Gestió del temps

Si “el temps és or”, els grans enemics de la gestió dels temps en una empresa són la dispersió, és a dir, quan s’inicien diverses tasques o assumptes i no n’hi ha cap que es finalitzi, fet que significa un doble esforç i una sobrecàrrega de tasques pendents, i la dilació, és a dir, deixar per a l’endemà tasques o accions que poden ser resoltes en el dia en qüestió, en l’aquí i l’ara.

De manera que tant la dispersió com la dilació suposen tractar una vegada i una altra els assumptes que es van acumulant sobre la taula. Però, evidentment, no són els únics problemes; també podem destacar-ne els següents:

• Falta de consciència del valor del temps.
• Falta d’objectius.
• Reunions innecessàries.
• Abús o mal ús d’eines com ara el correu electrònic.
• Interrupcions contínues.
• Incapacitat per diferenciar entre el que és important i el que és urgent.
• Insuficient delegació de tasques.

Per tant, les mesures que ajudaran a augmentar la productivitat i la gestió del temps són:

• Utilitzar els mètodes i els sistemes adequats que permetin una millora en l’eficiència i la gestió del temps passa per la implementació de metodologies més productives que evitin la procrastinació, i que millorin la capacitat de finalització de les tasques.
• Tenir consciència de saber en quin punt és l’empresa i cap a on vol anar. Una de les millors eines és el feedback, que permet identificar les oportunitats de millora en el treball i en el temps.
• Gestionar el temps personal evitant interrupcions a fi i efecte que es puguin eliminar les interrupcions i la “presencialitat”, fet que ajudarà a la productivitat i a obtenir una major satisfacció i més temps per a la vida personal.
• L’autogestió del temps. Com que el temps és un recurs limitat, l’autogestió permetrà fer balanç de la jornada. Té un doble vessant:
  • Negativa: quan no s’han assolit els objectius plantejats encara que es tingui la sensació de no haver perdut ni un minut.
  • Positiva: quan s’ha aprofitat cada moment per portar a terme una tasca o -per què no?- per descansar.

Getting Things Done (o GTD) és un mètode senzill de gestió de les activitats, i podria traduir-se per ‘obtenir les coses fetes’ o ‘resoldre les coses’. Es basa en cinc passes (vegeu la figura):

1. Crear llistes específiques de tasques, que permetin recopilar, per exemple llistat de trucades telefòniques. Juntament amb la recopilació s’ha de fer l’emmagatzematge en cadascuna de les tasques. Aquest emmagatzematge es col·loca en una mena de contenidors que reben el nom de “cubs” específics. Exemples de cubs poden ser: l’agenda, carpetes, llibretes, etc.
2. Processar les dades segons un ordre específic.
3. Organitzar-les (si l’empresa disposa de compte de Gmail, aquest presenta una estructura en etiquetes per crear llistes i projectes que resulta molt adequada).
4. Fer les revisions pertinents.
5. Finalment, s’haurà d’actuar.

Perquè aquest mètode sigui efectiu s’han de seguir una sèrie de passos complementaris o recomanacions; són les següents:

1. No processar més d’una tasca cada cop.
2. No retornar al cub cap tasca.
3. En el cas que la tasca requereixi més d’una acció, si el temps que es necessita no arriba als dos minuts s’ha de fer en aquell moment, i si no és una tasca pròpia caldrà delegar-la. Si la tasca no requereix d’una acció es pot arxivar, posar-la en quarantena o rebutjar-la.
4. Un cop processades, s’ha d’organitzar les tasques en diferents carpetes, que poden ser, a nivell d’exemple:
   • Properes accions: per a les tasques que s’han de portar de forma imminent.
   • Tasques en espera: per a aquelles que s’han delegat però que requeriran en algun moment d’atenció per part de qui ha delegat.
   • Projectes: per a totes aquelles tasques que requereixin més d’una acció. En aquest cas tot el que hi hagi en aquesta carpeta caldrà revisionar-ho periòdicament.
   • Per un futur: dedicat a aquelles tasques que agradaria fer però que no es poden portar a terme en aquell moment.
5. Fer una revisió periòdica amb totes les carpetes i els seus continguts.

El GTD és una gestió per activitats. A més, gràcies a les llistes escrites, el GTD ajuda a alliberar la ment dels volums immensos d’informació. Un altre benefici és que dóna una visió ràpida i gràfica de la situació, ja que la distribució en cubs ajuda a visualitzar-lo de manera ràpida i senzilla.

Quick Wins fa referència a l’estratègia de portar a terme totes aquelles accions i decisions que es poden prendre d’una forma ràpida amb la seguretat que són correctes. L’expressió quick wins és podria traduir com a ‘guany ràpid’, i la idea és fer petites accions que no suposen un gran esforç, però que tenen un gran impacte a curt termini.

Per entendre el funcionament d’aquest mètode cal imaginar-se un plànol cartesià, on a l’eix de les “Y” col·loquem la facilitat de la implementació i a l’eix de les “X”, l’impacte en els resultats. Ara partim de tres variables per avaluar la facilitat de la implementació: el temps, els diners i les autoritzacions i/o permisos. I partirem d’uns graus de facilitat: facilitat alta (FA), mitjana (FM) i baixa (FB). Amb tots aquests elements, fixem-nos com faríem la mesura en cada cas (vegeu la :figura):

• Els resultats mesurables en temps són:
  • Si és possible portar a terme l’activitat immediatament o com a màxim en el termini d’un mes, la categoria serà de fàcil complementació o FA.
  • Si el temps va del segon al sisè mes de la implementació, seria de FM.
  • Si el temps va més enllà de 6 mesos, la implementació serà de FB.
• Els resultats mesurables en diners o recursos necessaris són:
  • Si no es requereix inversió de diners i es pot realitzar amb els recursos existents és FA.
  • Si els diners o recursos no estan disponibles però s’està dins del pressupost autoritzat és FM.
  • Si no hi ha recursos i els pressupost requereix de més diners o recursos addicionals és FB.
• Els resultats mesurables en autoritzacions o permisos especials són:
  • Si no són necessaris és FA.
  • Si es requereix autorització del següent nivell jeràrquic serà FM.
  • Si es requereix autorització d’alta direcció, consell d’administració o permisos governamentals seria FB.

