Selecció de proveïdors internacionals

El món s’està convertint cada vegada més en un mercat mundial i l’entorn global està obligant les empreses a prendre en consideració moltes variables al mateix temps. És necessari augmentar la flexibilitat per mantenir-se competitiu i respondre als mercats, que canvien ràpidament.

En aquest context, la selecció de proveïdors representa una de les funcions més importants que ha de tenir el departament de compres. La selecció del proveïdor és un problema de diversos criteris que inclou tant factors qualitatius com quantitatius. Per seleccionar els millors proveïdors és necessari fer un intercanvi entre aquests factors tangibles i intangibles, alguns dels quals entren en conflicte.

La gestió de la cadena de subministrament (SCM) i l’abastament estratègic han estat de les àrees de gestió més ràpides. Sota l’encapçalament ampli de la logística, aquestes són ara una part integral de l’activitat de l’empresa que abasta àrees com la gestió de compres, la gestió del transport, l’administració de magatzem, la gestió de l’inventari… A mesura que la complexitat tecnològica ha augmentat, les cadenes logístiques i de subministrament s’han tornat més complexes i dinàmiques.

La recerca de nous proveïdors és una prioritat contínua per a les empreses per tal d’actualitzar la varietat i la tipologia de productes. Això es deu fonamentalment a dos motius principals:

  • El cicle de vida del producte en general és molt curt (de tres a quatre anys) i, sovint, s’han de desenvolupar nous models utilitzant material renovat o amb noves tecnologies.
  • Les indústries són, històricament, sectors laborals intensius. Aquests aspectes s’expressen a través d’un patró complex de demanda de materials i mà d’obra.

Recerca de proveïdors potencials

Reconèixer la necessitat d’aprovisionament de l’empresa amb la descripció apropiada, és a dir, tant qualitativa com quantitativa, és fonamental a l’hora de cercar proveïdors. Una demanda dels productes necessaris descrita inadequadament pot resultar molt costosa en termes monetaris i de temps.

Les empreses poden utilitzar el quadern de càrregues, tant tècniques com funcionals, eina que ajuda a descriure aquestes especificitats del producte que es vol comprar. L’elaboració d’un quadern de càrregues en format electrònic dona la possibilitat de modificar-lo sense reelaborar-lo i hi ha la possibilitat d’establir noves condicions sense processos costosos.

Com més detallades siguin les especificacions de la demanda, més precisa serà l’oferta i més fàcil de comparar entre els diferents proveïdors.

A l’hora de buscar nous proveïdors a escala global una empresa disposa de diverses opcions. A Internet es poden trobar llistes de proveïdors, a les fires internacionals es poden contactar proveïdors i a més establir directament relacions amb ells. Per a una empresa amb poca experiència en mercats internacionals o que busca un producte estratègic, una bona opció són les organitzacions internacionals de contractació (IPO, International Procurement Organizations, en anglès).

Una vegada l’empresa té una llista de proveïdors, fa una preselecció i es posa en contacte amb ells per determinar finalment quin serà el proveïdor o els proveïdors seleccionats. En aquest sentit, hi ha diferents mètodes que cal diferenciar:

  • Sol·licitud de cotització (RFQ, Request for Quote, en anglès): s’utilitza quan una empresa planeja comprar alguns productes i en vol rebre un pressupost. Una vegada el proveïdor hagi respost a la sol·licitud, es pot optar per seguir endavant amb l’oferta o declinar-la. Cal tenir en compte que:
    • És interessant fer-la quan no s’han comprat mai els productes amb un proveïdor i, per tant, no se’n coneix el preu. També és útil si es vol desafiar els proveïdors un cop ja es té una relació ben establerta amb ells. També es pot utilitzar per avaluar el cost d’un projecte i veure si aquest seria possible.
    • Les RFQ es tornen innecessàries quan ja s’ha establert el proveïdor preferit per a cada element, i només augmentarà el retard en el lliurament dels articles. En aquest cas, el procés serà més senzill començant directament des d’una ordre de compra.
  • Licitació de compra (PT, Purchase Tender, en anglès): també coneguda com a convocatòria, s’utilitza per impulsar la competència entre diversos proveïdors per obtenir la millor oferta per a una llista de productes. En comparació amb l’RFQ, una licitació de compra s’envia a diversos proveïdors, informant-los que estan competint entre ells i que guanyarà la millor oferta. L’interès principal és obtenir les millors ofertes. Cal tenir en compte que:
    • S’utilitza per a ofertes públiques que requereixen una oferta oberta de diversos proveïdors. També és útil quan es necessita fer una comanda única per a un producte i es vol obtenir la millor oferta, independentment del proveïdor que sigui. Es pot utilitzar quan el proveïdor no compleix els estàndards i se’l vol empènyer a oferir un millor servei o trobar un reemplaçament als competidors.
    • És un procés llarg i tediós que probablement trigarà diverses setmanes en els millors casos. Si es necessita un lliurament ràpid, aquest no és el camí a seguir. A més, si es té una relació ben establerta amb un proveïdor, s’ha de pensar dues vegades abans d’iniciar un PT amb ells, ja que podria trencar la relació i, finalment, generar ofertes menys interessants.
  • Ordre de compra (PO, Purchase Order, en anglès) representa l’ordre de compra real que es dona al proveïdor finalment triat.

