Resum
L’aprovisionament és el conjunt d’operacions que posa a disposició de l’empresa tots els materials i productes de l’exterior necessaris per al seu funcionament, en les millors condicions possibles de quantitat, qualitat, preu i temps, i d’acord amb els objectius que la direcció de l’empresa defineix.
Es diferencien dos tipus d’aprovisionament: l’aprovisionament de servei o funcional, que cobreix les necessitats que genera el funcionament de l’empresa i les persones que hi treballen, i l’aprovisionament operatiu, que integra totes les compres i la gestió de materials, components i productes amb els quals opera l’empresa.
L’objectiu principal de la funció d’aprovisionament operatiu és aconseguir l’equilibri entre la demanda i l’oferta dins de la cadena logística de l’empresa. Un bon pla d’aprovisionament permet cobrir la demanda en la data sol·licitada i en la quantitat correcta.
La política d’aprovisionament és el conjunt de normes que regulen les compres als proveïdors i ha de donar resposta a què, com, quant, quan, on i a qui comprem. La política d’aprovisionament haurà de lligar sempre les compres a la demanda i a l’estoc. En realitat es tracta d’una cadena de funcions interconnectades: demanda, estoc, compres, producció, distribució i comercialització.
Les necessitats d’aprovisionament de materials i, com a conseqüència, els plans d’aprovisionament són determinats per l’activitat econòmica de l’empresa i també pel seu tipus d’activitat principal, que pot ser industrial, comercial o de serveis. Tot i això, es poden identificar tres factors comuns a tots els casos que condicionen, caracteritzen i determinen aquestes necessitats i els plans d’aprovisionament que se’n deriven: la demanda, la producció, i l’organització i la gestió de l’emmagatzematge.
L’obtenció del millor preu possible, tant pel que fa al cost del producte o el servei com pel que fa al cost de gestió i manteniment implicats en la seva adquisició, permet, entre altres avantatges, millorar la competitivitat de l’empresa i ampliar-ne el marge de beneficis.
La matriu de Kraljic és un model que s’utilitza per decidir l’estratègia de compra que cal aplicar a un producte determinat. En funció de l’impacte financer que tenen en el resultat i del risc o la complexitat del subministrament, diferencia quatre categories de productes: productes palanquejats, productes estratègics, productes rutinaris i productes “coll d’ampolla”.
Atenent la seva naturalesa, podem diferenciar tres grups d’aprovisionament: compres de productes, compres de serveis i compres de béns d’equip. En el cas dels productes i serveis, es diferencia entre directes i indirectes, depenent de si passen a formar part del producte final directament o no.
Per a l’estudi de la demanda i l’anàlisi de les necessitats cal diferenciar entre la demanda dependent i la demanda independent. La demanda independent és aquella que es genera sobre productes acabats i a partir de la demanda del consumidor o client final de l’empresa. La demanda dependent és la que es genera a partir de la demanda independent de productes finals i la que es té en compte per al càlcul de totes les matèries primeres i productes semielaborats o components que s’han de demanar per intervenir en la fabricació dels productes finals.
La previsió de la demanda són totes les tasques qualitatives i quantitatives que generen com a resultat la millor estimació de la futura evolució de les vendes. La previsió de la demanda depèn de factors com ara el preu i la qualitat del producte o servei, el públic objectiu o l’estratègia de màrqueting.
Quan una empresa encara no té dades històriques de facturació d’un producte fa servir mètodes qualitatius per preveure la demanda. En canvi, quan una empresa es troba en una situació que ja ha facturat durant diversos períodes, intervenen els números en les prospeccions i, per tant, s’utilitzen mètodes quantitatius.
A partir de les previsions de demanda, s’elabora el pla de vendes. Un pla de vendes ha d’incloure les premisses en les quals s’ha basat la seva elaboració, la definició i la quantificació de tot el procés de venda, el pressupost total i el pressupost, dividit en períodes temporals i distribuït en canals i en zones.
La producció és el conjunt de processos o operacions que a partir d’un conjunt de materials i components (inputs) es coordinen per generar sortides (outputs), és a dir, la transformació o elaboració d’un producte a partir d’uns materials principals i accessoris en un producte final.