Acte seguit, assignarem un valor de punts: a les FA, 3 punts, a les FM, 2 punts, i a les FB, 1 punt. A cada acció es valoren les tres variables, fet que pot donar un màxim de 9 punts per variables, si són 3FA, i un mínim de 3 punts per variable, si són FB.

El següent pas del Quick Win és entrar a valorar l’impacte projectat en els resultats; així, primerament haurem d’avaluar com ho mesurarem. Es pot fer en funció dels diners estalviats o de l’increment d’ingressos, i també es poden avaluar els nivells de servei, com la satisfacció de clients o el lliurament a temps, o qualsevol altre indicador que pugui ser d’alt impacte i del qual puguem comptar en un estat actual i projectar-lo cap a un estat desitjat. Així, com valorem la millora sobre cada indicador?

• Si és entre l’1 i el 20%, podrem dir que té un impacte baix (IB).
• Si és entre el 21 i el 50%, té un impacte mitjà (IM).
• Si és més del 50%, vol dir que té un impacte alt (IA).

Hi ha activitats o canvis en què trobar un punt percentual de millora no és fàcil; per tant, l’escala que donem és indicativa. Realment s’haurà de valorar en cada cas en concret quins són els impactes. Un cop hem establert totes les variables, les quick wins seran les que tinguin AF i AI, de manera que portar-les a terme motivarà i facilitarà la productivitat. Entre els beneficis del mètode Quick Wins trobem una identificació de les millores, una implementació ràpida i un consens que el que s’ha fet és correcte.

El mètode Scrum es defineix com un conjunt de pràctiques i rols que permeten com a punt de partida definir el procés de desenvolupament que s’executarà durant el projecte o acció. Els rols principals són l’Scrum Master, que manté els processos i que té accions molt similars a les del director del projecte, i el Product Owner, que representa els interessats tant externs com interns (stakeholders) i l’equip, que inclou els desenvolupadors. Per utilitzar aquest mètode existeix una sèrie d’eines, com ara:

• Els programaris (o softwares) de mesurament, sempre que hi hagi consciència de temps, valoració i cost/benefici.
• Els sistemes d’avaluació, que poden ser de tres tipus: d’acompliment, externes i internes.
• Els programaris de productivitat: ofimàtica, documentació, comunicació.

El mètode Pomodoro permet una administració del temps, de manera que utilitza un rellotge per dividir el temps dedicat a un treball en intervals de 25 minuts. Aquests intervals reben el nom de pomodoros i estan separats per pauses (vegeu la figura). La idea és basa en el concepte que si hi ha pauses freqüents es pot millorar l’habilitat mental. Els beneficis d’aplicar aquesta tècnica es reflecteixen en el càlcul de temps, l’aïllament necessari per a la concentració des de la flexibilitat i una millor compactació horària, ja que suposa menys interrupcions.

El mètode Lean Management serveix per augmentar el valor i minimitzar l’esforç (vegeu la figura).

Les claus d’aquesta manera de procedir són:

1. Identificar els consums innecessaris i detectar les activitats que consumeixen recursos i no aporten valor.
2. Eliminar tots els consums innecessaris dels processos de treball de l’empresa.
3. Comprovar els resultats i practicar ajustos per aconseguir que el valor flueixi al més ràpidament possible de manera uniforme.
4. Continuar mesurant i ajustant, ja que això ens permetrà arribar a l’excel·lència.

El cos humà es regeix pel rellotge biològic a través dels ritmes cardíacs que es repeteixen cada 24 hores i que, entre altres aspectes, intervenen en el comportament humà i ajuden a diferenciar entre el dia i la nit. Per aquest motiu és important identificar el ritme del nostre organisme amb la finalitat d’aprofitar al màxim la nostra jornada laboral. Conèixer la corba d’activitat ens servirà per aconseguir una òptima distribució de les tasques, evitant la fatiga.

A primera hora del matí es considera el millor moment per realitzar activitats que demanen memòria a curt termini o que s’executa de manera ràpida, ja que el cervell està descansat i estimulat per la producció de cortisol (hormona de l’estrès). A partir de les dues hores d’inici de la jornada laboral s’aconsegueix el major nivell de concentració; en aquest període de temps hem d’aprofitar per realitzar les tasques més “intel·lectuals”. Després de dinar es produeix un descens de l’esforç mental i poden aparèixer signes d’esgotament que han de ser tinguts en compte, ja que la nostra capacitat de resposta pot disminuir, provocant errades en el nostre treball o accidents laborals.

La industrialització va canviar els hàbits de feina, ja que calia treballar al matí, a la tarda o a la nit perquè les grans fàbriques es mantenien obertes i això va provocar que els rellotges biològics de les persones s’anessin alterant. Però també es van anar alterant altres empreses o serveis, com els transports, les escoles, les botigues… En ple segle XXI, els estudis assenyalen que el 80% de les persones necessiten un despertador per aixecar-se i anar a treballar. Una de les raons que addueixen és que l’electricitat ha trencat el nostre rellotge biològic lligat amb el sol.

A més a més, els horaris fixos del món modern han produït el que es coneix com jet lag social: gent que viatja perquè té una reunió en un altre continent i quan arriba a la reunió, encara que sigui al migdia, necessita dormir perquè en el seu país d’origen ja és de nit.

Els cronotipus són les tendències naturals dels horaris de feina. Habitualment tenim un 20% de la població amb horari natural de matí, un 20% en vespertí, i l’altra 60% es trobaria en els dos extrems. Si, a més, ens fixem en les edats, resulta que els nens i les persones grans tendeixen a ser més matiners, mentre que els adolescents i els joves són més vespertins. Per tant, ajustar el cronotipus i l’horari laboral no tan sols té influència en la qualitat del son, sinó també en els processos cognitius.

La jornada laboral actual està fixada en un màxim de 40 hores setmanals, que normalment es divideixen en 8 hores diàries. El plantejament d’anar baixant el número d’hores setmanals és constant, malgrat ser una desiderta (desig) la realitat és que a data de 2018 continuen sent les 40 hores esmentades, el màxim permès.

