Direcció d’equips de treball i gestió de conflictes

Perquè els equips funcionin, calen directius que els facin funcionar, de manera que ens trobem davant del que anomenem estils de direcció (amb les tècniques de lideratge pertinents) que permetran una gestió eficaç i eficient.

Els estils de direcció empresarial, o la manera de gestionar equips, tenen una evolució constant i ràpida. A l’hora de gestionar un equip poden aparèixer conceptes com: poder, autoritat, direcció, administració, control, supervisió… Combinar-los i fer que els equips se sentin en harmonia és molt més complex del que podem arribar a pensar. De manera que, un bon lideratge és una de les eines clau per a la integració dels treballadors en els objectius de l’organització, tot combinant de manera correcta els elements anteriors.

No és el mateix ser un bon cap (dirigent) que un bon líder; a banda, amb les noves tendències sobre la gestió dels equips humans i de lideratge, també han aparegut noves formes de direcció o lideratge, entre les quals destaca el coaching. Però llavors, com podem saber quan ens trobem davant d’un cap que dirigeix, davant d’un cap que és líder o davant d’un cap que practica el coaching? Quines diferències hi podem trobar? Per respondre a aquestes preguntes ens fixarem en la taula, on apareixen les tasques i sistemes d’actuacions més importants.

Per ser líder s’han de tenir una sèrie d’aptituds que han de guiar les accions. Podem entendre-les com un conjunt d’eines que permetran motivar els col·laboradors i treballadors, d’una banda, i de l’altra dirigir els sistemes i processos al mateix temps que guiar l’organització cap a les fites comunes que permetin assolir els objectius que s’han establert empresarialment. Les aptituds del líder inclouen:

• Tenir atributs (creences, valors, ètica, destresa…) que facin que la gent se senti a gust, i fins i tot podríem dir orgullosa, de seguir-lo. Per tant, han de ser capaços de transmetre confiança i animar l’equip quan sigui necessari.
• Tenir visió: els líders han de tenir la capacitat d’incrementar la productivitat en les àrees que requereixen millores. Això vol dir que han de ser capaços de crear i establir fites assequibles per a tothom.
• Ser capaços de desenvolupar equips i, normalment, d’afrontar reptes: no és possible deixar objectius sense assignar perquè a l’equip hi falten les persones capacitades per portar a la fi el que es pretén.
• Resoldre conflictes en benefici de totes les parts afectades.

La pròpia essència del lideratge és tenir visió: saber què expressar i, quan s’expressi, que es faci sempre de manera clara. En definitiva, el lideratge es pot concebre com un procés que es pot donar de les següents maneres (vegeu la figura):

• Intraindividual: referit específicament als processos decisoris cognitius que han de desenvolupar els directius i que s’associen clarament al concepte de líder. Però el seu problema es basa en que no es té en compte el tipus d’influència que s’exerceix sobre altres persones.
• Diàdic: referit a la relació entre el líder i l’individu, normalment un seguidor; un clar exemple el tenim en els influencers. Les claus són el desenvolupament d’una relació de cooperació i confiança entre els dos. El problema en aquest cas és que habitualment l’entorn no queda gaire considerat.
• Grupal: en aquest cas es tenen en compte dos aspectes: d’una banda, el paper del lideratge dins del grup encarregat d’una tasca i, de l’altra, l’aportació del líder a l’eficàcia del grup. Una de les eines més importants que s’utilitzen en el lideratge grupal són les reunions, on el líder-directiu passa una gran part del temps, tant de caràcter formal com informal, per a resoldre problemes o prendre decisions conjuntament amb altri. El problema és si hi ha massa convocatòries de reunions i la gent acaba avorrint-se d’aquesta forma de lideratge.
• Organitzacional: on el lideratge es caracteritza per ser un procés que passa dins d’un sistema més ampli i obert on els grups constitueixen subsistemes, de manera que el problema que pot tenir és que si no es capaç d’adaptar-se a l’entorn pot no subsistir com a forma de treball i direcció d’equips. Per tant, una empresa ha de ser capaç de comercialitzar els seus productes i serveis amb èxit tot anticipant-se a les necessitats i desitjos dels clients, no és, doncs, d’estranyar la fórmula comunament utilitzada de “nova” o “millorada”.

El coneixement i les habilitats necessàries per ser no només un cap, sinó un líder, són:

• Personalitat: entusiasta, integradora i que sigui capaç de ser autorenovadora.
• Anàlisi: fortalesa i criteri perceptiu
• Èxit: rendiment, audàcia, desenvolupador d’equips.
• Interacció: col·laboració, inspiració, i servucció (servei als altres).

Per la seva banda, el líder ha de tenir clar que:

• Si no té seguidors no és líder.
• Ser popular no significa ser líder.
• Com a líder ha de ser el primer a donar exemple.
• Lideratge és responsabilitat.
• Ha de ser capaç de potenciar el desenvolupament d’altres líders.

El lideratge empresarial consisteix en l’habilitat o procés mitjançant el qual el líder d’una empresa és capaç d’influir en els altres per poder aconseguir els objectius i satisfer les necessitats que té o pugui tenir l’empresa. Un dels objectius principals és desenvolupar al màxim el potencial de feina dels treballadors i alhora que motivi i conegui les necessitats dels membres del grup.

Independentment de l’empresa, és evident que n’hi ha algunes que donen més valor a unes qualitats que a unes altres; l’important és que s’ajustin al model de negoci que l’empresa té. Entre les característiques més importants del lideratge empresarial, tenim:

• Comunicació: bona capacitat de motivació de l’equip, honestedat, escolta activa.
• Estratègia: capacitat d’organització i de gestionar els recursos, per prendre decisions, capacitat de negociació i de resolució.
• Carisma: bona imatge, entusiasme, creativitat, visió de futur.

