La funció d'aprovisionament

L’objecte de l’aprovisionament són els recursos necessaris per fer funcionar els diversos departaments de l’empresa i per satisfer la seva demanda. Així doncs, podem diferenciar dos tipus d’aprovisionament:

• Aprovisionament de servei o funcional
• Aprovisionament operatiu

Amb l’aprovisionament de servei o funcional es cobreixen totes les necessitats per fer funcionar l’empresa i les necessitats de les persones que hi treballen.

L’aprovisionament operatiu, en canvi, integra totes les compres i la gestió de materials, components i productes amb els quals opera l’empresa. En el cas d’una empresa que sigui industrial o fabricant, es tracta dels materials i components necessaris per al seu procés de producció; en el cas d’una empresa distribuïdora, aquest aprovisionament està integrat pel producte ja acabat o final per ser distribuït i venut per tal de satisfer la demanda externa.

Per a l’estudi de les polítiques d’aprovisionament ens centrarem, doncs, en la gestió de l’aprovisionament operatiu, que és l’aprovisionament que cal gestionar de forma òptima per tal d’assolir els objectius comercials i maximitzar els beneficis.

L’objectiu principal de la funció d’aprovisionament operatiu és aconseguir l’equilibri entre la demanda i l’oferta dins de la cadena logística de l’empresa. Un bon pla d’aprovisionament permet cobrir la demanda en la data sol·licitada i en la quantitat correcta.

Així doncs, el departament d’aprovisionament d’una empresa té les funcions següents:

• Calcular les necessitats, en quantitat, preu i temps per aconseguir un inventari suficient perquè la producció no tingui manca de matèries primeres i altres subministraments o de producte final, en cas de tractar-se d’una empresa distribuïdora.
• Gestionar bé els estocs per tal de reduir al màxim les despeses d’emmagatzematge per pèrdues o danys al producte, amb la qual cosa aconseguim minimitzar al màxim la inversió en inventaris.
• Aconseguir el cost més baix possible de materials, components i producte final, compatibilitzant-ho amb la qualitat, la quantitat i els serveis necessaris.
• Mantenir la direcció informada de les modificacions que es produeixin en el mercat, riscos i oportunitats, noves fonts d’aprovisionament, i fluctuacions i tendències en els preus.
• Avaluar el desenvolupament dels processos de compres, i identificar i corregir possibles desviacions.
• Controlar l’eficàcia global de la funció de compres.
• Aconseguir els objectius amb les despeses administratives mínimes.
• Aconseguir unes relacions de treball productives i en consonància amb altres departaments de l’empresa.
• Garantir fonts de subministrament (proveïdors) solvents, fiables i competitives.
• Procurar que l’aprovisionament dels béns i serveis sigui conforme en quantitat, qualitat i preus requerits.

L’aprovisionament inclou les activitats, els processos i les operacions per adquirir els materials, components i productes. Tot i que l’aprovisionament en termes generals engloba totes les compres tant funcionals com operatives, actualment podem trobar diferents models d’organització empresarial:

• Un primer grup d’empreses en què el departament d’operacions es fa responsable de tots els processos de la cadena de subministrament a partir de la planificació de l’aprovisionament operatiu i gestiona el procés de compra: és a dir, comandes, producció, controls de qualitat, logística i distribució.
• Un segon grup d’empreses en què el departament de compres és responsable de la planificació estratègica, el control de les vendes per a l’estimació de la demanda, l’administració de pressupostos, la recerca i selecció de proveïdors, la programació de les compres, la distribució i la gestió dels estocs. Per tant, tenen un alt coneixement tècnic de les categories i famílies del producte que treballen i un bon coneixement del mercat de proveïdors. Per altra banda, els departaments de logística i distribució donen servei al departament de compres.

Cada vegada són més les organitzacions de totes les dimensions que adopten l’enfocament per processos combinat amb l’estructura departamental, com a forma organitzativa.

De fet, malgrat que hi hagi una organització per funcions o departaments, a les empreses, sempre s’acaben gestionant processos, encara que sigui informalment. En el moment que un director de producte contacta amb el director d’operacions per establir les condicions d’una comanda, tots dos desenvolupen informalment el procés de la comanda.

Amb l’enfocament organitzatiu per processos s’aconsegueixen els avantatges següents:

• Millorar l’orientació al client de tota l’organització.
• Incrementar l’eficiència, ja que s’evidencien les repeticions i els encavallaments entre les activitats dels diversos processos.
• Millorar l’alineament amb els objectius de l’empresa. S’eviten les optimitzacions parcials que poden generar els departaments en contra d’una optimització global.
• Augmentar la flexibilitat, entesa com a adaptació a canvis en l’entorn. Els processos es poden modificar més de pressa que els departaments.
• Potenciar el treball en equips, que són els grups de persones de diferents departaments assignats als diferents processos.
• Fomentar la participació del client en el procés.
• Incrementar la motivació de les persones de l’empresa; així se senten partícips d’un procés i poden constatar l’efecte de la seva feina en la satisfacció dels clients.

La definició del mapa de processos constitueix el primer pas en la implantació de l’enfocament de l’organització per processos. Aquest mapa de processos és el que reafirma i fa singular la manera de pensar, fer i gestionar a l’empresa.

Els primers processos són els estratègics, el conjunt de decisions sobre quina serà la raó de ser o l’essència (missió) de l’entitat i la seva recerca de la rendibilitat, com es fomentarà el funcionament total de l’empresa i quin nivell d’implicació tindrà cada membre de la plantilla.

El segon tipus de processos són els fonamentals, els que defineixen des de com es captarà el client i es gestionarà una comanda fins a quin procés de compres, producció, distribució i gestió del subministrament se seguirà.

Per últim, hi ha els processos de suport, que inclouen el mètode de selecció de personal, la formació i l’entrenament o els sistemes de captació d’informació. Bàsicament, són aquells que serveixen per retroalimentar l’activitat de la mateixa l’empresa.

Tot això crea un mapa estructural dins de l’empresa. És a dir, l’empresa dona forma als departaments o seccions d’acord amb aquests processos: per exemple, quan crea la direcció d’operacions, el departament de tresoreria, la direcció de marxandatge o de recursos humans.

