El servei d'atenció al client

Una organització es comunica amb un gran ventall d’individus o grups, tant interns com externs, als quals transmet una determinada imatge.

Els públics interns d’una empresa inclouen els empleats, els directius, els delegats dels sindicats i els directius i els empleats de companyies filials, tant al país com a l’estranger.

Els públics externs inclouen clients, proveïdors i distribuïdors, governs centrals i locals, financers, ecologistes i altres grups de pressió, els mitjans de comunicació, les associacions professionals i gremials, institucions acadèmiques i d’investigació, i el públic en general.

Avui dia es parla de cultura d’empresa, de la seva filosofia de funcionament intern, i de la seva manifestació externa, la identitat corporativa.

La cultura d’empresa es defineix mitjançant la missió, la visió i els valors de l’empresa:

• Missió: què és l’empresa, quina és la seva raó de ser.
• Visió: en quina direcció vol anar, quina és la seva imatge de futur.
• Valors: quins valors o quines pautes guien la conducta diària de l’empresa.

La comunicació interna és un vehicle idoni per desenvolupar la vinculació dels membres de l’empresa amb la seva cultura.

La identitat o imatge corporativa té com a objectiu transmetre la cultura d’empresa a la societat. Cada dia preocupa més la imatge corporativa, ja que tots els documents que surten a l’exterior produeixen impactes positius o negatius en el públic receptor. I aquest concepte que el client es crea de les empreses, o de les institucions públiques o sense ànim de lucre, té repercussions directes en les decisions que pren a posteriori.

Pensem, per exemple, què transmet el fet que una empresa respongui al més aviat possible i amb respostes concretes o quina sensació produeix el fet que una altra empresa trigui a respondre i que, quan ho faci, adreci el client a una altra persona i el torni a deixar sense resposta. Aquestes actituds tenen un impacte en la imatge de l’empresa, reflecteixen cultures d’empresa diferents.

Els grans vectors del sistema de la imatge corporativa són: identitat (qui sóc), actuació (què faig), cultura (com ho faig) i comunicació (com ho comunico tot).

Així, en la construcció de la imatge corporativa d’una empresa intervenen factors que afecten l’estructura de l’empresa, però també factors individuals, que depenen de les característiques del capital humà de l’empresa.

Concretament són els factors següents:

• Identitat cultural. És la manera de fer, d’actuar, de ser d’una empresa a la societat.
• Identitat visual. Inclou el nom de l’empresa, el logotip i la identitat cromàtica, els colors que utilitza l’empresa al logotip i a les comunicacions. És l’aplicació de la marca en tots els àmbits de l’empresa.
• Arquitectura corporativa. Són tots i cadascun dels components físics o tangibles, des de l’accés, l’aparcament, les barreres arquitectòniques, la façana, l’aparador i l’entrada -començant des de fora fins a dintre- fins als seients per als clients, els rètols d’informació, els fullets, els armaris. Els edificis i la localització de les empreses són aspectes essencials en la percepció que tenim de la seva imatge. És habitual que les institucions de caire financer –bancs, asseguradores…– ocupin edificis emblemàtics i de gran qualitat arquitectònica. De la mateixa manera, els especialistes en interiorisme es preocupen de dissenyar ambients adients a les sensacions que volen provocar en la clientela i els usuaris dels serveis, escollint la il·luminació, la calefacció o l’aire condicionat. La coordinació de tots aquests components físics predisposa a una relació client-empresa i configura la imatge de l’empresa. Un entorn desordenat, brut o amb algun element de mal gust genera al client un rebuig cap a l’empresa que li ofereix un servei o un producte.
• Estil de direcció. Avui en dia no és suficient que unes persones es dediquin a pensar i d’altres a fer. Cal que s’imposi una manera d’actuar molt més participativa en la gestió de les empreses i, per tant, de delegar des de la direcció.
• Organització. Fa referència a tots els components intangibles que faciliten el funcionament de l’empresa: horaris d’atenció al client, sistemes informàtics, rapidesa de les comunicacions de l’empresa.
• Innovació. Entenem per innovació el fet d’evolucionar a mesura que la demanda evoluciona. Cal tenir actualitzades les expectatives dels clients pel que fa al servei, producte…. Aquest requeriment, tot i que pot semblar complex, no es pot deixar de banda, ja que moltes empreses fracassen en els seus objectius perquè no són competitives i no s’adapten als canvis permanents del mercat.
• Qualitat del producte. El grau de satisfacció que el client obté del producte o servei que rep perdura, i és per això que cal tenir cura en la qualitat dels productes i serveis que s’ofereixen.
• Solvència. Un altre factor determinant és la capacitat que tenen les empreses de complir correctament amb les obligacions vers els clients i també amb les obligacions tributàries. Els beneficis de les empreses són valorats molt positivament pels inversors en els seus productes o serveis i es tenen en compte en el moment d’establir relacions comercials. És freqüent trobar publicacions com els anuaris que informen de la situació econòmica de les empreses. Les cambres de comerç són llocs adients per trobar, a través de les seves publicacions, informes actualitzats sobre els sectors economicoempresarials.
• Compliment de terminis. La qualitat del producte no acaba en el procés de producció, ja que incorpora tots els elements fins que arriba al client. La seriositat en el lliurament de les mercaderies influeix en la percepció de la imatge. Els departaments de logística de les empreses dediquen molt d’esforç a aconseguir aquest objectiu.
• Ambient de treball. És un qüestió de relació interpersonal que afecta tant el client com el treballador de l’empresa. Aspectes com ara l’ordre, la neteja, el dinamisme, l’eficàcia o la capacitat de treball en equip són condicions que poden afavorir o complicar aquest factor.
• Empleats. Fa referència a la imatge dels empleats, la relació que estableixen amb els clients, el seu coneixement dels productes i serveis. Elements com ara l’aspecte personal, la higiene, la postura o el to de la veu contribueixen a crear imatge. Moltes empreses, per evitar imatges negatives, utilitzen uniformes, que permeten controlar l’harmonia global del factor humà de l’empresa. La imatge crea actituds positives o negatives que modifiquen el comportament envers les organitzacions, els productes i les persones.

