Models d'aprovisionament

Una de les tasques importants dels programes d’aprovisionament és l’especificació de les característiques que descriuen el servei prestat pel proveïdor i l’establiment d’un volum de comanda que garanteixi un equilibri òptim entre els seus costos de gestió i els costos d’emmagatzematge dels productes proveïts.

Es tracta d’una tasca de vital importància per al correcte desenvolupament de l’activitat empresarial: les seves repercussions tenen un impacte directe en etapes fonamentals de la cadena de subministrament, com ara la producció, i en àrees corporatives estructurals, com ara la financera, la logística o la comercial.

La dimensió òptima de la comanda té una relació directament proporcional a la periodicitat de les comandes. Com més llarg sigui el cicle de comanda (o sigui, el temps transcorregut entre comandes), més volum tindrà la comanda.

En la consideració de la dimensió òptima de comanda, la demanda i la producció hi tenen un paper important. L’impacte de la demanda en la producció i, per extensió, en els programes d’aprovisionament, es pot controlar fins a un cert punt, atès que la demanda es pot preveure i mesurar.

No s’ha d’oblidar, però, que la relació entre el volum de demanda i la capacitat productiva, d’una banda, i la dimensió òptima de comanda, de l’altra, no és directament proporcional, sinó que també hi intervenen factors com ara la capacitat i els costos de producció, d’inventari i emmagatzematge, de logística interna i de personal, la capacitat de reacció davant d’imprevistos, la naturalesa de la demanda i del producte produït o el servei prestat. En resum, hi ha tot un conjunt de variables que cal estudiar amb deteniment a l’hora d’avaluar els factors que entren en joc en els programes d’aprovisionament.

Concretament, la dimensió òptima d’un lot de comanda també depèn d’una manera directament proporcional dels següents factors:

• Volum i preu de la comanda: habitualment, la relació entre el volum i el preu d’un lot és inversament proporcional; és a dir, com més elevat sigui el volum d’una comanda, millors condicions s’obtindran pel que fa al preu dels productes adquirits o els serveis contractats. Per aquest motiu, podria semblar que les comandes òptimes sempre seran les de més volum, amb la consegüent reducció del cost d’aprovisionament que això comportaria, a més d’altres avantatges derivats de l’adquisició de lots voluminosos, com per exemple la possibilitat d’afrontar en millors condicions les possibles fluctuacions de la demanda, evitant ruptures d’estoc i altres inconveniències greus.
• Gestió de la comanda: en un sentit semblant a l’anterior, les comandes que s’encarreguen a un proveïdor de productes o serveis tenen un cost de gestió (personal, comunicacions, transport…) que cal tenir present cada vegada que es realitza una nova comanda. Es tracta d’un cost fix i independent del preu i les unitats dels productes adquirits o els serveis contractats, i que cal afegir a cada nova comanda que es realitza. Per tant, el cost de gestió tindrà un impacte menor en el cost total del lot si es realitzen poques comandes, i a l’inrevés: com més comandes es facin, més elevat serà el seu cost. Això no obstant, i malgrat el que podria semblar a simple vista, cal tenir present que el preu del lot i el cost de gestió de la comanda no són els únics factors que en determinen el cost total. Ben al contrari: hi ha un bon nombre de variables que intervenen en el seu còmput total, algunes de les quals augmenten d’una manera directament proporcional al seu volum, com ara el cost de l’emmagatzematge i el derivat de la possessió d’estoc (capital immobilitzat).
• Emmagatzematge: com més elevat és el volum d’una comanda en nombre d’unitats, més elevat és també el seu cost d’emmagatzematge. El lloguer o l’adquisició de magatzems, la gestió d’inventaris, la rotació de productes, el personal, els subministraments, el manteniment de sistemes especials (sistemes de refrigeració, cambres de congelat, etc.), les assegurances, les taxes i els impostos especials… repercuteixen d’una manera directa en el cost de la comanda, que s’incrementarà segons el volum de cada lot.
  Cal tenir present que els costos d’emmagatzematge mai no seran nuls, per més eficaç i eficient que siguin la planificació i la gestió de la cadena de subministraments. És imprescindible disposar d’un estoc de seguretat que garanteixi una mínima capacitat de resposta davant possibles imprevistos, com un increment sobtat de la demanda, a l’espera de l’arribada de l’aprovisionament sol·licitat.
• Possessió o tinença d’estoc: disposar de matèries primeres, productes semiacabats o acabats, recanvis, etc., emmagatzemats i en estoc a l’espera de ser utilitzats no només incrementa el cost directe del seu emmagatzematge sinó que també condiciona la capacitat financera de l’organització. L’estoc emmagatzemat, que ha tingut un preu d’adquisició i que té un cost de manteniment, representa una quantitat de capital immobilitzat que pot arribar a limitar la capacitat financera de l’empresa i impedir que es puguin aprofitar noves oportunitats de negoci, com ara possibles inversions o l’adquisició de productes i serveis amb millors condicions que les anteriors. En aquest sentit, doncs, sembla clar que disposar d’un gran estoc no sempre és el més convenient.

A l’hora de calcular el volum òptim de comanda, quan el flux d’entrada i sortida de subministraments és regular o presenta poques variacions, és recomanable adoptar el model determinista, també anomenat model de Wilson.

Aquest model prova de minimitzar al màxim possible la intervenció de l’atzar en la determinació del volum de la comanda, i actualment és el model que adopten amb més freqüència les organitzacions empresarials.