Anomenem política d’aprovisionament al conjunt de normes que regulen les compres als proveïdors. Aquesta política ha de donar resposta a què, com, quant, quan, on i a qui comprem.

La política d’aprovisionament de cada empresa varia en funció de les activitats o treballs que porti a terme, però en tots els casos s’han d’establir unes pautes i normes per les quals es regiran les compres que es facin als proveïdors.

Es poden establir tres tipus bàsics d’activitats, amb les respectives necessitats de subministrament que se’n deriven, segons les quals es concretaran i definiran aquestes pautes i normes:

• Activitats productives: se’n deriven les necessitats de subministrament de matèries i productes semielaborats, destinats a ser reconvertits en altres productes semielaborats o acabats.
• Activitats de manteniment i suport: requereixen l’aprovisionament de productes, recanvis, mercaderies, matèries o serveis necessaris per a les activitats productives o de distribució (combustible, subministrament elèctric, serveis de manteniment, logística inversa, etc.).
• Activitats de redistribució i revenda: demanen l’aprovisionament de serveis o productes acabats, destinats a la revenda o la redistribució (és el cas, principalment, de les empreses comercials).

La política d’aprovisionament ha de lligar sempre les compres a la demanda i a l’estoc. Per assegurar la màxima rendibilitat operativa per a l’empresa, compres, demanda i estoc han d’anar sempre de la mà. En realitat es tracta d’una cadena de funcions, departaments o unitats interconnectades:

Un dels objectius de l’aprovisionament és assegurar la disponibilitat dels materials necessaris en el moment adequat, amb el mínim cost possible i en el rang de qualitat exigida.

Perquè una empresa pugui coordinar adequadament els factors productius i obtenir un producte final en les millors condicions de rendibilitat, termini i qualitat, ha de planificar i gestionar de la forma més eficient l’obtenció i la utilització dels recursos externs, com per exemple els materials i els components necessaris per a la producció que es compren a l’exterior.

Les necessitats d’aprovisionament estan determinades per l’activitat econòmica de l’empresa i per la tipologia d’aquesta activitat, que pot ser industrial, comercial o de serveis.

A més, les necessitats de matèries primeres, productes, consumibles, recanvis o serveis també depenen de les característiques i especificitats pròpies de cada empresa. Així, cal tenir en compte diversos factors i variables difícilment enunciables d’una manera exhaustiva, com ara el volum de l’organització, el seu estat financer, el mercat específic i el públic objectiu, la competència, etc.

No obstant això, tot i que les variables que influeixen en els programes d’aprovisionament de productes i matèries o en la prestació de serveis són molt diverses i depenen, en bona mesura, de les necessitats i les característiques particulars de cada empresa, es poden identificar tres factors comuns a tots els casos que condicionen, caracteritzen i determinen aquestes necessitats i que són són la previsió de la demanda, el sistema de producció i el model de gestió d’estocs:

• Demanda. Una correcta gestió de la demanda exigeix disposar dels mecanismes de previsió adequats per satisfer-la en tot moment. Aquests mecanismes també han de garantir el bon decurs de l’activitat de l’empresa, malgrat les fluctuacions que pugui experimentar. Preveure aquestes fluctuacions i canvis de la demanda amb prou antelació, en termes generals, influirà decisivament en el correcte desenvolupament de l’activitat empresarial i, en termes més concrets, determinarà el disseny i l’elaboració dels programes d’aprovisionament.
• Producció. Per garantir la satisfacció de les necessitats pròpies de la producció o bé per mantenir un flux constant de productes al magatzem d’estocs en previsió de possibles puntes de demanda, la consideració de la producció en el programa d’aprovisionament ha de ser especialment curosa.
• Organització i gestió de l’emmagatzematge. Els sistemes d’organització i gestió dels magatzems repercuteixen en la capacitat productiva de l’empresa i, consegüentment, en les possibilitats de satisfacció de la demanda. Cal diferenciar entre l’emmagatzematge d’aprovisionaments, clau per garantir la regularitat i el flux ininterromput de subministraments que satisfacin les necessitats de producció, i l’emmagatzematge de productes acabats, imprescindible per regular adequadament els desequilibris en la demanda i el consum.

Aquests factors són variables estretament relacionades entre si: la gestió de la producció depèn de la previsió de la demanda i l’organització dels magatzems; al seu torn, la satisfacció de la demanda condiciona la capacitat productiva i depèn en bona mesura de l’organització i la gestió de l’emmagatzematge; així mateix, la gestió de magatzems i els inventaris condicionen l’activitat productiva i, per extensió, les possibilitats de satisfer la demanda en cada moment concret, amb independència de les seves possibles fluctuacions.

A grans trets, els principals avantatges que suposa una elaboració i una execució correcta d’un programa d’aprovisionament són:

• Reducció de costos: disposar d’un programa d’aprovisionament prou sòlid i eficaç manté l’empresa a recer de les fluctuacions de preu de les matèries primeres, les mercaderies, els productes (acabats o semiacabats), els recanvis i els serveis necessaris per a un correcte desenvolupament de l’activitat.
• Optimització de la gestió: programar l’aprovisionament obliga a revisar els sistemes de gestió de provisions i estocs i optimitzar-ne el rendiment, tant pel que fa al seu cost (personal, infraestructures, programari…), la gestió de les matèries i els productes emmagatzemats (caducitats, rotació, expedició…), com pel que fa a les necessitats logístiques que se’n deriven.
• Ajustament de la producció: els programes d’aprovisionament han de procurar que l’assignació de recursos a la producció sigui com més eficient millor. Per tant, un programa d’aprovisionament ha de tenir en compte, necessàriament, el volum, el temps i els costos de producció per tal d’ajustar-los a la demanda real i a la previsió que se’n faci segons uns criteris objectius; d’aquesta manera s’eviten les inconveniències (sovint, amb repercussions greus per al correcte desenvolupament de l’activitat empresarial), que suposen la sobreproducció, d’una banda, i la subproducció, de l’altra.
• Perspectiva integral de la cadena de subministrament: l’aprovisionament és un engranatge clau de la cadena de subministrament, fet pel qual la seva consideració des d’una perspectiva integral esdevé un requisit inexcusable per garantir el correcte flux de matèries, productes i serveis necessaris per a un bon desenvolupament de l’activitat empresarial. Aquesta perspectiva integral permet, a més, que altres àrees i departaments de l’organització es beneficiïn, directament o indirectament, de l’elaboració del programa de subministraments. Això és especialment important, per exemple, en la planificació de cadenes de subministrament geogràficament disperses.
• Detecció i aprofitament de noves oportunitats de negoci: el disseny i l’elaboració d’un programa d’aprovisionament permet detectar (i, per tant, valorar, i si arriba el cas, aprofitar) noves oportunitats de negoci: directes (ofertes puntuals de proveïdors, reducció de costos per l’adquisició de determinats volums…) o indirectes (repercussió de l’ampliació del marge de beneficis en el client, etc.).
• Consideració de la competència: l’estudi i l’anàlisi de mercat a què obliga la confecció d’un programa d’aprovisionament permet, entre altres qüestions d’interès, disposar d’una visió àmplia i global del mercat on opera la companyia, tant pel que fa a la consideració dels principals subministradors de productes i serveis, com pel seu posicionament davant la competència directa o indirecta.
• Suport a l’estratègia empresarial: disposar d’un programa d’aprovisionament permet reduir els riscos associats a la presa de decisions i, en conseqüència, millorar-ne els resultats en la consecució dels seus objectius estratègics.
• Millora del grau de satisfacció del client: per tots els motius exposats anteriorment, disposar d’un programa d’aprovisionament permet satisfer la demanda de productes i serveis en el temps, els volums i la qualitat desitjables. La satisfacció de les necessitats del client en aquests termes, amb la consegüent millora de la imatge corporativa i l’avantatge que això suposa respecte a la competència, són, en darrer terme, els objectius que ha de perseguir qualsevol estratègia empresarial.

Depenent de com actuï l’empresa amb relació a la demanda, es poden donar dues possibles situacions:

• Anticipació a la demanda. Empreses que estudien molt bé la demanda per gestionar les seves compres a partir d’una bona anàlisi del comportament i les necessitats dels seus clients o consumidors. És el que es coneix com un sistema d’impuls o push.
• Reacció a la demanda. Empreses que treballen a partir de la demanda generada, no estimada, és a dir, que treballen sota comanda. És el que es coneix com un sistema d’estirada o pull. Es pot donar en productes d’alt cost, com per exemple automòbils d’alta gamma, i d’alt grau de variabilitat del disseny o personalització: la dificultat de sortida d’un producte molt personalitzat i de cost elevat pot provocar despeses excessives i fins i tot paralitzar la producció.

Són denominats així pel recorregut de la informació i pel de la producció i distribució que porta a la presa de decisions amb relació al llançament al mercat d’un producte o a l’inici de la producció o de l’aprovisionament.

Les decisions d’inici de producció o aprovisionament d’un producte o productes es generen de dues formes:

• Amb un sistema d’impuls (push). Es parteix de l’anàlisi de dades històriques i es realitzen estimacions de la demanda futura. Amb aquestes dades, els departaments pertinents decideixen què, quan i en quina quantitat s’ha de produir un producte o productes.
• Amb un sistema d’estirada (pull). La decisió es pren a partir de la informació que aporta la demanda, un cop ja s’han posat a la venda els articles.

Parlem de sistemes d’impuls (push) perquè les decisions de comanda que es prenen són decisions estimades per l’empresa o pel departament corresponent de compres, que llança ordres de producció a partir de les quals es fabrica i genera un estoc que després s’haurà de distribuir i d’impulsar-ne la venda final. Això vol dir que si no hi ha demanda, s’haurà de generar. Aquest camí es diu push perquè, en llançar la producció, s’obliga la cadena d’aprovisionament a optimitzar-se i es força la venda final de la totalitat de l’estoc generat. Les quantitats que cal fabricar són decisions que es prenen a partir d’anàlisis estadístiques de les dades històriques i aplicant les previsions que es considerin oportunes, bé a partir de l’entorn econòmic o bé del creixement previst de l’empresa. Per tant, es treballa amb quantitats estimades amb anticipació a la venda.

Per altra banda, els sistemes d’estirada (pull) són aquells que porten a prendre les decisions de compra o fabricació a partir de la informació que aporta la demanda del moment, un cop iniciada la venda. Les dades reals que obtenim forcen que es posi en marxa la producció per cobrir la demanda generada d’un producte o productes.

També es pot treballar amb sistemes mixtos d’impuls-estirada (push-pull). En aquest cas, es col·loca per a la venda una part de la producció que es necessitarà (per exemple, un 60% de la producció estimada) i s’espera a obtenir les primeres reaccions de les vendes. Aquest sistema és molt habitual en el sector de moda i molt útil quan hi ha molt assortiment o una gran quantitat de referències o SKU.

Les despeses totals de l’aprovisionament estan formades pel preu pagat al proveïdor i per les despeses logístiques, compostes per les despeses del transport, administratives, financeres…, fins que el producte arriba al consumidor. Així, doncs, el cost de l’aprovisionament inclou dos aspectes:

• Preu de compra d’un producte o de contractació d’un servei necessari per al subministrament de l’empresa
• Preu de la infraestructura, l’equip, el personal i les operacions per adquirir aquest producte o contractar aquest servei

En el cas del preu de compra del producte, la negociació amb el proveïdor és fonamental per aconseguir el millor preu possible per al producte o servei requerit.

Cal seleccionar correctament els proveïdors contractats i establir-hi bons acords, clars i ben especificats. Per això és una bona opció estudiar el mercat de proveïdors abans d’optar per un o per un altre. Cal analitzar com actua cadascun dels proveïdors principals del mercat: els preus, les condicions de pagament, els períodes d’entrega, la qualitat dels productes, la seriositat en la seva actuació i si treballen amb empreses que puguin ser competència del producte que volem produir. Cal pagar preus que siguin justos per la qualitat exigida, però sempre intentant aconseguir el mínim preu possible.