Moltes vegades en sentir o veure una empresa ens vénen al cap una sèrie de conceptes i idees que ens evoca aquella empresa.

La imatge que el consumidor associa a una empresa o marca o a un producte és la representació mental que es fa de les seves característiques. El posicionament és un concepte que es configura en contraposició a la resta d’empreses o marques de la competència, és a dir, es tracta de la imatge que els clients tenen de l’empresa respecte de les empreses de la competència.

Per analitzar el posicionament cal seleccionar les característiques o atributs que, segons els clients, són bàsics per determinar la imatge de l’empresa o del producte. Un cop seleccionats aquests atributs, es valora quina és la imatge que tenen els clients de les diferents empreses o productes. Això acostuma a reflectir-se en els anomenats mapes de posicionament, que revelen la imatge comparativa segons els atributs que té cada empresa o producte.

Els mapes de posicionament representen gràficament la distribució del mercat i ajuden a visualitzar les característiques o atributs als quals el mercat no dóna resposta.

Per dibuixar un mapa de posicionament es tracen els eixos de coordenades que representen dos dels atributs més representatius de l’empresa, marca o producte que s’analitza. Després, les diferents empreses/marques o productes/serveis se situen al lloc corresponent en funció de la valoració dels clients.

La figura mostra un mapa de posicionament per al sector de la moda i confecció sobre la base dels atributs de preu i qualitat.

Aquest mapa perceptual permet visualitzar més fàcilment quins espais pot aprofitar una marca d’acord amb les posicions ocupades per la competència.

L’activitat d’una empresa s’ha de planificar i revisar necessàriament de forma contínua amb la finalitat d’assolir els objectius sense malgastar recursos.

Per tal d’adequar el funcionament intern de l’empresa a les exigències de l’entorn, l’empresa ha de dissenyar una estructura organitzativa i definir la política o estratègia empresarial de la manera més adequada per aprofitar les oportunitats de l’entorn segons les seves capacitats i els seus recursos.

L’estructura organitzativa d’una empresa ha de permetre la divisió, la distribució i el control del treball per aconseguir els objectius de manera eficaç, però és fonamental que tots els seus membres tinguin sempre clars els objectius, les funcions i les activitats que cal dur a terme per assolir-los.

A partir de la formulació de l’estratègia empresarial i el disseny de l’estructura organitzativa, es determinen els objectius específics per a cadascun dels centres de responsabilitat, en funció dels quals cadascun dels components prendrà decisions que siguin coherents amb els objectius de l’organització.

La forma d’organització de les empreses és molt diversa i depèn, en gran mesura, de la seva activitat i de les seves dimensions. A les empreses petites, molt poques persones fan una sola funció. Normalment en fan més d’una, i no necessiten una organització tan detallada. A les grans empreses, en canvi, l’organització és més complexa. Cal establir una estructura més detallada i uns criteris molt clars de distribució de les activitats que corresponen a cadascú.

El disseny de l’estructura organitzativa determina les funcions que ha de dur a terme cada centre, així com el grau de descentralització de les decisions i el nivell de responsabilitat que ha d’assumir en les decisions i en els resultats. Segons el grau de descentralització de les decisions, un determinat centre pot tenir més o menys influència en el resultat de l’empresa.

Les activitats més importants a l’empresa, a través de les quals s’assoleixen metes i objectius, són les següents:

• Àrea de finances. És l’àrea que s’encarrega de la gestió i el control dels recursos econòmics i financers de l’empresa. Això inclou l’obtenció de recursos financers, tant interns com externs, necessaris per assolir els objectius i les metes empresarials i alhora aconseguir els recursos externs necessaris, a terminis i amb interessos favorables.
• Àrea de màrqueting. És l’àrea que s’encarrega de canalitzar els béns i serveis des del fabricant fins al consumidor o l’usuari final. Entre les funcions del màrqueting en l’àmbit de l’empresa destaquen: la investigació de mercats, el pressupost de màrqueting, el disseny de l’envàs, l’etiqueta i la marca, la distribució i venda dels productes, la determinació del preu dels articles, la publicitat i la promoció.
• Àrea de producció. És l’àrea encarregada de transformar la matèria primera en productes i serveis acabats, mitjançant els recursos humans, econòmics i materials (eines, maquinària…) necessaris per a la seva elaboració. Entre les principals funcions de l’àrea de producció destaquen: l’execució dels processos de fabricació, el manteniment i la reparació de la maquinària i els equips, l’emmagatzematge de la matèria primera…
• Àrea de personal o recursos humans. És l’àrea encarregada de la direcció eficient i eficaç dels recursos humans de l’empresa. Entre les seves funcions principals destaquen: el reclutament i la selecció de personal capacitat, responsable i adequat als llocs de treball de l’empresa; la motivació, capacitació i avaluació del personal, i l’establiment d’un ambient agradable per al desenvolupament de les activitats.

La figura mostra l’organigrama d’una empresa comercial amb tres departaments.

Els principals tipus d’estructures organitzatives o departamentalitzacions que s’apliquen habitualment són per funcions, per territoris, per productes, per processos, per clients i per canals de distribució. A la pràctica, la majoria de les empreses apliquen una departamentalització combinada, on els diferents nivells utilitzen formes d’organització diferents. Per exemple, en algunes empreses, l’alta direcció es divideix per funcions i el nivell intermedi s’organitza per territoris, que, alhora, s’estructuren aplicant el criteri de productes.