El model de Wilson o determinista consisteix a mantenir l’equilibri entre els costos de comanda i el cost d’emmagatzematge i manteniment dels subministraments basant-se en la consideració dels criteris següents:

• Una demanda regularitzada i homogeneïtzada. A partir de les dades que té l’organització, s’estableix un criteri de demanda objectiu i regular, amb independència de les variacions que experimenti o pugui experimentar en moments concrets.
• Un subministrament regularitzat i estandarditzat. Es consideren els terminis i les condicions de subministrament d’una manera regular i estandarditzada, obviant les possibles eventualitats que es puguin esdevenir. S’aposta, per tant, per una estratègia d’aprovisionament continu, que entre altres avantatges permet mantenir l’empresa a recer d’inconvenients com la ruptura d’estoc o les possibles fluctuacions dels costos de gestió de la comanda en funció del seu volum. També s’aconsegueix, amb això, mantenir constants els costos d’emmagatzematge.

El model determinista, a part d’aquests avantatges, permet gaudir d’una posició més forta en la negociació amb els proveïdors i simplifica enormement el càlcul del volum de comanda adient a cada moment. D’altra banda, també presenta alguns desavantatges, com el distanciament de la realitat que suposa regularitzar, homogeneïtzar i estandarditzar la demanda i el subministrament. A més, impedeix l’aprofitament de noves oportunitats de negoci derivades d’ofertes i promocions puntuals, o de descomptes en comandes de determinats volums.

El model estocàstic per al càlcul del volum òptim de comanda, també anomenat predictiu o probabilístic, es basa, com el seu nom indica, en paràmetres d’estadística i probabilitat.

Malgrat que encara no és el model que adopten majoritàriament les organitzacions empresarials a causa dels riscos implícits en qualsevol activitat fonamentada en la predicció, els avenços constants en el desenvolupament de tecnologies, eines i sistemes predictius cada vegada més fiables el postulen d’una manera destacada com un model de futur.

El model estocàstic assumeix un cert nivell de risc i variabilitat, segons el qual podem distingir, alhora, dues variants o submodels:

• Model de reordenament. La variabilitat recau en el cicle de comanda i s’estableix, freqüentment, una quantitat o un volum fix de comanda. L’operació de reordenament, que es realitza cada vegada que l’empresa s’ha de reabastir, consisteix a analitzar i estimar, en primer lloc, les necessitats de subministrament; després d’això, es determina un volum de comanda per a un període determinat i, finalment, es concreta una data d’entrega dels productes requerits o de prestació dels serveis definits.
• Model de revisió periòdica. S’estableix una periodicitat fixa de subministrament, sense determinar un volum de comanda concret; el volum de comanda es determina, en cada cas, segons les necessitats concretes o puntuals de cada moment.

El cicle de comandes –o el temps que transcorre entre comanda i comanda– és un factor determinant a l’hora de calcular-ne les dimensions òptimes i depèn, en bona mesura, de factors com la capacitat financera de la companyia, la negociació amb els proveïdors –especialment pel que fa al volum i al preu dels lots–, els costos de gestió i transport, la capacitat i el cost d’emmagatzematge o la flexibilitat de l’organització pel que fa a la possibilitat de sostenir un determinat volum de capital immobilitzat en estoc.

Per calcular el cicle de comandes cal seguir una sèrie de pautes o fases de la manera més acurada i minuciosa possible. Aquestes pautes o fases poden variar en funció de la tipologia de l’empresa, per exemple, si es tracta d’una companyia productora o comercial. Bàsicament són:

• Anàlisi i descripció de les necessitats d’aprovisionament: és fonamental conèixer i avaluar les necessitats d’aprovisionament de la companyia, d’una manera integral però també concreta i detallada per àrees o departaments. Això permetrà ajustar les comandes a les necessitats reals de subministrament de l’organització, minimitzar els riscos de sobrecost de la comanda i permetre establir cicles d’aprovisionament òptims, eficaços i eficients.

• Selecció dels proveïdors: cal considerar les característiques específiques de cada proveïdor, el servei d’aprovisionament que ofereix i la seva capacitat de fer front a determinats volums de demanda en un període de temps concret. També cal tenir en compte que determinats productes o serveis, a causa del seu cost o les dificultats d’obtenció per part del proveïdor, poden ser escassos o no estar disponibles en l’estoc del principal subministrador. Una anàlisi minuciosa i acurada del mercat i de les diferents opcions d’aprovisionament que ofereixen els proveïdors que es tenen a l’abast permetrà disposar d’un ventall més ampli d’opcions entre les quals escollir els terminis i els períodes d’aprovisionament més idonis per a cada cas, sempre en funció de les necessitats reals de la companyia.
• Gestió i seguiment de la comanda: l’anàlisi i l’avaluació dels sistemes de gestió i seguiment de les comandes que ofereixen alguns proveïdors pot ser determinant a l’hora d’establir els períodes i els terminis d’aprovisionament i de garantir que es compleixen en els termes prèviament acordats. La incertesa i els dubtes de si es rebrà una comanda a temps –i més quan aquesta és necessària per al correcte desenvolupament de l’activitat empresarial– poden esdevenir factors d’alt risc en determinades situacions, tot i que els sistemes de seguiment remot de la comanda poden minimitzar sensiblement aquest risc o, en alguns casos, fins i tot desactivar-lo completament.
• Recepció de la comanda: cal analitzar i avaluar els mecanismes de recepció de comandes de què disposa l’organització; com més àgils, eficients i efectius siguin, més es podran dilatar entre si els cicles d’aprovisionament que s’estableixin.
• Infraestructura i condicions d’emmagatzematge: si l’empresa disposa d’una infraestructura adient per a l’emmagatzematge d’estocs, i en pot garantir la correcta gestió i conservació, els terminis o períodes d’aprovisionament poden ser més dilatats, amb el consegüent estalvi que això suposa pel que fa al cost de gestió de les comandes. En cas contrari, els períodes de subministrament hauran de ser més assidus i, així, s’encariria el cost total de la comanda. Conèixer amb detall i monitorar les infraestructures, els sistemes i les condicions d’emmagatzematge dels lots subministrats permetrà detectar-ne les possibles debilitats, les disfuncions i les possibilitats de millora, fet que ampliarà notablement l’eficàcia i l’eficiència de la distribució de productes al llarg de la cadena de subministrament, optimitzant alhora els cicles d’aprovisionament que s’estableixin.
• Gestió d’inventaris: està estretament relacionada amb la infraestructura i les condicions d’emmagatzematge. Disposar de la infraestructura, els sistemes i l’equipament necessaris per garantir una correcta gestió d’inventaris permetrà establir períodes de subministrament més dilatats, i així s’evitaran possibles pèrdues derivades d’una gestió deficient dels estocs i sense que la qualitat dels productes, les matèries o els recanvis se’n ressenti.
• Infraestructura logística: la infraestructura logística és un factor determinant en l’establiment de períodes o terminis d’aprovisionament, tant pel que fa a la logística externa –especialment si els centres de provisió i d’emmagatzematge es troben físicament allunyats dels centres de producció i distribució–, com pel que fa a la logística interna –la qual ha de garantir un flux eficaç i eficient dels productes i els serveis a les diferents seccions de la cadena de subministrament, segons les seves necessitats tant freqüents com puntuals–.
• Gestió d’albarans i facturació: si els albarans i les factures de les comandes rebudes arriben ràpidament al departament d’administració de la companyia, s’agilitzarà la seva inclusió en la comptabilitat empresarial, fet fonamental per garantir l’estabilitat financera. Així doncs, cal analitzar i avaluar correctament aquest factor abans d’establir els períodes, terminis o cicles d’aprovisionament, amb l’objectiu d’evitar l’acumulació de factures i pagaments a proveïdors.