Les variables que intervenen en l’establiment del preu de compra d’un producte són:

• Marc legal i normatiu: les lleis i normatives vigents en el moment i l’entorn en què l’empresa realitza la seva activitat poden condicionar en gran mesura el cost total de la comanda, sobretot les disposicions referents als drets socials i laborals i a la protecció del medi ambient. Són especialment rellevants els casos en què la normativa vigent o els compromisos adoptats per la mateixa companyia a través del seu codi de responsabilitat social corporativa (RSC) obliguen a preveure despeses afegides, com per exemple determinats incentius per al personal o operacions de logística inversa, com ara el reciclatge, la recuperació o tractament de residus.
• Nivell de competitivitat: l’estructura del mercat pot condicionar, i en alguns casos fins i tot pot determinar, els preus i el cost total de la comanda. Encara que el mercat en què s’opera hagi liberalitzat l’establiment de preus, un nivell més alt o més baix de competitivitat minvarà el marge de maniobra i les possibilitats reals que té l’empresa a l’hora de negociar el preu dels subministraments.
• Qualitat: els nivells de qualitat dels productes i els serveis estan cada vegada més estandarditzats, amb la qual cosa la seva avaluació ha esdevingut una tasca mesurable segons indicadors i paràmetres objectius. L’assoliment d’un nivell de qualitat mínim exigible, doncs, és cada cop menys opcional. Al seu cost cal afegir-hi, també, el dels mecanismes, els sistemes i el personal destinats al seu control.
• Valor afegit: potenciar la cadena de valor sempre té un cost, sigui quin sigui el valor afegit que s’ofereixi. Encara que aquest valor provingui del productor, el seu cost normalment es trasllada al llarg de la cadena fins a arribar al proveïdor i, per extensió, repercuteix en el preu de la comanda.
• Compres d’emergència: aquestes compres són una de les conseqüències més habituals de les ruptures d’estocs, a part de les inconveniències que hi estan directament relacionades i que sovint tenen greus repercussions en l’estructura de l’organització i el desenvolupament de l’activitat empresarial. Cal evitar aquesta mena de situacions provocades per la manca de previsió, per l’establiment d’un estoc de seguretat insuficient o per l’excessiva exposició a la sobredemanda, en les quals el marge de negociació de preus és ínfim o inexistent i esdevé necessari disposar de serveis extraordinaris d’expedició i transport urgent. Aquests serveis extraordinaris comporten un encariment dels subministraments i del cost total de la comanda.
• Dotació de l’àrea de compres: un departament o àrea de compres amb una dotació insuficient no pot rendir a un nivell òptim, cosa que gairebé sempre es tradueix en un encariment de les operacions. Per exemple, no disposar de prou personal incrementa els riscos de comissió d’errors, pot convertir en crònic el recurs de les hores extraordinàries, elevar el nivell d’estrès de l’equip humà implicat en les operacions de compra i control d’estocs, i un llarg etcètera d’inconveniències que cal evitar. Així mateix, l’excés de recursos destinats a les compres i la provisió també suposa un encariment injustificat del cost total de la comanda, per la qual cosa cal fer un estudi previ i detallat de les necessitats objectives de la companyia i una revisió constant dels equips, els sistemes i les infraestructures implicats en aquesta àrea.
• Intermediaris: el nombre d’intermediaris que hi ha entre els productors de matèries primeres i l’empresa determina, d’una manera directament proporcional, el preu dels subministraments. Com més intermediaris hi ha, més plusvàlua es carrega sobre el preu inicial de la matèria o el producte. El contacte i la negociació directa amb els productors, sempre que sigui possible, pot esdevenir un factor d’estalvi important. A més, incrementa la cadena de valor de la companyia.
• Distància respecte al centre de producció o distribució: el preu d’un producte no sempre determina el cost final per a l’empresa. En un marc com l’actual, eminentment caracteritzat per la globalització dels mercats, hi ha la possibilitat de dispersar la cadena de subministrament i d’accedir a mercats emergents en què els preus solen ser més competitius, però cal tenir molt present la repercussió del transport i la logística en el preu final del producte adquirit.
• Diversitat de proveïdors: malgrat que sigui aconsellable no disposar d’un únic proveïdor dels articles i els serveis necessaris per al desenvolupament de l’activitat empresarial, tampoc és aconsellable diversificar-ne excessivament el subministrament perquè pot comportar un encariment de la gestió de les compres. S’han de minimitzar els riscos que suposa la dependència d’un únic proveïdor i maximitzar les oportunitats que ofereix la competència entre diferents agents. Agrupar les compres, doncs, permet reduir-ne el cost i facilita la negociació de preus per volum amb el proveïdor.
• Establiment de protocols: és necessari establir protocols d’actuació, també, per a les operacions de compra, l’adquisició de productes i la contractació de serveis per evitar els sobrepreus, especialment dels articles o els serveis més exposats a les fluctuacions de la demanda. En aquest sentit, també cal adoptar les mesures necessàries per controlar la modificació i la variabilitat dels preus de productes, serveis, recanvis i subministraments determinats per subhasta pública. En la negociació amb els proveïdors, doncs, cal fixar els períodes en què es poden revisar els preus, a l’alça o a la baixa, dels productes subministrats o els serveis prestats. Aquests períodes s’estableixen, principalment, en funció de la naturalesa del producte o el servei: per als productes amb una vida útil més limitada (alimentació, productes frescos o amb una data curta de caducitat) aquest període és inferior que en el cas dels productes i les matèries amb una vida útil més perllongada o perenne.

En el cas del preu de la infraestructura, esdevé clau tant l’optimització dels recursos de l’organització com l’eficàcia i l’eficiència de les operacions, el personal i els equips implicats en l’adquisició del producte o el servei.

Per reduir les despeses financeres s’ha d’actuar sobre les existències emmagatzemades i reduir-les al mínim compatible amb la qualitat del servei que l’empresa ha de donar als seus clients. Per altra banda, una bona gestió dels terminis de pagament és clau per garantir la liquiditat de l’empresa.

L’estoc emmagatzemat representa una inversió econòmica paralitzada i és per això que, en el cas de l’aprovisionament operatiu, convé tenir un nivell d’existències que mantingui un equilibri entre el ritme de vendes i la quantitat de cada producte que necessita l’empresa. Paral·lelament, un equilibri òptim entre l’ús i la necessitat dels recursos funcionals i el seu estoc també és clau per assegurar el bon funcionament del magatzem i per facilitar les tasques de les persones que hi han de treballar. Per tant, és essencial portar a terme una bona política d’aprovisionament que contribueixi als objectius generals d’una empresa amb una bona gestió de les compres i de l’estoc.

