La motivació a l’àmbit laboral

Els resultats dels treballs individuals són fonamentals per entendre els resultats globals de tota l’organització. Caldrà estudiar els elements que determinen el comportament de les persones dins de l’organització –com actuen, per què fan el que fan, per què un treballador o un grup és més productiu que un altre…– per entendre quin és el comportament de l’organització i poder-la administrar eficaçment.

El procés que mou el treballador a actuar d’una determinada manera és la motivació. La motivació és un dels principals factors que expliquen els resultats del treball, ja que un treballador més motivat és un treballador més productiu.

La motivació dins de l’àmbit laboral és determinada per elements de diferents tipus; és evident que la principal motivació de les persones per treballar és l’obtenció del salari, però també l’afectaran elements de tipus immaterial, com la consideració que se li transmeti com a treballador o les relacions que mantingui amb les persones que formen l’organització (companys, caps, etc.), o bé factors de tipus organitzatiu relatius a la manera en què s’organitza el treball dins de l’organització (un treballador que fa una tasca merament mecànica o repetitiva, o que ha de treballar els caps de setmana quan la seva família i el seu entorn gaudeixen del descans setmanal probablement serà un treballador poc motivat).

En la taula podem distingir diferents fases dins del procés de motivació.

En la primera fase, la persona identifica quina és la necessitat que vol cobrir; és en la segona fase on s’ha de tenir en compte tant la motivació intrínseca o interna de l’individu (la responsabilitat, el gust per la feina ben feta…) com la motivació extrínseca o externa a l’individu (estímuls que l’organització aporta…) per tal de decidir com s’ha d’intervenir per poder assolir l’objectiu o meta identificat en la primera fase.

Segons el resultat obtingut en la segona fase, l’assoliment de la fita comportarà la satisfacció del treballador i, per tant, una alta productivitat del treballador, això possibilita un clima laboral positiu. En la figura es mostren els efectes que té el clima laboral sobre les organitzacions. D’aquí deriva la importància de les actuacions motivadores dirigides als equips de treball.

La productivitat dependrà en bona mesura de la qualitat i excel·lència dels seus equips, això s’aconsegueix mitjançant l’adequació dels treballadors als seus llocs de treball i la seva integració en equips de treball cohesionats.

En la figura es mostra l’esquema del procés de motivació.

Si la motivació és allò que impulsa les persones a actuar, segurament no tots els treballadors estaran motivats per actuar per les mateixes circumstàncies. A l’hora d’utilitzar tècniques de motivació, caldrà que tinguem en compte les característiques individuals de cada treballador i no motivar tothom de la mateixa manera. Els diferents tipus d’objectius o condicionants de cada persona li produiran necessitats particulars i caldrà que es tinguin en compte.

A més dels factors de tipus personal, hi ha unes circumstàncies que es materialitzen en l’entorn de treball que també condicionen la motivació dels treballadors: ventilació i il·luminació de l’espai de treball; jornada laboral, retribució del treballador, reconeixement de la feina del treballador, etc., i les anomenem condicions de treball.

A l’hora d’intervenir en una situació de treball, haurem de tenir en compte, d’una banda, el contingut del treball i els elements de l’entorn en el qual es desenvolupa i, de l’altra, la persona amb les seves característiques individuals.

Les condicions de treball afecten la qualitat de vida laboral en general, la motivació i satisfacció que senten els treballadors, la seva implicació en el treball i fins i tot poden ser origen de patologies de tipus psicosocial.

El gran desenvolupament de l’empresa es produeix amb el model del capitalisme industrial sorgit a partir de la Revolució Industrial en el segle XVIII. L’empresa es configura com una unitat complexa, tant pels aspectes productius, com pels jurídics i socials que l’afecten, i esdevé la unitat econòmica de producció per antonomàsia que, combinant un conjunt de factors econòmics segons una acció planificada i per mitjà d’un procés de transformació, obté uns productes o serveis.

A més d’aquesta dimensió econòmica, l’empresa es configura com un sistema social (en el qual conviuen un conjunt de persones que mantenen unes relacions formals i informals, i una comunicació, amb les seves corresponents motivacions i comportaments individuals i de grup, que configuren una determinada cultura i unes relacions de poder), i també es configura com una unitat de decisió o direcció (que persegueix uns objectius a través del desenvolupament d’unes funcions característiques dirigides per una determinada relació de propietat i control).

La manera d’organitzar aquesta realitat complexa provocarà la formulació de diverses teories de l’empresa. Centrarem l’atenció en la formulada per l’Escola Clàssica i el seu principal exponent, Frederick W. Taylor, amb la teoria sobre l’organització científica del treball, i la formulada per Elton Mayo, de l’Escola de les Relacions Humanes, que incidiran, cadascuna segons els seus paradigmes, en una forma d’organització del treball determinada.