Quan gestionem malament el temps i el nostre rellotge biològic no s’adapta a les necessitats laborals apareixen dos elements que poden fer saltar les alarmes respecte a una baixa productivitat; ens referim a l’estrès i el cansament.

L’estrès és la situació en la qual les demandes externes (socials) o les demandes internes (psicològiques) superen la capacitat de resposta. De fet, es considera que un cert nivell d’estrès en la nostra vida quotidiana és positiu, ja que la tensió ens permet aprofitar millor el temps i aconseguir millor rendiment.

Dins de l’àmbit laboral, l’estrès pot ser produït per diferents motius, com un gran volum de feina, la presa de decisions de molta responsabilitat i la pressió de complir els terminis per a les entregues d’algunes tasques, així com també la falta d’autonomia i/o de reconeixement social, deguda, per exemple, a problemes de relació amb els companys.

No tothom viu l’estrès de la mateixa manera; de fet, una situació pot ser estressant per a una persona i no per a una altra. El problema sorgeix quan el nivell d’estrès supera la nostra capacitat de resposta. L’estrès dolent (distress) pot provocar símptomes de tipus físic i/o psíquic:

• Alguns dels símptomes a nivell físic poden ser: mal de cap, dolor muscular, dificultat respiratòria, acceleració del ritme cardíac, úlceres, irascibilitat, insomni, hiperactivitat i hipertensió, entre d’altres.
• A nivell psíquic pot provocar: ansietat, nerviosisme, atacs de pànic, cansament, alteracions de la gana, canvis d’humor, apatia, pèrdua d’autoestima, dificultat a l’hora de concentrar-se per fer la feina…

Quan apareixen alteracions d’estrès, el primer que hem de fer és identificar la causa que ho genera i prendre les mesures pertinents. En aquest sentit és important ser assertiu i saber dir que no quan correspongui, fer cas de l’aparició dels símptomes i no excedir l’horari laboral. Un estat perllongat d’estrès tindrà com a conseqüència una malaltia coneguda com el síndrome del burnout o síndrome del cremat, que produeix fatiga crònica, ineficàcia i negació del que està passant.

La priorització és l’acció de donar preferència a una tasca per davant d’altres; això vol dir que cal saber classificar les tasques pendents de realitzar dins de l’àmbit laboral per assolir un alt nivell d’eficàcia. Per tant, és necessari establir la prioritat de cada activitat, ja que no es poden fer totes alhora. Aquesta es pot fer en funció d’una sèrie de criteris de classificació que ens permetran disposar les tasques a la nostra agenda en l’ordre més pertinent. Caldria preguntar-se per:

• Qui és el responsable de la tasca.
• La urgència de la tasca.
• La importància de la tasca.
• La delegació que es pugui realitzar.
• El grau de perfeccionisme que requereix la tasca.

Més enllà d’aquestes preguntes generals, tenim maneres més concises per fixar l’ordre de les nostres tasques. Les diferents formes de prioritzar són:

• Prioritzar les tasques pròpies: normalment, les tasques pendents estan formades majoritàriament per les que ens son pròpies, però també n’hi ha altres alienes al nostre lloc de treball. Per tant, hem de realitzar abans les tasques que ens ajudin a assolir els nostres objectius, és a dir, les que són inherents a la nostra feina, deixant en un segon pla les tasques no pròpies.
• Urgent vs. important: independentment de l’àmbit on es realitza la planificació, és fonamental que les tasques més importats i/o urgents ocupin un lloc prioritari a l’agenda, i han de figurar a continuació la tasques de menys importància o no urgents. Per aquest motiu, haurem d’analitzar les diferents activitats i caracteritzar-les segons siguin urgents, no urgents, importants o no importants. No obstant, a part del nostre criteri, sempre hem de tenir en compte les instruccions proporcionades pel nostre cap, que tindrà prioritat sobre la decisió d’organització.
• La classificació “A, B, C”: és la tècnica bàsica d’establiments de prioritats en funció del nivell d’importància. La idea és la següent:
  • Les “A” responen a prioritat màxima (no són delegables i no es poden posposar).
  • Les “B” són de prioritat normal.
  • Les “C” són les de menys prioritat, i normalment són delegables.

Les tasques urgents es reconeixen per la seva necessitat; és fàcil establir prioritats quan una tasca és urgent o si entre el conjunt de les activitats a realitzar existeix una de més importància. Les dificultats apareixen quan els conceptes “urgent” i “important” no ens queden clars.

Però com podem reconèixer les taques importants i diferenciar-les de les urgents? De vegades confonem aquests dos conceptes més del que ens pensem; tanmateix, hi ha matisos importants que ens poden ajudar a diferenciar-los:

• Una tasca urgent és una qualitat associada al temps: augmenta a mesura que queda menys temps per a la data límit de realització, així com en funció del volum de la tasca.
• Una tasca important és una qualitat associada a les conseqüències, de manera que una tasca augmenta la seva importància si les conseqüències de fracassar-hi també augmenten. És a dir, una tasca és important només si les conseqüències que patirem en no fer-la són greus.

Per tant, urgent i important són tasques indispensables a les quals cal dedicar el temps de manera prioritària i sense demora. Separadament és fàcil establir prioritats entre les tasques quan una és urgent o si entre les tasques a realitzar existeix una de més important. El problema comença quan els conceptes es barregen i no sabem reconèixer què és important i què és urgent. La taula ens pot ajudar a classificar i prioritzar els conceptes esmentats. La interpretació d’aquesta taula depèn de les circumstàncies de cada organització, de la política de cada departament i de la durada i complexitat de les tasques a realitzar:

Podem minimitzar els efectes negatius relacionats amb les activitats urgents tenint en compte els següents punts:

• Si dues tasques impliquen el mateix temps ha de considerar-se més urgent la que tingui una data límit més pròxima a l’entrega.
• Quan existeixen dues tasques amb la mateixa data límit, la més urgent és la que requereix més prioritat per a la seva execució.
• Ajornar les dates límit d’una tasca que implica rebaixar el grau d’urgència.
• Descobrir que una tasca és més llarga del que s’havia previst suposa incrementar el grau d’urgència.
• Una tasca que no té data límit no és mai urgent.