El procés RFQ

El procés de sol·licitud de cotització (RFQ, Request for Quote, en anglès) es pot dividir en quatre passos:

  1. Preparació. Aquesta és la part més important del procés i no s’ha de fer amb pressa. Durant tot el procés d’RFQ, s’ha d’utilitzar almenys el 50% del temps en preparació i el 50% en la resta de passos. Durant la fase de preparació, es visualitza tot el procés d’RFQ des de la invitació fins a la concessió i tancament de l’acord. Aquesta “gran imatge” ajuda a tenir en compte l’objectiu final. El nombre de participants de l’oferta generalment oscil·la entre 3 i 8, però de nou depèn de la categoria. D’altra banda, les RFQ poden estar obertes a tots els possibles proveïdors. La documentació d’RFQ és el conjunt de documents que s’enviaran als participants de l’oferta. Els documents reals que es decideixi incloure poden variar, però la llista següent inclou els documents RFQ més habituals:
    • Invitació i descripció. Es descriu l’empresa, el projecte i qualsevol altra informació de fons necessària. Les empreses s’han d’assegurar que el propòsit de l’RFQ estigui clarament establert.
    • Condicions generals (GTC, General Terms and Conditions, en anglès). La redacció de les GTC o la plantilla de contracte dona als licitadors un marc a seguir quan consideren fer una oferta. S’ha d’indicar clarament quins termes són negociables i quins no. La claredat aquí reduirà el temps de negociació quan arribi el moment de tancar l’RFQ.
    • Plantilla de preus. És molt frustrant provar i comparar les ofertes enviades en diferents formats i estructures. En preparar una plantilla de preus, s’ha de proporcionar les pautes que els participants han de seguir per enviar una oferta. Utilitzar el mateix format per a tots els participants ajudarà a comparar ofertes i trobar fàcilment el millor. Si cal, fins i tot es pot sol·licitar que els proveïdors divideixin els preus en elements de costos, definint el desglossament dels elements de costos a la mateixa plantilla. Els elements de costos poden variar depenent de la categoria i, per descomptat, els controladors de costos són diferents per als diferents productes i serveis. En una RFQ, la plantilla de preus hauria de ser molt específica.
    • Adjudicació de criteris de selecció i ponderació. Per mantenir el procés RFQ transparent i fàcil d’entendre per als participants, ha de descriure els criteris d’adjudicació i els pesos o la ponderació que es planeja utilitzar per a cada criteri quan se selecciona un guanyador de l’RFQ.
    • Els aspectes qualitatius, monetaris i de risc del producte o servei derivat han de ser ponderats segons la seva importància per als objectius empresarials. Cal involucrar els grups d’interès interns quan es vol cobrir aquests criteris d’adjudicació, per garantir l’alineació entre tots.
    • Ara, quan ja s’ha configurat el conjunt de documents, l’empresa està preparada per enviar el paquet complet de documentació d’RFQ als participants.
  2. Gestió. Tot i que l’RFQ està en marxa, s’han de tractar tots els participants de la mateixa manera, compartint la mateixa informació amb tothom. Les preguntes de qualsevol proveïdor s’han de respondre i distribuir a tots els participants. Va contra l’ètica empresarial filtrar informació de preus o informació específica de proveïdors a altres licitadors. Alguns sistemes de contractació electrònica tenen un sistema on ningú, ni tan sols el comprador, pot veure ofertes finalitzades. El sistema d’ofertes només s’obrirà després del termini fixat. De vegades, si no s’han assolit els objectius de preus en la primera ronda, es pot optar per una segona ronda amb participants limitats. En aquest cas, s’hauria de donar als participants el preu objectiu al qual s’espera arribar.
  3. Adjudicació. L’adjudicació és el segon pas més important en el procés d’RFQ. Aquí es decideix amb qui tractar. Ara tot l’esforç utilitzat en la preparació es converteix en valuós. Si es demana als proveïdors que utilitzin una plantilla de preus, només s’han de recollir les ofertes i comparar-les, d’aquesta manera els criteris i les ponderacions d’adjudicació són útils. Cal tenir en compte que:
    • Per a la decisió d’adjudicació, és prudent utilitzar a un grup més ampli de persones, com ara un comitè de licitació. Es pot convidar també els grups d’interès interns deixant-los adjudicar l’oferta segons criteris predefinits.
    • Basant-se en la decisió de l’equip d’adjudicació, s’escriu una memòria on s’inclou quantes ofertes s’han rebut, quantes estaven qualificades, quines han estat les raons de desqualificació, quins els criteris d’adjudicació i els pesos, com ha votat cada membre del comitè de licitació i quina ha estat la decisió final.
    • Les decisions d’adjudicació són definitivament un dels passos més interessants que els auditors interns volen veure, i és útil tenir-ne evidència disponible.
  4. Tancament. Després de seleccionar un guanyador, s’estableix una reunió per tancar l’acord i signar el contracte. Si s’han posat les GTC i altres termes del contracte a la documentació d’RFQ, no hauria de ser complicat tancar l’acord. Si no s’ha fet, és possible que es tingui una llarga negociació per endavant i ni tan sols es pot assegurar que el nivell de preus oferts es mantingui. Per descomptat, els proveïdors utilitzaran qualsevol argument que puguin per augmentar el preu de l’oferta. Cal tenir en compte que:
    • És un bona referència donar comentaris a tots els participants, no només al guanyador. Però fins i tot si heu seleccionat un guanyador, no s’ha d’anunciar la decisió final abans d’haver signat un contracte.
    • Una vegada anunciat públicament el guanyador, aquest obté un augment del poder de negociació i el tancament del contracte pot arribar a ser difícil. Cal mantenir les opcions obertes fins que el contracte estigui signat amb les millors condicions possibles i només llavors anunciar els resultats de l’oferta a tots els participants.
    • S’ha de donar les gràcies a totes les empreses per la seva participació. I l’empresa pot decidir si anunciar o no l’empresa guanyadora, però tampoc és ètic publicar l’oferta guanyadora.