La teoria sobre l’organització científica del treball estudia com augmentar la productivitat amb una organització industrial i uns sistemes de retribució i incentius als treballadors adequats. Intenta introduir un suposat caràcter científic a l’organització de l’empresa.

Com a conseqüència d’aquesta concepció, es fragmenten i se subdivideixen les tasques que realitza el treballador, la qual cosa provoca la disminució del poder dels obrers, que perden poder de control del procés productiu. El salari, juntament amb la disciplina, és l’única forma de motivació de l’obrer; s’implanta la remuneració econòmica per unitat de producció.

Elton Mayo obre les portes a la psicosociologia com a disciplina acadèmica aplicada a l’organització del treball i de l’empresa, i descobreix la importància dels grups informals en el treball. Amb les investigacions realitzades a la Western Electric de Chicago –que es coneixen com a efecte Hawthorne– es pretenen superar els problemes de rebuig dels treballadors a l’organització taylorista del treball fent un enfocament nou dels recursos humans que permeti obtenir millores en la productivitat.

Aquesta escola pretén impulsar la concepció de l’empresa com una comunitat d’interessos compartits entre capital i treball i, per tant, crear una identitat comuna en relació amb els objectius de l’empresa. La participació dels treballadors té com a finalitat crear les condicions necessàries per estimular la motivació i l’interès pel treball per mitjà dels grups informals.

La taula mostra els trets essencials de cadascun d’aquests corrents de pensament.

Dins de les teories de la motivació, podem diferenciar aquelles que se centren a analitzar quins són els factors interns de les persones –les seves necessitats– que els mouen a actuar d’una determinada manera –que s’anomenen teories del contingut– i les que se centren a determinar quins són els elements que generen el comportament concret de l’individu –que s’anomenen teories del procés.

Dins de cada grup, podem considerar diferents models que han influït de diversa manera en les pràctiques de les organitzacions:

• Teories del contingut: jerarquia de les necessitats de Maslow; teoria dels dos factors d’Herzberg.
• Teories del procés: teoria de les expectatives de Vroom; teoria de l’equitat d’Adams i teoria de l’establiment de fites de Locke.

Maslow considera que les persones actuen en funció de les seves necessitats i que aquestes es poden agrupar i classificar jeràrquicament en funció de la prioritat de satisfacció per part del treballador; la persona tractarà de satisfer primer aquelles necessitats més elementals i només quan aquestes estiguin satisfetes, dirigirà el seu interès a satisfer les de nivell superior.

Les necessitats es classifiquen en categories:

1. Necessitats físiques: alimentació, seguretat…
2. Necessitats psicològiques: autoestima, competència…

Aquestes necessitats estan jerarquitzades en una piràmide de cinc nivells (figura); quan una persona satisfà les necessitats d’un nivell se sentirà motivada per aconseguir-ne d’altres d’una escala superior, ja que aquest autor considera que les persones tenen necessitat de créixer i superar-se, i, per tant, sempre s’esforçaran per ascendir en la jerarquia en termes de satisfacció de les seves necessitats.

Les necessitats més elementals formen la base de la piràmide, mentre que les que no ho són tant formen la part superior. La taula 3 mostra els diferents nivells de necessitats de la persona.

Segons Maslow:

• Una necessitat ja satisfeta deixa de motivar; un treballador que obtingui un salari que percebi com a ajustat a les seves contribucions deixarà de sentir-se motivat pels diners.
• Les necessitats insatisfetes causen frustració, conflicte i estrès; per això és important detectar-les i posar-hi remei, per tal que no generin resultats indesitjables en l’organització.

Herzberg va establir una altra teoria del contingut que estableix que hi ha dos factors implicats en l’aparició de satisfacció o insatisfacció en el treball: factors insatisfactoris o higiènics i factors de motivació o satisfaccionals (figura).

Es consideren com a factors higiènics:

• Salari
• Seguretat en el treball
• Condicions laborals
• Condició social
• Qualitat de la supervisió tècnica
• Qualitat de les relacions interpersonals entre els companys i els responsables
• Normes i procediments de gestió de l’empresa.

Es consideren factors motivadors:

• Acompliment.
• Reconeixement.
• Responsabilitat
• Progrés.
• Treball (en si mateix)
• Possibilitat de creixement
• Èxit professional.

Des del punt de vista de la gestió de persones, aquesta teoria incideix en diferents situacions que es donen en l’àmbit laboral. En la taula es poden apreciar els diferents supòsits possibles dins de l’àmbit laboral segons aquesta teoria.

