Selecció de recursos humans

Una empresa, per funcionar, necessita el seu actiu més valuós, el seu personal. Qualsevol empresa necessita tenir establert un mètode per cobrir les vacants que es generen, sigui per desplegament de noves àrees o per cobrir baixes, temporals o definitives, d’un lloc de treball existent.

Probablement, quan imaginem una empresa la imatge que es representa a la nostra ment és un edifici ple d’oficines amb taules, cadires i ordinadors. I una empresa, certament, pot ser una imatge fidel d’aquesta representació típica, però d’empreses n’hi ha de molts tipus i es dediquen a oferir un nombre increïble de béns i serveis, així que les seves necessitats de personal poden ser molt diverses.

La planificació de recursos humans és el punt d’inici dels recursos humans i de l’empresa mateixa. Aquesta planificació està emmarcada dins dels plans generals de l’empresa, ja que qualsevol pla o objectiu que tingui l’empresa afecta d’una manera directa o indirecta el personal que hi treballa o que hi treballarà.

Partint de la situació actual de l’empresa, sigui una empresa de nova creació o una que ja està en funcionament, s’ha d’elaborar una anàlisi de la plantilla que identifiqui necessitats actuals i futures segons l’evolució que es preveu per a l’organització.

En l’anàlisi cal determinar la resposta a dues variables:

• Variable quantitativa: Quin és el nombre òptim de treballadors que necessita l’empresa?
• Variable qualitativa: Quines característiques o competències han de tenir els treballadors que necessita l’empresa?

És interessant determinar les dues variables alhora, ja que, tot i que en un primer moment es pot pensar que primer cal determinar el nombre de treballadors i després definir les seves característiques, de vegades, segons les competències d’un treballador i les tasques que haurà de desenvolupar, el nombre de treballadors necessaris també pot variar.

És interessant que l’empresa tingui una descripció de tots els llocs de treball que existeixen a l’organització, i d’aquesta manera elabori un inventari de llocs de treball. Aquest inventari ha de tenir, bàsicament, la descripció de la variable qualitativa del lloc de treball. Poder consultar aquest inventari és útil per a moments en què calgui dur a terme una reorganització de la plantilla o es contracti personal nou.

Tècniques per a la predicció de les necessitats de personal

El desig de l’empresa d’estar preparada per afrontar amb garanties els canvis que poden succeir el dia de demà fa que tingui interès a conèixer les necessitats de personal futures. Per poder precisar aquestes necessitats mitjançant càlculs que ajudin en les prediccions s’han desenvolupat diverses tècniques. Aquestes tècniques necessiten alimentar-se de dades per poder extreure conclusions. Els resultats o les conclusions d’aquests estudis s’han de considerar sempre com una aproximació, ja que és impossible predir amb total exactitud què passarà en el futur.

• Anàlisi de tendència: S’estudia l’evolució de les necessitats de personal de l’empresa a escala històrica. Es pot fer per períodes determinats i/o per grups d’empleats similars. D’aquesta anàlisi, se n’extreu la tendència a sobre personal de l’empresa per aplicar-la a períodes futurs.

• Anàlisi de ràtios: S’analitza la relació existent entre dues variables, s’intenta establir un patró de com afecta una variable a l’altra. Per exemple, entre el volum de vendes i el nombre d’empleats o entre l’increment de comandes i el personal d’administració.

• Tècnica Deplhi: Aquesta tècnica es basa en l’opinió d’experts. Un grup d’experts respon una sèrie de qüestionaris i preguntes per determinar la plantilla futura, a continuació es comparteixen les opinions dels experts (de manera anònima) i es tornen a passar una sèrie de qüestionaris i preguntes. Les rondes continuen fins que els experts arriben a un consens.
• Decisions de gerència: Els directius solen tenir un gran coneixement de l’empresa i de totes les variables que hi incideixen, així que l’empresari o el gerent és qui, basant-se en la seva experiència prèvia i tenint en compte diferents elements (decisions estratègiques, nivell d’activitat, impacte de la tecnologia, situació econòmica), ha de fer una estimació dels requeriments de personal en el futur.

Per definir correctament les variables d’un lloc de treball s’han de definir els elements següents entorn de la plaça en concret:

• Ubicació en l’organigrama de l’empresa. S’ha d’especificar el departament on s’ubica el lloc de treball i les seves relacions jeràrquiques: de qui depèn i qui en depèn.
• Funcions o tasques. Cal indicar el grau de responsabilitat sobre les tasques acomplertes per part del treballador.