Un estoc excessiu resulta car (costos de manteniment, emmagatzematge, etc.) i implica un augment de les despeses d’emmagatzematge per pèrdues o deterioraments, duplicats, desaprofitament d’espai i desfasament dels productes, per tant, es penalitza la competitivitat de l’empresa. En el cas d’empreses del sector de la moda, per exemple, si les empreses mantenen estocs excessius i no els poden liquidar durant la temporada, els productes quedaran desfasats i l’empresa anirà perdent competitivitat precisament perquè els seus clients busquen productes actuals, no desfasats.

Per contra, l’estoc insuficient o la ruptura d’estocs pot suposar la pèrdua de vendes, la insatisfacció o fins i tot la pèrdua de client. En un entorn competitiu com el que caracteritza el mercat actual, on, en general, l’oferta supera la demanda, si no tenim disponible el producte demanat, el client comprarà a la competència, allà on trobi disponible allò que vol o necessita. Per tant, gestió de l’estoc bona i sanejada contribuïm a millorar el benefici de l’empresa.

Per reduir les despeses administratives i operatives s’han de reduir les despeses de cadascuna de les activitats i, per altra banda, s’han d’evitar les operacions innecessàries i duplicades.

L’obtenció del millor preu possible, tant pel que fa al cost del producte o el servei com pel que fa al cost de gestió i manteniment implicats en la seva adquisició, permet, entre altres avantatges, millorar la competitivitat de l’empresa i ampliar el marge de beneficis. Aquests beneficis es poden destinar a reforçar l’estructura financera o bé repercutir-los en el client/consumidor i, així, aconseguir millorar el seu grau de satisfacció i, consegüentment, la imatge de la companyia.

Per aquest motiu, l’estudi previ del mercat, la comparació entre diferents opcions d’aprovisionament i la negociació amb els proveïdors són tasques ineludibles, amb una importància cabdal per aconseguir les millors condicions possibles i, en conseqüència, obtenir el millor preu per als productes i els serveis requerits i reduir el cost total de la comanda.

La matriu de Kraljic (figura) és un model que s’utilitza per decidir l’estratègia de compra que cal aplicar a un determinat producte. Consisteix a classificar les diverses compres d’una empresa en funció de dues dimensions: l’impacte financer que tenen en el resultat i el risc o la complexitat del subministrament. La primera és una variable interna a l’empresa mentre que la segona és una variable externa.

D’acord amb la matriu de Kraljic, i tal com podeu veure a la figura, s’estableixen quatre categories de productes:

• Productes palanquejats. Es tracta de productes que es poden trobar sense un gran risc de manca de subministrament perquè n’hi ha una oferta àmplia al mercat (commodities), però que són essencials en el procés productiu i que, per tant, no poden faltar. Com que sempre podrem trobar-ne proveïdors, el preu serà el factor determinant a l’hora d’escollir entre les diferents ofertes. Un exemple d’aquest tipus de productes seria la farina per fer pa.
• Productes estratègics. Són productes clau –per imatge, per estacionalitat o per limitació de l’obtenció del material–, que impliquen un risc per manca de subministrament. Es tracta de productes que són molt importants per al procés productiu i, a més, tenen poca oferta en el mercat. En aquest cas, els proveïdors seran estratègics i caldrà plantejar-se la possibilitat d’arribar a acords per garantir-ne el subministrament. Un exemple d’aquest tipus de productes podrien ser els components necessaris per al llançament d’una nova línia amb un alt cost en comparació amb la resta d’articles del nostre catàleg.
• Productes rutinaris. Són materials o productes fàcils d’abastir, és a dir, que no són gaire específics ni especialitzats ni personalitzats i que, a més, tenen un impacte econòmic baix. Se’n poden obtenir de forma suficient i sense esperes, sense el risc de patir una aturada de la producció. L’estratègia que cal aplicar en aquest tipus de compra és la simplificació màxima del procés per agilitzar-lo i reduir-ne els costos tant com sigui possible. Un exemple d’aquest tipus de productes serien els materials fàcilment substituïbles.
• Productes “coll d’ampolla”. Són productes que tenen un impacte financer baix en l’operativa de l’empresa però que, en canvi, tenen un risc elevat de desabastiment i poden provocar aturades en el procés productiu. Solen ser elements petits o etiquetes molt específiques que no tenen un valor elevat però que són imprescindibles per donar el producte per acabat. En aquests casos, l’estratègia ha d’anar orientada a assegurar-ne l’estoc fent compres de grans quantitats, encara que això pugui suposar en algun cas un increment dels costos d’emmagatzematge.

Així com els productes palanquejats, els coll d’ampolla i els rutinaris són responsabilitat de la direcció de compres, els productes estratègics són responsabilitat de la direcció general, per evitar un risc de negoci, perquè no hi hagi dèficit de subministrament o perquè la competència els pot estar bloquejant amb contractes a llarg termini.

En funció de la seva naturalesa, podem diferenciar tres grups d’aprovisionaments: compres de productes, compres de serveis i compres de béns d’equip.

En el cas dels productes, diferenciem entre:

• Producte directe. Són aquells productes que formen part del producte final, però que per si sols ja representen un producte acabat i no requereixen una manufactura. Són molt importants, ja que si en falten, poden provocar una aturada en la producció.
• Producte indirecte. És l’inventari que permet fer el manteniment, la reparació i l’operativa per poder continuar amb el procés d’operacions de producció.

Quant als serveis, la compra d’un servei consisteix a externalitzar a un tercer un procés o activitat de la cadena de producció que abans es realitzava internament. Diferenciem entre serveis directes i serveis indirectes.

• Serveis directes. Són els serveis que formen part del servei final. És el cas, per exemple, de l’atenció al client.
• Serveis indirectes. Són els serveis necessaris per al correcte funcionament de l’empresa. No afecten directament la producció, però sí que la milloren o la complementen. Per exemple, el servei de manteniment de maquinària per a la fabricació o els subministraments.