El líder no és una persona que es dediqui a encarregar tasques ni a assenyalar objectius per complir. El líder és l’individu que dona significat al quefer de l’empresa, de manera que procurarà que l’objectiu estigui en consonància amb les diferents tasques que cada treballador haurà de realitzar. A partir d’aquesta definició, trobem els estils més comuns de lideratge empresarial, que podem classificar en tres grans grups (vegeu la taula):

L’autoritat personalitzada és ideal per a petites empreses amb treballadors poc qualificats i fins i tot per a aquelles empreses que tot just acaben de néixer. Però també hi ha un altre cas: aquell on el líder vol transformar grans empreses marcades per un funcionament eminentment burocràtic. És poc adequat com a estil per a les empreses que tenen professionals i cadascun d’aquests té un cert poder i en aquelles empreses molt complexes, basades en la formació i assemblatge de diversos equips on la iniciativa i creativitat hi tenen molt a dir. En aquest estil, les funcions del líder són:

• Assumir la responsabilitat màxima de les accions.
• Demanar comptes, en qualsevol moment, a qualsevol treballador.
• Donar el vistiplau a tot.
• No té l’obligació de consultar les seves decisions a directius de categoria inferior.

L’autoritat compartida fa referència al líder que, no només te la capacitat de generar entusiasme entre els membres del seu equip, sinó que també és escollit per la manera que te de treballar. És un líder que té com a dots innats la seducció i l’admiració. Aquests dots poden donar molt bons resultats a l’empresa perquè amb el seu entusiasme el que aconsegueix és que els equips puguin donar el màxim del que tenen. Coneixen perfectament la comunicació tant verbal com no verbal, fet que els dona un cert atractiu i una forta capacitat de convicció entre els equips que l’escolten. La seva manera d’actuar pot arribar al punt d’aconseguir canviar valors, objectius i necessitats en els membres del seu equip. Ara bé, aquesta forma de lideratge no és apropiada per a empreses amb treballadors poc qualificats. En general, destaquen els següents avantatges:

• L’alta capacitat d’assumir riscos, és tenir la ment oberta a eines innovadores i poc convencional i tenir visió de futur.
• L’alta capacitat de generar confiança entre els membres de l’equip.
• El positivisme que desprèn i que sol contagiar a la resta, però cal fer-ho de manera correcte perquè no es corri el risc que els treballadors se sentin manipulats.

En canvi, els desavantatges de l’autoritat compartida serien:

• Si bé els seus errors es perdonen fàcilment, es pot perdre molt ràpidament el criteri de l’objectivitat, perquè els encerts també es mitifiquen molt ràpidament.
• El seu inconformisme, que en dosis correctes pot ser molt bo, però quan no s’equilibra degudament porta a estrès i nerviosisme de l’equip.
• El líder pot arribar a tenir un pes excessiu dins de l’equip.

El consens grupal o democràtic és aquell que fomenta la participació de l’equip tot deixant que siguin els seus membres els que decideixin sobre una part de les funcions i que, a més a més, tinguin competències suficients per prendre decisions. En altres paraules, els treballadors no només es limiten a acceptar i acatar les ordres sinó que també poden opinar obtenint, conseqüentment, una participació més alta.

El líder fomenta la participació i comunicació, delega un conjunt de competències a l’hora de prendre les decisions, anima i agraeix els suggeriments als treballadors. Pot també presentar solucions en les quals el seu equip també tindrà la possibilitat de donar-hi suport o no, de manera que és una presa de decisió compartida. Aquest tipus de lideratge funciona en empreses marcades per la creativitat o perquè els treballadors estan altament qualificats. Els avantatges d’aquest tipus de lideratge són:

• L’obtenció d’un millor rendiment i integració en l’empresa i en el grup, ja que al mateix temps aquests treballadors se senten més a gust amb la seva feina.
• La creació de més vincles corporatius.
• Major iniciativa sense competitivitat, ja que el que es pretén és arribar als mateixos objectius.
• Els equips segueixen funcionant encara que el líder hagi de viatjar de manera continuada.

Però el consens grupal o democràtic també té alguns desavantatges, com ara:

• Que és un procés lent, perquè requereix moltes reunions i acords.
• Que no tothom està content.
• Que hi hagi un dipòsit de confiança massa elevat en l’equip.
• Que una part de l’equip es mostri contrari a col·laborar, a aportar suggeriments o a parlar.

L’estil de lideratge autocràtic fa referència a la persona que assumeix la responsabilitat de prendre les decisions. És el que inicia, dirigeix i controla totes les accions. Tot se centra en ell, tant les decisions com les responsabilitats. Es governa a si mateix, de manera que el poder il·limitat es concentra a les seves mans. En la seva manera de desenvolupar les accions no accepta discussió, i per tant els treballadors han d’obeir sense expressar cap mena d’opinió, ja que no tenen cap capacitat de decidir. Es considera l’únic competent per prendre decisions empresarials, l’única persona amb dret i poder per controlar les decisions i responsabilitats. Considera que els treballadors no són capaços de guiar-se, de manera que cal governar-los i controlar-los. En ple segle XXI aquest tipus de lideratge ha perdut credibilitat i no funciona com ho feia anys enrere.

El lideratge paternalista actua com si es tractés d’un pare de família, de manera que els seus treballadors passen a ser els seus “fills” i per tant se’ls pot recompensar i castigar segons la manera d’actuar. Evidentment pretén l’obtenció dels millors resultats, que treballin millor, així que molt probablement utilitzarà eines motivadores, incentius i recompenses per obtenir els resultats desitjats. Una de les característiques d’aquest líder és que no sol delegar responsabilitats, li agrada saber en tot moment què passa i per què passa.

Sol donar consells, insinuant, sovint, que és molt dolent no complir les tasques i deures, però si s’acompleixen llavors el que s’obté és una recompensa. Tal com fa un líder autocràtic, aquest tipus de líder creu que té sempre la raó i que els treballadors no tenen criteri propi, ja que l’objectiu inicial és que obeeixin el que ell ordena. És evident que aquesta figura s’està perdent perquè no escoltar ni entendre l’entorn provoca el descrèdit davant dels treballadors i perd tota la força que podria tenir amb altres tipus de lideratge; “fer les coses perquè ho dic jo” fa que el treballador es plantegi sovint si és un bon raonament.

Es mostra amable i sempre creu que té la raó i això el pot conduir a ser desconfiat. A més a més, considera que les persones que l’envolten tenen limitacions i per aquest motiu cal estar pendent sempre. Si deixa que els seus treballadors prenguin algun tipus de decisió, aquesta no és transcendental per a l’empresa, i per tant la seva delegació de funcions es basa en coses que tenen poca importància. D’altra banda, considera que ell és l’únic responsable de l’èxit dels seus objectius empresarials, i que una de les coses que més el motiva són els diners i el poder. Finalment, el concepte de treball en equip no sol ser una de les eines que promou.