Per analitzar-los es tenen en compte diversos factors per a cada element:

Ubicació

• Denominació del lloc de treball: cada posició a l’empresa ha de tenir un nom que l’identifiqui.
• Lloc de treball físic: cada treballador s’ha d’ubicar en un espai físic per desenvolupar la seva tasca. En la definició s’ha d’especificar si l’espai és fix (sempre és el mateix) o itinerant (va canviant de lloc). També és important la descripció de l’entorn: a l’aire lliure, a cobert, assegut, dret. Segons el tipus de feina, pot ser que hi hagi la possibilitat del mode teletreball, és a dir, desenvolupar totalment o parcialment les tasques sense haver de desplaçar-se a un lloc físic a l’empresa. Per contra, pot ser que s’hagi de viatjar, ja sigui en l’àmbit comarcal, provincial, estatal o internacional.
• Horari i jornada: s’ha de determinar si es tracta de jornada contínua o partida, si és de torn fix o rotatiu, si l’horari és nocturn, de cap de setmana, de dilluns a divendres, de matins o de tardes.
• Dependència: s’ha de definir de qui depèn jeràrquicament el lloc de treball, s’ha d’establir qui revisarà o quin tipus de control necessiten les tasques. L’organigrama ajuda a ubicar el lloc de treball i a visualitzar-ne les dependències.
• Supervisió: de la mateixa manera que és important saber a qui s’ha de retre comptes, és important saber qui ha de retre comptes a cada lloc de treball. Les dependències jeràrquicament per sota són igual d’importants que les que estan jeràrquicament per sobre, ja que l’esquema ha de funcionar de manera completa.
• Col·laboració: hi ha tasques que s’han de desenvolupar entre diferents membres de l’organització, així que s’ha de definir si hi ha altres llocs de treball que intervenen en alguna de les tasques assignades a aquesta plaça. La col·laboració es pot donar entre treballadors del mateix departament o de diferents departaments.

Funcions

• Raó de ser: objectiu de la creació de cada lloc de treball, què es pretén aconseguir.
• Tasques: cal desgranar cadascuna de les tasques per aconseguir l’objectiu, a complir amb la seva raó de ser. Les tasques han de ser un dels elements més ben descrits en la definició del lloc de treball. A més de descriure què ha de fer, s’ha d’intentar explicar com ho fa i per què ho fa.
• Responsabilitats: el treballador sempre és responsable de desenvolupar la seva feina de la manera correcta. Es poden definir les responsabilitats i la implicació en aquestes tasques.
• Altres característiques: les característiques del lloc de treball no descrites anteriorment s’han de detallar. Per exemple, si s’ha de viatjar. En enumerar aquestes característiques s’ha d’especificar també el motiu de la necessitat.

Amb el professiograma els reclutadors tenen més clar què han de demanar als aspirants. Es pot utilitzar en totes les fases del procés de selecció, però és important sobretot en la primera part del procés, quan s’ha de publicar l’oferta i quan es fan les entrevistes. Existeixen diversos models de professiograma (de fet, cada empresa pot tenir el seu model), ja que es pot adaptar a les necessitats de cada empresa.

Per obtenir tota aquesta informació hi ha diverses tècniques. No sempre és idònia la mateixa tècnica, depèn de diferents variables:

1. Tipus del lloc de treball
2. Lloc de de nova creació
3. Vacant amb un perfil definit
4. Altres persones en la mateixa tasca o similar

Vegeu a taula una sèrie de tècniques que es poden utilitzar per obtenir informació sobre les necessitats d’un nou lloc de treball. Es poden utilitzar una o diverses tècniques alhora per tal de definir correctament les característiques.

Una fitxa de descripció qualitativa d’un lloc de treball pot ser la següent:

Exemple de professiograma o descripció del lloc de treball

L’empresa Lògica SA, que presenta l’organigrama següent figura, ha d’incorporar un nou programador per a una nova comanda que ha arribat a l’empresa. El programari es desenvoluparà en el llenguatge de programació Java i es necessita una persona amb experiència perquè és un projecte complex.

Per tal de començar el procés de selecció s’ha d’especificar la fitxa de descripció del lloc de treball a cobrir. El primer que s’ha de fer és escollir la tècnica o tècniques d’extracció d’informació per definir el lloc de treball.

L’empresa decideix utilitzar les tècniques següents per tal de nodrir-se de la informació necessària per especificar les diferents característiques del lloc de treball:

1. Entrevista individual amb el cap de tecnologia: amb aquesta entrevista vol definir les relacions que tindrà aquest treballador amb la resta d’empleats, com quedarà ubicat a l’organigrama i quin tipus de responsabilitat tindrà el lloc de treball en qüestió. També permet obtenir informació de les tasques i les capacitats que hauria de tenir la persona que ocupi la plaça.
2. Qüestionaris als treballadors: després confeccionarà qüestionaris perquè els treballadors amb qui ha de tenir relació descriguin les tasques amb les quals està relacionat el lloc de treball, els coneixements que hauria de tenir el treballador i les capacitats o característiques personals que serien adients per ocupar la posició vacant.