Podem distingir els següents models d’organització:

• Model d’organització jeràrquic o lineal. És una estructura organitzativa en què es manté una línia d’autoritat, dels nivells superiors a inferiors, i la presa de decisions està centralitzada. Cada treballador rep ordres o instruccions del seu cap directe i les responsabilitats estan ben definides però com més gran és l’empresa, més llarg és el recorregut i, per tant, més lent. Exemple d’aquest model és l’exèrcit o l’Església, però també apliquen aquest model empreses petites amb pocs treballadors que fan tot tipus de tasques seguint les instruccions d’un cap directe.
• Model d’organització funcional. És una estructura organitzativa que consisteix en l’agrupació de les unitats segons la funció especialitzada que realitzen en l’empresa. Aquest model suposa més especialització dels treballadors i més control per part del caps sobre una àrea determinada, però també pot provocar que en ocasions l’actuació no sigui conjunta i hi hagi una visió més restringida. És un model que utilitzen petites i mitjanes empreses, en què no hi ha gaires línies de productes, projectes o divisions de mercat. La figura mostra una organització per funcions d’un departament comercial.

• Model d’organització mixt o lineal-funcional. És una estructura que combina l’autoritat horitzontal amb la vertical: algunes persones de l’organització depenen de dos caps —cap de producte i cap de departament, per exemple. És un model habitual en les grans empreses en què es treballa per projectes, com les empreses de consultoria. Així, una persona del departament de producció, per exemple, s’afegeix al projecte X, amb un cap de projecte al qual ha de donar compte de la seva feina, tot i que també continua formant part del departament de producció, sota la supervisió del cap de producció. Aquest model fomenta l’especialització, l’autoritat i la responsabilitat. Amb aquest model, el responsable d’un projecte coordina totes les funcions que l’afecten, però la doble dependència jeràrquica pot comportar problemes. La figura mostra una organització mixta d’un departament comercial.

• Model d’organització o line and staff. L’estructura operativa o line pertany sempre a l’empresa, mentre que l’staff o l’equip assessor de suport pot ser intern o extern i es pot dedicar en exclusiva a l’assessorament d’una persona, d’una matèria o del conjunt estratègic de l’empresa. L’staff és fonamentalment assessor, però no decisori. La responsabilitat i el risc recauen sobre les persones que, havent estat assessorades per l’staff, prenen una decisió i la duen a terme. Algunes de les funcions més usuals dels departaments staff són l’assessoria fiscal, jurídica o econòmica.
• Model d’organització divisional. L’estructura divisional sorgeix com a conseqüència de la diversificació de productes i del propi creixement de l’empresa. Consisteix a agrupar unitats seguint diferents criteris, com ara les zones geogràfiques o les línies de productes. Per exemple, les empreses multinacionals que tenen la casa matriu en un únic país, però que després tenen una filial que reprodueix l’estructura d’una empresa independent amb els seus propis departaments. La figura mostra una organització per productes d’un departament comercial i la figura mostra una organització per clients.

El departament d’atenció al client té una major presència a les empreses mitjanes i grans dedicades a la comercialització de productes i serveis. Està format per:

• El cap de departament. Persona amb formació superior en l’àrea d’economia o relacions públiques que depèn de la direcció general de l’empresa i té com a funcions principals organitzar, coordinar el servei i elaborar informes sobre el seu funcionament.
• Tècnics d’atenció al client. Persones amb formació mitjana en les àrees de màrqueting o administració que tenen com a funció principal implementar els processos d’atenció al client sota la supervisió del cap de l’àrea.
• Operaris d’atenció al client. Persones que atenen directament els clients i amb formació específica en aquesta àrea: teleoperadors, personal de mostrador, etc.

A part de dependre de la dimensió de l’empresa, l’organització del departament d’atenció al client també està molt relacionada amb el sector d’activitat de l’empresa. Per a les empreses que comercialitzen productes de consum, per exemple, el departament d’atenció al client és molt important perquè tenen un gran nombre de clients amb els quals no mantenen un contacte personal. A les empreses que comercialitzen productes industrials, en canvi, com que tenen un nombre de clients molt més reduït, els venedors ja mantenen un tracte continuat amb els clients, i el departament d’atenció al client no és tan necessari. De la mateixa manera, la venda de serveis exigeix un contacte molt més continuat amb el client que la venda de productes i, per tant, en el primer cas el departament d’atenció al client és molt més necessari.

Un altre factor que influeix en l’organització del departament d’atenció al client és el model de gestió de l’empresa: com més orientada al client està l’empresa, més estratègic es considera aquest servei i, per tant, més importància se li dona al departament.

El departament d’atenció al client ha de tenir relació amb els altres departaments de l’empresa. En concret, amb la força de vendes —venedors—, el departament de màrqueting, el servei tècnic i la direcció de l’empresa.

• Força de vendes: la relació amb els clients s’estableix, primerament, mitjançant la xarxa de vendes. Els venedors, per tant, són els que més informació poden aportar sobre els clients.
• Departament de màrqueting: el departament d’atenció al client és un dels principals transmissors de la imatge corporativa de l’empresa i, com a tal, ha de seguir les directrius del departament de màrqueting. Al seu torn, el departament de màrqueting utilitza la informació que obté a través del servei d’atenció al client per avaluar i redirigir, si cal, les estratègies de màrqueting.
• Servei tècnic: les actuacions del servei tècnic es gestionen des del departament d’atenció al client, i sovint els dos serveis estan integrats.
• Direcció de l’empresa: el servei d’atenció al client ha de fer arribar a la direcció de l’empresa informes periòdics sobre el seu funcionament per tal que aquesta informació es pugui tenir en compte per avaluar i redirigir, si cal, les estratègies de l’empresa.

Les funcions d’un departament d’atenció al client depenen del sector d’activitat de l’empresa, de les seves dimensions i de la definició estratègica, però, a grans trets, són les que figuren a la taula.

La normativa estableix que les empreses han d’informar els clients de l’adreça postal, el número de telèfon d’atenció al client i el número de fax o l’adreça de correu electrònic. Si disposen d’un telèfon d’atenció al client, mai no pot ser de tarifació addicional (803, 806, 807, 905 i els SMS Prèmium) i han d’informar-ne i facilitar el número.