La compra de béns d’equip és la compra d’elements destinats a la millora de la producció que poden modificar la rendibilitat, el cost final o la qualitat del producte. Habitualment aquestes compres són grans inversions i en molts casos s’amortitzen en diferents períodes, cosa que afecta el resultat de l’empresa.

El pla general de comptabilitat publicat al Butlletí Oficial de l’Estat del 28 d’abril del 2010 defineix el grup 3 (“Existències i altres actius en estat de venda”) com els actius que es posseeixen per ser venuts en el curs normal de l’explotació, els actius en procés de producció o en forma de materials o subministraments per ser consumits en el procés de producció o la prestació de serveis. El grup inclou les mercaderies, les matèries primeres, altres aprovisionaments, els productes en curs, els productes semiacabats, els productes acabats, els subproductes, els residus i materials recuperats, així com els actius construïts o adquirits per altres entitats i els actius en estat de venda.

Aquests actius tenen un valor de cost de producció, en cas que els fabriqui l’empresa, o un preu d’adquisició, en cas que es comprin.

Alguns dels subgrups que inclou el grup 3, “Existències i altres actius en estat de venda”, són:

• Mercaderies. Béns adquirits per l’entitat, subjectes de la comptabilitat i destinats a la venda sense que experimentin transformació. Són articles o productes adquirits per l’empresa i que es mantenen emmagatzemats fins al dia de la venda o del lliurament al client. Per exemple, si tenim una botiga multimarca de sabates i comprem alguns models de col·leccions de diverses marques, aquestes sabates seran la nostra mercaderia.
• Matèries primeres. Matèries que mitjançant l’elaboració o transformació es destinen a formar part dels productes fabricats per l’entitat subjecte de la comptabilitat. Són els recursos materials que necessita l’empresa per tal d’utilitzar-los en un procés de producció posterior. Per exemple, del cacau com a matèria primera, afegint-hi altres components i aplicant-hi diferents processos, n’obtindrem la xocolata.
• Elements i conjunts incorporables. Productes fabricats generalment fora de l’empresa i adquirits per incorporar-los en els seus productes sense sotmetre’ls a cap transformació. Són els components que s’incorporen al producte principal, per exemple els cordons que es posen a les sabates.
• Recanvis. Peces destinades a ser muntades en instal·lacions, equips o màquines en substitució d’altres de semblants. S’inclouen les que tinguin un cicle d’emmagatzematge inferior a un any. Són peces utilitzades per a la substitució d’altres d’iguals, per instal·lar en equips o maquinària utilitzada en el procés de producció.
• Embalatges i envasos. Caixes, embolcalls i recipients que es fan servir per protegir el producte durant el transport o per contenir-lo i protegir-lo fins que es consumeix.
• Productes semiacabats. Conjunt de matèries primeres a les quals s’ha aplicat un procés de transformació però que encara no es tracta d’un bé de consum disponible per a la venda.
• Productes acabats. En aquest grup es comptabilitzen els productes fabricats per l’empresa que es destinen a consum final o a altres empreses. Són el conjunt de materials que ja han finalitzat el procés de fabricació i porten incorporats els materials de condicionament per a la seva venda.

S’entén per demanda independent aquella que es genera sobre productes acabats i a partir de la demanda del consumidor o client final de l’empresa, és a dir, independentment de les decisions corporatives, atès que són els clients els que generen la demanda d’un producte a partir del seu consum.

La demanda independent és més complicada d’estimar perquè està subjecta a factors aliens a l’empresa, però això no vol dir que la mateixa empresa no tingui influència sobre aquesta demanda, al contrari. L’empresa defineix i executa accions per influir-hi i incentivar-la gràcies a tècniques de màrqueting i marxandatge visual, com ara promocions, comunicació, imatge, publicitat, localització i exposició.

La demanda dependent, com defineix el mateix concepte, és la que es genera a partir de la demanda independent de productes finals i la que es té en compte per calcular totes les matèries primeres i productes semielaborats o components que s’han de demanar per intervenir en la fabricació dels productes finals.

Resumint, la demanda independent és la demanda de productes acabats que fan els consumidors i, com el seu nom indica, és independent de les decisions de l’empresa. La demanda dependent, en canvi, és la que va lligada a la fabricació d’un altre producte i que depèn de les unitats d’aquest altre producte que hagi decidit fabricar l’empresa.

Així, a partir de la demanda independent de productes finals, podem definir i prendre decisions sobre quina serà la demanda dependent de matèria primera i components per a aquests productes.

Per calcular i preveure la demanda independent, o sigui, dels productes finals que esperem vendre (en l’exemple, cables carregadors per a telèfons mòbils), es fan servir mètodes estadístics.

Des del punt de vista de la planificació, la gestió de la demanda dependent és una qüestió de càlcul, ja que les necessitats d’un component o article es calculen a partir de les necessitats del producte final del qual depenen. A priori, aquest càlcul pot semblar fàcil si es pensa en productes amb pocs components. No obstant això, sovint és una tasca complicada atesa la complexitat i la gran quantitat de materials i components que requereixen molts productes.

D’altra banda, la planificació de l’aprovisionament en la demanda independent ha de partir de les dades de planificació o previsió de la demanda de l’article en qüestió.

En el disseny, l’elaboració i l’execució de programes d’aprovisionament, claus en qualsevol projecte logístic, l’estudi de la demanda esdevé una qüestió fonamental.

La previsió de la demanda és indispensable per establir i determinar una previsió correcta de les necessitats de materials que tindrà l’empresa i per contribuir, d’aquesta manera, a l’evolució positiva del sistema productiu, sense malmetre els pressupostos i els resultats.

Si es treballa a partir de les comandes, les estimacions són més encertades perquè no s’estan fent estimacions, sinó que es llancen les produccions un cop es tenen les comandes del client (primer es ven i després es produeix).

En el supòsit d’una empresa que, de manera puntual o de manera periòdica, adquireix un producte elaborat per comercialitzar-lo en un mercat concret, l’aprovisionament de la quantitat de producte que caldrà comprar haurà de ser proporcional a les vendes que hagi reportat aquest producte o al potencial de venda que s’hagi establert des del departament comercial.