Els sistemes de producció han anat canviant per adaptar-se als mercats i han evolucionat des del sistema de taller, altament flexible i amb una gran qualitat però també molt car, fins a les produccions en sèrie, que permeten fabricar grans volums a baix cost però que sacrifiquen la flexibilitat.
La decisió sobre el tipus de procés depèn fonamentalment del volum de la demanda, de la naturalesa del producte i del grau d’estandardització o de personalització. Es diferencien cinc tipus de processos: producció per projectes, producció en taller o artesanal, producció per lots, producció en línia i producció contínua.
Els sistemes d’impuls (push) i d’estirada (pull) són estratègies o sistemes de gestió de la cadena d’aprovisionament. En el primer cas es parteix de l’anàlisi de dades històriques i es realitzen estimacions de la demanda futura. Amb aquestes dades es decideix què, quan i en quina quantitat s’ha de produir. En el segon cas, la decisió es pren a partir de la informació que aporta la demanda, un cop ja s’han posat a la venda els articles.
Un sistema de producció ajustada o just in time (JIT) és aquell sistema de producció que fabrica exclusivament allò que demana el seu client, en el moment que ho demana, les quantitats que en demana i a un cost mínim.
El principi fonamental del sistema JIT és eliminar qualsevol malbaratament. Els malbarataments que cal minimitzar o ometre generalment estan ocasionats per sobrecostos en el temps o en les unitats de producció i es classifiquen en funció del seu origen o causa, concretament: sobreproducció, existència d’estoc, producció de productes defectuosos, esperes per moments improductius i processos inadequats.
El sistema JIT segueix el que es coneix com la teoria dels cinc zeros: zero estocs, zero defectes, zero avaries, zero terminis i zero burocràcia.
Els avantatges del sistema JIT són: reducció de la inversió d’inventaris, reducció del temps de producció, reducció de les necessitats físiques d’espai, millora de la utilització dels equipaments, millora de la qualitat, millora de la productivitat de la mà d’obra i potenciació de la participació dels treballadors. Com a desavantatges, es pot destacar que no pot respondre ràpidament a canvis en el volum de producció o en el disseny del producte, que no permet tractar productes per demanda o amb sol·licituds de variants especials, que exigeix que els treballadors assumeixin més responsabilitat, que requereix poca variabilitat en la programació diària de la producció i que exigeix característiques contractuals amb els proveïdors.
El mètode Kanban és una tècnica d’aplicació del mètode JIT. Consisteix en el control de la producció a partir d’unes targetes denominades Kanban, que serveixen per controlar les quantitats produïdes en cada procés productiu. L’ús del Kanban està lligat a sistemes de producció de lots petits i per al seu correcte funcionament són necessàries les següents condicions i requeriments previs: anivellament de la producció, reducció dels temps de preparació, correcta distribució de la maquinària a la planta o línia de producció, estandardització de les activitats i autocontrol.
El pla de producció és el mapa descriptiu on es desglossen els recursos i les activitats involucrats en l’elaboració d’un producte final o les operacions per arribar a un servei ofert.
El procés de planificació de la producció segueix una jerarquia: pla agregat de producció, pla mestre de producció i pla de materials.
El pla agregat de producció avalua, per línies de productes o famílies que usen recursos similars, les necessitats de producció derivades de les decisions estratègiques a mitjà termini.
Els principals objectius de la planificació agregada són: calcular la taxa de producció o nombre d’unitats produïdes per unitat de temps, el nombre de treballadors, màquines o unitats de capacitat necessaris per a la producció, la quantitat de treball extra necessari o la subcontractació necessària, la demanda que no podrà ser satisfeta en el període previst però que serà produïda en períodes futurs i l’estoc disponible al llarg dels diferents períodes.
En el moment de definir el pla agregat de producció, l’empresa també defineix la seva estratègia de producció, que pot ser de producció uniforme o anivellada o de producció a la caça. En el primer cas s’aposta per una producció contínua, malgrat que provoqui alguns desajustos, i en el segon cas es força una adaptació contínua dels recursos a la demanda. En general, les empreses solen optar per una estratègia híbrida i es decanten per l’una o per l’altra depenent del mercat al qual van adreçats els seus productes o serveis.