Taula Professiograma o fitxa de descripció

Ubicació
Denominació del lloc de treball	Programador sènior Java
Lloc de treball físic	Oficina situada a Girona ciutat amb possibilitat de fer teletreball dos dies a la setmana. A l’edifici d’oficines, el lloc en concret està situat a la planta del departament de programació. Les tasques es poden dur a terme en qualsevol dels llocs destinats a programar, ja que no hi ha un lloc definit per a cada empleat, és a dir, segons qui vingui aquell dia a l’oficina pot seure en un lloc o en un altre, ja que tots els llocs de programació tenen les mateixes eines.
Horari i jornada	Jornada completa, de dilluns a divendres i un diumenge de guàrdia al mes. De dilluns a dijous es fan 8 hores i els divendres es fan 6 hores. El diumenge de guàrdia correspon a 8 hores. L’horari d’entrada pot ser entre les 08:00 i les 11:00, l’horari de sortida depèn de l’horari d’entrada. Sempre es compta que l’empleat ha utilitzat, com a mínim, mitja hora per dinar. L’horari s’ha de complir sigui en oficina presencialment o en modalitat teletreball.
Dependència	El programador sènior queda incorporat al departament de programació. Aquest departament depèn del departament de desenvolupament, dirigit per un cap de tecnologia. El cap de tecnologia ordenarà i encarregarà els projectes al programador o grups de programadors.
Supervisió	En alguns projectes s’assignen programadors juniors perquè ajudin els programadors sèniors, així que segons el projecte el programador sènior ha de supervisar al programador junior.
Col·laboració	El departament de programadors col·labora amb el departament de proves i amb el de disseny de programari. La comunicació entre aquests tres departaments és vital per dur a terme els diferents projectes.
Funcions
Raó de ser	Aquesta posició existeix com a peça fonamental de l’activitat productiva de l’empresa. L’organització du a terme projectes informàtics i el programador sènior és vital per a la finalitat de l’empresa.
Tasques	Definir les especificacions tècniques dels nous programes, escriure el programa en el llenguatge de programació Java, preparar la documentació pertinent al programa o aplicació, arreglar errades del programa.
Responsabilitats	Escriure correctament el programa, complint totes les directrius donades pel departament de disseny. Tot i que el departament de proves és responsable de la qualitat del programa, el tractament de les errades recau en el programador sènior, que és el responsable d’obtenir un producte sense fallades.
Altres característiques	Es fan viatges a Andorra i Londres com a part del projecte. També poden donar-se desplaçaments esporàdics dintre de la província.

Després d’analitzar la ubicació i les funcions d’un lloc de treball cal de plasmar les característiques personals o competències desitjables de la persona que ocupi la plaça.

Les competències necessàries per poder desenvolupar les tasques assignades al treballador es poden descompondre en els elements següents:

• Formació: titulació acadèmica que es requereix. S’ha de tenir en compte que hi ha determinades feines en les quals es necessitat una titulació específica per poder-la desenvolupar; en canvi, d’altres es poden exercir lliurement, però pot ser recomanable estar en possessió d’una titulació específica.
• Coneixements: segons el tipus de feina, hi ha coneixements que es poden indicar en el lloc de formació. Per exemple, els idiomes. A més de constatar els coneixements necessaris, també s’ha d’indicar el grau de coneixement, si és necessari.
• Capacitats: hi ha característiques difícils de mesurar, però importants segons el tipus de feina. És possible que per mesurar certes capacitats necessitem de professionals del camp de la psicologia. Són exemples de capacitats: el lideratge, el treball en equip, l’adaptabilitat, la capacitat d’anàlisi, les habilitats comunicatives, la tolerància a l’estrès, l’empatia, l’agilitat mental, la iniciativa, la creativitat, la independència, la decisió, la integritat, la sociabilitat, la motivació, el compromís, la prudència, el control emocional, l’habilitat per dirigir, l’honestedat, l’astúcia, la capacitat de síntesi, la concentració. Existeixen moltíssimes capacitats, i moltes vegades és desitjable que el treballador les tingui totes, però s’ha de ser realista i anotar només les que realment siguin necessàries. Si no, es podria no trobar cap candidat.
• Experiència: segons el tipus de feina aquest pot ser un apartat amb força importància o no. Els aprenentatges experiencials doten d’unes eines per resoldre situacions que, en general, no són possibles d’adquirir amb formació. De vegades és interessant que el treballador tingui molts anys d’experiència en diferents empreses, d’altres és bo que hagi estat molts anys al mateix lloc de treball, i d’altres es busca que es tingui un bagatge en un sector en concret més que en una plaça concreta de feina.
• Altres necessitats: hi ha altres necessitats que no estiguin englobades en els elements anteriors i que cal tenir en compte per al lloc de treball. Per exemple, la disponibilitat per viatjar o disposar de cotxe propi.