En funció d’aquest conjunt de variables, cada organització ha d’adoptar l’estratègia d’aprovisionament més convenient per al seu cas. Segons les necessitats d’aprovisionament de la companyia, les seves característiques específiques i les seves possibilitats concretes, una empresa pot adoptar dos possibles models d’aprovisionament, un model d’aprovisionament continu o un model d’aprovisionament periòdic. En el primer cas, el punt de comanda o reaprovisionament es fixa en el moment que s’assoleix un nivell específic d’estoc. En el segon cas, el punt de comanda o reaprovisionament es fixa en un moment predefinit.

L’aprovisionament continu, també conegut com a sistema de punt de comanda, es basa en una predeterminació del lot econòmic d’aprovisionament o producció i consisteix a revisar el nivell d’estoc cada vegada que un producte surt del magatzem –perquè se sol·licita per abastir la producció o bé perquè se’n produeix una venda directa–. Cada vegada que el nivell d’estoc assoleix un nivell mínim predefinit, cal fer una comanda o una ordre de reposició que, quan arribi, permeti recuperar el nivell d’estoc de producte acabat.

Tot i que el control continu del magatzem pot resultar una tasca assequible i senzilla que es pot automatitzar, aquest sistema incrementa el cost de les tasques de gestió de les comandes, atès que les necessitats de provisió s’estableixen en funció del nivell d’estocs existent i, per tant, no es realitzen d’una manera periòdica i constant.

Aquest model parteix de la base que la demanda té un comportament més o menys uniforme durant el període planificat, però sabent que la realitat no es comportarà així, caldrà fixar uns estocs de seguretat per afrontar les demandes inesperades si no es vol córrer el risc de perdre vendes, d’acord amb el nivell de servei al client que es determini. El paràmetre clau en la definició de l’estoc de seguretat serà la capacitat de resposta davant de l’imprevist, el temps de reacció (lead time). Com més llarg sigui, més gran ha de ser l’estoc de seguretat associat.

L’aprovisionament seguint aquest mètode, doncs, no és regular sinó que depèn de la producció i la demanda, amb els consegüents desavantatges que això comporta de cara a la negociació amb els proveïdors.

L’aprovisionament periòdic consisteix a establir uns cicles de provisió constants i prefixar unes dates de comanda concretes, amb independència de les necessitats puntuals de la producció i els nivells de demanda, variant només, si és el cas, el volum i les quantitats sol·licitades. Aquí, el factor determinant serà l’estoc màxim, és a dir, el nivell que es vol assolir després de cada nou aprovisionament.

Aquest model d’aprovisionament permet gaudir de més regularitat en les comandes i, com a conseqüència, permet reduir-ne els costos de gestió i simplificar notablement les tasques associades amb l’aprovisionament. També permet gaudir d’una posició més avantatjosa en la negociació amb els proveïdors. Amb tot, s’incrementen els costos d’emmagatzematge i els relacionats amb la realització d’inventaris, i s’imposa la necessitat d’establir sistemes de gestió més eficients que garanteixin una correcta rotació dels productes emmagatzemats.

El model de Wilson s’utilitza per calcular el punt més econòmic per tramitar les comandes evitant riscos de ruptura, evitant costos innecessaris de magatzem i, per últim, evitant costos innecessaris per a la gestió administrativa i el tràmit de les comandes.

El càlcul, però, es fa tenint en compte costos que no varien: es considera un cost de magatzem sense variacions i un cost de fer comandes també conegut i sense variacions. El model també té en compte un lead time o temps de producció per a les matèries primeres conegut i constant, i una demanda o unes vendes també constants, és a dir, que no varien per mesos o per estacionalitat.

Se suposa que cada vegada que es fa l’aprovisionament d’un material de consum regular se’n demana la mateixa quantitat (Q), i es preveu que arribi al magatzem en el mateix moment en què les existències arriben a 0. En aquest cas teòric, l’existència mitjana emmagatzemada és Q/2.

Si denominem el cost d’emmagatzematge anual unitari, és a dir, el cost causat pel fet de tenir emmagatzemat un producte durant l’any, tenim que és el cost anual d’emmagatzematge.

Suposant que coneixem la demanda anual d’aquest material (D), si la comanda normal que es passa cada vegada és Q, el nombre de vegades que s’efectuen comandes al cap de l’any serà D/Q.