Les activitats importants poden diferenciar-se de la resta perquè produeixen resultats tangibles i es troben en relació amb les fites i els objectius individuals; també a nivell d’organització poden definir-se com una tasca clau per a la companyia. El principal risc associat a aquestes tasques és posposar la seva consecució, a causa d’un grau menor d’urgència comparat amb d’altres. Però actuant d’aquesta manera estem obviant el valor que aporta a la llarga a la companyia. Per evitar aquest problema i saber detectar les oportunitats que aporta haureu de posar en pràctica les següents regles:

• Si existeixen dues tasques que produeixen beneficis similars, independentment del volum de treball i dificultat, s’ha de considerar quina té més importància.
• Quan s’han d’establir prioritats entre dues tasques, la més important serà sempre la que tingui efectes més greus en cas de no finalitzar-la.
• Si les conseqüències d’una activitat canvien, la importància de la mateixa augmentarà o es reduirà, encara que la tasca sigui la mateixa i res hagi variat.

Quan es confon important amb urgent es creu que tot allò urgent és important. Normalment els passa a persones que es basen en prioritats i expectatives de la resta de treballadors, potser perquè mai han analitzat les seves prioritats. En l’altra cara de la moneda hi ha les persones que no paren atenció ni a allò important ni a allò urgent. Aquests individus perden el temps amb activitats sense sentit i es caracteritzen per una falta de responsabilitat.

En un punt intermedi es troben la majoria de persones, a qui els mals hàbits, l’estrès o la falta de planificació poden portar a establir prioritats de manera inadequada i caure en el parany de confusions com les plantejades anteriorment. Com es pot evitar? Hi ha diferents criteris que ens ajuden a fer-ho:

• Conèixer la diferencia entre urgent i important.
• Dedicar el temps necessari a fer una bona planificació de la jornada (independentment del temps que s’hi hagi invertit).
• Obtenir mètriques que ens aportin dades objectives per saber el temps que s’ha dedicat a l’important i a l’urgent per saber si realment s’ha complert amb el planning i saber si es treballa de manera objectiva.

Molt sovint no som capaços d’identificar els elements o les situacions que ens impedeixen aprofitar plenament del temps disponible; tots aquests elements o circumstàncies que produeixen que la realització de les nostres tasques es vegi interrompuda reben el nom de lladre del temps.

De vegades la persona és la responsable, però d’altres el responsable és l’ambient que l’envolta. Els lladres del temps tenen un doble impacte negatiu, son malgastadors i fragmentadors del temps, ja que ens obliguen a passar del que és productiu al que és improductiu, desequilibrant les prioritats. Els casos més representatius són les visites, les trucades telefòniques, les reunions, el desordre, els correus electrònics i les xarxes socials, no saber dir “no”, les interrupcions de companys i, finalment, les portes obertes.

Pel que fa a les visites, siguin internes com externes, la pregunta que ens hem de fer és com ens en podem lliurar o tractar que durin al menys temps possible. Podem fer diverses accions per solucionar el problema:

• Tenir alguna mena de filtre que les intercepti. Per exemple, que hagin de passar primer per recepció, que ja tindrà determinades unes ordres per evitar les visites inesperades o fins i tot inoportunes.
• Treballa en un altre lloc. Sempre que es pugui, pot ser una eina molt pràctica per al nostre cap. Per exemple: reservar una sala de reunions en la qual poder estar tranquils, concentrats i sense interrupcions.
• Agrupar visites; sempre que es pugui, tractar un mateix tema, així ens estalviem temps i facilitarem la comunicació entre els participants.
• Interceptar la visita fora del lloc de treball.
• Delimitar clarament la durada de la visita.
• Estar dempeus.
• Llenguatge no verbal, fent ús de la comunicació no verbal es pot transmetre pressa, nerviosisme, altres feines a fer.
• Visitar abans que ens visitin, és una manera de poder controlar millor el temps de la reunió.

Tots sabem que el telèfon és una gran eina de comunicació, però sempre que el sapiguem utilitzar de la manera més adequada, ja que tant les trucades que rebem com les que fem són uns dels principals lladres del temps. Per tant, sense oblidar que és una eina indispensable, es pot intentar guanyar temps i millorar la qualitat de les prestacions telefòniques, fent una sèrie d’accions que ens alleugereixen la pèrdua de temps que ens poden produir. Així, cal distingir entre trucades rebudes i trucades emeses:

• Respecte a les trucades rebudes, es poden fer quatre accions:
  • Establir filtres adequats (recepcionista).
  • Establir períodes preferents de recepció de trucades.
  • No acceptar trucades que no siguin de la nostra competència.
  • No agafar el telèfon en un horari establert per a la realització de les nostres tasques.
• Respecte a les trucades emeses, les accions són:
  • Agrupar-les en un mateix espai de temps per no interrompre contínuament les nostres tasques.
  • Preparar les trucades prenent notes.
  • Ajudar a preparar les trucades si són periòdiques i a no perdre temps pensant en el que es va dir o a quin acord vàrem arribar.
  • Triar el moment oportú tant per a qui fa la trucada com per a qui la rep.

Una reunió mal preparada pot fer perdre molt de temps, especialment quan en tenim diverses al dia. Respecte a la millora de la gestió de les reunions, és un factor que cal tenir en compte:

• Convocar/assistir només a les imprescindibles.
• L’objectiu de la reunió ha de ser molt clar.
• Preparar la reunió amb antelació: enviar convocatòria i l’agenda als participants.
• Límit del temps i puntualitat; la puntualitat és molt important, i arribar tard és una falta de consideració per als que estan esperant. Normalment es deixen 5 minuts de cortesia.
• Control de la reunió: centrar-se en el tema.
• Participar de manera positiva.
• Cal fer acta amb accionistes/decisions, responsables i mètodes de seguiment.