Exemple de perfil psicoprofessiogràfic

L’empresa Lògica SA es dedica a projectes informàtics. Com que requereix incorporar un programador per a un nou projecte i elabora un perfil psicoprofessiogràfic per escollir el millor candidat.

Taula Competència del perfil psicoprofessiogràfic

Formació	La formació bàsica necessària serà la d’un titulat en FP del cicle superior de desenvolupament d’aplicacions multiplataforma o de desenvolupament d’aplicacions web. És desitjable un titulat universitari en enginyeria informàtica i són valorables les titulacions d’altres enginyeries o matemàtiques.
Coneixements	Ha d’estar format en el llenguatge Java, així com Apache i Jenkins. Ha de poder mantenir una conversa anglès.
Capacitats	Ha de saber treballar en equip i tenir capacitat d’anàlisi així com agilitat mental. Com que els terminis poden ser ajustats, ha de tenir tolerància a l’estrès i capacitat de resolució de problemes, ja que és habitual en la programació que s’hagin de resoldre conflictes en els programes. Ha de ser curiós per aprendre noves habilitats i eines, i ha de ser detallista perquè la programació sigui feta d’una manera neta i polida. També ha de tenir capacitat de concentració i ser precís.
Experiència	En ser un programador sènior l’experiència és necessària per poder ocupar aquest lloc de treball. Es demanen 5 anys com a programador i, com a mínim, 3 anys de programador en llenguatge Java.
Altres necessitats	S’ha d’estar disposat a viatjar entre tres i cinc vegades l’any durant tres o quatre dies a Londres, Galícia i Andorra.

El formulari per a cada candidat pot ser com el següent:

Vegeu un formulari amb l’exemple d’un candidat. Cada ítem es valora de l’1 al 10, per conèixer el compliment del candidat amb cadascuna de les necessitats del lloc de treball.

Tot i que hi ha relació entre el professiograma i el perfil psicoprofessiogràfic, existeixen diverses diferències:

• Primer es genera el professiograma i després, gairebé en conseqüència, el perfil psicoprofessiogràfic.
• El professiograma correspon al perfil del lloc de treball i el perfil psicoprofessiogràfic correspon a un futur candidat.

Un procés de selecció té un cost en temps i en diners. Tot i que s’ha de realitzar un procediment que garanteixi el treballador més idoni per al lloc de treball concret, s’ha de preveure la quantitat de temps i el cost de fer la selecció.

Habitualment el procés de selecció té forma d’embut. Es comença amb moltes candidatures per al lloc de treball i a poc a poc, a través de diferents fases i proves, es van descartant candidats fins arribar a seleccionar el candidat més adient.

El procés de selecció pot tenir diverses fases. Cada empresa determina per cada lloc de treball les fases per les quals ha de passar el candidat. Segons la dificultat i responsabilitat del lloc de treball, s’han de travessar més o menys filtres per arribar a ocupar el lloc de treball.

Com a marc del procés de selecció es determinen set fases que un candidat ha de superar amb èxit per passar a formar part de la plantilla de l’organització (vegeu figura).

Al començament del procés és desitjable tenir un bon nombre de candidats, tot i que no tan gran perquè la quantitat de peticions rebudes faci inviable seguir el procés amb un mínim de garanties. A mesura que avança el procés, es van expulsant candidats i el nombre de persones amb els requisits adients va disminuint.

És important fer una previsió de quant durarà el procés de selecció, ja que segons la planificació de recursos humans hi ha una data òptima per a la incorporació del nou treballador a l’empresa. Habitualment es treballa amb una data mínima i una data màxima d’inici, així que s’ha de tenir en compte aquesta data d’incorporació desitjable per planificar el procés de selecció.

La durada d’un procés de selecció pot variar en funció de diverses variables:

• Política de l’empresa en contractació
• Tipus de lloc de treball
• Urgència per cobrir la vacant

El primer pas en el procés de selecció és la captació de candidats. La importància d’aquesta primera fase radica en el fet que si no s’escullen bé les fonts de procedència dels candidats, potser mai s’arribarà a tenir al candidat idoni. Així doncs, com que la selecció de personal te forma d’embut, en el primer pas (de reclutament de candidats) cal assegurar-se que no es perdin candidats que podrien ser idonis.