Les empreses que presten serveis bàsics (subministraments, transports, mitjans audiovisuals, comunicacions, serveis assistencials i sanitaris, serveis financers i d’assegurances) han de facilitar als seus clients un servei telefònic gratuït per comunicar les reclamacions sobre els serveis i una adreça física a Catalunya, on puguin ser atesos de manera ràpida i directa en relació amb qualsevol queixa o reclamació sobre el servei.

El personal d’atenció al client és el responsable de gestionar la qualitat de l’intercanvi, la comunicació i la relació entre l’empresa i el client, perquè representa tota l’empresa i el client així ho percep.

Així doncs, les persones que desenvolupen les funcions d’atenció al client han de tenir molt desenvolupades les capacitats de comunicació i relacions personals mitjançant l’entrenament en habilitats socials.

A més, cal afegir que l’ambient intern de l’organització afecta directament el personal de serveis i alhora esquitxa els clients externs, com a conseqüència de la proximitat psicològica i física que es dóna entre els empleats i els clients durant la prestació de serveis. Aquest ambient intern queda recollit en:

• L’ambient organitzatiu, com ara les qüestions ambientals.
• La coordinació, les regles, la comunicació…
• Les relacions personals, entre treballadors i entre departaments.
• El servei, l’excel·lència de servei, l’opinió del client…
• Els recursos humans, la formació, la rotació d’empleats, la seguretat en la feina…
• Altres aspectes, com ara els equipaments o les condicions i les instal·lacions del lloc de treball.

Amb l’augment de la competència i davant el fet que els consumidors cada vegada estan més ben informats i són més exigents, resulta convenient desenvolupar un màrqueting de relacions, o màrqueting relacional, que se serveixi de les tecnologies de la informació i la comunicació per conèixer a fons els consumidors i guanyar-se la seva lleialtat.

Encara que les accions de màrqueting se segueixin centrant en l’intercanvi, amb el màrqueting relacional es passa d’una visió de l’intercanvi com una transacció puntual a una altra en la qual el màrqueting es concep com una relació duradora i contínua amb una clientela fidel. Amb aquest nou tipus de relació es pretén que el client confiï i s’impliqui més en les iniciatives de l’empresa però, a canvi, aquesta li ha d’oferir béns i serveis que el satisfacin plenament.

Sovint s’utilitzen les sigles CRM, que corresponen al terme anglès Customer Relationship Management, per referir-se a aquest màrqueting de relacions, però aquestes mateixes sigles s’utilitzen també per fer referència a les aplicacions informàtiques de suport a la gestió de les relacions amb els clients, les vendes i el màrqueting, que s’utilitzen per posar en pràctica aquest màrqueting de relacions.

Les organitzacions que promouen el màrqueting relacional fan ús d’aquestes tecnologies de la informació i la comunicació d’una manera organitzada i sistemàtica.

Es poden distingir fins a cinc nivells en la consecució del màrqueting de relació amb els clients:

• Màrqueting bàsic. L’empresa únicament ven el producte.
• Màrqueting reactiu. El venedor ven el producte i anima el client perquè es posi en contacte amb ell si té qualsevol dubte, comentari o reclamació. Cal destacar que moltes vegades el client insatisfet no manifesta aquesta insatisfacció directament a l’empresa. Més aviat sol compartir el seu estat d’ànim amb companys, amics o familiars, cosa que pot tenir conseqüències negatives per a l’empresa, ja que aquests testimonis poden paralitzar la decisió de compra del producte per part d’altres possibles clients. Per a la cobertura d’aquest nivell de màrqueting és freqüent la utilització de les línies 900.
• Màrqueting responsable o estadístic. El venedor truca al client per comprovar si el producte que ha adquirit s’ajusta a les seves expectatives, i també li demana suggeriments per millorar els productes o serveis que ofereix, així com informació sobre qualsevol problema que hagi pogut tenir durant el seu ús o consum. Aquest esglaó es justifica per l’anomenada llei 3/33 de màrqueting, que diu que un client satisfet manifesta la seva satisfacció a tres persones, mentre que un d’insatisfet manifesta la seva insatisfacció a 33 persones, però en aquest darrer cas només en un 3% dels casos la queixa arriba a l’empresa.
• Màrqueting proactiu. El venedor truca de tant en tant al client per presentar-li noves millores del producte o servei original i per suggerir-li nous productes.
• Màrqueting col·laboratiu o de soci. L’empresa es relaciona constantment amb els seus principals clients per tal d’ajudar-los a aconseguir millors resultats.

Les aplicacions CRM permeten concentrar tota la informació rellevant per a la gestió de la relació amb els clients i, d’aquesta manera, faciliten aquest màrqueting de relacions, ja sigui responsable, proactiu o col·laboratiu. Una aplicació CRM permet, entre d’altres:

• Accedir fàcilment a tota la informació dels clients que disposa l’empresa: històric de vendes, informació de possibles factures pendents, crèdit concedit, registre de trucades o visites…
• Detectar les oportunitats de venda
• Elaborar ofertes adaptades a cada client, en funció de la informació facilitada pl sistema.
• Fer el seguiment de les ofertes de venda
• Realitzar previsions i anàlisis de vendes
• Donar suport postvenda als clients
• Fer el seguiment de les incidències
• Obtenir informes de vendes

La relació d’una empresa amb els seus clients no acaba quan s’han venut els productes o serveis que ofereix. Pot passar que els clients, després d’haver comprat, trobin qualsevol defecte en el producte, o també que la utilitat que ofereix el producte o servei no sigui l’esperada inicialment. És llavors quan l’empresa ha d’oferir un servei postvenda que satisfaci el client i que al mateix temps sigui generador de valor.

El servei postvenda s’associa al departament d’atenció al client, ja que la postvenda és una part substancial del servei al client i inclou una de les seves funcions més importants, com és la gestió de queixes i reclamacions.