Si denominem el cost d’emissió o de comanda, tenim que és el cost anual d’emissió de comanda.

Per tant, el cost total és la suma d’aquests dos costos:

Es vol determinar el volum de comanda normal que faci mínim el cost total, o sigui, la suma del cost d’emissió i la del cost d’emmagatzematge. Sabent que el cost d’emmagatzematge és directament proporcional a la quantitat comprada, mentre que el cost d’emissió disminueix directament i en proporció quan se n’augmenta la quantitat, el punt òptim de comanda seria aquell en el qual el cost de fer comandes és igual al cost de magatzem, és a dir, seria el mínim per als dos tipus de costos.

Si aïllem Q, quedaria:

Q serà la quantitat de producte que cal demanar en cada comanda per tenir els costos mínims.

El model permet visualitzar els costos associats a la compra, però es tracta d’un model teòric perquè es treballa sempre amb variables constants. Per exemple, no té en compte que es poden obtenir descomptes per volum de comanda, supòsit en el qual, depenent del descompte, es cobriria part del sobrecost de magatzem.

El mètode d’aprovisionament periòdic representa una alternativa al model de lot òptim de comanda i consisteix a establir uns cicles d’aprovisionament constants, amb independència de la demanda, i emetre una comanda per una quantitat Q, la qual es determina com a diferència entre un nivell màxim d’estoc (fixat prèviament per l’empresa) i la quantitat que hi hagi al magatzem en aquell moment.

Amb aquest mètode el que cal determinar és el període de compra, o sigui, cada quant temps es farà la comanda.

Per definir aquest període (P) es parteix de la fórmula del lot òptim de comanda:

Es divideix aquesta quantitat (Q) per la demanda anual i s’obté:

Així, doncs, el període de comanda és:

Aquesta fórmula permet calcular el període de comanda, però el mètode que proposa aquest model per determinar la quantitat que cal demanar és calcular la quantitat resultant de restar a un estoc màxim –que l’empresa considera de cobertura– la quantitat de producte que hi ha en el moment d’emetre la comanda.

Dit d’una altra manera, cada vegada que s’ha de fer una comanda, es consulten les unitats que hi ha en el magatzem i es demana el que manca fins a arribar a un estoc màxim.

Si, tal com se suposa en el model Wilson, la demanda és constant, el sistema de lot econòmic i el de període d’aprovisionament periòdic són equivalents.

En la gestió d’aprovisionament, el preu negociat entre proveïdor i client pot variar en funció del volum de compra. En aquest cas, la quantitat òptima que cal comprar s’ha de calcular a partir del cost total anual, incorporant-hi el preu.

Per tant, el cost total consta de tres parts:

• Cost del material: que varia segons el volum de comanda i que serà igual a la demanda anual multiplicada pel preu, o sigui, C·D.
• Cost d’emissió de comanda: que serà el cost d’emissió d’una comanda () pel nombre de comandes que es fan durant l’any. El nombre de comandes l’obtindrem de dividir la demanda (D) per la quantitat que es demana en cada comanda (Q). Per tant, .
• Cost d’emmagatzematge: que és el cost unitari d’emmagatzematge () per la quantitat mitjana emmagatzemada. Aquesta quantitat mitjana s’obté dividint la quantitat que es demana en cada comanda (Q) entre 2 (Q/2). Així doncs, és igual a .

Aleshores, el cost total és:

I, simplificant, tenim:

Per determinar la millor opció apliquem aquesta fórmula a cadascun dels preus oferts i seleccionem el volum de comanda que tingui el cost total més baix.

Un estoc de seguretat és la quantitat de materials o productes addicionals que s’emmagatzemen en una empresa –a part de les necessitats normals d’existències– per cobrir les demandes en cas d’imprevistos, com un augment inesperat de les vendes o que els proveïdors facin lliuraments amb retard o incomplets de la comanda.

En el cas del model de Wilson, en què la demanda és constant i, per tant, coneguda, l’estoc de seguretat seria el que cobrís el lead time, és a dir, el temps de producció o el temps que triga el proveïdor a lliurar la quantitat demanada des del moment de la comanda. Com que des del moment que es fa la comanda fins que arriba es consumeixen unitats del magatzem al ritme constant de la demanda, cal tenir un estoc X per cobrir la demanda d’aquest temps que es triga a lliurar.

Quan la demanda és més alta del que s’esperava o bé quan hi ha algun incompliment per part del proveïdor, es pot acabar l’estoc de seguretat: és el que es coneix com a ruptura d’estoc. Això vol dir que les existències mínimes del magatzem no poden fer front a les necessitats dels clients i es produeix el que es coneix com a desabastiment, tant si es tracta de materials necessaris per a la continuïtat del procés de producció, com si es necessiten per atendre les sol·licituds de productes per a la venda als clients.

El fet que no es puguin atendre les demandes dels clients afecta el nivell de servei. El nivell de servei determina en gran mesura la qualitat del servei que s’està oferint al client i se sol expressar com el percentatge que representen les unitats servides sobre les demanades.

Aquest cost de ruptura d’estoc pot produir dos tipus de pèrdua econòmica per a l’empresa que tenen a veure amb la insatisfacció de la demanda:

• Objectiva: fàcil de quantificar, perquè és el benefici que no s’ha aconseguit per culpa de no vendre.
• Subjectiva: molt més difícil de quantificar, perquè representa la pèrdua de prestigi comercial de l’empresa.

La ruptura d’estocs és el pitjor dels escenaris per a una empresa. Representa la no-atenció a les demandes dels clients i, en general, suposa un perjudici per a l’empresa, tot i que, en alguns casos, també pot representar un cert avantatge.