La captació de candidats ha evolucionat en els últims temps i actualment existeixen múltiples vies per aconseguir possibles treballadors. La majoria de les vies tradicionals s’han conservat, es continuen utilitzant i se n’han afegit de noves.

Coneguts dels empleats

Una de les primeres fonts de treballadors són els coneguts. En tots els esglaons de l’escala jeràrquica els treballadors tenen amics, familiars i coneguts que solen conèixer de primera mà i sobre els quals poden aportar informació. Quan un treballador actual, que coneix l’empresa i el seu funcionament, s’arrisca a portar a un altre treballador a l’empresa demostra que confia en aquesta persona per al lloc de treball. Aquesta via té l’inconvenient de què l’empresa, en determinats casos, es pot trobar en una situació compromesa si finalment no dona la feina a la persona proposada per un treballador de l’organització.

També hi ha empreses, sobretot en el sector tecnològic, que tenen programes específics per reclutar coneguts dels treballadors fins i tot donant incentius. A’aquesta manera, una persona que coneix la cultura de l’empresa i que té un perfil específic s’encarrega, de manera voluntària, de cercar entre els seus coneguts, normalment antics companys d’estudis o antics companys de feina, un perfil que s’hi avingui. Les accions per part de l’empresa per aconseguir candidats recomanats reben el nom de programa de referits.

Currículums enviats per iniciativa del treballador

És habitual que quan una persona cerca feina enviï currículums a empreses sense que hagin publicitat si tenen una plaça disponible. Un demandant de feina pot, de forma espontània, posar-se en contacte amb l’empresa per oferir els seus serveis. Les empreses grans, fins i tot, solen tenir alguna adreça electrònica o algun formulari perquè les persones interessades a treballar a l’organització puguin informar de les seves característiques i posar-se a disposició de l’empresa per realitzar les proves necessàries en cas que s’obri una posició a l’organització.

Organitzacions col·laboradores

Una empresa té relació amb moltes organitzacions mentre realitza el desenvolupament de la seva activitat. L’empresa es relaciona amb clients i proveïdors, i molts d’aquests coneixen l’empresa. Per tant, poden proporcionar bons candidats. També són font de contactes les fires, convencions i activitats socials a les quals assisteix l’empresa.

Centres docents

En nombrosos centres de formació professional, universitats i acadèmies existeixen borses de treball que posen en contacte empreses amb alumnes. Hi ha titulacions que inclouen en el seu currículum les pràctiques laborals, i moltes vegades les empreses decideixen tenir algun treballador en pràctiques abans de contractar-lo per poder veure si s’adapta a la cultura de l’empresa i al seu ambient. També hi ha la possibilitat que l’empresa pugui establir contacte amb el professorat per poder demanar informació sobre l’alumnat més adequat per a la seva organització. Per captar joves amb talent, sobretot a les universitats, s’organitzen trobades entre alumnat i empreses, sobretot grans empreses, que porten treballadors de recursos humans a conèixer directament l’alumnat per detectar si pot trobar el talent que necessita l’empresa.

Anuncis en premsa escrita

La premsa escrita en paper físic està en una clara fase de desús, així i tot té els seus adeptes i continua sent una via utilitzada per trobar segons quins perfils de treballador. Quan es decideix publicar en premsa s’ha d’establir el tipus de diari o revista, si és de tiratge local o abasta més territori, de tiratge provincial o nacional. En aquest tipus d’anunci cal valorar el cost, la rapidesa i el públic objectiu a qui va dirigida la publicació.

Oficines de treball

El servei públic d’ocupació es materialitza a Catalunya en les oficines de treball incloses en els serveis del Servei d’Ocupació de Catalunya (SOC). El SOC serveix d’intermediari per contactar oferents de feina i cercadors de feina. Per utilitzar aquest servei, l’empresa ha de registrar-se a la base de dades del SOC i accedir a la informació emmagatzemada sobre una quantitat important de treballadors. També existeix com a recurs el servei públic d’ocupació a nivell estatal, amb enllaços a les diferents pàgines web de totes les comunitats autònomes.

Portals web de feina

A Internet hi ha diverses pàgines dedicades a publicar anuncis amb ofertes de treball. Generalment, aquests portals solen oferir el servei de manera gratuïta als treballadors que cerquen feina i solen cobrar un preu pel servei de publicar un anunci amb una oferta de treball. Els portals de feina són molt utilitzats, ja que el reclutament en línia té força avantatges:

1. Abast: permeten arribar a un gran nombre de treballadors per un temps que pot arribar a ser indefinit.
2. Cost: el cost és reduït en relació amb altres mitjans com, per exemple, un anunci en premsa.
3. Segmentació: de manera senzilla, es pot decidir si l’oferta de feina té un abast local, nacional o, fins i tot, internacional.