Per això, a les empreses no sol existir un departament de servei postvenda, i és el servei d’atenció al client el que desenvolupa els processos administratius que emanen del tractament de la informació que gestiona el servei postvenda.

El servei postvenda es desenvolupa establint relacions amb els departaments següents:

• Màrqueting. Les activitats posteriors a la venda no són pròpies del departament de màrqueting, però sí que ho són les vendes, de forma que l’activitat postvenda es deriva de l’activitat de màrqueting. Les relacions de comunicació que s’estableixen entre el servei postvenda i el departament de màrqueting segueixen el següent procés: a través del servei postvenda s’obté informació sobre el nivell de satisfacció dels clients i, per tant, de les seves expectatives i, d’altra banda, també s’obtenen dades del posicionament de l’empresa respecte de la competència. El servei postvenda processa totes aquestes dades i proporciona informació al departament de màrqueting sobre la resposta global dels clients, de la qual es pot deduir l’eficiència de l’aplicació del pla de màrqueting.
• Producció. Les dades sobre manteniment, avaries i ús de la garantia permeten determinar les característiques del funcionament dels productes. Així, el departament d’atenció al client pot indicar al departament de producció els punts fonamentals de les instruccions d’ús i el tipus de garantia que valoren els usuaris.
• Direcció estratègica. Tots els processos d’una empresa s’han de basar en la qualitat total i, per això, la direcció estratègica de l’empresa necessita controlar-los, de forma que pugui trobar-hi oportunitats de millora. Tots els serveis han d’aportar informació rellevant a la direcció estratègica. En el cas del servei postvenda, la informació s’obté de la gestió de queixes i reclamacions, i té a veure amb les causes d’insatisfacció dels clients i les deficiències que porten aparellades aquestes causes.

L’externalització de serveis, o outsourcing, consisteix a subcontractar la gestió de determinades activitats que generalment no afecten el nucli d’activitat de l’empresa. Parlem d’off shoring quan la subcontractació es fa fora del país. L’objectiu és millorar el rendiment del negoci i la qualitat del procés que s’externalitza, la transformació de costos fixos en variables, el desenvolupament estratègic amb relació a altres companyies del sector i l’accés a tecnologies especialitzades.

L’externalització comporta avantatges econòmics i organitzatius, però pot ser perjudicial si no s’analitza bé què i com s’encarrega a fora. Pot passar, per exemple, que s’arribi a perdre el control sobre algunes activitats de l’empresa, i que aquesta passi a dependre de les prioritats d’altres, o que el traspàs d’informació a tercers origini conflictes de confidencialitat. O, si no es fan bé els comptes, es pot pensar que s’obté un benefici quan en realitat els costos de subcontractar són més alts que continuar els processos amb el personal propi.

En aquest context, l’atenció de les reclamacions, consultes i comandes dels clients, que exigeixen que les empreses mantinguin una xarxa d’oficines o de comercials, sovint s’externalitzen. Els centres d’atenció multicanal (contact centers) o d’atenció telefònica (call centers) garanteixen l’especialització i la professionalització del servei i consitueixen potents eines estratègiques en la lluita per guanyar clients.

Els centres d’atenció multicanal es dissenyen a partir de les necessitats dels clients i tenen com a objectiu final un servei de qualitat que asseguri la satisfacció dels clients o usuaris. L’enfocament se centra en el client, i això vol dir que s’hi supediten totes les estratègies i que tot gira al seu voltant. L’estratègia ha d’estar orientada a presentar un servei de gran qualitat, atès que el centre d’atenció multicanal és la imatge de l’empresa, a la qual representa davant dels clients.

La capacitat d’un centre d’atenció multicanal no depèn només de la capacitat d’atendre les demandes dels clients, de la capacitat de gestionar-les i de la capacitat dels sistemes informàtics i de telecomunicacions, sinó que també depèn del grau de satisfacció dels clients, que té a veure amb factors com la motivació de les persones que se’n fan càrrec, de la qualitat i el nivell en les respostes, i de l’excel·lència en el tracte dispensat, entre altres factors.

Els centres d’atenció multicanal integren diversos canals de comunicació, com ara telèfon, correu electrònic o SMS, i se solen organitzar en diferents nivells d’atenció. En el primer nivell o front office els operadors atenen les trucades i, si poden, resolen les incidències de forma immediata. Si no poden resoldre la incidència en el mateix moment, la traslladen a un segon nivell, l’anomenat back office. Els tècnics del back office gestionen la incidència i, un cop resolta, es posen de nou en contacte amb el client per comunicar-li mitjançant una trucada, SMS o correu electrònic.

La comunicació és una de les activitats en què les persones invertim més temps, i és bàsica perquè es desenvolupi la vida en societat i imprescindible per a l’adaptació al medi en què es viu.

La societat en què ens movem, gràcies a un procés de constant globalització, exigeix un alt domini de la comunicació, tant oral com escrita. Per aquest motiu, totes les persones que no són capaces d’expressar-se amb naturalitat i de forma clara, concisa i coherent, i amb un mínim de correcció en l’exposició d’idees, redueixen les seves expectatives professionals i les seves relacions interpersonals.

La comunicació és allò que el receptor entén, no el que l’emissor diu. És un procés que es duu a terme mitjançant la paraula, per escrit o mitjançant el llenguatge simbòlic, i suposa tenir un contingut per informar —prèviament verificat— i un intercanvi d’idees i sentiments entre els interlocutors.

La informació és un conjunt organitzat de dades processades que constitueixen un missatge. S’informa quan un missatge s’emet sense tenir en compte les condicions de l’oient.

Generalment, quan una persona emet un missatge, la persona que l’escolta reacciona, respon verbalment o d’una altra manera. Però, tot i així, aquesta situació no garanteix una bona comunicació.