Una taula ordenada és molt productiva; per contra, una taula desendreçada provoca una baixada de la productivitat, ja que es passa força temps buscant les documentacions. Certament, no podem evitar l’ús d’arxius grans o complicades bases de dades, però sí que podem organitzar-ho de manera fàcil a l’hora d’haver-ho de buscar, evitant d’aquesta manera generar el caos i consegüentment evitar l’augment d’estrès.

Hi ha molts models per tenir l’espai propi ordenat, entre els quals el que està més de moda és l’anomenat model de les “5S”. De fet, es presenta como una filosofia que pretén aconseguir una empresa neta, ordenada i amb un bon ambient de treball. El mètode de les “5S” és una tècnica de gestió japonesa basada en cinc principis simples (vegeu la taula). L’objectiu és aconseguir llocs de treball més ben organitzats, més ordenats i més nets de manera permanent, a fi i efecte d’aconseguir una major productivitat i un millor entorn laboral. Cada “S” té un objectiu particular:

El mètode de les “5S” té com a objectius:

• Millorar les condicions de treball i la moral personal (és més agradable i segur treballar en un lloc net i endreçat).
• Reduir despeses de temps i energia.
• Reduir riscos d’accidents o sanitaris.
• Millorar la qualitat de la producció.
• Tenir una millor seguretat en el treball.

Hi ha un gran ventall de possibilitats de comunicar-se avui en dia, tant internament com externament a l’empresa. Evidentment, això aporta grans avantatges a l’hora de facilitar la comunicació entre companys de feina, clients, proveïdors… Però el mal ús provoca que esdevingui un nou lladre del temps, i fins i tot podríem dir que un lladre del temps amb majúscules, ja que cada cop més l’ús de les xarxes socials s’estén a tots els àmbits.

Però com evitar quedar-se “enganxat” per la comunicació 2.0? Hi ha moltes maneres, d’entre les quals destaquem:

• Consultar el correu electrònic i les xarxes socials un nombre de vegades determinat al dia.
• Configurar permisos.
• Desconnectar l’avís d’arribada de correus electrònics, tuits, missatges…
• Utilitzar aplicacions d’enviament programat de missatges a les xarxes socials.
• El gestor pot connectar amb l’agenda; hi ha aplicacions que permeten connectar el seu “estat” amb l’agenda, de manera que apareix quan està reunit o fora de l’oficina.
• Desconnectar sempre que tinguem ocasió.

Potser en algun moment determinat rebem algun tipus de sol·licitud que excedeix les nostres capacitats per poder-la atendre, i encara que ens pugui resultar difícil, saber dir que “no” ens pot permetre gestionar de manera eficaç el temps. Si estem concentrats realitzant un treball important i rebem una trucada telefònica d’una companyia de subministraments de material d’oficina a nivell publicitari, i la persona vol que l’atenguem en aquell moment, no hem de donar una resposta negativa, sinó que hem de ser assertius i dir-li que en aquells moments no la podem atendre i que ja ens posarem en contacte amb ella.

Treballem envoltats de companys/es amb els quals interactuem, però s’hi ha massa interaccions acabem perdent el fil de les tasques que estem realitzant, ja que amb cada interrupció perdem temps i necessitem afegir una altra suma de temps per tornar a estar plenament concentrats.

Per altra banda, una nova modalitat de lladre del temps són les anomenades “portes obertes”. Aquesta pràctica es basa a atendre a qualsevol persona que s’apropi i tracti de tenir empatia amb les necessitats de la resta dels companys. Si bé en origen és una bona filosofia de treball, el cert és que les nombroses interrupcions que es poden donar seran un degoteig de pèrdua de minuts. Per tant, és important controlar quan i en quines hores s’estableixen les portes obertes per no ocupar-les amb tasques que requereixin d’una alta concentració.

L’estructura organitzativa consisteix en una disposició dels recursos de l’organització que possibiliten l’acompliment de les funcions que li són pròpies i inherents, amb la idea d’assolir els objectius que s’han previst. Hi ha diferents patrons a l’hora d’organitzar i dissenyar una empresa, però l’organització i el disseny d’una empresa sempre depèn de quatre variables, que varien segons les circumstàncies:

• Estructura d’objectius i decisions.
• Estructura d’activitats.
• Distribució de recursos.
• Xarxa de coneixements.

Com dèiem, l’estructura adequada per a cada empresa és diferent, i es pot optar per la que més s’adeqüi a les seves prioritats i necessitats; a més a més, ha de reflectir la situació de l’organització, com ara els anys que porta creada o el sistema de producció dins del seu entorn. Per tant, l’estructura organitzativa presenta una forma flexible i constantment actualitzada a mesura que les quatre variables van canviant.

En els últims anys, les empreses es preocupen per la producció i per oferir béns i serveis de qualitat, a causa de la gran competència que existeix en el mercat. L’empresa busca tant que els procediments administratius siguin eficients com que els processos productius i les estructures organitzatives siguin òptims.

Una organització formal és la constituïda per obtenir objectius determinats; els seus components bàsics serien els següents:

• El treball, el qual és dividit (si el treball és massa per a una persona, ha de dividir-se perquè sigui executat per diverses persones).
• Les persones assignades han d’executar les feines dividides (distribució de la feina).
• L’ambient en el qual s’executa el treball, tant intern com extern.
• Les relacions entre les persones i els grups de treball.

L’estructura organitzativa horitzontal consisteix en la divisió de funcions entre els diferents departaments i divisió del treball entre els seus membres. De fet, tots els individus coneixen les tasques que han de realitzar, els seus drets i les seves obligacions amb divisió del coneixement necessari per a la realització de les diferents tasques. De manera que en aquest tipus d’estructura es transfereix la responsabilitat en l’escala de gestió.

En aquest tipus d’estructura, la professionalització és una variable important, que marca clarament com quedarà constituïda l’empresa. Les organitzacions horitzontals tenen relativament pocs nivells de direcció, així que els seus pilars són bàsicament dos:

• Divisió del treball: els individus s’especialitzen a fer part d’una activitat més que en l’activitat completa.
• Varietat de departaments: per producte, per client, per zona geogràfica…

En general, la comunicació és més fàcil entre els treballadors i la gerència. Hi ha una tendència a ser més demòcrata i a oferir un més alt nivell d’innovació. A més a més, l’estructura horitzontal esdevé més ràpida, fiable i eficaç, ja que l’entrada del personal directe condueix a un major suport a les decisions i menys lluites pel poder i pels desacords.