Criteris de selecció de proveïdors

Les decisions de selecció de proveïdors es compliquen pel fet que s’han de considerar diversos criteris en el procés de presa de decisions. L’anàlisi dels criteris de selecció i mesura del rendiment dels proveïdors ha estat el focus de molts científics i compradors des del 1960.

Un treball interessant, que és una referència per a la majoria de documents relacionats amb el problema de la selecció de proveïdors, va ser presentat per Dickson l’any 1966. L’estudi de Dickson es va basar en un qüestionari de 273 agents de compres i directors seleccionats de la llista de membres de l’Associació Nacional de Gerents de Compres. La llista incloïa agents de compres i gestors dels Estats Units i Canadà. De fet, els 23 criteris es classifiquen pel que fa a la seva importància observada al començament dels seixanta. En aquell moment, els criteris més significatius eren la qualitat del producte, el temps de venda, l’historial de rendiment del proveïdor i la política de garantia utilitzada pel proveïdor.

El rànquing de 23 criteris de Dickson és el següent:

Dickson, G. W., gran investigador, va publicar An analysis of vendor selection systems and decisions (Journal of purchasing, 1966), un complet estudi sobre la selecció de proveïdors que continua vigent en molts aspectes i ha resultat de referència per a molts estudis fins a l’actualitat.

  1. Qualitat
  2. Lliurament
  3. Historial de rendiment del proveïdor
  4. Garanties i política de reclamacions
  5. Instal·lacions de producció i capacitat
  6. Preu
  7. Capacitat tècnica
  8. Posició financera
  9. Compliment dels procediments
  10. Sistema de comunicació
  11. Reputació i posició en la indústria
  12. Desig de negoci
  13. Gestió i organització
  14. Controls operatius
  15. Servei de reparació
  16. Actitud
  17. Impressió
  18. Capacitat d’embalatge
  19. Registre de relacions laborals
  20. Ubicació geogràfica
  21. Quantitat de negocis en el passat
  22. Ajudes a la formació
  23. Acords recíprocs

En general, els 23 criteris presentats per Dickson segueixen cobrint la majoria dels criteris presentats a la literatura fins ara. D’altra banda, l’evolució de l’entorn industrial va modificar els graus de la importància relativa d’aquests criteris. Per exemple, Weber, a Non-cooperative negotiation strategies for vendor selection (European Journal of Operational Research, núm. 108, 1998) insisteix en la gran importància de la posició geogràfica del proveïdor en l’entorn just-in-time; mentre que aquest criteri va aparèixer a la 20a posició el 1966. A més, els criteris de sistemes de comunicació, desig de negoci, gestió i organització (a les posicions 10, 12 i 13 en l’estudi de Dickson), són molt importants per a l’entorn industrial actual. De fet, la situació real requereix una coordinació perfecta i una cooperació duradora entre diversos actors de la cadena de subministrament.

Cada vegada més empreses estableixen estrets vincles amb els seus proveïdors. Això condueix als conceptes d’associació, proveïdors privilegiats, acords a llarg termini… La gestió tradicional de les relacions client-proveïdor, que va fomentar la competència entre els proveïdors, passa a nous modes d’associació basats en la cooperació entre proveïdors i empreses. Aquesta modalitat de relació prioritza criteris de selecció que són, en particular, la capacitat de cooperació, sistemes de comunicació i control i coordinació de fluxos més que no pas els criteris tradicionals que són el cost, la qualitat…

Charles A. Weber (Faculty of Management Sciences, College of Business, The Ohio State University) ha estat un dels investigadors que ha revisat els criteris de Dickson per a la selecció i avaluació de proveïdors.

Mètodes de selecció de proveïdors

Es poden classificar la majoria dels mètodes existents, per resoldre el problema de selecció del proveïdor, en tres categories:

  • Mètodes d’eliminació
  • Mètodes d’optimització
  • Mètodes probabilístics

També pot donar-se que un mètode sigui fruit de la combinació d’aquests.

Mètode d'eliminació

Per aquest mètode, a cada nivell, eliminem, de la llista de proveïdors, aquells que no satisfan la regla de selecció. Bàsicament són dos:

  • Amb una norma “conjuntiva”, eliminem els proveïdors la puntuació dels quals, respecte als criteris, és inferior a la puntuació mínima. D’aquesta manera, triem un dels proveïdors que satisfà el nivell mínim de tots els criteris.
  • Amb una norma “lexicogràfica”, en primer lloc, seleccionem el criteri més significatiu i després comparem als proveïdors respecte a aquest criteri. Si un proveïdor compleix aquest criteri molt millor que els altres proveïdors, es triarà. Si no, comparem els proveïdors respecte al segon criteri, i així successivament.

Mètodes d'optimització sense restriccions

Amb aquest mètode, optimitzem una funció objectiva, que pot consistir en un únic criteri o en un conjunt de criteris. Dins d’aquesta categoria hi ha tres mètodes:

  • Optimització sense restriccions amb orientació al cost. En la situació amb un únic criteri, generalment es conserva el cost com el criteri més important. Calculem tots els costos directes, com ara el preu de compra o el cost del transport, associats a cada proveïdor i escollim el menys costós. Una gran quantitat d’empreses trien pràcticament els seus proveïdors a partir d’aquest mètode. Les empreses que trien una estratègia de “lideratge en costos” són susceptibles d’utilitzar aquest mètode. Encara que els directius declaren la qualitat com el criteri més significatiu, de fet, sovint decideixen (quin proveïdor triar) a partir del cost directe i la qualitat de lliurament subministrada per cada proveïdor.
  • Optimització sense restriccions amb pesos idèntics. Amb una situació de “pesos idèntics” (situació en què tots els criteris tenen la mateixa importància), associem satisfactori (+), neutral (0) o insatisfactori (-) a cada proveïdor respecte de cada criteri. A partir d’aquesta comparació es calcula una puntuació total per a cada proveïdor.
  • Optimització sense restriccions utilitzant el mètode AHP. En una situació de diversos criteris, es valora cada criteri per una ponderació. Aquesta ponderació mostra la importància relativa del criteri. A continuació, es tria el proveïdor que tingui la millor puntuació en comparació amb tots els criteris ponderats. Amb un pes diferent, es pot utilitzar el procés jeràrquic analític (AHP, Analytical Hierarchic Process, en anglès). Amb aquest enfocament es determina el pes de cada criteri per un mètode de comparació binària. La puntuació de cada proveïdor es calcula comparant els proveïdors respecte a cada criteri. Podem distingir tres tipus de criteris:
    • Criteris crítics (essencials per a la selecció dels proveïdors).
    • Criteris objectius (monetaris).
    • Criteris subjectius (qualitatius). Per a aquest criteris es proposa l’enfocament de l’APH.