Es donen els factors higiènics, i també els motivadors, per la qual cosa el treballador se sentirà motivat. En aquest cas, cal que se segueixin assignant al treballador treballs que suposin nous reptes i que se li mantinguin els factors higiènics (supòsit 1).

Es donen els factors higiènics, però no els motivadors; la cual cosa farà que el treballador se senti desmotivat. Cal que s’assignin noves tasques al treballador per tal de fer que tingui nous reptes professionals i que se li mantinguin els factors higiènics (supòsit 2).

No es donen ni els factors higiènics ni els motivadors; caldrà que es modifiqui el lloc de treball de manera que el treballador tingui condicions salarials i d’estabilitat millors, i que la seva activitat professional li proporcioni nous reptes (supòsit 3).

La teoria de les expectatives de Vroom és una de les teoria del procés, que tracta d’explicar els passos que porten a la motivació, i com actua cada persona davant de les situacions a les quals s’enfronta.

Vroom va desenvolupar la seva teoria de les expectatives, segons la qual la major part del comportament de les persones està sota el seu control voluntari, i l’esforç que cada individu està disposat a realitzar depèn de les possibilitats que creu que té d’aconseguir el seu objectiu i del valor que dóna a la recompensa que obtindrà.

És a dir, la motivació depèn de com es donen les variables següents:

• La intensitat amb què el treballador desitja obtenir alguna cosa, que anomena valència.
• La percepció que té el treballador sobre la probabilitat que té d’aconsguir-ho realitzant un esforç determinat, que anomenarà expectativa.

En la fórmula següent es pot apreciar com incideixen aquests valors en la motivació segons aquesta teoria:

Desenvolupada el 1968, la teoria de la finalitat de Locke estableix que l’establiment de fites és el que determina el comportament de les persones. Considera que l’individu es motiva per mitjà de l’establiment de fites conscients i voluntàries. La motivació augmentarà a mesura que les fites parcials es vagin aconseguint i s’acostin a l’objectiu final. En la figura es pot apreciar com funciona el procés de motivació segons aquesta teoria.

Per motivar els treballadors segons aquests postulats caldrà:

• Definir les fites que es pretenen assolir; aquestes han de ser clares, significatives, assolibles i han de representar un repte per als treballadors. Si des del departament de recursos humans s’estableixen fites que els treballadors no tenen capacitat per assolir, aquests es desmotivaran i no s’esforçaran a millorar la seva activitat.
• Propiciar la participació dels treballadors en la fixació d’aquests objectius; una persona que es compromet amb una fita té més interès a assolir-la.
• Els objectius han de ser esglaonats en importància i dificultat, i adequats als coneixements i habilitats dels treballadors.
• L’assoliment de cada objectiu ha d’estar lligat a un sistema de compensació.
• Cal que hi hagi retroacció al treballador a través de l’oferiment d’informació i dades sobre els seus avenços per tal que pugui reorientar el seu esforç.

Actualment, aquest sistema ha adquirit una gran importància en la direcció de les persones en l’organització.

La teoria de l’equitat formulada per Adams explica la influència que exerceixen les percepcions sobre el tracte just o injust que reben les persones dins l’entorn laboral sobre la seva motivació. Aquest autor considera que els individus fan comparacions entre les contribucions que realitzen i les recompenses que obtenen de l’empresa i les que fan i reben els seus companys de treball.

Aquesta teoria de la motivació es basa en la idea que a les persones els motiva el fet que els tractin de manera equitativa; se senten motivades pel seu treball quan hi ha un equilibri entre l’esforç realitzat i la retribució rebuda, i quan no hi ha diferència significativa respecte al que obtenen els companys que estan en una situació similar. En sentit contrari, la sensació d’injustícia o inequitat genera insatisfacció i frustració en el treballador, i el fa sentir-se poc motivat per realitzar la seva tasca professional.

En la figura podem veure com actuen aquests elements en el procés de motivació segons la teoria de l’equitat d’Adams.

Aquesta teoria descriu que quan el treballador té una sensació d’inequitat perquè percep que està recompensat de manera desigual, té diverses possibilitats per restablir l’equilibri, bàsicament les següents:

• Modificar les seves aportacions (inputs) de manera que siguin menors.
• Intentar modificar els seus resultats, per tal que estiguin en relació amb les seves aportacions.
• Abandonar la feina: a causa de la frustració i la injustícia que percep i que pot dur-lo a renunciar.

Les diverses teories de la motivació aporten eines aplicables a la gestió de les persones en l’organització; cadascuna d’elles relaciona les causes d’insatisfacció o desmotivació amb les possibles accions correctores i aquestes, amb les polítiques de recursos humans.