La diferència bàsica que tenim respecte del lideratge autocràtic és que el paternalista es preocupa pels seus treballadors, com un “pare”, i respecte del democràtic és que no consulta als seus treballadors les seves decisions, i no creu que els treballadors tinguin criteri propi. Així, els avantatges del lideratge paternalista són:

• El líder es preocupa pels seus treballadors, els vol portar pel camí que ell creu que és l’adequat.
• La motivació es fomenta a través de premis.
• Els treballadors no s’han de preocupar per res, només han de fer la seva feina, de manera que tenen menys responsabilitats.

Els desavantatges del paternalisme serien:

• Els treballadors només han d’obeir ja que el líder creu que els seus equips no tenen criteri propi.
• En cas que el líder desaparegui, els treballadors no tenen pautes a seguir, no saben que han de fer, de manera que no podran evolucionar ni madurar com a grup.
• Provoca desmotivació sobretot en aquells treballadors que són proactius.

L’estil de lideratge laissez faire es considera més liberal, ja que el líder té un paper passiu i són els treballadors els que prenen les decisions, i tenen, per tant, el paper actiu. De fet, el que es produeix és una mena d’inversió de competències. Els treballadors estableixen els objectius i el líder ni jutja ni valora les aportacions de l’equip, perquè els ha donat plena llibertat. El líder intervindrà quan l’equip li ho demani. És evident que si el líder s’absenta sovint no repercuteix de manera negativa en el funcionament de l’equip. Aquest lideratge té èxit quan les persones que formen part de l’empresa tenen un perfecte coneixement del negoci, de les seves funcions i, a més a més, porten anys a l’empresa. Els avantatges d’aquest tipus de lideratge són:

• L’absència del líder no és obstacle perquè l’equip funcioni degudament.
• Els treballadors se senten totalment integrats ja que se senten i són responsables de les diverses decisions preses.
• Els equips treballen menys pressionats i amb més llibertat.
• Els caps poden delegar tasques més fàcilment.
• Els treballadors poden tenir més possibilitats de promoció.

En canvi, els desavantatges que pot tenir l’estil laissez faire són:

• Que els treballadors no tinguin prou coneixements o experiència perquè puguin funcionar de manera correcta.
• Es pot arribar a perdre l’objectiu si no hi ha la informació necessària.
• En algunes ocasions pot haver-hi, poc treball de grup i molt treball individual.
• És més complicat solucionar conflictes.
• Pot donar la sensació que no hi hagi un líder o que no s’impliqui de la manera que l’equip espera.

El lideratge de situació respon a un concepte de ductilitat: es lidera segons la situació que el líder es troba en cada moment, de manera que pot actuar basant-se en les necessitats de l’equip amb un tipus de lideratge anteriorment esmentat o aplicar-ne de nous segons el moment. És, per tant, important, que el comportament del líder s’adapti a les necessitats que té l’equip de treball a fi d’obtenir els millors resultats. Aquest tipus de lideratge passa per una sèrie de fases, que són:

1. Identificar les funcions i les activitats que són necessàries per a desenvolupar de la manera més adequada i amb la màxima eficàcia i rendibilitat les tasques i els objectius a assolir.
2. Establir els coneixements i les habilitats que cada tasca i cada persona requereixen.
3. Valorar el nivell de competència i habilitats que cada component té. A més a més també és necessari valorar el nivell de motivació i confiança que tenen.
4. Conèixer quin és el desenvolupament o la maduresa dels diferents membres de l’equip segons el lloc que ocupen.
5. Seleccionar i portar a terme el lideratge adequat.

Finalment, el lideratge lateral no és una forma actual de lideratge. Funciona sobretot en aquelles persones que tenen una certa antiguitat en l’empresa i un alt coneixement del seu lloc. Es tracta del posicionament i la capacitat que té el líder d’influir en persones del seu mateix rang laboral per assolir objectius comuns. No es tracta d’una relació entre un cap i un treballador. En altres paraules, no és necessari ser el cap per ser el líder, ni tan sols estar al càrrec de certes operacions, però sí que ho és que tingui responsabilitats respecte a aquestes operacions. Aquest tipus de líder ha de tenir la capacitat d’influir en els valors, les creences i les accions dels altres donant-los suport, a fi de treballar per un objectiu o uns objectius comuns. No té sentit aquest líder si actua de manera autoritària, de manera que perquè funcioni és important que dissenyi bones estratègies que li permetin assolir els objectius plantejats.

Caldrà fer ús de la seva capacitat d’influir, de tenir unes bones eines de comunicació i sobretot bones maneres a l’hora d’actuar, de manera que pugui donar un bon exemple a l’equip i que aquest tingui ganes d’avançar. Quin problema pot aparèixer amb el lideratge lateral? Doncs que tant el cap com els companys acceptin realment aquest nou concepte de lideratge; ja que això no sempre és fàcil. Alhora, per la banda del que se sent líder tampoc hi ha cap mena de recompensa i és molt difícil el reconeixement.

El codi deontològic és una eina que té l’empresa per enfortir els programes d’ètica i responsabilitat que assumeixen com a propis. El codi, a nivell formal, és un document dinàmic que s’ha de millorar anualment i que s’ha d’aplicar a tothom, des de l’equip de lideratge fins als treballadors i contractistes interns. Per tant, esdevé una recopilació de regles de conducta i, malgrat tot, no sempre pot arribar a cobrir totes les situacions, de manera que en alguns casos s’ha d’aplicar o bé l’experiència dilatada que pot tenir un treballador o un líder, o bé el sentit comú per prendre les decisions correctes.

És cert que algunes decisions són fàcils de prendre, però no sempre podem estar segurs de les accions que cal endegar o d’una decisió relacionada amb el treball. Així que perquè una empresa entengui si les seves actuacions diàries es troben circumscrites al codi deontològic, cal que es faci les següents preguntes:

• El codi i les seves polítiques compleixen els valors de l’empresa?
• L’acció que duc a terme és legal?
• L’acció que duc a terme és justa, ètica i moralment acceptable?
• Què em diu la meva intuïció?
• Com es percebria si sortís a les notícies o a qualsevol mitjà públic? Es veuria afectada de forma negativa la reputació de l’empresa?
• Es podria percebre una situació com un conflicte d’interessos?
• La meva acció (o omissió) pot posar en perill la salut, la seguretat o el benestar d’altres persones?

