, implicacions estratègiques respectives.
  • I desenvolupar una opció preferent amb objectius, passos, responsabilitats i mesures de contingència establertes en detall per a l’aprovació i la implementació de la direcció superior.

El producte final serà un conjunt d’estratègies sistemàtiques documentades per a la compra de productes crítics que especifiquin el calendari i els criteris per a futures accions.

Enfortiment de l'organització

Poques empreses d’avui poden permetre que la compra es gestioni de forma aïllada dels altres elements dels seus sistemes empresarials globals. Es necessita una major integració, unes relacions entre les funcions més fortes i més participació de la direcció. Totes les facetes de l’organització de compres, des del suport de sistemes fins a l’estil de gestió superior, s’han d’adaptar a aquests requisits.

Es requereixen canvis concrets a l’organització per:

  • Establir relacions organitzatives eficaces.
  • Donar suport a sistemes adequats.
  • Conèixer els nous requisits de personal i habilitats.

Relacions eficaces

Per explotar el poder de compra i negociació completa de l’empresa, la funció de compra ha de reflectir la configuració corporativa global. En particular, l’alta direcció ha de decidir fins a quin punt ha de centralitzar o descentralitzar aquesta funció.

El tema no està clar. Tot i que la centralització augmenta el poder adquisitiu d’una empresa, també és més inflexible. Per trobar l’equilibri adequat, les empreses han de considerar acuradament els compromisos entre influència i flexibilitat. Una corporació multinacional diversificada, per exemple, pot comprar amb èxit materials bàsics, però pot trobar que no pot fer el mateix amb els béns tècnics a causa d’instal·lacions de producció heterogènies, estàndards nacionals variats i demandes diferenciades de serveis i components.

Un altre aspecte important és la posició de compra en l’estructura corporativa. L’empresa la pot tractar com a funció de producció o de divisions operatives o com a departament o divisió central independent o la posició com a part de la funció de gestió de materials o fins i tot d’una divisió de subministrament. La resposta dependrà de factors com el volum i la concentració de béns adquirits, així com l’estructura i la complexitat de la corporació.

Exemples de solucions diferents, però totes dues correctes

Diferents filosofies corporatives donen lloc a diferents solucions. Una companyia química internacional, per exemple, va formar un grup de subministrament central amb responsabilitat mundial per a totes les matèries primeres i activitats relacionades amb l’energia, mentre que un gran competidor va passar a la descentralització total i va donar a cada divisió el seu propi grup de compres. Encara que són diametralment oposades, ambdues solucions van tenir sentit en els seus respectius contextos.

L’estructura del departament de compres hauria de reflectir les afinitats del mercat de productes de subministrament i permetre que els empleats amb competències especialitzades prenguin avantatge en l’elaboració d’estratègies per a determinats productes. L’empresa ha de fomentar la flexibilitat i l’emprenedoria en els seus directius dins de les restriccions de l’estructura corporativa global.

Suport de sistemes

Amb massa freqüència, el departament de compres rep informació sobre els plans i objectius empresarials de la companyia que estan incomplets o orientats indegudament a les tasques i horitzons horaris de la gestió estratègica de subministrament.

Normalment, els executius de compres solen informar-se de grans projectes d’expansió i d’inversió, així com els requeriments de producció, però sovint no disposen d’informació operativa adequada amb un horitzó temporal de tres a sis mesos, cosa que permetria preveure a curt i mitjà termini fluctuacions de la demanda.

El departament de compres necessita aquestes dades per negociar preus, reprogramar quantitats de subministrament i equilibrar els inventaris de matèries primeres en resposta als canvis cíclics de demanda. En absència d’aquestes dades, els colls d’ampolla, les fluctuacions a curt termini de la demanda i les decisions ad hoc de compra són inevitables. Al seu torn, l’empresa incorpora costos més alts de temps i diners, sancions per termes contractuals no satisfets, inventaris excessius i interrupcions en les activitats de compra, que obliguen els compradors a estar constantment buscant solucions als problemes.