Es produeix un intercanvi actiu o una “autèntica comunicació” quan es dóna una situació interactiva, és a dir, captació de missatges i resposta per ambdues bandes. Perquè tingui lloc una veritable comunicació cal conèixer els mitjans i les tècniques necessàries per assolir-la i poder-la dur a la pràctica.

Perquè es produeixi un procés de comunicació efectiu és obligada la intervenció d’una sèrie d’elements que s’han d’interrelacionar seqüencialment. Són els següents:

• L’emissor és la persona —o persones— que inicia el procés de la comunicació. Codifica les seves idees, pensaments, desitjos i fets, tria el llenguatge a aplicar —codi— i busca el moment adequat per informar o emetre el missatge.
• El receptor és la persona —o persones— a qui va adreçat el missatge. El receptor percep i capta el missatge emès, el descodifica per entendre’l i l’analitza. No és un subjecte passiu, ja que té una part molt activa i decisiva en el procés comunicatiu.
• El canal o via de comunicació és el mitjà de transmissió des de l’emissor fins al receptor.
• El codi és el conjunt de normes, llenguatge i símbols triats per l’emissor i, per tant, ja codificats, depenent del receptor, per fer comprensible el missatge. L’exemple per excel·lència seria l’idioma. Els codis varien segons les societats, les cultures o la disponibilitat de l’emissor, i poden ser alfabètics, acústics, estètics, socials…
• El context fa referència al temps o moment en què es produeix la comunicació i a l’espai o l’escenari que l’envolta. Dir el mateix a la mateixa persona en contextos diferents no és el mateix.
• El missatge és tot allò —idees, sentiments, sensacions…— que l’emissor vol transmetre al receptor per mitjà de paraules, símbols, imatges… El missatge és l’objecte de la comunicació transformat en un codi oral, escrit o gestual.
• Feedback és un terme anglès que es tradueix com a retroacció o retroalimentació, i es refereix a la capacitat de resposta del receptor. Aquesta interacció fa que el receptor es converteixi en emissor, i a l’inrevés. Amb aquest canvi de papers la comprensió del missatge millora: la informació de retorn permet a l’emissor verificar si el missatge transmès ha estat ben percebut i comprès pel receptor, si ha produït l’efecte esperat i, si cal, també permet modificar-lo per millorar la comunicació.

En tota comunicació hi ha un emissor, un receptor i un missatge. L’emissor té una idea que vol expressar i la codifica; posteriorment, el receptor rep el missatge, el descodifica i adquireix una idea significativa per a ell, però que pot coincidir o no amb la que l’emissor volia transmetre.

Comunicar-se és un procés extremament complicat i ple de dificultats. Per superar les dificultats pròpies del llenguatge es posen en funcionament diferents elements auxiliars, com ara l’atenció del que escolta, l’entonació, els gestos, les explicacions gràfiques, les actituds…

Únicament es considera reeixida la comunicació en què hi ha una coincidència entre la idea que l’emissor vol transmetre i la que percep el receptor, la qual cosa no significa que en els altres casos no hi hagi comunicació.

Hi ha un seguit de filtres o barreres en la comunicació que poden reduir la claredat i precisió del missatge. En tot procés comunicatiu es perd el 80% del missatge original emès entre el que es vol dir i el que es posa en pràctica.

Entre les múltiples barreres que dificulten la comunicació efectiva —la impedeixen, deformen el missatge…— hi ha barreres degudes a l’entorn i barreres degudes a l’emissor o al receptor.

Les barreres degudes a l’entorn són obstacles que es relacionen amb les causes físiques i tenen un efecte negatiu en la comunicació. Es classifiquen de la manera següent:

• Ambientals. Són sorolls aliens a la pròpia comunicació, no volguts —paràsits—, i la dificulten. Són impersonals i envolten el procés comunicatiu. En són exemples els timbres, els telèfons, les maquinàries, el trànsit, les ambulàncies, les rialles, els trons…
• Característiques físiques de l’espai. Són les característiques de l’espai que s’ocupa per realitzar una activitat, l’aspecte. En són exemples la calor en una sala, una cadira incòmoda, la distància…
• Elements deguts a l’organització de l’activitat. Són les distraccions visuals, les interrupcions contínues, els telèfons, l’entrada i la sortida dels membres del grup, el ritme de treball que impedeix al receptor tenir el temps suficient de triar la informació que li interessa.
• Temps. És l’espai temporal de què es disposa per a la comunicació. Tractar de comunicar un assumpte important sota la pressió del temps també suposa una barrera.

Les barreres degudes a l’emissor o el receptor són obstacles que es relacionen amb els subjectes que intervenen en la comunicació: amb el que compleix el rol d’emissor, a qui manca capacitat d’autocontrol, o amb el que assumeix el rol de receptor, el qual no manté una escolta activa. Es classifiquen en dos grups:

• Aquelles relacionades amb el codi utilitzat. Són les barreres ocasionades per la manca d’un codi comú entre emissor i receptor per desconeixement o bé per un mal ús. Alguns exemples són:
  • Llenguatge ambigu, ja sigui per absència d’un fil conductor o bé per incoherència.
  • Superfluïtat. La redundància és necessària perquè un missatge s’entengui millor, però transmetre una mateixa informació repetida de maneres diferents en excés a un receptor que ja ha entès la idea originària és un error.
  • Rutina en la presentació de les informacions. Una informació que es repeteix constantment sense patir variacions fa que el receptor se’n plantegi la utilitat.
  • Sobrecàrrega. L’excés d’informació rebuda fa que no se la sàpiga tractar.
  • Tecnicismes. L’ús de paraules tècniques és imprescindible entre especialistes, però en la majoria de casos és preferible la definició i l’explicació del tecnicisme que s’utilitza.
• Aquelles relacionades amb l’habilitat de les persones. Són les barreres que depenen de la capacitat personal de l’emissor i del receptor per a la comunicació.
  • Manca d’habilitats comunicatives. Suposar que el receptor ja coneix els continguts a tractar —alguna cosa que es dóna per feta—, no fer preguntes per orientar dels coneixements previs, no prestar atenció, no escoltar —l’escolta activa és una de les habilitats principals que ha de tenir el receptor—, interpretar incorrectament…
  • Manca d’empatia. Falta de capacitat per posar-se en el lloc de l’altre amb l’objectiu de comprendre millor les seves reaccions i necessitats. Si no s’és capaç d’empatitzar, hi ha més dificultats de comunicació.
  • Manca de feedback. Si no hi ha feedback vol dir que no hi ha informació de tornada, és a dir, que no es plantegen preguntes o dubtes que necessitin cap aclariment per saber amb certesa si el missatge ha estat comprès pel receptor.
  • Tendència a avaluar. Una de les principals barreres de la comunicació és la tendència natural humana a jutjar, avaluar, aprovar o desaprovar el que es diu i, sovint, abans que l’emissor hagi acabat de transmetre el seu missatge (inferència). A vegades, tendim a jutjar un tret específic en funció d’una primera impressió general favorable o desfavorable i no som objectius.
  • Defensa psicològica. El subjecte, en sentir-se atacat, pressionat o amenaçat per la situació de comunicació, usa les barreres. Generalment, la tendència és rebutjar tota comunicació que suposi alguna amenaça, agressivitat, provocació o crítica. Per aquest motiu, de vegades resulta difícil que la gent s’entengui. Aquesta dificultat es tradueix en reaccions emocionals per evitar la sensació de malestar, por, incertesa, ansietat…
  • Coneixement previ del tema. Prestem més atenció quan el tema que es tracta ens resulta familiar. Tanmateix, si el dominem o som experts de la matèria ens pot ser avorrit, cosa que pot provocar la “desconnexió”.
  • Expectatives. Si tenim formada una idea prèvia sobre el missatge que ens arriba, l’escolta està condicionada o influenciada per aquestes expectatives i captem només allò que ens interessa. És el que es coneix com a percepció selectiva.
  • Prejudicis i estereotips. Són judicis preestablerts, de vegades positius, però en la majoria dels casos, negatius. Solen ser esbiaixats i injustos, poc imparcials. Sorgeixen per les diferències entre els grups socials. En el nostre entorn podem observar prejudicis referits a la raça, les religions, l’edat, l’orientació sexual… Els prejudicis ens perjudiquen, atès que motiven la pèrdua de qualitat en les relacions socials. Un exemple pot ser l’afirmació següent: “Els catalans són molt estalviadors”.

Una de les característiques principals que ha de contenir un sistema de comunicació empresarial és que ha permetre una comunicació eficaç.

Un problema habitual en moltes organitzacions és que no tenen mecanismes de comunicació formal establerts que permetin una comunicació eficaç. Això es reflecteix en el fet que hi ha treballadors que no saben què han de fer davant de diversos temes perquè els manca la informació. I no és que la informació no estigui disponible, sinó que s’han establert mecanismes de transmissió poc eficaços. Això, d’altra banda, genera una ineficiència en el mateix procés, ja que aquests treballadors han de consultar el dubte a la persona que creuen que els el pot resoldre. Si hi ha gaire treballadors que apliquen aquest sistema, això pot acabar comportant, si no es prenen mesures alternatives, la sobrecàrrega del treballador que respon els dubtes.

Establir mecanismes de comunicació prou efectius i eficients constitueix una tasca important que han de dur a terme els responsables d’una organització. Aleshores, cada treballador té constància de les responsabilitats que li pertoquen, cosa que optimitza el procés i evita la pèrdua innecessària de temps en la cerca de la informació per poder desenvolupar l’activitat.

En general, la comunicació a l’empresa pot estar afectada per diferents dificultats, entre les quals destaquen les següents:

• Omissió. Es deixa de rebre informació important, perquè el receptor no entén el missatge o només rep la part que entén, la que vol entendre o la que li interessa, o bé perquè l’emissor deixa d’enviar informació important perquè considera convenient que el receptor no la conegui per evitar crítiques.
• Distorsió. Hi ha una alteració del significat del missatge a mesura que circula per l’empresa. El missatge és reduït pels emissors-receptors, s’hi afegeixen opinions personals, només es transmet el que es vol escoltar…
• Manca de credibilitat de la font emissora d’informació. Es relaciona amb la més o menys confiança en la font d’informació. En casos extrems, s’omet la informació o no es creu a causa de la desconfiança.
• Deficiència dels canals formals. Succeeix quan els canals no s’actualitzen i els usuaris no els tenen en compte.
• Doble missatge o incongruència entre els missatges. Per un canal es transmet un missatge i per un altre canal es transmet una informació contrària.

Una organització pot tenir un gran ventall d’individus o grups amb els quals vol comunicar-se. És necessari determinar quins són els públics més rellevants en un moment donat i cal tenir en compte que els públics d’interès són, habitualment, tant interns com externs.

Els públics interns d’una empresa inclouen els empleats, els directius, els delegats dels sindicats i els directius i empleats de companyies filials, tant al país com a l’estranger. La comunicació interna és qualificada com una eina de gestió, ja que implica tots els membres de l’empresa. Una bona política de comunicació interna pot generar alts rendiments a la mateixa empresa i als seus components.

Els públics externs inclouen clients, proveïdors i distribuïdors, governs centrals i locals, financers, ecologistes i altres grups de pressió, els mitjans de comunicació, associacions professionals i gremials, institucions acadèmiques i d’investigació, i el públic en general. Mitjançant la comunicació externa, l’empresa organitza el seu procés de comunicació amb l’entorn social. L’empresa actua com a emissora de missatges que difon per diferents mitjans als seus públics.

L’empresa necessita establir una comunicació fluida entre el seu públic intern. La difusió de la informació ha de permetre que aquesta estigui disponible per a totes les persones que han de prendre decisions. I, en aquest sentit, té un paper fonamental l’anomenat manual d’organització interna.