Si tenim en compte el conjunt de les principals teories de la motivació, podem arribar a la conclusió que per tal de motivar els treballadors cal dissenyar un entorn en què es pugui donar resposta a les seves necessitats i expectatives, i que possibiliti, al mateix temps, la consecució dels objectius d’obtenció de màxima rendibilitat que pretén l’empresa.

Es considera que el disseny del lloc de treball hauria d’evolucionar des de la posició de l’especialització del treball promoguda pel taylorisme vigent encara avui en dia en moltes empreses, en la qual els treballadors són una peça més de l’engranatge, sense que tinguin cap poder de decisió sobre la seva feina per donar pas a formes d’organització del treball que tinguin com a finalitat crear les condicions necessàries per estimular la motivació i l’interès dels treballadors i prevenir els riscos psicosocials que poden afectar els treballadors en cas d’un disseny incorrecte dels llocs de treball.

Algunes de les mesures que es proposen per actuar sobre el disseny del lloc de treball són les següents:

• Mínima divisió del treball: les tasques definides han de ser les més complexes possibles per evitar que resultin monòtones i repetitives a la persona que ocupa el lloc de treball. Per dissenyar aquests llocs de treball s’han de tenir en compte les capacitats personals dels treballadors que han d’ocupar-los.
• Potenciació del treball en equip cooperatius: s’han de dotar els equips d’autonomia i control sobre un conjunt ampli i coherent de tasques.
• Simplificació de l’estructura de l’organització. Evitant l’excés de nivells jeràrquics que dificulten i fan més lenta la presa de decisions.
• Recerca de coherència entre les exigències del treball i la delegació de poder i autonomia, dotant els grups de treball d’autonomia per operar i de capacitat de decisió.
• Elaboració d’un sistema d’avaluació de l’acompliment i reconeixement just, que permeti al treballador una major implicació en la tasca en valorar-se-li l’esforç que realitza.
• Rotació de tasques: introduint varietat entre les tasques realitzades pel treballador, alternant les tasques que desenvolupen diverses persones, per tal d’atenuar el treball monòton i repetitiu.
• Ampliació de tasques: reagrupant horitzontalment les activitats d’un mateix lloc de treball per dotar-les de més contingut.
• Enriquiment del contingut del treball: fent el treball més complex i interessant, per tal que el treballador pugui desenvolupar les seves capacitats personals, professionals i socials.
• Formes de participació directa dels treballadors: proporcionant autonomia als treballadors, potenciant la seva participació efectiva en la presa de decisions relacionades amb la seva tasca. La finalitat és establir mecanismes per augmentar l’autogestió del contingut de les tasques i les condicions laborals del treballador.

En aquest sentit, els últims cinquanta anys s’han desenvolupat dos àmbits d’estudi prioritari que avui formen part de les polítiques habituals de la majoria d’empreses:

1. El disseny de llocs de treball. Algunes de les mesures que els diferents autors proposen per tal d’augmentar la motivació dels treballadors fan referència al disseny del lloc de treball per tal que aquest satisfaci tant els requisits i expectatives de les persones que els ocupen com els de l’organització. Algunes de les mesures que es proposen són les següents:
   • Dissenyar llocs de treball que s’adaptin a les motivacions i valors de les persones que els ocupen.
   • Dissenyar tasques que estiguin en consonància amb les motivacions dels treballadors.
   • Definir objectius de treball clars, estimulants i assumibles pels treballadors que han d’assolir-los.
   • Facilitar als treballadors els mitjans necessaris per aconseguir els objectius de treball.
   • Crear entorns de treball que facilitin el suport al treballador.
   • Reforçar els sistemes que valorin l’assoliment de les fites plantejades pels treballadors.
2. Els sistemes de remuneració i compensació. Les organitzacions s’han de dotar de sistemes que compensin l’aportació efectuada pels treballadors. Actualment, els sistemes de retribució es dissenyen tenint en compte quin és el paper que cada persona desenvolupa dins de l’organització; quina és l’aportació concreta de cada treballador: les organitzacions disposen de sistemes de valoració dels llocs de treball que els permeten atorgar un valor a cadascuna de les funcions que s’exerceixen dins de l’organització, per poder, posteriorment, atribuir una compensació específica. En els darrers temps han guanyat protagonismes els sistemes d’incentius anomenats d’avaluació de l’acompliment,que incorporen el model de competències com a element complementari dels resultats en l’avaluació de l’acompliment, incentivant no només el grau de consecució dels resultats per part del treballador, sinó també el grau de desenvolupament de les competències.

La taula mostra les accions correctores que es plantegen des de la direcció de persones per actuar sobre les causes de desmotivació.