Procés jeràrquic analític o AHP

El procés jeràrquic analític o enfocament AHP (Analytical Hierarchic Process, en anglès) és un mètode de presa de decisions per prioritzar alternatives quan s’han d’utilitzar criteris i subcriteris múltiples.

Aquest mètode s’ha aplicat a una àmplia varietat d’àrees de decisions, inclosa la selecció de projectes de recerca i desenvolupament, l’avaluació de formulacions de productes alternatives i la selecció d’un microordinador.

Aquest mètode permet, a les persones que han de pendre decisions, estructurar problemes complexos en forma d’una jerarquia o un conjunt de nivells integrats. En general, la jerarquia té almenys tres nivells:

  • L’objectiu. Per al problema de la selecció del proveïdor, l’objectiu és seleccionar el millor proveïdor global.
  • Els criteris. Alguns criteris que es poden utilitzar són la qualitat, el preu, el servei i el lliurament.
  • Les alternatives. Són les diferents propostes subministrades pels proveïdors.

L’AHP ofereix una metodologia per classificar cursos d’acció alternatius, basats en els judicis de decisió relatius a la importància dels criteris i el grau de compliment per cada alternativa. Per aquesta raó, AHP és un mètode ideal per al problema de selecció del proveïdor.

La jerarquia del problema es presta a una anàlisi basada en l’impacte d’un nivell determinat en el següent nivell superior. El procés és el següent:

  1. Comença determinant la importància relativa dels criteris per assolir els objectius.
  2. A continuació, el focus es desplaça per mesurar fins a quin punt les alternatives aconsegueixen cadascun dels criteris.
  3. Finalment, els resultats de les dues anàlisis es sintetitzen per calcular la importància relativa de les alternatives a la reunió. Això es fa quan només tenim tres nivells, d’una altra manera, ho fem per nivell.

Els judicis directius s’utilitzen per impulsar l’enfocament AHP. Aquests judicis s’expressen en termes de comparacions per parells d’elements en un nivell donat de la jerarquia pel que fa al seu impacte en el nivell immediatament superior. Les comparacions per parells expressen la importància relativa d’un element respecte a un altre en el compliment d’una meta o un criteri.

Es poden utilitzar diverses escales per quantificar els judicis de gestió. L’escala donada a la taula és l’ús estàndard de l’anàlisi AHP. Per exemple, si un client creu que la qualitat és moderadament més important que el lliurament, aquesta valoració està representada per un 3. Es requereixen valoracions per a totes les comparacions de criteris i subcriteris, i per a totes les comparacions alternatives per a cada criteri. Normalment aquesta informació és proporcionada pel comprador.

Taula: Escala estàndard de l’anàlisi AHP
Valoració Puntuació numèrica
Extremadament preferit 9
Molt preferit 7
Preferit 5
Moderadament preferit 3
Igualment preferit 1
Valors intermedis entre dos
judicis adjacents (quan es
necessita un compromís)
2, 4, 6, i 8

Mètode probabilístic

La decisió de selecció del proveïdor sovint es pot gestionar d’una manera relativament habitual, perquè hi ha poca probabilitat que perjudiqui el client o perquè un error en la tria no afectarà seriosament el rendiment d’aquest. En determinades condicions, però, hi ha una probabilitat relativament alta que es seleccioni un proveïdor inapropiat i que aquest error afecti negativament al client. És per aquesta raó que aquest mètode, normalment, s’utilitza en combinació amb el mètode d’eliminació i el mètode d’optimització.

Quan els supòsits que s’han considerat com a requisits de la comanda són erronis a causa de canvis en esdeveniments futurs, pot ser necessari canviar les qualitats, els tipus de lliurament, les especificacions del disseny o altres termes importants del contracte. Tot i que el proveïdor seleccionat ha estat capaç de complir els termes de l’ordre de compra original, potser no és la millor opció per al contracte modificat.

Segons el mètode anomenat Payoff Matrix es defineixen diversos escenaris del futur comportament dels proveïdors. Per a cada escenari, s’associa una puntuació als proveïdors respecte als criteris. A continuació, es calcula la puntuació total de cada proveïdor i s’escull, per exemple, el proveïdor que té una puntuació estable segons diversos escenaris.

Hi ha tres categories de decisions de selecció de proveïdors:

  • El proveïdor considerat és similar en totes les circumstàncies previsibles: només es poden esperar diferències menors en el rendiment. Aquesta decisió hauria de ser rutinària.
  • Els possibles proveïdors difereixen significativament: un proveïdor és superior en totes les condicions previsibles. La decisió s’ha de fer de manera rutinària.
  • Els proveïdors difereixen significativament almenys en algunes condicions futures que es podrien esperar: els millors proveïdors en unes circumstàncies no seran els millors en altres circumstàncies. Aquesta categoria de decisió presenta al client una probabilitat moderada o alta de produir un error en la selecció d’un proveïdor, juntament amb la possibilitat de conseqüències greus d’aquest error. Aquesta situació de selecció del proveïdor requereix un gran esforç i cura.