Les empreses complexes amb nombrosos productes, plantes múltiples i una producció substancial (com en els béns de consum o indústries químiques) són més vulnerables que les empreses amb una única línia de productes i/o una considerable utilització de mà d’obra, com ara els fabricants d’equips industrials. En qualsevol cas, es demanarà suport de sistemes a mida, que podria incloure:

  • La millora de la flexibilitat operativa a través d’un sistema de previsió de demanda variable amb un horitzó temporal de tres a sis mesos, juntament amb l’avaluació sistemàtica de les dades del mercat de subministrament.
  • La millora de l’eficiència, l’escurçament del temps de venda i la reducció de costos i la documentació manual a través de sistemes de planificació i informació.
  • La integració de sistemes de compra amb altres sistemes corporatius, com ara la planificació de liquiditat i/o els sistemes de planificació i disposició corresponents dels proveïdors clau. L’exemple més familiar és l’anomenat sistema Kanban, que permet que els fabricants japonesos com Nissan treballin pràcticament sense components ni inventaris en el procés de producció. Recentment, però, els fabricants d’automòbils nord-americans i europeus es mouen en la mateixa direcció.
  • La introducció d’enfocaments provats d’anàlisi de la compra, com l’anàlisi de mercaderies o l’anàlisi del valor, per ajudar a desenvolupar plans d’acció per a productes no estratègics adquirits amb una complexitat limitada de subministrament i risc, que proporcionen estalvis potencials.

El suport de sistemes millorat permet als compradors i la gestió no preocupar-se dels problemes quotidians i centrar-se en el treball analític i la planificació a llarg termini. Els beneficis addicionals inclouen la reducció o l’estalvi de preus, la reducció de l’inventari, el treball clerical reduït i el millor servei i lliurament.

L’empresa es beneficiarà d’aquests avantatges només si utilitza els sistemes amb eficàcia. Ha de fomentar fluxos i demandes d’informació coherents i funcionals i induir els administradors de línia a subministrar les dades necessàries per al sistema d’informació de compra (una manera de reduir la seva resistència instintiva és mostrar-los que la majoria de les dades “noves” ja existeixen i que només cal reformular-se en un format apropiat). Finalment, la gestió ha de garantir que els sistemes nous importants siguin fàcils d’utilitzar.

Requisits i habilitats del personal

Per satisfer les demandes de la nova estratègia de subministrament, l’empresa també ha d’actualitzar les habilitats i l’experiència que necessita de les persones claus en la compra.

Exemples de canvis en l'organització mitjançant les habilitats personals

Una gran empresa internacional ha millorat enormement l’estat de la divisió de compra promovent un executiu de vendes dinàmic amb una àmplia experiència internacional per dirigir-lo. Per deixar anar el control del departament de disseny sobre les decisions de selecció dels proveïdors, una altra organització va contractar un enginyer expert en aplicacions d’un fabricant de control de processos especialitzat i el va fer càrrec del departament de compres. El resultat: estalvis substancials mitjançant l’estandardització i l’adquisició alternativa d’equips de control de processos.

Malgrat l’apalancament potencial que es pot obtenir a través d’una millora en el personal i les habilitats de compra, els moviments precipitats en aquesta àrea poden ser contraproduents, especialment si interrompen relacions properes amb els proveïdors. La direcció superior hauria de fomentar una actitud i un clima constructius entre el personal de compres abans de realitzar canvis radicals en el personal. El progrés cap a una gestió eficaç de les compres només pot ser gradual, i la companyia haurà de superar molts obstacles en el camí.

Però les recompenses valen l’esforç. Una actitud de “compra com de costum” farà que l’empresa sigui vulnerable a la pressió competitiva; però un coneixement estratègic més profund, més flexibilitat i un pensament empresarial més fort en l’àrea de subministrament poden millorar la seguretat del subministrament i reduir els costos d’entrada de qualsevol empresa industrial.