Cal fer una previsió acurada de la demanda per evitar que les seves fluctuacions afectin, d’una manera més o menys acusada, el correcte desenvolupament de l’activitat empresarial, en general, i la validesa dels programes d’aprovisionament, en particular. L’organització ha de poder preveure, amb prou antelació, quines seran les seves necessitats d’aprovisionament a curt, mitjà i llarg termini.

Si la demanda es pot definir com el volum de productes o serveis que els consumidors —finals, intermediaris o industrials— sol·liciten en un període de temps determinat per satisfer les seves necessitats, és evident que en la seva previsió s’hauran de tenir en compte el volum i el temps com dues de les seves coordenades estructurals.

La previsió de la demanda depèn de factors com ara:

• Preu del producte (o del servei). És una variable directament relacionada amb el volum previsible de la demanda. Cal considerar-lo en relació amb el preu dels productes o serveis d’un rang similar oferts per la competència en el mateix mercat on opera la companyia o en mercats on el públic objectiu també tingui lliure accés. Aquesta darrera consideració esdevé especialment rellevant en un context com l’actual, determinat per la globalització dels mercats i la consolidació de nous canals de comunicació amb el públic de venda i distribució de productes i serveis.
• Qualitat del producte (o del servei), amb relació a l’oferta de la competència i les expectatives del mercat.
• Públic objectiu. El públic objectiu i els diferents nínxols de mercat als quals es dirigeix, principalment, l’activitat comercial de la companyia també seran factors decisius a l’hora de determinar i preveure la demanda. El perfil del client/consumidor mitjà inclou un bon nombre de variables (edat, procedència, poder adquisitiu…) que cal tenir en compte quan s’elabora un programa d’aprovisionament. També cal tenir en compte la possible evolució dels mercats i els canvis que es produeixen en els consumidors en períodes relativament curts de temps.
• Estratègia de màrqueting. El disseny i l’execució d’una determinada estratègia de màrqueting pot condicionar, d’una manera molt notable, les possibles fluctuacions de la demanda, fet que podria comprometre seriosament les previsions que s’hagin realitzat amb anterioritat. Aquesta qüestió adquireix encara més protagonisme ateses les facilitats, en termes tècnics i de cost, que suposa emprendre una estratègia de màrqueting digital –a través de xarxes socials, webs, blogs o correu electrònic– i l’escassa capacitat de reacció que permeten, atesa la seva immediatesa.

La previsió de la demanda és una tasca que cada cop requereix més precisió i que cada cop és més tècnica, no valen estimacions subjectives sense fonaments quantitatius i qualitatius. Aquesta tasca pot ser responsabilitat d’una sola persona, d’un equip o bé pot necessitar la participació de persones de diferents departaments que aportin el seu coneixement del mercat i que complementin una primera previsió elemental. La persona responsable del procés de la previsió es coneix com a demand planner o planificador de demanda i les seves funcions són:

• La previsió de vendes
• L’elaboració d’informes i estadístiques per a la direcció
• El desenvolupament i seguiment de previsions de consum i de lliuraments (oferta i demanda), quant a quantitats i dates de lliurament
• L’anàlisi de les dades històriques per fer projeccions

Quan una empresa encara no té dades històriques de facturació d’un producte utilitza mètodes qualitatius per preveure la demanda. En canvi, quan una empresa es troba en una situació en què ja ha facturat durant diversos períodes, hi intervenen els números en les prospeccions i, per tant, s’utilitzen mètodes quantitatius.

Complementar mètodes quantitatius i qualitatius, com en aquests casos, ampliarà l’espectre d’actuació i el camp de visió, i aportarà un avantatge competitiu important per a l’empresa.

Aconseguir fer una bona previsió permet que les empreses integrin els processos d’R+D+I (recerca + desenvolupament + innovació), compres, producció, logística, distribució i gestió de l’inventari perquè responguin de manera ràpida als canvis de la demanda.

Els mètodes qualitatius de previsió de la demanda poden ser individuals o grupals. En el cas dels mètodes individuals es fa una consulta a una sola persona —normalment, el cap de vendes–. El desavantatge d’aquest mètode és que es basa només en l’experiència individual de la persona i les previsions que se’n deriven són molt subjectives.

Els dos mètodes grupals principals que s’utilitzen són el mètode Delphi i la tècnica del grup nominal:

• En el mètode Delphi es reuneix un grup d’experts per opinar sobre les previsions de la demanda i després se’ls passa un qüestionari perquè indiquin les seves estimacions. Més tard, se’ls torna a enviar l’enquesta resumida i tractada perquè facin les modificacions pertinents. Aquest procés es va repetint successivament fins que s’arriba a una posició de consens. L’avantatge d’aquest mètode és que els enquestats són experts sobre el tema i el principal inconvenient és, una altra vegada, la subjectivitat.
• La tècnica del grup nominal consisteix a fer una pluja d’idees referides a la previsió de la demanda. Després que cadascun dels experts hagi exposat la seva idea, es porta a terme un debat i, posteriorment, cada persona classifica les aportacions de més a menys importants. La idea que queda en una posició millor és la que guanya. Els avantatges i inconvenients són més o menys semblants als de les tècniques anteriors, amb la diferència que en aquesta tècnica la pressió del grup pot perjudicar l’objectivitat de l’avaluació de les idees.

La investigació de mercat és la darrera de les tècniques qualitatives que tenen les empreses per predir la demanda. Aquest mètode és més directe a l’hora d’establir estimacions sobre la demanda de nous productes, però suposa un cost elevat per a l’empresa, ja que s’han de dur a terme moltes enquestes.

Les petites empreses poden dur a terme estudis òmnibus, que són investigacions de mercat a l’engròs, impulsades per diverses empreses i adreçades al mateix públic objectiu per reduir costos. L’avantatge, a banda de compartir despeses, és que les empreses poden dur a terme el recorregut que més els convingui i sortir de la investigació en el moment que vulguin.

Quan un producte està consolidat en el mercat i ja té un històric de facturació es pot aplicar el mètode quantitatiu de previsions basat en dades històriques. Aquestes dades ens ofereixen la possibilitat de veure la tendència de creixement futura (quant creix la demanda mitjana), l’estacionalitat (quant varia mes a mes durant tot un any) i l’evolució particular de les vendes per a aquelles que es repeteixen mes a mes o de forma estacional d’any en any.