La taula resumeix les condicions sota les quals els proveïdors han de ser seleccionats.

Taula: Classificació de les decisions de selecció de proveïdors
Condició Probabilitat d’error Conseqüències de l’error Tipus de decisió
Els proveïdors són similars sota totes les condicions Alta Molt baixa Rutinària
Els proveïdors difereixen significativament. Un proveïdor és superior en totes les condicions Baixa Alta Rutinària
Els proveïdors difereixen significativament. El millor proveïdor depèn de les condicions futures Alta Desconeguda: pot ser molt alta Complexa: requereix una anàlisi a fons

Càlculs dels mètodes de selecció de proveïdors

Per il·lustrar els diferents enfocaments utilitzats per resoldre el problema de la selecció de proveïdors, es presenta un exemple numèric, tenint en compte els següents paràmetres:

  • n: nombre de proveïdors que cal seleccionar (cal seleccionar exactament n proveïdors d’un conjunt de proveïdors)
  • D: demanda total
  • α(%): la mitjana percentual de productes lliurats massa tard del proveïdor j
  • β(%): la mitjana percentual de productes lliurats pel proveïdor j que no respecten la conformitat del comprador
  • γj(t): cost unitari del proveïdor j en el període t (aquest cost inclou: preu, transport, assegurances…)

L’empresa ha de seleccionar, per sobre d’un conjunt de proveïdors potencials, un nombre fix d’aquests per satisfer la seva demanda (la demanda és només per a un període i un tipus de producte).

En el primer pas, la companyia troba 10 proveïdors estratègics. Aquests 10 proveïdors respecten el llindar mínim fixat per cada criteri de decisió (en aquest cas l’empresa fixa un mínim de 4 per a cada criteri). L’empresa vol triar quatre proveïdors (n = 4) entre els 10. Els criteris més significatius de l’empresa per a aquesta selecció són: lliurament (lliurament a temps), qualitat, preu i servei postvenda.

La demanda sol·licitada per l’empresa (D) és de 10.000 unitats. Es proporcionen també les capacitats mínimes i màximes (unitats/període) d’aquests proveïdors a la taula.

Taula: Capacitats mínimes i màximes de cada proveïdor
Proveïdor Capacitat mínima Capacitat màxima
Proveïdor 1 180 5.000
Proveïdor 2 150 8.000
Proveïdor 3 200 7.000
Proveïdor 4 220 6.000
Proveïdor 5 140 6.000
Proveïdor 6 160 7.000
Proveïdor 7 190 5.000
Proveïdor 8 210 8.000
Proveïdor 9 170 6.500
Proveïdor 10 200 7.500

Els paràmetres α(%) (la mitjana percentual de productes lliurats massa tard del proveïdor j), β(%) (mitjana percentual de productes lliurats pel proveïdor j que no respecten la conformitat del comprador) i γj (cost unitari del proveïdor j en el període j (aquest cost inclou: preu, transport, assegurances…) per cada proveïdor són els recollits a la taula.

Taula: α, β i γj associats a cada proveïdor
Proveïdor α(%) β(%) γj (euros)
Proveïdor 1 1 2,6 1
Proveïdor 2 2 2,1 1,1
Proveïdor 3 1,5 2,2 1,2
Proveïdor 4 1 3 0,9
Proveïdor 5 2,5 1,9 1,4
Proveïdor 6 1,3 1,5 1,3
Proveïdor 7 1,9 2,3 0,8
Proveïdor 8 1,6 2,1 1,5
Proveïdor 9 1,4 3,3 0,8
Proveïdor 10 2,1 2,8 1,1

D’altra banda, els costos d’una unitat diferida i una unitat que no respecta la conformitat de l’empresa són, respectivament, 0,35 euros i 0,2 euros.

Els comportaments dels proveïdors són probabilístics i l’empresa no té més informació per descriure aquests comportaments tret de les tres possibles situacions que es poden donar: optimista (O), pessimista (P), i més probable (MP) de cada proveïdor per a cada criteri. De fet, l’empresa coneix la probabilitat de cada situació: 16,66% (1/6) optimista, 16,66% (1/6) pessimista i 66,68% (2/3) més probable.

Per tenir present la incidència del mètode probabilístic a l’estudi a l’hora d’elaborar els càlculs per als altres mètodes, es considera un grup de 10 responsables que volen determinar la puntuació del proveïdor 1 respecte al criteri de lliurament.

Cada decisor ha de votar si creu que en aquesta situació determinada el proveïdor en qüestió seria una opció elegible (1) o no (0). Els vots són els següents: per al proveïdor 1, el criteri de lliurament, la situació pessimista 5 (1) i 5 (0), la més probable 7 (1) i 3 (0) i la situació optimista 10 (1) i 0 (0). El vot mitjà es pot calcular 5·0,1666 + 7·0,6668 + 10·0,1666 = 7,16, arrodonint 7,2. En conseqüència, es presenta la nota mitjana de cada proveïdor respecte als criteris a la taula.