Les possibles conseqüències d’una ruptura d’estocs són:

• Pèrdua de clients. Els consumidors acaben buscant altres negocis i prestadors de serveis. Aquesta situació suma tant els costos objectius com els subjectius.
• Pèrdua de rendibilitat. En cas que els clients no puguin rebre el producte desitjat, en trien un de més barat o de menys qualitat. Això deixa un marge comercial més baix per a l’empresa.
• Augment de la rendibilitat. Els clients no poden rebre el producte desitjat però, en canvi, opten per una opció més cara i donen més marge comercial a l’empresa.
• Ruptura programada. Si els clients poden admetre un cert temps de retard en la comanda, l’empresa pot fer servir aquest marge de temps de ruptura. Així, l’empresa també s’estalvia costos d’emmagatzematge.

Atesa la seva naturalesa, la planificació de l’aprovisionament requereix la utilització d’eines per a la programació i control de projectes.

Un projecte es caracteritza per ser una seqüència d’activitats que cal desenvolupar entre una data d’inici i una data final, que es realitzen exactament d’una forma i amb una configuració específica per al projecte en qüestió. Per tant, difícilment es podrà replicar exactament un projecte anterior; se’n poden trobar de similars, però no reproduccions exactes. Aquesta característica d’exclusivitat implica un estudi i una anàlisi prèvia de l’entorn on s’ha de desenvolupar el projecte i del marc temporal definit.

Per a la planificació d’un projecte, i posteriorment per a la seva execució i coordinació, és clau fer-ne una definició acurada. Una bona definició del projecte estalviarà malentesos posteriors i, fent un paral·lelisme, és similar a la redacció d’un contracte. Es tracta d’elaborar un document que serveixi per especificar els límits del projecte, el control que se’n tindrà i, sobretot, què se n’espera obtenir, per tal d’evitar malentesos i discrepàncies que alenteixin el projecte, provoquin un increment de costos o, fins i tot, arribin a provocar l’aturada o la dissolució del projecte sense finalitzar. Així doncs, s’han de definir i descriure els següents aspectes:

• Nom del projecte. Se li ha d’assignar una etiqueta identificadora.
• Missió. S’ha de descriure quin és el problema que resol el projecte, què es construirà –en cas que sigui una obra– o què es desenvoluparà –en cas que sigui un programari, un negoci, un producte, la generació d’un servei, la implantació d’un sistema, etc–.
• Objectius. S’han de descriure els objectius o els resultats. Cal que siguin realistes, que es puguin assolir i que siguin mesurables.
• Activitats o tasques. S’ha de dividir del projecte en activitats, amb lliuraments i resultats parcials, parts més petites que permetin mesurar l’estat del projecte en cada etapa. Aquestes subdivisions han d’estar identificades, han de tenir una durada específica i se’ls ha d’assignar uns recursos. Dividir-lo en petites parts ajuda a assolir-ne la globalitat.
• Abast. S’han de definir les responsabilitats, què inclou i què no inclou el projecte i quin serà el camp d’actuació dels equips implicats.
• Persones implicades. Es tracta de definir tant la part actora com la part receptora del projecte. Com a part actora parlem del personal o de l’equip necessari i dels perfils que han de tenir –si en aquest punt encara no estan decidits– o dels equips o persones que hi participaran, amb el paper i les responsabilitats que tindran. Com a part receptora parlem del propietari del projecte o de les persones interessades, que es coneixen com a stakeholders.
• Fites d’èxit. S’han de definir determinats punts clau, fites intermèdies que caldrà anar assolint durant el desenvolupament del projecte fins a arribar a la fita final, que és el moment del tancament del projecte.
• Riscos i alternatives. Cal descriure els possibles riscos, que poden ser externs –i per tant inevitables– o interns. En aquest segon cas, s’ha de preveure un pla de contingència per afrontar-los. També caldrà tenir en compte els possibles condicionants o limitadors.
• Impacte econòmic. S’ha de calcular el pressupost amb els termes econòmics ben estudiats i definits.
• Requeriments de comunicació i informació. S’ha de definir un pla de comunicació per controlar que el pla no pateixi desviacions sobre el full de ruta marcat i preestablert.
• Durada. S’ha d’establir el termini des que s’inicia el projecte fins que s’acaba i també els terminis intermedis per a les diferents etapes abans d’arribar al punt final. És important anar mesurant l’acompliment al llarg de tot el projecte per identificar i controlar les desviacions de temps i per poder prendre decisions per corregir les desviacions o, almenys, per tenir-ne consciència. Per minimitzar a priori els danys derivats d’aquestes possibles desviacions, es poden prendre mesures com ara afegir un marge de temps preventiu a la durada del projecte.
• Recursos. S’han de detallar els recursos humans, tècnics i econòmics necessaris per aconseguir els objectius previstos.

Un cop definit el projecte i les activitats que es portaran a terme, és essencial una bona planificació per assolir els objectius marcats.

Una vegada definit el projecte, es passa a la fase de planificació en la qual s’ha de desglossar el projecte en les següents parts:

• Activitats que s’han de realitzar
• Persones o participants que hi intervenen
• Estimació de durada
• Estimació de costos
• Estimació de recursos

L’objectiu d’aquest desglossament és facilitar l’execució, el control i el seguiment del projecte. A cada activitat desglossada se li ha d’assignar una persona o un equip per a la direcció, l’execució i el control o seguiment. Així mateix s’ha de definir un pla de comunicació i control de qualitat.

Un cop arriba la data d’inici es passa a la fase d’execució en la qual s’inicia la realització de les tasques o treballs. En aquesta fase és clau la coordinació entre els participants perquè el projecte avanci.

Per la complexitat que implica la coordinació d’un projecte, es fan servir mecanismes o tècniques que ajuden a facilitar el control de les desviacions en temps, cost, qualitat i imprevistos que es poden produir.

L’objectiu d’aquest seguiment és la detecció de les desviacions com més aviat millor. Aquesta detecció precoç permet la presa de decisions per resoldre problemes o incidències, minimitzar o pal·liar les desviacions o, en algun altre cas, consensuar i modificar els paràmetres inicials del projecte.