El pla agregat de producció es concreta en el pla mestre de producció, que determina quants productes finals s’han d’elaborar i en quins períodes de temps. El pla mestre de producció (MPS, master plan schedule) és un model de determinació del que cal fer que s’anticipa a la demanda i és la peça fonamental en un sistema de planificació de necessitats de materials (MRP).
L’estructura de producte és una representació detallada de les parts que el configuren, així com dels processos necessaris per a la seva configuració. Cada empresa i cada departament presenta aquesta informació amb una distribució visual personalitzada, independentment del format final que es presentarà en fitxa tècnica o d’especificacions. L’estructura del producte es genera estructurant la informació en jerarquies i arbres d’informació, per tant, en nivells i subnivells.
L’MRP (material requirement planning) utilitza els resultats del programa mestre per planificar les compres de materials als proveïdors i la producció de components i productes acabats.
En l’MRP es treballa per referència individual, no per família de producte. Per a cada referència, el pla de producció ha d’incloure el desglossament dels materials i dels components que l’integren, les activitats i operacions que intervenen en la producció, la temporalització de la producció, la informació referida a l’estoc previ de la referència programada com a producte final i dels materials i components que la componen, i la capacitat prevista per a cada procés o activitat.
Les necessitats dels materials són determinades per la descripció tècnica del producte final i dels materials utilitzats per a la configuració i el disseny de l’objecte de producció, que està especificada a la fitxa tècnica o d’especificacions.
A partir de la informació de la fitxa tècnica s’elabora la llista de materials que el componen (BOM o bill of materials) i s’hi afegeixen les quantitats que cal demanar de cada producte.
Per diferència entre el que es necessita (llista de materials) i el que es té disponible al magatzem, es determina què cal comprar o produir. A partir d’aquí cal considerar els possibles condicionants per a les compres i el temps necessari per a l’aprovisionament i la producció (lead time), per determinar en quin moment cal passar les ordres de producció a la fàbrica i les comandes als proveïdors.
La distribució és el circuit a través del qual s’ofereix al client el producte o servei produït, a més de representar la infraestructura logística en què s’emmagatzemen els productes o se’n gestiona la comercialització.
La decisió estratègica de com i on distribuir es defineix decidint el canal pel qual arriba el producte al client o al consumidor final, que pot ser: detallista, majorista o en línia.
La planificació de les necessitats de distribució (DRP o distribution requirements planning) és un procés sistemàtic per fer la distribució dels productes més eficient mitjançant la determinació de quins productes, en quines quantitats i en quin lloc són necessaris per satisfer la demanda prevista.
El procediment que s’utilitza segueix la mateixa lògica que l’MRP i es calculen les necessitats a partir de la previsió de la demanda del detallista. A partir d’aquesta demanda, es calculen les necessitats de cada punt de distribució de la cadena en funció dels terminis d’entrega o fabricació i dels nivells d’inventari disponibles.
L’objectiu de la DRP és millorar els nivells d’assistència al client anticipant-se a la seva demanda en els centres de distribució i proporcionant productes acabats en la ubicació adequada quan sorgeixen les necessitats del client. A més, proporciona un pla de necessitats precís per a la fabricació i optimitzen la distribució d’estoc disponible a la xarxa de distribució.
Per tal de concretar el model d’aprovisionament i determinar el volum de les comandes o les característiques dels serveis i la seva periodicitat, la previsió de la demanda i la seva capacitat productiva, també cal considerar altres factors –un cop se sap quines són les necessitats concretes de l’empresa–, com ara la capacitat financera de l’empresa, la capacitat d’emmagatzematge, els condicionaments logístics, la naturalesa i característiques dels subministraments i la capacitat de negociació amb els proveïdors.
El volum de comanda més convenient per a una empresa es coneix com a dimensió òptima de comanda i és aquella quantitat de productes o serveis demanats que no posa en perill l’estabilitat pressupostària ni compromet el flux de matèries, productes i serveis al llarg de la cadena de subministrament.
La dimensió òptima de la comanda té una relació directament proporcional a la periodicitat de les comandes. Com més gran llarg sigui el cicle de comanda –o sigui, el temps transcorregut entre comandes–, més volum tindrà la comanda.
A part de dependre de la demanda i de la producció, la dimensió òptima d’un lot de comanda també depèn, d’una manera directament proporcional, del volum i preu de la comanda i dels costos de la gestió de la comanda, de l’emmagatzematge, i de la possessió o tinença d’estoc.