Taula: Puntuacions relatives de cada proveïdor d’acord amb els quatre criteris
Proveïdor Lliurament Qualitat Preu Servei postvenda Puntuació total
Proveïdor 1 7,2 6,5 7,2 6,2 6,9
Proveïdor 2 6,5 7,3 6,3 8,2 6,9
Proveïdor 3 6,3 8,2 5,5 4,8 6,6
Proveïdor 4 8,8 7,8 7,8 5,7 8,0
Proveïdor 5 6,3 6,3 5,7 4,7 6,0
Proveïdor 6 5,3 8,2 5,7 5,7 6,3
Proveïdor 7 6,5 5,5 7,8 7,3 6,6
Proveïdor 8 7,3 8,2 4,8 7,3 7,1
Proveïdor 9 9,0 7,2 7,7 4,8 7,8
Proveïdor 10 6,3 7,3 6,3 6,5 6,7

Segons la direcció d’aquesta empresa, la importància relativa dels quatre criteris de lliurament, qualitat, preu i servei postvenda són, respectivament, el 40%, el 30%, el 20% i el 10%. Aquests valors es poden obtenir mitjançant una anàlisi AHP. Després d’això, podem calcular les puntuacions relatives dels proveïdors. Per exemple, la puntuació total del proveïdor 1 és: u1 = 7,2·0,4 + 6,5·0,3 + 7,2·0,2 + 6,2·0,1 = 6,9.

A partir d’aquestes referències i valors, es determinarà la selecció amb els diferents mètodes: eliminació conjuntiva, eliminació lexicogràfica i optimització sense restriccions (cost, pesos idèntics i enfocament AHP).

Mètode d'eliminació conjuntiva

En aquest enfocament, s’eliminen els proveïdors la puntuació dels quals, pel que fa a un determinat criteri, és inferior a la puntuació mínima (donada per l’empresa). D’aquesta manera, es tria un dels proveïdors que satisfà el nivell mínim de tots els criteris.

Atès que aquests 10 proveïdors (vegeu la taula, la taula i la taula) respecten els llindars mínims dels criteris de decisió (mínim de 4 per a cada criteri), d’acord amb aquest mètode, no hi ha cap diferència entre ells. Una opció com 5.000 unitats del proveïdor 1, 4.000 unitats del proveïdor 2, 500 unitats del proveïdor 3 i 500 unitats del proveïdor 4, és acceptable.

Mètode d'eliminació lexicogràfica

En aquest métode d’eliminació, en el primer pas se selecciona el criteri més significatiu i, a continuació, es comparen els proveïdors segons aquest criteri. Si un proveïdor satisfà aquest criteri molt millor que els altres proveïdors, s’escull. Si no, es comparen els proveïdors respecte a un segon criteri.

En aquest exemple (vegeu la taula, la taula i la taula), el criteri més significatiu és el lliurament, amb un pes del 40% (d’importància) respecte als altres criteris. El proveïdor 9 respecta aquest criteri molt millor que els altres proveïdors. D’aquesta manera es prenen 6.500 unitats del proveïdor 9 (la seva capacitat màxima). El proveïdor 4 es troba en la segona posició, i podem treure la resta de la demanda (3.500 unitats) d’aquest proveïdor. Però recordem que n’hem de triar quatre. D’aquesta manera, agafem els dos proveïdors següents que tenen les millors puntuacions respecte al criteri lliurament, que són el proveïdor 8 i el proveïdor 1.

El resultat final serà: proveïdor 9 amb 6.500 unitats (la seva capacitat màxima), amb el proveïdor 4 podríem satisfer la resta de demanda (és a dir 3.500 unitats), però com que l’empresa vol tenir 4 proveïdors, ha de comprar, al proveïdor 8, 210 unitats (la seva capacitat mínima), i al proveïdor 1, 180 unitats (també la seva capacitat mínima), deixant per al proveïdor 4 una comanda igual a 3.110 unitats (10.000-6.500-210-180).

Optimització sense restriccions, orientació al cost

En aquest mètode, es calculen tots els costos associats a cada proveïdor i s’escull el menys costós. Sabem que els costos relacionats amb una unitat lliurada de forma tardana pels proveïdors i una unitat que no respecta la conformitat són, respectivament, 0,35 i 0,2 euros. Mitjançant les dades de la taula, podem calcular el cost directe d’una unitat adquirida per cada proveïdor. Com a exemple, per al proveïdor 1, aquest cost és igual a: 0,01·0,35 + 0,026·0,20 + 1 = 1,009 euros. A la taula es pot veure el resultat de tots els proveïdors.

Taula: Cost per proveïdor
Proveïdor Cost unitari (euros)
Proveïdor 1 1,009
Proveïdor 2 1,111
Proveïdor 3 1,210
Proveïdor 4 0,910
Proveïdor 5 1,413
Proveïdor 6 1,308
Proveïdor 7 0,811
Proveïdor 8 0,510
Proveïdor 9 0,812
Proveïdor 10 1,113

Es pot comprovar que els costos de fer un lliurament massa tard i de productes que no respecten la conformitat del comprador són poc importants en aquest exemple, en comparació amb el preu de compra del producte. Per tant, aquests costos no tenen un efecte considerable sobre el cost total del producte adquirit.

Els quatre proveïdors seleccionats serien els proveïdors 7, 9, 4 i 1. Les quantitats demandades seran: al proveïdor 7, 5.000 unitats (la seva capacitat màxima), al proveïdor 9 no se li pot comprar la seva capacitat màxima (6.500 unitats), perquè se sobrepassa la demanda total de 10.000 unitats, i a més s’ha de comprar a 4 proveïdors.

Per tant, al proveïdor en tercera posició, el proveïdor 4, se li farà una comanda de 220 (la seva capacitat mínima), al proveïdor en quarta posició, el proveïdor 1, se li farà una comanda de 180 (també la seva capacitat mínima) i, per tant, al proveïdor 9 se li podrà fer una comanda de 4.600 (prop de la capacitat màxima), que resulta de restar a la demanda total (10.000) la comanda que es fa als altres tres proveïdors (10.000-5.000-220-180).