A nivell de presa de decisions, aquestes són més flexibles i adaptables que a altres tipus d’estructura, en el sentit que les decisions es prenen “segons sigui necessari”, fet que permet a l’empresa tenir major facilitat de servir els seus clients.

Però els desavantatges son diversos: d’una banda, els treballadors podrien arribar a tenir fins i tot més del que té el cap, així que limitar l’alçada de l’estructura també pot obstaculitzar el creixement, de manera que aquest tipus d’estructura es dóna sovint en empreses petites o petites-mitjanes; de l’altra, la funció de cada departament es pot arribar a superposar i difuminar-se en el paper de l’altre, causant una certa confusió.

Per la seva part, l’estructura organitzativa vertical esdevé de la pròpia divisió del treball, establint-se una línia jeràrquica coneguda per tots i permetent als integrants de l’empresa saber a qui s’ha de dirigir i quines responsabilitats té cadascú. Visualment, ofereix una forma piramidal, en què les responsabilitats recauen a la part superior. A mesura que anem baixant per la piràmide, en cadascuna de les àrees la responsabilitat disminueix. Aquesta estructura se sustenta sobre quatre pilars:

• Unitat de comandament, un subordinat ha de tenir un sol superior davant del qual és directament responsable.
• Es marca clarament l’autoritat i la responsabilitat, entenent per autoritat els drets inherents en una posició gerencial per poder donar ordres i esperar que aquestes s’obeeixin.
• Interval de control, això es refereix al nombre de subordinats que poden supervisar els caps de manera eficaç i eficient.
• Centralització i descentralització. El gerent té la capacitat de decidir quina quantitat d’autoritat vol centralitzar i quanta descentralitzar. No necessàriament ha de ser sempre la mateixa quantitat, això dependrà de les necessitats de l’empresa i de la voluntat de la gerència.

L’estructura organitzativa transversal apareix com un intent de donar resposta, amb més o menys èxit, a dos reptes pendents de les estructures clàssiques (l’horitzontal i la vertical). El plantejament d’una estructura transversal és que una empresa, com més flexible és, més pot adequar els seus propòsits. Per tant, calen mecanismes que li facilitin la flexibilitat que necessita, ja que està immersa en un món canviant i accelerat que li demana una actualització constant.

L’aplicació dels diferents principis han d’equilibrar-se segons l’eficàcia que vulgui tenir l’empresa a l’hora d’assolir els objectius, de manera que els pugui aplicar a tota l’organització. Si una empresa vol tenir aquesta flexibilitat ha de portar a terme una gestió que sigui l’adequada, de manera que les variables que cal tenir en compte en una estructura transversal són:

• Una visió unificada de negoci, ja que donarà un sentit i coherència a les diverses funcions especialitzades.
• Coordinar tota l’estructura sobre la base d’una cadena de valor que afecti a tots i sigui multidisciplinària.
• Una orientació cap als clients i el mercat, amb la idea bàsica que cal adaptar-se constantment a la complexa realitat de les diferents demandes.
• Repensar tota l’organització en funció de les possibilitats obertes per les noves tecnologies, que faran que els processos decisoris estiguin al més a prop possible del client final.
• Considerar com a factor clau el fet de disposar de la informació necessària en temps real.
• Conèixer i servir el client en la mesura exacta de les seves necessitats i demandes.
• Pensar en global i operar en local. La transversalitat es fonamenta en el compromís de l’organització per treballar amb una nova visió que pel seu caràcter estratègic està a nivell directiu.
• Participació i transparència. Aquesta estructura entén la construcció de l’empresa com un compromís col·lectiu, i això significa que és necessari assumir l’existència d’una responsabilitat compartida que generi projectes d’acció i que promogui les xarxes al més àmplies possible a nivell de participació, on tots els agents es vegin implicats.

La transversalitat, per tant, és un concepte que garanteix el compromís efectiu de tota l’organització per treballar, des de qualsevol especialitat, en un àmbit, una visió, un enfocament i/o un problema, així com a favor dels seus objectius, que no poden ser assumits per un sol dels departaments que la integren.

Sigui quina sigui l’estructura organitzativa que utilitzi l’empresa, no hem d’oblidar que tots som membres d’una societat organitzada: persones que cooperen en grups per assolir diversos objectius.

El comportament de les organitzacions s’orienta cap a algunes fites que els membres reconeixen; això implica que les organitzacions utilitzen coneixements i tècniques per aconseguir les tasques encomanades. Necessiten també d’activitats estructurals i integrades, és a dir, que els individus puguin treballar junts o cooperin en relacions d’interdependència. La noció d’interrelació suposa un sistema social. Per aquests motius, podem definir les institucions i empreses com:

1. Organitzacions orientades a una fita, individus amb un propòsit.
2. Sistemes psicosocials, individus que treballen en grups.
3. Sistemes tecnològics, individus que utilitzen coneixement i tècniques.
4. Les activitats han d’estar estructurades d’una manera integral, individus que treballen junts en relacions estructurades.

Aquestes peculiaritats, al mateix temps, desemboquen en el concepte de cultura corporativa, un terme que està de moda i que és cada cop més utilitzat per les empreses. Sembla un concepte bastant intuïtiu, però és difícil de definir i comprendre en tot el seu significat. Es tracta d’un concepte clau en els processos d’innovació dins de l’organització i de la gestió del canvi.

La cultura corporativa recull elements quotidians, com per exemple la manera com es prenen decisions, el flux de la comunicació, els estils de lideratge, els valors, els graus de definició de normes i la flexibilitat per prendre decisions, així com també la relació entre els directors i col·laboradors, la predisposició a assumir riscos i a acceptar errades, la iniciativa i la innovació.