En realitat, si alguna de les respostes que obtenim no és satisfactòria o contradictòria, vol dir que alguna de les tasques diàries que s’estan fent no estan sota el codi deontològic que l’empresa ha establert.

Un codi ètic té com a objectiu:

• D’una banda, promoure la integració i transparència en la conducta i les accions diàries que fa l’empresa pel que fa a ella mateixa i respecte a tercers. Això requereix que tothom conegui el codi, i una de les maneres de fer-ho són les sessions informatives per als treballadors que ja estan contractats i l’altra és donar el codi als potencials treballadors que l’empresa consideri escaients per a la contractació.
• I, de l’altra, espera que els tercers amb qui l’empresa estableixi relacions comercials siguin capaços de respectar els valors i estàndards que les conductes ètiques comporten al llarg de les activitats diàries.

Entenem com a grups d’interès vinculats, els treballadors propis (que tenen el codi deontològic d’aplicació directa), els col·laboradors, els accionistes, els clients, els proveïdors, la comunitat, el medi ambient, la societat i el govern. És a dir, tots aquells col·lectius vinculats directament o indirectament amb l’empresa i amb els quals caldrà mantenir la rectitud i honorabilitat que el codi prescriu. També s’hauran de tenir en compte els impactes que aquests grups vinculats tenen envers l’empresa, ja que poden, d’una manera o altra, influir en la reputació de l’organització.

Els valors institucionals són elements de la cultura empresarial que permeten diferenciar una organització d’una altra. Aquests valors guien el comportament i les tasques diàries dels treballadors. Entre els valors a aplicar en les tasques, destaquen:

• Efectivitat: l’eficàcia i l’eficiència són essencials per a la consecució dels objectius pretesos per l’empresa, de manera que cal ser responsable en l’acompliment de les funcions que s’han assumit i també honest amb tot el que es fa.
• Dots de lideratge: el fet d’assumir el codi ètic vol dir que les accions dels treballadors hauran d’anar sempre acompanyades per les màximes que el codi estableixi. Perquè això es doni, serà necessari un lideratge clar i ferm que s’avingui amb el codi deontològic que l’empresa ha establert. A més a més, això també ha de tenir un ressò extern i mostrar-se socialment responsable i ajudar al desenvolupament de l’entorn en què es troben els treballadors.
• Compliment de la normativa interna i externa: el compliment dels convenis marc i propis (si escau) a més a més del drets humans de les Nacions Unides. Per poder complir-ho tots els treballadors hauran de tenir les notificacions pertinents i, si són necessaris, els cursos que corresponguin. Així tothom haurà de complir-les i sota cap concepte serà acceptat l’encobriment en cas de no respectar o no observar alguna de les lleis que regulen l’activitat concreta. Això vol dir que si algun dels treballadors observa que algun company ha contravingut alguna de les normes legals establertes tindrà l’obligació d’informar-ne el seu superior immediat o el departament de recursos humans.
• Innovació: la recerca de nous processos o eines que ajudin a un bon desenvolupament ha de ser efectiva i ha d’arribar als treballadors pertinents, de manera que aquests hauran de fer els cursos pertinents per assumir les innovacions i posar-les en pràctica al més aviat possible.
• Puntualitat en tots els àmbits de l’empresa: és a dir, ser puntual a la feina, en una reunió, en qualsevol activitat programada.
• Motivació: es basa en la millora constant tant pel que fa als resultats, com als processos i als èxits, i fer-ho extensiu a tots els treballadors perquè s’entengui que és una tasca de tots millorar en el dia a dia.

Tant els principis, com les prohibicions i els deures són un conjunt de valors i normes que tenen com a objectiu, d’una banda, reflectir la filosofia i cultura de l’organització i, de l’altra, trobar una millor sintonia amb la societat que l’envolta. El comportament ètic es dona, fonamentalment, per triomfar en els negocis, ja que es tracta amb persones, que depenen directament de l’empresa o que hi estableixen una relació, o que produeixen un benefici per a algú determinat (accionista) i que han d’escollir fer les tasques de la manera més adequada, correcta i amb sensibilitat social que es requereix en ple segle XXI.

Les alteracions o violacions del codi ètic han de ser objecte de les sancions que l’organització determini i que podran ser des de sancions disciplinàries fins a la més greus, com pot ser l’acomiadament o les denúncies al jutjat, que podran tenir caràcter civil o penal. Evidentment, per evitar-ho el que cal és que tots els treballadors de l’empresa coneguin perfectament el codi ètic que estableix la seva empresa, de manera que és convenient lliurar-lo a l’inici d’una relació contractual, i tenir-lo penjat públicament als taulers d’anuncis o a la pàgina web, i que sigui de fàcil accés.

Els principis més importants són:

• Respecte mutu al lloc de treball: com que les activitats d’una empresa provoquen la interacció de les persones (treballadors) és bàsic que el respecte hi sigui en tot moment, i que no hi hagi discriminació de cap tipus ni per motius ètnics, culturals, religiosos, polítics, edats, gèneres, discapacitats i orientacions sexuals en totes i cadascuna de les tasques que es facin a l’empresa.
• Probitat: en qualsevol actuació que faci el treballador caldrà tenir una actitud honrada i honesta a més a més de correcta, procurant satisfer els interessos legítims de l’empresa, dels clients, de l’entorn i, en alguns casos, hi ha empreses que parlen també de la societat en el seu conjunt, com per exemple URRÁ E.S.P. En les actuacions s’ha de rebutjar la corrupció, és a dir, qualsevol profit, avantatge o interès que sigui personal i que s’obtingui per accions pròpies o de tercers.
• Eficiència i diligència: les empreses entenen que aquests dos conceptes s’han de donar en totes les tasques a tots els nivells empresarials, tant de directius com de treballadors, buscant sempre el resultat més adequat i oportú a l’hora d’optimitzar l’ús dels recursos per obtenir els objectius i fites empresarials.
• Idoneïtat: qualsevol tasca que un treballador desenvolupa a l’empresa ha d’estar sota el paraigua de la legalitat, la moralitat i l’aptitud tècnica, de manera que l’empresa busca la persona adequada per al desenvolupament de tasques concretes, fet que li permetrà assolir els objectius de manera precisa i fins i tot podríem dir òptima.
• Veracitat: les relacions laborals no es poden basar en falsedats i les tasques han de ser reals i assumibles.
• Salut, seguretat i medi ambient: és evident que en temes de salut, seguretat i medi ambient seguir les normes establertes legalment per organismes públics, com a normes internes de les empreses, és clau per al bon funcionament. S’han d’establir uns estàndards mínims en totes les àrees que cobreixin qualsevol tasca que els treballadors de l’empresa hagin de dur a terme. Un cop establerts aquests mínims dependrà de l’empresa considerar-ne d’altres que vegi que puguin ser importants, però això ja s’ha de fer de manera voluntària.