Optimització sense restriccions, amb pesos idèntics

En aquest cas, els pesos dels criteris són idèntics i associem a bo (+), neutral (0) o insatisfactori (-) cada proveïdor respectant els diferents criteris. A partir d’aquesta comparació es calcula una marca total per a cada proveïdor. A partir de la taula, deduirem la taula: si la puntuació és major o igual que 7 serà un +, si la puntuació es menor o igual que 5 serà un -, i per a puntuacions entre 5 i 7 serà un 0. Aquesta graduació es pot modificar segons els criteris de l’empresa.

Taula: Puntuacions dels proveïdors segons cada criteri: bo (+), neutral (0) i insatisfactori (-)
Proveïdor Lliurament Qualitat Preu Servei postvenda Puntuació total
Proveïdor 1 + 0 + 0 0
Proveïdor 2 0 + 0 + 0
Proveïdor 3 0 + 0 - 0
Proveïdor 4 + + + 0 +
Proveïdor 5 0 0 0 - 0
Proveïdor 6 0 + 0 0 0
Proveïdor 7 0 0 + + 0
Proveïdor 8 + + - + +
Proveïdor 9 + + + - +
Proveïdor 10 0 + 0 0 0

Els quatre proveïdors seleccionats són, respectivament, el proveïdor 4 amb 4 (+) i 1 (0), els proveïdors 8 i 9 amb 4(+) i 1(-) i per a l’últim tenim l’elecció entre proveïdors 1, 2 i 7. Triem el proveïdor que garanteix el millor cost unitari total, que és el proveïdor 7 amb 0,811 euros. Les quantitats assignades són, respectivament, 6.000 unitats (capacitat màxima) del proveïdor 4, 3.000 unitats (capacitat mitjana) del proveïdor 8, 810 unitats (prop de la capacitat mínima) del proveïdor 9 i 190 unitats (capacitat mínima) del proveïdor 7.

Optimització sense restriccions, enfocament AHP

Suposem que hem d’aplicar una anàlisi AHP amb les puntuacions de la taula. En aquest cas, els quatre proveïdors seleccionats són els que tenen una puntuació total més alta, respectivament, proveïdor 4, proveïdor 9, proveïdor 8 i proveïdor 1 (al final, tenim l’opció de portar el proveïdor 1 o el proveïdor 2. Triem el proveïdor que garanteix el millor cost unitari total amb 1 euro).

Ara el problema és assignar a cada proveïdor seleccionat la quantitat corresponent. En aquest cas, com que les marques dels proveïdors 4, 9, 8 i 1 són molt properes (8, 7,8, 7,1 i 6,9), decidim, com a alternativa, calcular les quantitats ponderant la demanda total (10.000 unitats) per la puntuació del proveïdor en qüestió i dividit per la suma de les puntuacions de tots els proveïdors elegits.

  • Quantitat del proveïdor 1:
  • Quantitat del proveïdor 8:
  • Quantitat del proveïdor 9:
  • Quantitat del proveïdor 4:

El Mètode d’eliminació conjuntiva, el Mètode d’eliminació lexicogràfica, l’Optimització sense restriccions (orientació al cost), l’Optimització sense restriccions (amb pesos idèntics) i l’Optimització sense restriccions (enfocament AHP) tenen dos inconvenients principals:

  • Inicialment, no poden tenir en compte totes les restriccions de l’empresa i els proveïdors. En aquest petit exemple es podrien considerar les restriccions dels proveïdors (capacitat màxima).
  • Per considerar les restriccions relacionades amb el percentatge màxim tolerat (%) de producte lliurat massa tard sobre el total de la demanda, el percentatge màxim tolerat (%) de productes lliurat sense respectar la conformitat del client sobre el total de la demanda o el cost total tolerat per a satisfer la demanda total s’haurien d’utilitzar mètodes de programació lineal que queden fora del nostre estudi.

Anàlisi gràfica dels proveïdors seleccionats

L’objectiu de l’anàlisi gràfica és presentar els resultats de la taula (els més significatius de tot l’estudi de selecció de proveïdors) de forma visual, per tal d’obtenir una idea ràpida de quins poden ser els proveïdors més adients.

Per poder representar les dades de la millor opció utilitzem un gràfic radar o xarxa (spider graph en anglès). El primer pas és elaborar un full de càlcul amb les dades de la taula per després seleccionar les dades i inserir un gràfic radar (al full de càlcul s’han de seleccionar les dades, anar a inserir, gràfic, i seleccionar en tipus gràfic de radar).

Per tal que el gràfic sigui útil visualment no pot tenir més de quatre o cinc proveïdors. Per tant, triarem els cinc millors proveïdors segons el mètode AHP. Un altre aspecte a tenir en compte en l’elaboració del gràfic de radar és que en el rang de dades cal indicar “sèrie de dades en files”. Una vegada finalitzada la configuració del gràfic obtenim la figura:

Figura Gràfic de radar

S’observa clarament en el gràfic de radar que el proveïdor amb una puntuació total més alta és el 3, i té la màxima puntuació en tots els criteris.

En la figura, teniu el full de càlcul que serveix de base per al gràfic anterior.