Subministrament tradicional vs. compra electrònica

Els problemes de selecció dels proveïdors tradicionals (SCM, Supply Chain Management, en anglès) es basen en els costos de la factura. Es prenen les decisions utilitzant criteris comptables i no comptables; com ara la qualitat, el lliurament, la flexibilitat, el cost i la resposta en el procés de selecció i avaluació. Les preguntes principals per al procés de selecció estan relacionades amb quin és el nivell d’assoliment de les necessitats que es marquen per l’empresa.

L’SCM tradicional sempre utilitza el telèfon, el fax i el correu ordinari per posar-se en contacte amb els proveïdors i amb els clients, però ja no es necessita l’ús de negociacions presencials, ja que comporta un munt de temps i costos. El suport tecnològic tradicional per a les relacions de la cadena de subministrament són els sistemes d’intercanvi electrònic de dades (EDI, Electronic Data Interchange, en anglès).

La compra electrònica (e-procurement, en anglès) és una eina d’automatització per al procés de compra corporativa. La definició fa referència a la utilització d’Internet com a mitjà de processament de comandes. La contractació és més que el simple escurçament de la cadena de subministrament amb Internet sempre disponible i l’eliminació dels obstacles de distància entre proveïdors i usuaris de productes.

En lloc d’això, és una xarxa integral de tecnologies de la informació integrada que afavoreix la disciplina de compra i aprofita el poder de compra del grup per a totes les persones responsables de l’adquisició d’una organització. Els sistemes d’e-procurement consisteixen en diverses eines diferents. Aquests sistemes inclouen automatització de processos d’ordenació interna, catàlegs en línia de proveïdors homologats i un procés electrònic de sol·licitud de pressupost (e Request For Quotation, e-RFQ) que aprofita les subhastes en línia (subhastes electròniques) per acumular ofertes de subministrament de béns i serveis per a un projecte específic.

Avantatges de l'e-procurement

Els avantatges de l’adquisició electrònica representen beneficis fonamentals que inclouen la reducció de costos, l’eficiència del procés, els controls de despeses i el compliment:

  • Reducció de costos. Els costos es poden reduir aprofitant el volum, tenint relacions de proveïdors estructurades i utilitzant millores del sistema per reduir la despesa externa, millorant la qualitat i el rendiment del proveïdor. La contractació electrònica elimina la documentació, la redistribució i els errors.
  • Visibilitat de la despesa. El seguiment centralitzat de les transaccions permet un informe complet sobre articles adquirits, processos de comandes i pagaments efectuats. Els avantatges de la compra electrònica s’estenen per garantir el compliment dels contractes existents i establerts.
  • Productivitat. Els clients interns poden obtenir els articles que volen d’un catàleg d’articles aprovats mitjançant un sistema de requisits i ordenació en línia. El personal de contractació es pot alliberar de processar comandes i gestionar transaccions de baix valor per concentrar-se en l’abastament estratègic i millorar les relacions dels proveïdors.
  • Controls. Els processos d’aprovació estandarditzats i els fluxos formals de treball garanteixen que s’apliqui el nivell correcte d’autorització a cada transacció. El compliment de la política es millora a mesura que els usuaris poden localitzar ràpidament productes i serveis dels proveïdors preferits i no generar compres fraudulentes.
  • Ús de la tecnologia. Els avantatges d’adquisició electrònica només es poden obtenir quan es desenvolupen els sistemes i processos per gestionar-los. Es necessiten eines de programari per crear la documentació estàndard de contractació: sol·licituds electròniques d’informació (e-RFI), sol·licituds de proposta (e-RFP) i sol·licituds de cotització (e-RFQ).

Es necessita un enfocament de contractació electrònica adequat i totalment integrat per a l’èxit global. Els programes addicionals proporcionen el marc per a les bases de dades dels proveïdors i la gestió de despeses, així com la informació clau del proveïdor i el repositori electrònic dels contractes.

Totes aquestes instal·lacions costen diners i en la majoria dels casos és bastant clar que els estalvis de costos són possibles, aquesta inversió augmentarà l’eficiència. La reducció a llarg termini dels costos permetrà a les empreses dirigir els seus recursos a iniciatives més estratègiques.

Anar a la pàgina anterior:
Referències
Anar a la pàgina següent:
Activitats