Les fites de control s’han d’establir repartides durant el temps de durada del projecte, i en aquestes fites es poden presentar informes de seguiment.

La durada d’un projecte no és necessàriament igual a la suma de la durada de totes les seves activitats (en moltes ocasions es poden realitzar activitats en paral·lel que caldrà coordinar), sinó que depèn dels recursos de què es disposa, i té una important implicació en els costos. Incrementar els recursos pot permetre reduir la durada del projecte i les despeses indirectes (com són les despeses generals, per exemple), però incrementarà les despeses directes. El mateix plantejament és aplicable a la inversa. La planificació del projecte i el seu posterior control no són, per tant, tasques trivials i és per això que convé fer servir una metodologia adequada.

Entre les tècniques de planificació i control de projectes existents cal destacar les següents, que són les més emprades:

• PERT: tècnica d’avaluació i revisió de programes o program evaluation and review technique
• CPM: mètode del camí crític o critical path method
• GANTT: gràfics o diagrames de Henry Gantt

Tant el PERT (tècnica d’avaluació i revisió de programes) com el CPM (mètode del camí crític) són models de xarxes que van néixer al final dels anys 50 i tenen un plantejament i uns objectius pràcticament idèntics. No només són una eina útil per planificar projectes, especialment quan s’han de coordinar un gran nombre d’activitats, sinó que també són una bona eina per controlar-los i monitorar-los.

Tots dos mètodes es fan servir per calcular el temps mínim necessari per portar a terme un projecte i per identificar les activitats crítiques i la folgança de les activitats no crítiques. Les activitats crítiques són aquelles de les quals no podem modificar l’inici o el final sense modificar la durada del projecte, i la seva concatenació conforma la ruta crítica o el camí crític. La durada del projecte serà, llavors, la suma de la durada de les activitats que formen el camí crític.

En cas que una activitat disposi d’un cert marge per modificar la seva durada sense que afecti la del total del projecte, diem que es tracta d’una activitat no crítica, i a aquest marge de temps se’l coneix com la folgança de l’activitat.

La diferència entre el CPM i el PERT radica en com es determina la durada de les activitats. En el primer cas, els temps són determinables, és a dir, que es considera que la durada de cada activitat és coneguda amb certesa; mentre que en el cas del PERT són probabilístics o estocàstics, és a dir, que es tracta d’una variable aleatòria que cal calcular. El mètode PERT s’utilitza, per tant, en els casos en què hi ha més incertesa i ens permet determinar el risc que la durada del projecte sigui superior (o inferior) a l’esperada.

El diagrama de Gantt és una eina de representació gràfica de planificació i programació de projectes molt més senzilla que les anteriors. No permet definir les activitats crítiques, però a canvi resulta molt més visual i intuïtiva.

El mètode del camí crític o CPM (critical path method) considera el projecte com una xarxa d’activitats interrelacionades que poden ser representades mitjançant un diagrama format per nodes i arcs.

El procediment que cal seguir és:

1. Llistar totes les activitats
2. Considerar totes les dependències entre elles (precedències i restriccions)
3. Calcular la durada de les activitats
4. Dibuixar la xarxa de nodes i arcs
5. Analitzar el diagrama
6. Controlar el comportament o la durada real respecte de la planificada

Per construir el diagrama hem de tenir en compte que:

• Els nodes equivalen als successos (inici o final d’una activitat) i no tenen durada. Es representen mitjançant cercles dividits en tres sectors, on s’indica la seva numeració (sector superior), el seu temps early o temps mínim per arribar-hi (sector esquerre), i el seu temps last o temps màxim que pot durar sense afectar la durada del projecte (sector dret). La numeració ha de ser successiva, de manera que indiqui l’avanç en el projecte.
• Els arcs són les activitats i es representen mitjançant fletxes que uneixen el node d’inici amb el node de final de l’activitat, indicant la identificació de l’activitat (lletres majúscules correlatives) i la seva durada. La durada es considera coneguda i equival a la durada més probable. Cada fletxa representa una sola activitat.
• Hi un únic node inicial i un únic node final del projecte.
• Poden haver-hi dos o més arcs que tinguin el mateix nus d’origen o el mateix nus de destinació, però no totes dues coses alhora.
• Si cal, es pot recórrer a activitats fictícies que no tinguin durada per tal de representar correctament les precedències i alhora respectar les regles esmentades. Les activitats fictícies es designen com (i = 0,1,2,…) i es representen per fletxes de línia discontínua.

A partir del diagrama es poden calcular les folgances:

• Folgança nus: temps last – temps early
• Folgança activitat: temps last nus arribada – temps early nus inici – durada activitat

Així, per elaborar el diagrama cal seguir els passos següents:

1. Dibuixeu la seqüència d’activitats.
2. Identifiqueu les activitats (fletxes) amb una lletra i consigneu-ne la durada.
3. Dividiu els nodes (cercles) en tres sectors i identifiqueu-los amb un número d’ordre al sector superior.
4. Calculeu els temps early i indiqueu-los al sector esquerre dels cercles. Cal que assigneu un 0 al primer cercle i que calculeu la resta sumant la durada de cada activitat al temps early anterior. Si hi ha un node en el qual s’acaba més d’una activitat, cal sumar la durada de la més llarga.
5. Calculeu els temps last i indiqueu-los al sector dret dels cercles. Cal que assigneu la durada total del projecte a l’últim cercle i que calculeu els temps last de la resta de cercles restant la durada de cada activitat al temps last posterior. Si hi ha un node des d’on surt més d’una activitat, consigneu la més petita de les diferències entre temps last i durada de l’activitat.
6. Calculeu les folgances de les activitats, restant el seu temps early del seu temps last.
7. Determineu el camí crític, que està integrat per les activitats que no tenen folgança i que, per tant, no es poden endarrerir sense endarrerir tot el projecte.