Aquest manual determina els canals d’informació interna de l’empresa i estableix les bases de la filosofia de conjunt de les relacions internes en l’organització.

La comunicació interna a l’empresa ha de permetre:

• Donar a conèixer els objectius a tots els individus de l’organització
• Coordinar les tasques per a dur a terme els plans
• Motivar els empleats i crear un clima de treball favorable
• Prendre decisions a partir de la informació rebuda

Per tal que la comunicació interna pugui ser eficaç i efectiva cal que estigui curosament planificada i que s’apliqui de forma sistemàtica en tots els moments de la relació amb les persones que formen part de l’empresa.

Quan un treballador nou arriba a una empresa, ha de rebre informació tant sobre la cultura d’aquella empresa com sobre el seu saber fer. El saber fer o know how designa el coneixement que desenvolupa una organització com a conseqüència de l’aprenentatge i l’experiència adquirits. El saber fer és una de les característiques que pot fer que una organització sigui única i pot representar el seu principal avantatge competitiu.

Algunes empreses disposen d’un pla d’acollida per als nous treballadors on s’estableix com se’ls ha d’informar de la història, les activitats, les instal·lacions, l’organització, el funcionament, la cultura i els valors de l’empresa. En cas que no es disposi d’aquest pla, igualment cal preveure els canals perquè aquesta informació els arribi. Durant els anys de servei també s’ha d’oferir als empleats informació regular i s’han de preveure tant els canals oficials de comunicació amb els empleats com els sistemes de consulta. Per exemple, la intranet, el correu electrònic, els taulers d’avisos…

La comunicació interna es pot millorar utilitzant algunes de les estratègies recollides en la taula.

La comunicació interna l’emprem per dirigir i coordinar les activitats dels membres de l’empresa i per transmetre informació a la pròpia empresa. Les empreses disposen de circuits o mecanismes per fer arribar les comunicacions, segons les necessitats i l’esquema d’organitzatiu.

Una de les maneres més habituals de classificar les comunicacions en el si de l’empresa és en funció de la formalitat. En aquest sentit, es pot distingir entre les comunicacions formals i les comunicacions informals.

El flux de missatges que es generen en l’activitat de l’empresa pot viatjar tant per canals de comunicació formals com informals:

• Formal. L’empresa planifica i estableix l’estructura dels canals per on flueix la informació rellevant adreçada als membres de l’organització. S’ajusta, per tant, a les regles convencionals que estableixen la manera de procedir.
• Informal. Els canals no estan planificats i, generalment, no segueixen una estructura formal, sinó que més aviat sorgeixen d’una interacció natural entre els treballadors de l’empresa. La comunicació creix a partir de la curiositat dels membres de l’empresa, i, atès que generalment el canals formals no proporcionen als treballadors la informació necessària per satisfer la seva curiositat sobre la vida de l’organització, necessiten buscar informació d’altres fonts que els ajudi a comprendre la vida de l’empresa i a dirigir estratègicament les pròpies activitats. S’eviten tensions i es genera un ambient més distès. L’objectiu és crear, dintre de l’empresa, relacions de cooperació espontànies basades en l’amistat.

Molts cops es confon comunicació formal amb comunicació escrita, i comunicació informal amb comunicació oral. Altres vegades, la comunicació formal es relaciona amb les formes de comunicació que tenen com a temàtica algun aspecte relacionat amb l’empresa i la comunicació informal amb les que tracten temes relacionats amb aspectes personals que no tenen res a veure amb el funcionament de l’organització.

La comunicació externa és l’intercanvi d’informació que manté l’empresa amb els seus públics externs. La comunicació de l’empresa amb l’entorn és una necessitat per adaptar-se i sobreviure. Per a una organització o empresa és fonamental comunicar-se per donar-se a conèixer i per crear-se una imatge favorable.

La comunicació externa té el propòsit d’aconseguir que els seus receptors coneguin la identitat de l’empresa, la seva imatge, els seus productes i els serveis que ofereix; i que els clients intermedis i consumidors finals tinguin preferència pels seus productes i serveis.

En aquest sentit, les empreses desenvolupen un sistema i un estil de comunicació propis que es concreten en unes funcions i uns objectius específics. Vegem-los a la taula.

La comunicació escrita requereix un esforç intel·lectual superior per concretar el missatge que la comunicació oral. Parlar és més fàcil, és més ràpid i permet un major control dels resultats de la comunicació. Escriure requereix preveure, organitzar i disposar la informació amb una finalitat determinada, en un ordre, en un format.

Les característiques més importants de la comunicació oral són:

• Es percep de manera auditiva, és a dir, el so/la veu constitueixen el seu mode de transmissió.
• El discurs se segueix linealment.
• És més espontània que la comunicació escrita.
• És immediata.
• És efímera (no queda constància del que s’ha dit, els missatges s’esgoten en el temps).
• L’emissor fa ús d’elements no verbals (en el sentit del missatge hi influeix no tan sols el que es diu, sinó també com es diu).

La comunicació escrita, en canvi, té les característiques següents:

• Es percep visualment.
• El lector té el text complet a la seva disposició.
• Se segueix un procés molt elaborat en la seva construcció.
• Es produeix en un moment i un espai diferents de la lectura.
• És més duradora que l’oral.
• Fa ús de les convencions gràfiques per destacar i organitzar la informació.

La taula resumeix i compara els avantatges i els inconvenients principals de la comunicació oral i escrita.

Així doncs, la comunicació escrita presenta una sèrie d’avantatges respecte de la comunicació oral que fan que sigui la més utilitzada en el món empresarial:

• En queda sempre constància. Tant si és en suport paper com en suport digital, el missatge final es pot arxivar.
• Si s’ha de transmetre a algú altre, el missatge sempre és el mateix i no hi ha possibilitats de tergiversar-lo.
• Si es vol consultar o estudiar més endavant, sempre es té a l’abast.