A l’hora de calcular el volum òptim de comanda, quan el flux d’entrada i sortida de subministraments és regular o presenta poques variacions, és recomanable adoptar el model determinista, també anomenat model de Wilson, que pressuposa una demanda regularitzada i homogeneïtzada i un subministrament regularitzat i estandarditzat. En canvi, si cal assumir un cert nivell de variabilitat en la demanda, cal adoptar el model estocàstic per al càlcul del volum òptim de comanda, que es basa en paràmetres d’estadística i probabilitat.
El cicle de comandes, o el temps que transcorre entre comanda i comanda, és un factor determinant a l’hora de calcular-ne les dimensions òptimes i depèn, en bona mesura, de factors com la capacitat financera de la companyia, la negociació amb els proveïdors –especialment pel que fa al volum i al preu dels lots–, els costos de gestió i transport, la capacitat i el cost d’emmagatzematge o la flexibilitat de l’organització pel que fa a la possibilitat de sostenir un determinat volum de capital immobilitzat en estoc.
Una empresa pot adoptar dos possibles models d’aprovisionament: un model d’aprovisionament continu o un model d’aprovisionament periòdic. En el primer cas, el punt de comanda o reaprovisionament es fixa en el moment que s’assoleix un nivell específic d’estoc, un estoc mínim. En el segon cas, el punt de comanda o reaprovisionament es fixa un moment en el temps predefinit. Aquí, el factor determinant és l’estoc màxim, el nivell que es vol assolir després de cada nou aprovisionament.
Els mètodes d’aprovisionament més utilitzats són el mètode del lot econòmic i el mètode d’aprovisionament periòdic. El primer es basa en el càlcul del punt òptim i del lot òptim de comanda, és a dir, el punt més econòmic per tramitar les comandes evitant riscos de ruptura, costos innecessaris de magatzem i costos innecessaris de gestió administrativa. El segon, a partir de la fórmula del lot econòmic, determina cada quant de temps cal emetre una comanda per una quantitat Q, que s’obté de la resta entre un estoc màxim i el nivell d’estoc d’aquell moment. El mètode de compra amb descomptes que incorpora la variable preu complementa aquests mètodes.
Un estoc de seguretat és la quantitat de materials o productes addicionals que s’emmagatzemen en una empresa per cobrir les demandes en cas d’imprevistos, com un augment inesperat de les vendes o lliuraments amb retard o incomplets de la comanda per part dels proveïdors.
En el cas del model de Wilson, en què la demanda és constant –i, per tant, coneguda–, l’estoc de seguretat seria el que cobrís el lead time, és a dir, el temps de producció o el temps que triga el proveïdor a lliurar la quantitat demanada des del moment de la comanda.
Atesa la seva naturalesa, la planificació de l’aprovisionament requereix la utilització d’eines per a la programació i el control de projectes. Un projecte és un conjunt d’activitats que s’han de realitzar en un marc temporal per assolir uns objectius definits i amb uns recursos humans, tècnics i econòmics acordats entre les parts implicades.
Entre les tècniques de planificació i control de projectes existents, les més emprades són les tècniques PERT (tècnica d’avaluació i revisió de programes), CPM (Mmtode del camí crític) i Gantt (gràfics o diagrames de Henry Gantt).
El mètode del camí crític o CPM considera el projecte com una xarxa d’activitats interrelacionades que poden ser representades mitjançant un diagrama format per nodes i arcs. El camí crític queda definit per aquelles activitats que no es poden endarrerir sense endarrerir tot el projecte.
El mètode PERT és similar al mètode CPM, el plantejament és equivalent i el gràfic es construeix de la mateixa manera excepte en allò que es refereix a la durada de les activitats. En el cas del PERT aquesta durada es considera una variable aleatòria.
El mètode del diagrama de Gantt és molt més simple però també molt més intuïtiu i visual que els mètodes del CPM o PERT. El diagrama de Gantt es construeix a partir d’un eix vertical –on s’ordenen les activitats de dalt a baix segons el seu inici– i un eix horitzontal –on s’indica el calendari o durada–. Les activitats es representen mitjançant barres horitzontals amb una longitud equivalent a la seva durada.