Quan no és possible tenir informació històrica, però sí que es pot extrapolar el comportament de la demanda en el futur segons correlacions amb alguns indicadors econòmics o d’entorn sobre els quals es té un cert coneixement de com evolucionaran, llavors es pot aplicar el mètode de previsions basades en correlacions causals.

A partir de les previsions de demanda, s’elabora el pla de vendes. Habitualment el pla de vendes és un document que elabora el departament de vendes o comercial per fixar-se uns objectius de vendes concrets. S’especifiquen les fites a les quals es vol arribar, s’indica la manera com s’aconseguirà i es quantifica tot en un pressupost.

Un pla de vendes ha d’incloure:

• Les premisses a partir de les quals s’ha elaborat; qüestions com ara el preu mitjà per venda o el percentatge de venda per presentació comercial.
• La definició i quantificació de tot el procés de venda (nombre de contactes, presentacions, vendes, etc.)
• El pressupost total, amb les vendes en unitats i el volum de facturació, els costos generats per les vendes i el marge brut previst
• El pressupost, dividit en períodes temporals i distribuït en canals i en zones. Cal quantificar les vendes en funció d’aquestes tres variables:
  • Període de temps: mensual, trimestral, semestral, anual…
  • Canal de distribució: en línia (online), al detall (retail), a l’engròs (wholesale)…
  • Localització geogràfica: regional, nacional, continent… Per exemple, Catalunya, Espanya, Portugal. O en cas de multinacionals: LATAM (Latinoamèrica), EMEA (Europa, Orient Mitjà –Middle East– i Àfrica).

En el cas dels plans de vendes de nous productes, sense històric de facturació, s’ha d’establir el volum de vendes que l’empresa necessitarà per fer-los rendibles, fer cas de l’experiència en altres productes i serveis similars i dur a terme una investigació de mercat per establir si les vendes mínimes necessàries són raonables.

En canvi, si es tracta del pla de vendes d’un producte o servei amb un històric de facturació, es desenvolupa un pronòstic a partir de mètodes matemàtics. No obstant això, tot i l’objectivitat dels números, sempre s’acaba ajustant el pronòstic de vendes amb la informació disponible i l’experiència prèvia.

Si una empresa vol funcionar bé i ser eficient ha d’optimitzar els fluxos d’informació, assegurar la traçabilitat de la informació i també garantir-ne l’actualització. Les dades són imprescindibles per fer el seguiment de l’activitat empresarial i també per a l’anàlisi i la presa de decisions.

A part de la utilitat que tenen les dades per obtenir informació interna, la llei exigeix que la gestió sigui transparent, per tant, cal deixar constància de tots i cadascun dels moviments que realitza l’empresa.

Actualment, les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC) es poden aplicar a tots els processos de la logística: milloren el temps de resposta i permeten un seguiment a temps real. Poder seguir les operacions a tot arreu al moment fa que les empreses puguin ser més flexibles, i permet estalviar temps, eliminar papers i errors, etc. Tot això garanteix més eficiència i la tecnologia es converteix, per tant, en una variable competitiva en si mateixa, atès que permet aconseguir un avantatge respecte de les altres empreses.

Les TIC són presents en les diverses fases de la logística de l’empresa, tant en els processos generats per la gestió comercial com en els processos generats per la logística integral o per la gestió de la distribució:

• En la gestió comercial, es fan servir per fer albarans, documents administratius de les recepcions, per assignar les maniobres de l’arribada de mercaderies, per determinar en temps real on es guarden els materials, per controlar els costos, per controlar les entrades i sortides del magatzem, etc. Tot això, gràcies al sistema de codis de barres que aporta informació i facilita l’actualització automàtica de les dades, com ara la línia de productes, la ubicació, l’origen o informacions específiques, entre d’altres.
• En la logística integral, permeten controlar tot el flux d’entrades i sortides dels magatzems, comunicar les ordres i operacions entre departaments i mantenir les relacions amb els proveïdors. Es general, permeten estandarditzar o automatitzar tot el funcionament de l’empresa, de principi a fi.
• En la gestió de la distribució, es fan servir per valorar estocs i inventaris, per controlar els mínims i els estocs de seguretat, per saber on s’ha d’agrupar els clients per al repartiment, per cercar les adreces dels enviaments, per controlar l’empaquetatge i organitzar les etiquetes, capacitats i repartiment de l’espai, temps i esforços, etc.

La tecnologia i la innovació en l’àmbit de la logística estan enfocades a la maximització de la rendibilitat a partir de la traçabilitat del producte, dels materials, dels moviments i de la demanda. Aquesta traçabilitat en temps real és la clau per a l’agilitat i la precisió en el procés per casar la demanda amb l’oferta. Els sistemes d’identificació per ràdiofreqüència (RFID), que substitueixen el codi de barres, estan orientats a la localització del producte o material en totes les seves posicions i fases. Per altra banda, programaris com ara el SAP ofereixen solucions integrals per controlar els moviments de vendes, estocs, transport, compres, etc.

Les tecnologies han fet disminuir problemes com la localització dels productes al magatzem: es dona una ubicació al producte final o material al magatzem que fa possible localitzar-lo en qualsevol moment mitjançant el sistema informàtic i dissenyar les futures rutes de recollida, si fos necessari.

Durant el transport de les mercaderies o altres processos de distribució, els sistemes de seguiment via satèl·lit (GPS) o la radiofreqüència (RFID) faciliten el seguiment del “camí” que fan els articles comprats i permeten obtenir-ne informació en temps real.

En la sortida de mercaderies, els sistemes informàtics permeten registrar la comanda i preparar l’ordre d’extracció de mercaderies, en la qual figura la data, les dades sobre la ubicació productes, la quantitat que s’ha extret respecte a les existències que hi ha i quin operari ha realitzat l’acció. També faciliten l’emissió i el registre de l’albarà amb les dades del transportista i les característiques de lliurament dels paquets.

Quant als inventaris dels magatzems, els sistemes informàtics permeten obtenir les dades amb la família de productes, el codi, la descripció, el preu, la quantia, el cost total d’aprovisionament, el preu amb el qual es vendrà a la botiga, etc.