D’altra banda, els deures ètics més importants són:

• Neutralitat: és important que un treballador actuï amb total imparcialitat en les idees polítiques o econòmiques a fi que els seus companys (de jerarquia igual, superior o inferior) no se sentin fora de lloc o ofesos.
• Transparència: les accions que es fan a l’empresa i que d’una manera o altra afecten la ciutadania han de ser accessibles a aquesta ciutadania a través dels sistemes previstos en la llei, per exemple la fusió de dues companyies, la compra d’accions o la venda de participacions. Per bé que són accions dels treballadors no hi ha cap motiu per posar-los en coneixement de la ciutadania excepte si l’empresa està buscant mà d’obra per a aquelles accions determinades.
  • La Llei de transparència 19/2013, de 9 de desembre, dedicada a l’accés a la informació pública i bon govern, està pensada per a organismes públics i les entitats privades en queden excloses. No obstant això, com que les relacions que es poden establir entre el sector públic i privat, la llei també és útil i aplicable al sector privat. Sectors on clarament tenim empreses privades que presten serveis públics són: les telecomunicacions, l’electricitat, el gas, els serveis postals i els concessionaris de serveis públics (aigua, residus, transport, sanitat)…
  • En tot cas, en una empresa privada la transparència ha de passar per donar una informació veraç, completa, precisa i oportuna. A més a més, s’ha d’informar amb els terminis i mitjans establerts legalment dels assumptes amb incidència econòmica, financera, estructural, jurídica o de gestió que estiguin relacionats amb l’empresa i les seves transaccions.
• Discreció i confidencialitat de la informació: es demana confidencialitat respecte a fets, documents i informació no pública, en totes aquelles accions i/o prestacions de serveis que puguin afectar els interessos de l’empresa. Això no significa que no sigui denunciable una acció il·legal o contrària a l’odre públic i als bons costums i que per tant es puguin demanar danys i perjudicis per l’acció.
• Responsabilitat: el desenvolupament de cada una de les tasques s’ha de fer de manera responsable assumint integralment totes i cada una de les accions que condueixen a la seva realització. Poden haver-hi situacions extraordinàries que fan que certes tasques no siguin dependents del càrrec que s’ocupa, però si són necessàries per mitigar, neutralitzar o superar dificultats s’assumiran com a pròpies en la mesura del que sigui possible.
• Ús adequat dels fons, dels recursos i béns de l’empresa: s’han d’utilitzar els que s’assignin a cadascuna de les accions i saber-ne fer un ús racional, evitant la despesa supèrflua i fins i tot el desaprofitament. Evidentment, no es poden utilitzar ni fons ni recursos per a fins individuals o propis que no tenen res a veure amb les accions que es deriven del nostre treball o càrrec. El mal ús és objecte tant de sanció econòmica com obertura d’expedient disciplinari i, si és el cas, demanda judicial.
• Compliment de les normes: tant les legals externes, com les internes com les que es recullin en el codi deontològic.

I, finalment, les prohibicions ètiques més importants són:

• Utilitzar les influències del càrrec per obtenir beneficis propis.
• El nepotisme: es prohibeix expressament a les persones que tenen la facultat de contractar personal que puguin fer una contractació respecte de les persones que els tinguin un grau de parentiu.
• Mal ús de la informació privilegiada: dirigit a les persones que pel seu càrrec o en exercici del seu càrrec utilitzin informació privilegiada, fet que va molt lligat a l’assegurament de la reserva i confidencialitat.
• Fer proselitisme polític, en relació amb tasques que es fan a l’empresa: referit a utilitzar les instal·lacions, infraestructures, béns i/o recursos a favor o en contra de partits i organitzacions polítiques i fins i tot candidats.
• Conflictes d’interès: es prohibeix participar en la presa de decisions quan hi ha un interès propi, ja sigui directe o indirecte. L’interès pot anar referit tant a motius laborals, com econòmics i/o financers que entrin en conflicte respecte al compliment dels deures i tasques que la persona té a l’empresa. També són conflictes d’interès quan s’utilitza el nom de l’empresa de manera indeguda o es fan paral·lelament activitats comercials o professionals que poden entrar a competir amb els interessos de l’empresa.
• Actes contra la dignitat: qualsevol acció que signifiqui pressió, amenaça o assetjament que afecti la dignitat i honradesa de la persona queda prohibida.
• Recepció d’obsequis: no es poden acceptar regals, diners ni beneficis presents i futurs d’una altra persona, ja sigui física o jurídica, que es pugui veure beneficiada, directament o indirectament, pel compliment o incompliment de la normativa. Les decisions de negoci han de ser objectives i s’entén que qualsevol regal aporta la subjectivitat que fa que la decisió pugui anar en detriment d’altres.

La reserva i confidencialitat de la informació és un dels principis ètics que més es valora dins d’una empresa. Perquè es pugui garantir, el que es fa és un contracte de confidencialitat, que sol fer referència a un tema que requereix discreció.

El contracte de confidencialitat és un acord entre dues parts pel qual aquestes es comprometen a que un conjunt d’informacions que s’intercanviaran en el transcurs d’una relació comercial–laboral no seran trameses a tercers. Les informacions poden ser variades, com ara: coneixements tècnics, prototips, softwares, dibuixos d’enginyeria, sistemes específics, resultats de proves, eines noves…, però també es poden referir a dades personals, dades financeres i/o informacions comercials.