A causa de la importància d’aquesta vessant per trobar candidats idonis, vegeu dos exemples concrets: Infojobs i LinkedIn. Els portals permeten publicar ofertes de feina i mostrar currículums dels treballadors a les empreses. Però cada portal té algunes característiques diferenciadores (vegeu taula).

L’anàlisi dels currículums és el primer filtre que ha de passar un candidat per continuar un procés de selecció. En aquest punt el candidat està absent del procés selectiu, així que tota la informació que vulgui transmetre l’ha de fer arribar a través d’aquest canal. Habitualment, el primer contacte que hi ha entre l’oferent de feina i el demandant de treball és a través del currículum. Aquest element dona molta informació a l’organització sobre les característiques del candidat, no només la informació que conté el currículum sinó també la seva manera de presentar aquesta informació.

De vegades un treballador pot semblar ideal per totes les característiques que presenta el currículum, però si no està ben presentat en forma o no s’ha presentat de la manera que es demana (per exemple, acompanyat de carta de presentació, en format vídeo, com a portafoli…) pot no passar a la fase següent. Altres vegades el treballador no acaba de complir totes les característiques demanades, però la seva manera de presentar-se genera la sensació que pot encaixar en el lloc de treball. Equivocar-se pot portar una pèrdua de temps i, en conseqüència, de diners. De totes maneres, sempre és millor passar a la fase següent un candidat sobre el qual es té algun dubte que perdre un bon candidat.

Quan els requisits que ha de tenir el treballador són força rígids (per exemple, en llocs de treball que requereixen certa titulació concreta o certa experiència tècnica) és més senzill descartar els candidats que no compleixin els requisits i reclutar els sol·licitants que sí que tenen les característiques necessàries per al lloc de treball. Si l’empresa vol estar segura que el currículum presenta tota la informació necessària pot fer que els candidats omplin un model de currículum concret facilitat per l’empresa. Així pot incidir en els punts que l’empresa consideri més importants.

La revisió dels currículums la poden fer diverses persones, això depèn de cada empresa. Generalment qualsevol persona del departament de recursos humans pot examinar els currículums amb certes garanties, però també poden encarregar-se d’aquestes tasques les persones que hagi de tenir a càrrec al treballador, tot i que cal formació prèvia per fer la supervisió de manera correcta.

La realització de proves per part dels candidats és la segona fase a la qual se sotmeten els aspirants per poder continuar en el procés selectiu.

Tot i que el currículum proporciona una primera informació, es queda curt quan s’intenta aprofundir en els coneixements i personalitat d’una persona. A més, les proves poden servir per verificar la informació del currículum. Amb les proves s’intenta obtenir informació sobre les aptituds i actituds dels sol·licitants del lloc de treball.

Hi ha una gran quantitat de proves diferents que poden formar part d’un procés de selecció. De fet, cada empresa pot utilitzar les que cregui més convenients. Hi ha algunes proves que solen utilitzar-se de manera més o menys habitual en la selecció, però n’hi ha d’altres que les empreses creen específicament segons les capacitats tècniques o psicològiques que pot necessitar el lloc de treball concret.

S’ha de tenir en compte que algunes de les proves han de ser elaborades, executades i avaluades per professionals de diferents àmbits, com poden ser psicòlegs, sociòlegs o experts en alguna destresa concreta. La preparació d’algunes d’aquestes proves pot arribar a ser complexa, així que s’ha de planificar i temporitzar correctament la selecció de personal tenint en compte aquesta circumstància.

La psicologia s’ha encarregat d’estudiar les respostes de l’ésser humà segons els diferents estímuls i situacions. S’han desenvolupat eines per mesurar característiques d’una persona.

Els tests piscomètrics o psicotècnics serveixen per reunir informació sobre una persona. A partir de qüestions preestablertes es poden mesurar capacitats, habilitats, interessos, tipus de personalitat, entre d’altres. Intenten ser una eina objectiva que dona informació mesurable i comparable sobre característiques de la persona.

Tests psicotècnics d’intel·ligència

El concepte d’intel·ligència en si mateix està en constant evolució i és un dels grans debats de la psicologia moderna. Tradicionalment es prenia com una mesura absoluta, de vegades basada fonamentalment en habilitats lògiques i matemàtiques. Però la investigació ha anat avançant i ha donat lloc a diferents conceptes i variables entorn a la intel·ligència.