Però el més important de la cultura corporativa, a banda de la definició i dels elements que la conformen, és entendre la importància i l’impacte que té sobre el còmput de resultats de l’empresa. Aquesta mesura es duu a terme mitjançant dos aspectes bàsics en l’organització:

• Els processos de canvi, que cada cop són més importants en l’entorn actual, ja que la cultura és un element clau per a la gestió del canvi organitzacional.
• La naturalesa de la cultura empresarial, és a dir, els comportaments i valors pels quals es regeixen les persones que formen l’empresa, així com els mecanismes que posen en marxa la companyia són un procés de canvi i innovació en l’empresa.

Amb freqüència, l’entorn canviant i els reptes als quals s’enfronta l’empresa porten a la necessitat d’uns canvis estructurals que permetin una resposta adequada a les exigències de l’entorn, les quals cada cop són més habituals i tenen més insistència.

Mentre que la cultura corporativa d’una empresa és la percepció del conjunt d’atributs que el mercat i la societat tenen d’ella —és el ser de l’empresa i influeixen molts factors: història, propietaris, estratègies, tàctiques comunicatives…—, la cultura organitzativa, en canvi, és la manera d’organitzar-la en funció de la cultura.

Existeixen tants models de cultura com cultures corporatives, però ens centrarem en quatre tipus d’orientacions culturals, en funció dels objectius perseguits per l’empresa i els valors associats a cadascun d’ells; cadascun donarà lloc a unes pautes concretes. Els quatre perfils d’organitzacions en funció de la seva cultura són:

• Org. orientades al poder: l’objectiu és la competitivitat, en la qual els valors associats a aquesta orientació són tots aquells que reforcen les posicions de poder en el nucli, la qual cosa afavoreix la presa de decisions centralitzada i el control de les persones.
• Org. orientades a la norma: l’objectiu és la seguretat i l’estabilitat. Complir la norma estrictament, assegurar la responsabilitat i observar l’ordre estricte en els procediments seran, doncs, els valors associats a aquest tipus d’organització.
• Org. orientades als resultats: orientada als objectius d’eficàcia i optimització de recursos. L’estructura de l’empresa, les funcions i les activitats es valoren totes en termes de la seva contribució a l’objectiu.
• Org. orientades a les persones: el seu objectiu és el desenvolupament i la satisfacció dels seus membres. S’associarà a valors relatius a la realització de les persones.

Els elements que condicionen la cultura d’una organització són, entre d’altres: els nivells de competitivitat en el sector, el grau de complexitat tècnica dels productes, el nivell de saturació en el mercat, les pautes de consum, el perfil dels competidors i la cobertura geogràfica.

En funció d’aquests elements, la identificació de l’organització és clau, tant pel diagnòstic de l’empresa com pel desenvolupament de plans d’acció, en funció del tipus de cultura. De manera que és important valorar la cultura en funció dels paràmetres en els quals es mou. Per aconseguir-ho, caldrà prestar atenció a aspectes com ara:

• Recolzar l’estratègia de l’organització: la cultura és un element bàsic en el desenvolupament de l’estratègia, i per aquest motiu ha d’estar totalment alineada amb ella.
• El grau en el qual s’expressa la filosofia proposada per l’organització en la manera de comportar-se.
• El grau en què s’alinea el desenvolupament humà integral o la realització personal dels seus membres.

A banda del coneixement, també és important la metodologia per la gestió de la cultura, la qual integra un conjunt d’elements; com ara:

1. La creació de l’equip de projecte.
2. La definició dels objectius dels projectes.
3. L’anàlisi de la cultura actual:
   • Recollida d’informació d’una mostra rellevant.
   • Validació i estudi del grau de consens dels resultats.
   • Identificació del model de cultura.
4. La definició de la cultura desitjada:
   • Participació de l’alta direcció.
   • Validació.
   • Definició del nou model de cultura.
5. La identificació de la bretxa entre la cultura actual i la cultura desitjada.
6. El disseny del pla d’acció per reduir l’esquerda.
7. La implantació del pla d’acció i de gestió del canvi.

La gestió de la cultura, per tant, és un element clau en un entorn com l’actual, en què el canvi és una constant i és important disposar d’eines per identificar i gestionar aquesta cultura amb la finalitat de poder ser una organització competitiva. Per aquests motius, la cultura corporativa té unes funcions que cal desenvolupar; aquestes es poden entendre des de dos punts de vista:

• Des del punt de vista de l’adaptació i la supervivència, les funcions són:
  • Crear un consens sobre la missió fonamental de l’organització, en altres paraules, quina és la raó d’existir.
  • Originar consens sobre els objectius operatius que deriven de la missió.
  • Originar consens sobre els mitjans utilitzats per aconseguir els objectius.
  • Proporcionar acords sobre els mitjans que s’utilitzaran per mesurar els resultats.
  • Promoure el consens sobre els mitjans i les estratègies apropiats per poder fer les correccions tant en els processos com en les estructures en el cas que no s’hagin assolit els objectius previstos.
• Des del punt de vista de la resolució dels problemes d’integració interna, les funcions són:
  • Generar criteris per assignar l’autoritat, el poder, l’estatus, la propietat i els recursos existents.
  • Proporcionar un llenguatge comú que permeti que el grup que forma l’empresa es pugui entendre.
  • Assenyalar els criteris d’inclusió i exclusió del grup.
  • Donar normes per a les relacions interpersonals a fi i efecte de crear un clima que identifiqui l’empresa en la seva manera de fer entre els membres que la configuren.
  • Proporcionar criteris compartits sobre com distribuir les recompenses, els premis, els reconeixements, el prestigi i fins i tot les sancions.
  • Proporcionar formes sobre com actuar davant d’imprevistos.
  • Reduir l’ansietat de les persones, ja que faciliten vies per focalitzar-se en l’ambient de treball intern i extern.
  • A través dels valors es poden controlar certes conductes i rendiments de les persones que formen l’organització.

La coordinació dels equips de treball és bàsica per aconseguir treure la màxima rendibilitat del capital humà que té l’empresa. Però evidentment, la formació d’equips de treball és un assumpte delicat i important. Una bona coordinació pot potenciar exponencialment els límits de la productivitat i eficiència de cadascun dels individus que forma part de l’equip i que col·labora per obtenir una fita comuna.