Les funcions d’un contracte de confidencialitat són tres:

• Definir quines informacions poden o no ser divulgades.
• Prevenir la pèrdua de drets valuosos i els coneguts com de propietat intel·lectual.
• Protegir la informació tècnica i/o comercial que no es vol divulgar a tercers.

A banda, en els contractes sempre hi ha dues parts fonamentals:

• Les consideracions: que fan referència a tot allò que dona peu al contracte, és a dir, la informació, el negoci, el projecte o desenvolupament tecnològic…
• Dins de les clàusules del contracte es determina les parts que el signen, les definicions, les excepcions, les sancions i els terminis. És a dir, el lloc on van totes les especificacions que volem incloure dins del contracte i que en defineixen les condicions.

La confidencialitat es pot donar entre l’empresa i els seus treballadors, però també entre l’empresa i els col·lectius que hi estan vinculats. En el cas dels treballadors de la pròpia empresa, els contractes de confidencialitat tenen com a objectiu evitar filtracions de dades i facilitar les reclamacions judicials quan fallen els controls. Si el treballador desatén el que s’estipula en el contracte, si la incidència és greu pot arribar a perdre el seu lloc de treball o fins i tot caure en penes de presó que poden oscil·lar entre els dos i els quatre anys de presó, a més a més d’una multa i una inhabilitació professional.

En el cas que es tracti de dades personals, des del 25 de maig ha entrar en vigor el nou Reglament de la Unió Europea (EU)2016/679 del Parlament i del Consell, de 27 d’abril de 2016, sobre protecció de dades de les persones físiques. El nou reglament comporta canvis significatius en la protecció de dades de caràcter personal, tant des del punt de vista dels drets de les persones com de les obligacions de les persones i entitats que tracten dades de caràcter personal. Recordem que tota empresa treballa amb dades personals des del moment que fa contractes, fa mailings massius o envia una invitació als seus treballadors i col·laboradors.

Un dels sistemes més eficaços que pot utilitzar l’empresa per facilitar la informació que necessiten els seus treballadors és la intranet. La intranet és una xarxa d’ordinadors que pertanyen a l’empresa que opera dins de l’organització. El seu funcionament es basa en tecnologies que utilitza internet. L’única diferència és que només hi poden accedir les persones de l’organització, de manera que esdevé una forma d’informació d’ús privat i restringit. Les característiques principals de la intranet són:

• Utilitza un protocol TCP/IP com a suport de comunicació en xarxa.
• Per accedir-hi s’utilitza un navegador web que admet el llenguatge de descripció de pàgines HTML, que permeten als usuaris visualitzar informació multimèdia.
• Té una amplada de banda superior a la d’internet, de manera que la comunicació és més ràpida, amb més volum de dades i més informació.

Si l’empresa vol que els seus treballadors disposin d’accés a internet, és necessari afegir una estructura telemàtica, normalment un tallafoc, que permetrà filtrar els missatges d’usuaris que arribin des d’internet i evitar accessos no desitjats a la informació interna de l’empresa. Com es pot veure, és una mesura que tracta de preservar la confidencialitat de la informació interna.

L’altre sistema d’informació amb accessos restringits són les extranets o internets privades virtuals (VIP), que també són xarxes privades que utilitzen les tecnologies d’internet i xarxes de comunicació pública que connecten l’empresa amb els seus proveïdors, clients, empreses associades… a fi de compartir informació i fins i tot processos de negociació. Les característiques de les extranets són:

• La creació de vincles empresarials.
• Reducció de temps i costos de les transaccions entre companyies.
• Permeten l’augment de la competitivitat.
• Suposen una millor alternativa a l’EDI (‘intercanvi electrònic de dades’).

Evidentment, a l’hora d’utilitzar les extranets, calen uns sistemes de seguretat i privacitat potents, de manera que són necessaris protocols de xifrat que permeten la creació d’una xarxa privada virtual sobre una xarxa pública. Calen també els tallafocs, els certificats digitals i els sistemes d’autenticació que permetin garantir, en la mesura del que és possible, l’entrada vetada als intrusos (com ara, pirates informàtics, hackers, crackers…).

Entrar en conflicte amb les persones que ens envolten és un dels riscos de les relacions humanes i, evidentment, de les relacions laborals. Però quines són les relaciones que generen un conflicte? Totes aquelles en què establir un diàleg intern fa que l’actitud davant d’altres persones canviï i també canviï el patró comunicatiu.

Hi ha un conjunt de percepcions que poden originar un conflicte. Per exemple, la percepció que s’aprofiten de nosaltres pot venir donada perquè el cap o un company ens ignora, ens menysprea o no ens agraeix un favor que hem fet, o bé ens dona un tracte pitjor que a altres persones. També es dóna la percepció que no podem treballar bé, que ens treuen alguna cosa que és nostra o que estem sota una situació d’amenaça. Totes elles vinculades a la recepció d’impressions i/o sensacions negatives. Això genera un diàleg interior en què ens preguntem per què se n’aprofiten, per què ens menyspreen, per què no ens reconeixen… que desemboca, finalment, en un conflicte (vegeu la figura).

A partir de les dades aportades per F. Borrell (2004)

Al seu torn, podríem definir el conflicte com un procés en el qual intervenen diverses etapes successives (vegeu la figura).

1. Percepció anguniosa / Pensament recurrent: fa referència a quan les diferències comencen a crear-se, però el treballador no s’ho pren seriosament, i se sol dir “no passa res”. És una mena d’autoengany.
2. Reconeixement del conflicte / Sentiment: si el pensament de l’existència de diferències continua, es dona el pas cap al reconeixement del conflicte i, per tant, s’inicia un sentiment.
3. Acció de resposta / Conflicte: quan el sentiment ja es manifesta, origina una mena d’acció de resposta, que portarà al conflicte.
4. Solució / Canvi o abandó: és l’etapa on es tracta el conflicte i es procura solucionar, buscant sempre, si és possible, un canvi mitjançant situacions productives i d’efecte enriquidor. Si no és possible, caldrà renunciar-hi, abandonar el problema abans que esdevingui una situació de desgast constant.

En general, podem classificar els conflictes en quatre grups: aquells que resulten beneficiosos o perjudicials per a l’empresa, aquells que tenen com a base les persones involucrades, els de veracitat i els inherents al funcionament de l’empresa. Vegem-los detingudament.