El concepte d’intel·ligències múltiples està força acceptat i divideix la intel·ligència en vuit tipus d’intel·ligència diferents:

• Intel·ligència musical
• Intel·ligència corporal-cinestèsica
• Intel·ligència lingüística
• Intel·ligència logicomatemàtica
• Intel·ligència espacial
• Intel·ligència interpersonal
• Intel·ligència intrapersonal
• Intel·ligència naturalista

També s’ha desenvolupat d’una manera bastant profunda el concepte d’intel·ligència emocional i, en molts casos, aquest tipus d’intel·ligència esdevé de molta importància per a un lloc de treball concret. Aquest tipus d’intel·ligència pot aportar molts avantatges en l’àmbit laboral, ja que és habitual que a la feina sorgeixen situacions estressants i moments de tensió. Saber reaccionar davant les dificultats i gestionar situacions i moments complicats pot marcar la diferència en el resultat d’una tasca i, per tant, en l’èxit del projecte.

Hi ha empreses que es dediquen a avaluar la intel·ligència emocional. Per exemple, Thomas International ja.cat/XToGM.

La intel·ligència emocional està composta per diverses habilitats:

• Autoconeixement
• Empatia
• Autocontrol
• Motivació
• Lideratge
• Assertivitat

Si la definició del concepte d’intel·ligència és tan ampli, mesurar-la es converteix en una tasca força complicada que requereix professionals qualificats.

Existeixen nombroses proves per mesurar la intel·ligència, però s’ha d’escollir sempre la que s’adapti als criteris que són necessaris per al lloc de treball i no fer sempre, de manera indiscriminada, el mateix test d’intel·ligència. Existeixen moltes empreses que es dediquen a investigar, elaborar i comercialitzar proves tipus test per realitzar la selecció de personal.

Les empreses que elaboren aquests tests treuen catàlegs sobre els tipus de test, ja que, a més de fer tests d’intel·ligència, fan tests de molts altres tipus. Per a cada test s’especifiquen els següents ítems:

• Normes d’ús
• Procediment de validació
• Paràmetres de fiabilitat
• Plantilles de correcció
• Elements extres per a l’efectivitat

Tests psicotècnics de personalitat

La personalitat és molt difícil de definir, i més si s’ha de fer en un temps limitat i sense conèixer la persona prèviament. Existeixen nombroses proves per determinar els trets de la personalitat, però no es pot afirmar categòricament que cap de les proves sigui completament fiable en tots els casos. És coneguda la frase que “cada persona és un món”, i un món no es pot conèixer en unes hores. Així i tot, el seleccionador ha d’intentar esbrinar els màxims trets possibles de la persona aspirant perquè és un element important per a l’èxit de la selecció.

Igual que amb els tests psicotècnics d’intel·ligència, hi ha empreses que preparen aquests psicotècnics depenent dels perfils o les característiques necessàries del candidat. És important que aquestes proves les duguin a terme persones qualificades ja que la interpretació de la personalitat segons les respostes donades pot comportar unes dependències complexes en les qüestions.

En aquest tipus de test es poden avaluar molts aspectes, com per exemple:

• Agressivitat
• Motivacions
• Angoixa
• Autocontrol
• Independència
• Gestió de les emocions
• Prioritats
• Sociabilitat
• Reflexió
• Calma

S’ha de tenir en compte que existeixen nombroses publicacions que intenten preparar els candidats per superar aquests tipus de test. Per això el resultat d’aquests tests s’ha de valorar en la seva justa mesura.

Tests psicotècnics professionals

Per mesurar el coneixement d’una persona d’una determinada matèria també es poden utilitzar tests. Quan es fa la revisió dels currículums, les titulacions que aporten els candidats donen una idea del coneixement. De vegades, però, amb una titulació no queda prou clar si té els coneixements tècnics necessaris per a la posició, bé perquè són continguts força específics, bé perquè professionals amb les mateixes titulacions demostren haver adquirit coneixements diferents o en diferent grau.

Els tests psicotècnics professionals serveixen per avaluar continguts avaluables de manera teòrica. De vegades, segons el que es necessita avaluar és necessari complementar aquest tipus de test amb proves pràctiques.

Es poden avaluar tot tipus de matèries i coneixements. Entre els tests professionals més habituals hi ha:

• Tests d’idiomes: nivell de coneixement d’un idioma.
• Tests d’informàtica: nivell de coneixement de programes.
• Tests de capacitat mecànica: coneixement de tasques que impliquin activitat manual o la utilització de maquinària específica.

Les proves pràctiques se solen utilitzar com a complements als tests professionals o com a prova única d’avaluació de coneixements professionals. Si és una prova única sol donar-se sobretot en professions on l’habilitat manual és molt important.