Quan es treballa en equip hi ha una sèrie de beneficis, com avançar les tasques més ràpidament i permetre que l’empresa resisteixi temps difícils d’una forma més eficient. Però no tot és així de fàcil i es poden donar circumstàncies internes de l’empresa que posin traves al fet que l’equip funcioni correctament. Entre aquests obstacles tenim:

• Que hi hagi una incorrecta o mala direcció en què la persona que és responsable no tingui les capacitats d’organitzar ni d’assignar correctament les tasques.
• Que els treballadors no estiguin desenvolupant les tasques on són més productius. Això passa normalment quan l’organització no té clares quines són les habilitats de cada membre de l’equip.
• Que els objectius no s’hagin especificat de manera clara, fet que provocarà que el treballador no tingui definides quines són les seves responsabilitats i a qui anar en el cas que tingui dubtes.
• Que hi hagi una manca de comunicació entre els departaments. La informació que té l’empresa i que sigui necessària per al bon desenvolupament dels equips ha d’estar a l’abast dels membres d’aquests, ja que pot ser de molta utilitat en el desenvolupament dels projectes.

Per tant, perquè els equips funcionin de manera adequada hi ha un conjunt de regles que abracen tots els membres, tant directius com treballadors; són les següents:

1. Que es tingui una visió global del treball que s’ha de realitzar. No tan sols s’ha de pensar en termes de curt o mitjà termini, sinó que s’ha de tenir una bona visió de futur (a llarg termini), i això permetrà a l’empresa adaptar-se més ràpidament a qualsevol canvi que es pugui produir tant a nivell intern com extern.
2. Que el lideratge sigui efectiu. És bàsic que la persona que lideri l’equip tingui totes les habilitats que el càrrec requereix, d’aquesta manera podrà obtenir el millor de cadascun dels membres de l’equip, fet que equilibrarà l’ambient i el farà motivador i en la mesura del possible amigable.
3. Que estiguin ben determinades les estructures i els límits referits a l’equip. És necessari establir els procediments i les normes de conducta que imperaran en l’equip, la qual cosa vol dir que s’ha d’elaborar un pla de treball detallat i que tingui establerta la possibilitat de ser revisat periòdicament.
4. Que estiguin definits clarament els objectius i els rols que s’han de cobrir. Els objectius han de ser reals i no tan ambiciosos que no es puguin realitzar, ja que en cas contrari el que es genera és frustració. Per tant, els objectius, a banda de ser reals, han de ser comuns, ja que els treballadors se sentiran partícips en el desenvolupament diari del projecte. Els objectius comuns afavoreixen la cooperació i el treball en equip.
5. Com a conseqüència del punt anterior, s’ha de tenir capacitat per establir una visió comuna i generar compromisos. Quan un equip s’enfoca en la realització dels objectius establerts i es comparteixen les idees es genera confiança i normalment els compromisos són efectius, ja que tots els membres s’esforcen perquè sigui així.
6. Que es faci una bona selecció dels integrants de l’equip, saber quines habilitats es necessiten per realitzar adequadament cada tasca; per tant, primer s’han d’identificar les competències i després ja s’assignaran les funcions. La diversitat en els equips sol ser una bona eina perquè s’assoleixin els objectius.

Quan es treballa en equip, l’èxit no és una qüestió individual, sinó que depèn de tots els membres que el configuren. Tanmateix, per assolir-lo caldrà tenir en compte certs requeriments i aptituds tant per part de l’equip en conjunt com de cadascun dels seus membres de manera individualitzada.

Així, respecte a l’equip, es demanarà tenir valors i propòsits comuns, així com respecte i confiança en la feina dels altres, afavorint, amb responsabilitat, el desenvolupament de cada membre. Mentrestant, respecte als individus es demanarà tenir comprensió i tolerància amb les diferències individuals, especialment pel que fa a les exigències en cada cas.

Atesa la diversitat que pot existir en els equips, homogeneïtzar conceptes a l’hora de parlar de la gerència pot resultar perillós, però sí que hi ha unes condicions comunes en l’àrea de les qualitats que faran que les coses funcionin dintre de l’equip; ens referim a:

• Tenir una percepció positiva de les diferències. Quan una persona és competent per treballar en un equip ho és perquè accepta i considera les diferències com la major fortalesa de la productivitat de l’equip. Així, seria molt contraproduent anar contra la diversitat del grup.
• Tenir el màxim de tolerància possible. Una de les majors dificultats del treball en equip és que el comportament individual troba molt ràpidament els límits que l’exercici d’un altre comportament individual imposa. No es pot veure l’altre com una limitació a les pròpies llibertats, la personalització dels punts de vista o declaracions dels propis punts és un indicador de poca tolerància.
• Saber escoltar els altres i no tan sols a un mateix enriquirà l’equip.
• Tenir capacitat de revisar els propis criteris perquè puguin ser adaptats a l’evolució de l’equip si és necessari. Els nostres criteris es basen sovint en el fet de pensar que nosaltres tenim la veritat, la qual és una i òbvia, que les nostres creences estan basades en dades reals i que aquestes dades, com que som nosaltres qui les seleccionem, són les millors. Així que si som capaços de revisar els criteris en benefici de l’equip el camí per assolir els objectius és més planer.

Finalment, per assolir uns bons resultats caldrà recordar que el treball en equip es basa en el que es coneixen com les “5C”:

1. Coordinació: el grup amb un líder ha d’actuar de forma organitzada amb la fita de treure el projecte cap endavant.
2. Complementarietat: cada membre domina una acció específica dins del projecte, i esdevé per tant un engranatge perfecte en què la pèrdua d’uns dels membres pot fer trontollar l’equip.
3. Comunicació: el treball en equip exigeix una comunicació oberta entre tots els seus membres, això permetrà una perfecta coordinació en les actuacions que tingui l’equip.
4. Confiança: és important que tots els membres confiïn entre si. Però és important que sigui de l’equip, que no serveixi per fer un lluïment personal quan l’equip té èxit, ja que cada membre intenta aportar el millor de les seves habilitats i capacitats amb la idea de no buscar destacar entre els companys sinó perquè confia que tots faran el millor que saben.
5. Compromís: cada membre es compromet a aporta el millor de si mateix i no a recolzar-se en el que fan als altres.