Els conflictes que resulten beneficiosos o perjudicials per a l’empresa es poden dividir, alhora, en dos grans blocs:

• Conflictes funcionals: els que resulten beneficiosos i positius per al funcionament i rendiment de la companyia sempre que se sàpiguen gestionar de la manera més adequada. Aquest tipus de conflicte ajuda a mantenir la creativitat, l’anàlisi crítica i l’estímul dels membres.
• Conflictes disfuncionals: són aquells que provoquen confrontacions i que afecten de manera negativa l’empresa, tot allunyant-se dels objectius marcats. Entre els més coneguts tenim: fallades en la comunicació, diferències estructurals, ambigüitat de rols, recursos escassos, incompatibilitat de fites, sistemes de recompensa dissenyats pobrament, diferències de poder i estatus, diferències personals, conflictes anteriors que no s’han resolt.

Pel que fa als conflictes que tenen com a base les persones involucrades, trobem tres grans blocs:

• Els intrapersonals: els que un treballador té amb ell mateix perquè neixen de les seves insatisfaccions o de les contradiccions pròpies o de l’entorn.
• Els interpersonals: fan referència als que es donen entre els treballadors. Les causes poden ser moltes, per exemple: interessos contraposats, procediments inadequats, mala comunicació, diferències culturals, relacions personals… Són molt coincidents amb els disfuncionals.
• Els organitzacionals: són els conflictes que es generen entre persones, grups de treball o departaments, per situacions lligades al desenvolupament de les tasques i les tensions que aquests desenvolupaments provoquen. Exemples sobre aquests tipus de conflictes són: directors de departament, entre supervisor i els seus col·laboradors, entre companys d’un mateix departament, entre els objectius de la companyia i els objectius individuals dels seus membres i, finalment, entre l’individu i el seu lloc de treball.

Els conflictes de veracitat poden sorgir perquè hi ha un conflicte real que ve provocat per una causa o causes inherents al lloc de treball, a l’empresa o a l’entorn. N’hi ha de dos tipus:

• Els imaginaris, que deriven de malentesos, interpretacions o percepcions; en aquest cas es donen sense que hi hagi hagut una intervenció directa del treballador.
• Els inventats, que tampoc són reals, però a diferència dels imaginaris, els inventats els crea alguna de les parts –treballador– per obtenir algun benefici.

Finalment, entre els conflictes inherents al funcionament de l’empresa, trobem sis grans blocs:

• Conflictes d’interessos: tenen a veure amb les motivacions i les necessitats de cada persona o grup i amb els recursos presents.
• Els conflictes de procediment: es donen habitualment en empreses molt burocratitzades, i el conflicte és perquè pot no quedar clar quin tipus de procediment s’ha d’utilitzar.
• Conflictes de jerarquia: de vegades el repartiment de funcions i l’especificació d’aquestes no sempre va d’acord amb el perfil de les persones interessades. Per exemple, en un cas d’urgència i en absència del responsable o en una presa de decisions per part d’un supervisor que, almenys en primera instància, correspondria a un nivell inferior, es pren una decisió per part d’un altre responsable jeràrquic. Provoquen un conflicte perquè no tothom està d’acord amb aquest responsable jeràrquic d’urgència.
• Conflictes de coneixements. Es donen perquè el treballador no compta amb els coneixements necessaris per a desenvolupar un tasca, i es crea un sentiment de frustració per no saber, no haver estat format, o per incompetència perquè ho resol una altra persona.
• Conflictes tecnològics. És evident que en ple segle XXI la digitalització de l’empresa és una eina bàsica, però la modernitat de certs programes fa que de vegades no hi hagi prou cursos o cursos adequats als treballadors i aquests se sentin impotents. És important, doncs, que l’organització faci prevenció de desfasament tecnològic i prepari cursos de formació a tots nivells.
• Conflictes d’habilitats socials o capacitats. Alguns treballadors tenen mancances en les habilitats socials, com ara: l’escolta, l’assertivitat, la manera de dir les coses, de demanar favors, i fins i tot de dirigir-se als companys. Per tant, és important que l’empresa ho tingui en compte i hi doni el valor que té, sobretot en els càrrecs intermedis i directius.

Generalment, hi ha quatre maneres de resoldre els conflictes:

• L’elusió: quan una de les parts no pot o no és capaç d’abordar el conflicte.
• El poder: quan una part utilitza la coacció per forçar l’altra a fer el que desitja.
• El dret: quan una part utilitza una norma de dret o consuetudinària per resoldre un conflicte.
• El consens: quan una part busca la conciliació, o adoptar una postura concreta o transigir en alguna cosa.

Però s’han de saber gestionar de manera eficaç i eficient tots els tipus de conflictes que es puguin generar en una empresa; per tant, és necessària una gestió correcta, que implica d’entrada una sèrie de passos. Primer de tot, cal fer el diagnòstic, que es produeix en diferents etapes:

1. El coneixement: entendre el conflicte per poder-lo solucionar. És important saber que el problema existeix, i que obviar-lo no condueix a res de bo.
2. S’ha de ser crític amb el conflicte i analitzar per què s’està produint o s’ha produït. És, per tant, necessari conèixer els punts bàsics del conflicte: què ha passat, qui són els implicats, en quin moment s’ha produït, de quina manera i per què s’ha produït. És en aquesta fase on tractar totes les parts amb respecte i educació és bàsic perquè es pugui resoldre, a més a més d’escoltar totes les opinions per igual i intentar establir punts d’unió. A continuació, és important ser empàtic amb les parts i entendre cadascuna de les postures.
3. Evitar les confrontacions en la mesura del possible i aprofitar per fer millores en la comunicació, és a dir, l’escolta activa, l’assertivitat, la proactivitat…
4. Finalment, caldrà analitzar el context físic i social en el qual s’ha produït, i els factors que han pogut influir en el seu desenvolupament.

Després del diagnòstic, el resultat final al qual s’arriba variarà segons les alternatives de solució de què es disposa; que corresponen a algun d’aquest casos:

• Competitiu: guanya un o perd l’altre.
• Evitació: perd un o perd l’altre.
• Acomodació: perd un i guanya l’altre.
• Pacte o capitulació: tots perden, per tant es dona un equilibri.
• Cooperació: tots guanyen, per tant es dona un equilibri.