La durada total del projecte és la suma de la durada de les activitats que formen el camí crític i coincideix amb el temps early i el temps last del nus final. Qualsevol retard en el camí crític es tradueix en un retard equivalent en el projecte. Consegüentment, el control de projecte ha de parar especial atenció en les activitats crítiques.

Una vegada fet això, passem a construir el gràfic. Comencem dibuixant els nodes i les fletxes (activitats).

Les activitats A i H no tenen cap precedència i, per tant, són activitats inicials (les fletxes tindran origen en el nus inicial). Seguint les precedències anem afegint nusos i fletxes. El primer problema el trobem amb l’activitat C, ja que, per una banda, precedeix les activitats D i E i, per l’altra, juntament amb l’activitat H, precedeix l’activitat I. Per resoldre-ho, en aquest cas i tal com veieu a la figura, haurem de fer servir una activitat fictícia, ja que d’altra manera no podem reflectir les precedències reals.

Només l’opció 3 representa correctament les precedències

A l’opció 1 no estem considerant la precedència de C respecte d’I. A l’opció 2 estem considerant que l’activitat H és precedent de les activitats D, E i I. L’opció 3, amb l’ús d’una activitat fictícia, és l’única que considera les precedències de manera correcta.

La durada de cada activitat la posarem entre parèntesis al costat del nom, tal com es mostra a la figura. Fixeu-vos que l’activitat fictícia no té durada.

Al costat de cada activitat especifiquem la seva durada

Ara hem de numerar els nusos de manera successiva. El nus 1 serà, per tant, el nus inicial. Si obviem el nus que acabem de numerar i les activitats que en surten, comprovem que l’únic nus al qual no arriba cap fletxa és el de final de l’activitat A i inici de l’activitat B. Aquest serà el nus 2. Continuem aquest procés per numerar la resta de nusos, amb el resultat que es mostra a la figura. D’aquesta manera ens assegurem que cap nus tingui una numeració inferior a la d’un altre que el precedeixi.

Al costat de cada activitat especifiquem la seva durada

Fet això, només ens queda calcular els temps early i el temps last. El temps early, és a dir, el mínim que necessitem per arribar a un succés, el calcularem començant pel nus inicial (que tindrà un temps early =0) i avançarem seguint l’ordre dels nusos. El temps de cada nus serà el temps del nus anterior més la durada de l’activitat que els uneix. Pot donar-se el cas que dues o més fletxes arribin a un mateix node i llavors és probable que cada camí tingui un temps diferent. En aquest cas, el temps early del node serà el del camí que suposi més temps. En l’exemple ens trobem amb aquesta situació en els nusos 5, 8 i 9, com podeu comprovar a la figura.

En el cas del temps last, el procés és similar però anirem cap endarrere. El temps last del nus final coincideix amb el temps early (és un nus crític) i és la durada total del projecte. A partir d’aquest nus, anem restant la durada de cada activitat per determinar quin és el darrer moment en què es pot acabar una activitat sense que endarrereixi el final del projecte.

El gràfic final queda tal com es mostra a la figura.

Fet això, comprovem que els nusos 1-2-3-4-7-9-10 tenen un temps early = temps last. La seva folgança és, per tant, nul·la i són nusos crítics. El mateix succeeix amb les activitats A, B, C, E, G i K. La folgança (temps last nus final-temps early nus inicial-durada de l’activitat) és zero i són activitats crítiques. Aquests nusos i activitats són els que conformen el camí crític.

Calculem, en canvi, la folgança de l’activitat H: H = 26 – 0 - 10 = 16 dies.

Per tant, veiem que trigaran 31 dies a poder començar a vendre, i que l’Èric pot trigar 16 dies més dels que té previstos per fer l’estructura de la pàgina web (o començar 16 dies més tard que la Júlia amb els seus dissenys) sense que això endarrereixi la posada en marxa de la pàgina web.

El mètode PERT (program evaluation and review technique) o tècnica d’avaluació i revisió de programes és similar al mètode CPM. El plantejament del mètode PERT és equivalent al del CPM, i el gràfic es construeix de la mateixa manera excepte en allò que es refereix a la durada de les activitats. En el cas del PERT, aquesta durada es considera una variable aleatòria que segueix una distribució beta. El temps esperat (t_e) i la variància (σ²) associats a cada activitat es calculen a partir del temps més pessimista (p), el més probable (m) i el més optimista (o), segons les expressions següents:

La durada del projecte segueix una distribució normal, amb la mitjana i la variància equivalents a la suma de les mitjanes i de les variàncies de les activitats del camí crític, respectivament. Una vegada definida la funció podem calcular la probabilitat que el projecte –o una activitat– es faci en una durada determinada.

El diagrama de Gantt es construeix a partir d’un eix vertical on s’ordenen les activitats de dalt a baix segons el seu inici, i un eix horitzontal on s’indica el calendari o durada. Les activitats es representen mitjançant barres horitzontals amb una longitud equivalent a la seva durada.

El diagrama de Gantt no mostra les interdependències entre activitats de manera explícita (es poden deduir en certa manera per la posició de les barres) i no permet el càlcul de la ruta crítica. Es pot elaborar amb un full de càlcul però hi ha eines de gestió de projectes basades en Gantt que introdueixen, a més, les precedències i restriccions o retards (Final-Inici, Inici-Inici, Final-Final i Inici-Final).

El mètode del diagrama de Gantt és molt més simple però també molt més intuïtiu i visual que els mètodes del CPM o PERT. La seva construcció no requereix eines informàtiques específiques i, tot i que un full de càlcul és el més recomanable perquè simplifica certes tasques, es pot utilitzar des d’un processador de text fins a programes de disseny gràfic. A la figura es mostra el diagrama de Gantt corresponent a la posada en marxa d’un negoci de comerç electrònic.