Figura Full de càlcul origen del gràfic

Característiques del problema de selecció de proveïdors

Una solució global a la selecció de proveïdors ha de tenir en compte determinades característiques que són d’una importància comparable a la decisió de fabricar un mateix el component o comprar-lo. Cal tenir present la decisió estratègica de l’empresa en relació amb el procés de selecció, els múltiples actors que hi intervenen, els multicriteris i els criteris subjectius i objectius que cal considerar, així com la possible necessitat de disposar de diversos proveïdors. Vegem cada part detingudament:

  • Decisió estratègica. Les tendències comercials d’avui en dia junt amb l’augment del valor dels components (representat com a percentatge dels ingressos dels fabricants) i l’expansió del subministrament internacional (amb l’augment de la complexitat del procés de compra) han fet de la selecció dels proveïdors més adequats una de les funcions més importants del departament de compres. Tant la dificultat com la importància de la selecció de proveïdors estan sent exacerbades per les tendències comercials recents. Aquests avenços inclouen l’augment del valor dels components adquirits com a percentatge dels ingressos totals per a les empreses fabricants, l’expansió del subministrament internacional i l’augment de la taxa de canvi tecnològic, acompanyat dels cicles curts de vida dels productes. Per tant, sense cap dubte:
    • Les decisions relacionades amb el problema de selecció dels proveïdors determinen la viabilitat a llarg termini de l’empresa. Aquestes decisions també influeixen en la coordinació de diversos serveis de la companyia, i la seva posició competitiva en el mercat.
    • En conseqüència, aquesta decisió (selecció dels proveïdors) ha d’estar d’acord amb l’estratègia que l’empresa ha decidit assolir en els seus objectius.
  • Múltiples actors. La decisió de selecció del proveïdor requereix la intervenció dels diferents serveis de l’empresa. De fet, aquesta decisió es reflectirà en serveis com el transport, l’emmagatzematge, la compra… A més, la majoria dels criteris de decisió són subjectius, i és per això que s’ha de decidir sota el consens d’un grup de responsables amb diversos punts de vista. Els membres d’aquest grup han de considerar l’interès de tots els serveis, de manera que el representant de cada servei ha de conèixer bé les necessitats dels altres serveis de l’empresa. Un debat permet conèixer millor els interessos dels diferents serveis de l’empresa.
  • Múltiples criteris. Normalment, la decisió sobre la selecció dels proveïdors requereix considerar diversos criteris. Sovint, aquests criteris són contradictoris (per exemple, la qualitat del component o producte i el cost del component). En conseqüència, decidim seleccionar el proveïdor que estableixi un millor compromís entre els criteris.
  • Criteris subjectius i objectius. A la pràctica, un nombre significatiu de criteris de decisió són subjectius. Els criteris subjectius són criteris que no podem representar de forma quantitativa (per exemple, l’actitud o la impressió són criteris subjectius). A més dels criteris subjectius, cal tenir en compte els criteris objectius. Un criteri objectiu és un criteri que podem mesurar per una dimensió quantitativa concreta (com el cost). Però, de fet, no sempre és fàcil obtenir-lo directament. Per exemple, el criteri del preu del producte sí que és “fàcil” de mesurar, es pot obtenir directament. En canvi, altres criteris, com la qualitat dels productes i els serveis, són criteris més difícils de mesurar, perquè no els podem mesurar directament, cal tenir en compte aspectes com el cost del rebuig del producte, el cost dels serveis postvenda…
  • Diversos proveïdors. La major part del temps, el problema de selecció del proveïdor inclou més d’un proveïdor, i s’anomena elecció de diversos proveïdors. De fet, quan, per exemple, el millor proveïdor no pot satisfer tota la demanda del client (restricció de la limitació de la capacitat), el client ha de satisfer aquesta demanda amb diversos proveïdors. En un cas de múltiples proveïdors, ens interessa respondre les dues preguntes següents:
    • Quins proveïdors es trien i quina quantitat és necessari demanar de cadascun?

En alguns casos, fins i tot si el proveïdor pot satisfer la demanda total, l’empresa prefereix tenir més d’un proveïdor. Aquesta última elecció necessita més flexibilitat per part del comprador, però al mateix temps és molt interessant per tal de preveure talls en el subministrament quan un dels proveïdors, per qualsevol motiu, no pugui satisfer la demanda assignada (vaga, condicions meteorològiques, guerra…).

Concepte de "proveïdor estratègic"

L’estratègia de l’empresa tria els àmbits d’activitats en què té intenció d’estar present i assigna els recursos necessaris, per tal de garantir la seva capacitat i desenvolupament a llarg termini. S’identifiquen dos nivells d’estratègia:

  1. El primer és l’Estratègia corporativa, que determina els àmbits de les activitats de l’empresa.
  2. Seguit de l’Estratègia empresarial, que s’ha de posar en cadascun d’aquests àmbits. L’estratègia empresarial defineix les operacions que l’empresa ha d’assolir per aconseguir una posició favorable en comparació amb els seus competidors en un sector donat.

Michel Porter va identificar tres estratègies bàsiques per a l’empreses: lideratge en costos, diferenciació i especialització.

No és recomanable triar un proveïdor que ofereixi diversos avantatges però que no pot reforçar l’estratègia de l’empresa.

Donat que els proveïdors seleccionats donen forma a l’estratègia de l’empresa, aquests seran considerats “proveïdors estratègics”.

Normalment, l’empresa ha de seleccionar els seus proveïdors entre els proveïdors estratègics. Per exemple, una empresa que té una estratègia de diferenciació pel termini de lliurament i que es troba en un mercat amb una demanda personalitzada i no gaire previsible, ha de triar, òbviament, un proveïdor que pugui lliurar els components (productes) en un termini mínim. Per aquest motiu, el proveïdor ha de tenir, per exemple, un sistema d’intercanvi electrònic de dades (EDI, Electronic Data Interchange, en anglès) adaptat al sistema de l’empresa. En conseqüència, poden intercanviar informació i comandes al més aviat possible amb sistemes de producció “reactius” (tant de proveïdors com de sistemes de producció comuns).

D’altra banda, si l’estratègia de l’empresa és el lideratge en costos, ha de buscar els seus proveïdors estratègics en una altra categoria de proveïdors que ofereixen productes menys costosos i, no inevitablement amb una qualitat excel·lent o un temps de lliurament de curt.

Anar a la pàgina anterior:
Annexos
Anar a la pàgina següent:
Activitats