És evident que, en un moment o altre, l’empresa pot arribar a tenir algun conflicte; en alguns casos es pot preveure i en d’altres, si són sobtats, inèdits o extraordinaris, no. En qualsevol cas, per prevenir un conflicte, proposem portar a terme les següents recomanacions:

• Fer una comunicació clara, ordenada, rellevant per cadascuna de les tasques i funcions que s’hagin de desenvolupar, i que sigui fàcil d’entendre; en diríem una comunicació anticonflicte.
• Configurar una estructura i unes regles que minimitzin les principals fonts de conflicte. Per tant, és important definir clarament els lideratges, els objectius de cada treballador, els límits de les diferents responsabilitats, els organigrames, les vies de comunicació tant horitzontal com vertical.
• Fer una escolta activa, que condueix tant a una conducta verbal com no verbal. En el cas de la conducta no verbal tenim aspectes com: assentir amb el cap, encarar el cos cap al de l’interlocutor, evitant girar el cap i mostrant una postura relaxada i còmoda, mirar a la cara de qui parla, si és possible als ulls, sense baixar de la línia de la base del nas, fixant-la de manera moderada perquè no sigui tan molest, gesticular moderadament i finament mantenir la distància vital. Respecte a la conducta verbal, seria important: escoltar abans de donar una opinió pròpia, prendre notes mentalment del que s’està escoltant, fer les preguntes pertinents un cop l’interlocutor hagi finalitzat la seva exposició, parafrasejar fent petits resums amb paraules pròpies, fer un resum del que s’ha dit i, finalment, no interrompre sinó esperar per poder contestar més tard.
• Ser assertiu. L’assertivitat és la capacitat de dir les paraules correctes de la manera més apropiada en el moment oportú. Ser assertiu significa que es té la capacitat d’expressar sentiments, idees, opinions, es respecten els drets dels altres, es contribueix a la resolució de conflictes, i es defensen els interessos i drets propis. Ser assertiu permet millorar la comunicació, mantenir la calma, acceptar els errors i no fer valoracions negatives.
• Que l’alta direcció assumeixi les responsabilitats pertinents. L’equip directiu és responsable de la supervisió i ha de reaccionar davant l’aparició de qüestions que puguin suposar un risc de conflicte.

La negociació és una manera de relació permanent en la societat i evidentment es troba present en una gran part de les activitats que té una organització empresarial. Cada vegada que una persona o un col·lectiu tracta d’influir en una altra persona o col·lectiu s’està produint una negociació.

Tot procés de negociació es desenvolupa en cinc fases, per bé que la conducta dels negociadors no és igual en els diferents casos que es plategen. Vegem-ne les peculiaritats detingudament:

1. Preparatòria: cadascuna de les parts analitza i planifica els següents aspectes: la naturalesa del conflicte, fixant la importància, la correlació de forces, les variables que l’afecten…
   • Els objectius. No només els propis sinó també els de l’altra part.
   • Conèixer els límits fins als quals estem disposats a continuar o trencar la negociació.
   • Tenir clares les estratègies i les mesures tàctiques d’ambdues parts.
2. Antagònica: és el moment en què s’estableixen els límits i els objectius de la negociació. En realitat es tracta d’una fase exploratòria on es tanteja la veracitat dels objectius i que les previsions s’hi ajustin. Evidentment, quan s’inicia aquesta fase, les parts mostren un fort antagonisme (d’aquí el nom) mostrant els arguments que defensen els seus interessos i atacant l’altra part. És una fase molt competitiva, hi ha poques concessions i les postures són molt fermes. En aquesta fase és important actuar seguint uns criteris com ara no donar tota la informació al principi (fer-ho com si es tractés de píndoles).
3. Cooperativa: apareix després d’un temps de negociació distributiva. Disminueixen les crítiques i entra en el discurs l’argumentació per ambdues parts. En aquesta fase augmenten les activitats de coordinació.
4. Presentació d’alternatives: és ja una fase de cooperació; ara les parts mostren flexibilitat, comencen a sortir propostes, ofertes i contraofertes, pressions, cessions i finalment concessions.
5. Tancament: és una fase breu i intensa ja que els temps per negociar han finalitzat, i la pressió temporal acaba sent determinant.

Per triomfar i crear bones relacions laborals és necessari tenir grans habilitats negociadores; aptituds que ajudin a resoldre problemes i conviure amb l’equip de treball de manera harmònica.

Quan es domina l’art de la negociació és més fàcil assolir els objectius, no cal buscar aliats i les parts no es poden aprofitar de nosaltres. Per aconseguir uns bons resultats, s’han de buscar solucions on guanyin ambdues parts; el que en anglès es coneix com a win to win.

La clau de l’èxit en les negociacions és **la personalitat**. Tot i que és cert que un bon negociador es pot anar formant al llarg del temps, hi ha un conjunt de qualitats que li són innates.

De manera que un bon negociador ha de tenir les habilitats psicològiques següents:

• Conèixer-se a si mateix: el coneixement de les virtuts i defectes, que es mostren a través del comportament, ha de ser profund. La manera d’actuar davant d’estímuls com la por, l’eufòria i l’ansietat són comportaments que els negociadors observaran; controlar-los és clau per a obtenir resultats.
• Autocontrol emocional: posa barreres als estímuls que el negociador pot considerar que mostraran les seves debilitats i buscar els que generin comportaments positius.
• Motivació: és bo tenir la capacitat de motivar, utilitzar estímuls positius és bàsic.
• Transmetre el que es vol: un cop es domina el comportament que els altres observen (comportament observable) és més fàcil comunicar-se amb els altres per a aconseguir que la resta entengui el que es pretén obtenir.
• Ser empàtic: es pot fer a través de comportament observable, és a dir, que les altres parts entenguin que els estàs escoltant, no només des d’un punt de vista objectiu i racional, sinó, i més important encara, des d’un àmbit emocional (per exemple, com se sent, quin grau de satisfacció està assolint).
• Ser assertiu: un cop l’empatia es dona en totes les parts, s’han de buscar solucions que satisfacin els interessos a través de l’assertivitat.

Transmetre en l’entorn: és important que el negociador sàpiga mostrar les habilitats que té al seu entorn, en les seves relacions socials, i evidentment en les negociacions.