Hi ha diversos programes informàtics que ajuden a organitzar millor les activitats de l’empresa. Aquestes aplicacions permeten veure de manera visual els diferents projectes, els diferents membres de l’equip que participen en cadascun d’aquests projectes i el progrés de la seva execució.

Basecamp és l’aplicació de gestió de projectes més popular. És molt intuïtiva i fàcil de fer anar. Especifica si hi ha tasques noves o pendents per a cada projecte, i totes les comunicacions estan agrupades en un mateix espai.

És molt fàcil compartir, pujar-hi arxius i dur un registre dels canvis de cadascun. Es pot portar també un seguiment del progrés de cada membre i de cada tasca i es pot controlar el temps dedicat a cada tasca.

La poden fer servir un nombre d’usuaris il·limitats. En la versió gratuïta només es pot gestionar un projecte i no es poden compartir fitxers.

Trello és una altra de les aplicacions informàtiques de projectes més eficaces. Ens permet veure les diferents tasques que hi ha en cada projecte de manera detallada, així com qui les té assignades i establir la data límit per a cada tasca.

Però sobretot destaca per ser molt personalitzable. Els projectes es poden organitzar en panells i, a cadascun, s’hi poden crear tasques. En els equips de treball es poden fer servir diverses dinàmiques de feina.

Compartir documents amb Trello és molt senzill, ja que permet treballar amb Dropbox i Google Drive i, així, adjuntar fitxers a les tasques. Inclou un calendari de tasques que es pot assignar fàcilment a Google Calendar.

Blimp ofereix, igual que els anteriors, un escriptori des d’on es poden veure de manera molt còmoda els diversos projectes, qui hi participa, la data límit i el progrés de les tasques.

Dins de cada projecte es poden establir diferents objectius i assignar les tasques necessàries per assolir-los i encomanar-les a un membre de l’equip, establint un supervisor de la tasca.

Gràcies a aquesta aplicació informàtica es poden organitzar les diferents tasques d’un projecte, establir prioritats, veure’n el progrés, deixar comentaris o marcar-les com a finalitzades, entre d’altres.

També disposa d’un historial per poder fer el seguiment del projecte des de l’inici, i una integració completa amb Dropbox i Google Drive per poder compartir fitxers perfectament.

Aquesta aplicació es diferencia de les altres perquè té un procés de guia basat en tècniques de producció que són utilitzades en projectes de gran escala. Suposa, per tant, una ajuda per organitzar millor les tasques, aconseguir millors resultats i prendre decisions importants.

Asana està pensat per a projectes en què intervenen principalment treballs d’equips. Està organitzat en espais de treball, on es poden crear tasques, assignar-les a un responsable, canviar-les de projecte, posar-hi data límit, adjuntar-hi fitxers de Dropbox, Google Drive o de l’ordinador, crear subtasques, afegir-hi etiquetes per trobar-les fàcilment, etc.

Com que el tret diferencial d’aquesta aplicació informàtica és la comunicació, en cada espai de treball, projecte i tasca tenim un espai per a la comunicació amb els altres membres de l’equip, que funciona com una línia de temps de Facebook.

Per estar alerta de les tasques i dels projectes només caldrà activar l’opció de seguir el projecte o la tasca pertinent i anar rebent les diferents actualitzacions. Els comentaris i les actualitzacions es fan a l’instant i els calendaris es poden compartir.

De la mateixa manera que les anteriors aplicacions informàtiques de projectes, Redbooth ofereix un escriptori intuïtiu amb les noves notificacions dels diversos projectes –missatges o actualitzacions de tasques– i totes les tasques assignades –endarrerides, programades per aquell dia o els següents, i els diferents nivells de prioritats–.

L’aplicació ofereix la possibilitat d’organitzar la feina en diferents nivells i, a cadascun, s’hi poden anar creant els diferents projectes i assignar-los les diverses tasques i participants. Permet enviar missatges i adjuntar fitxers fàcilment.

A cada tasca es pot assignar un responsable, una data límit, fer-hi un comentari, rebutjar-la i marcar-la com a finalitzada. També s’hi poden afegir i compartir anotacions, programar videoconferències i cercar tasques per nom o etiqueta, per responsable, per data, estatus, etc.

A diferència de les aplicacions anteriors, aquesta es pot instal·lar a l’ordinador, tot i que també es pot fer servir a través de l’aplicació del núvol. També té una aplicació de mòbil.

GanttProject és una aplicació gratuïta que només es pot fer servir des de l’ordinador, però que presenta una interfície gràfica molt intuïtiva des de la qual es poden organitzar les tasques per a qualsevol projecte de manera fàcil i visual.

Amb aquesta aplicació es poden crear, modificar i imprimir complexos diagrames de Gantt o de Pert, que de manera fàcil es poden convertir a PDF o HTML.

El principal avantatge d’aquesta aplicació és que les tasques es poden assignar de manera jeràrquica, subordinant les unes a les altres, i visualitzar l’ordre en el qual cal realitzar-les i la prioritat de cadascuna.

D’altra banda, l’aplicació permet establir fites i assignar cada tasca a un treballador i a un coordinador, donar-li un nivell de prioritat, mostrar l’avanç realitzat, representar-la al gràfic amb diferents textures i colors, associar-la a una adreça web i personalitzar-la afegint-hi camps nous. És compatible amb Microsoft Project.

Microsoft Project és el programa del paquet ofimàtic de Microsoft Office per a la gestió de projectes. Permet desenvolupar plans, assignar recursos a tasques, donar seguiment al progrés, administrar pressupostos i analitzar càrregues de treball.

És capaç de visualitzar les diferents tasques del projecte en un diagrama de Gantt i de reconèixer diferents classes d’usuaris, els quals poden tenir diferents nivells d’accés a projectes, vistes i altres dades.

Conté objectes personalitzables com ara calendaris, vistes, taules, filtres i camps, que es desen en un servidor perquè tots els usuaris hi puguin accedir.