Les proves pràctiques poden ser:

• Oral. Per exemple, per a un lloc de treball on l’atenció al públic és important es pot demanar una prova on l’aspirant respongui oralment les qüestions plantejades per l’avaluador.
• Escrit. Per exemple, a un fuster se li pot demanar una descripció sobre com utilitzar les màquines de tall de fusta i les mesures de seguretat perquè ningú prengui mal en fer servir aquest tipus de màquina.
• Manual. Per exemple, a un torero se li pot fer una prova de traslladar d’un lloc a un altre del magatzem un palet ple de mercaderies amb un carretó.

De vegades aquestes proves pràctiques es converteixen en una simulació directa de la tasca a realitzar. Per exemple, si es vol contractar un soldador, és habitual fer una prova pràctica on el candidat hagi de soldar algun element. La prova es pot dur a terme al mateix lloc físic on l’aspirant desenvoluparia la seva feina.

Per avaluar aquest tipus de proves és necessari que en els requeriments de la prova s’estableixi un temps determinat, ja que, a més de la validesa del resultat de la prova, és important avaluar el temps destinat a realitzar-la per part del candidat. Això també pot ser un factor que incideixi directament a la seva productivitat.

Des del segle XIX s’estudia l’escriptura com a font de coneixement de la persona intentant interpretar els diferents traços que componen cada lletra. De la mateixa manera que no hi ha dues persones iguals, no hi ha dues escriptures idèntiques, així que la lletra pot ser un gran reflex de moltes característiques de la persona.

Per poder realitzar aquesta prova es necessita contractar un expert en grafologia que sàpiga interpretar correctament la informació que aporta la manera d’escriure de l’aspirant. Aquesta prova té un cost que depèn directament dels honoraris del professional. Com a contraposició, no cal demanar el desplaçament del candidat a unes instal·lacions específiques, ja que es pot realitzar en qualsevol lloc físic i després arribar la carta o l’escrit al professional. Un dels avantatges és que és una prova objectiva, ja que l’expert no necessita tenir un contacte directe amb el candidat per fer una feina eficaç, així que no pot ser influenciat per factors externs. A més, és difícil que el sol·licitant modifiqui els resultats de la prova de manera intencionada, ja que és difícil tergiversar la manera d’escriure perquè és un acte que es fa gairebé de forma inconscient.

Aquesta prova sol utilitzar-se com un dels primers filtres en la selecció de personal. Amb unes eines senzilles es poden realitzar multitud d’anàlisis que donen informació per continuar amb el procés selectiu. Per a l’anàlisi grafològic el professional fa una conversió dels elements que intervenen en l’escriptura a les característiques buscades en base a les especificacions del lloc de treball mitjançant el professiograma grafològic.

Per elaborar un estudi grafològic el candidat ha d’escriure un text d’entre deu i quinze línies. El text ha de ser creat per l’aspirant, no serveix un text copiat, ja que es perd part de la informació. En aquest text s’analitzen els següents elements de la lletra:

• Mida: és un indicador del nivell d’autoestima.
• Distribució: segons la distribució espacial es poden obtenir dades sobre la capacitat d’organització i gestió.
• Forma: es refereix al tipus de lletra: arrodonida, angulosa… Dona informació sobre el comportament ètic o moral.
• Direcció: depenent de si és ascendent o descendent, reflecteix un estat d’ànim positiu o més desanimat.
• Pressió: reflecteix la capacitat per involucrar-se en una tasca.
• Velocitat: indica la capacitat de reacció.

Com totes les proves que intenten esbrinar la personalitat d’una persona, la seva fiabilitat és limitada. No s’ha d’utilitzar mai com a mitjà únic per conèixer els trets que caracteritzen un candidat.

És interessant saber com actua una persona quan es troba dins d’un grup. La seva resposta pot ser força diferent segons si l’entorn és individual o col·lectiu, així que si és important avaluar la resposta o capacitat de treball en equip se sol realitzar un tipus de prova que impliqui un grup reduït de persones. Les proves de grup solen ser motivadores pel candidat, ja que comparteix la tensa experiència de ser avaluat amb altres persones i això fa que, en determinats moments, l’aspirant pugui oblidar que està realitzant una prova per a un procés de selecció. La participació en una tasca grupal també incorpora, d’alguna manera, un element lúdic perquè és una tasca dinàmica amb la interacció de diferents elements.

En un grup pot haver-hi diferents tipus de persona:

• Candidats
• Empleats
• Avaluadors

Depenent dels ítems avaluats pot ser interessant que un avaluador estigui dins del grup per tal de dinamitzar o dirigir la prova. També pot ser interessant que al grup hi hagi empleats de l’empresa per veure com encaixaria la nova persona en un equip de treball ja creat. En aquest cas, els comentaris dels possibles companys han de ser tinguts en compte per tal d’escollir l’aspirant idoni. Depenent del nombre de candidats es poden crear diferents grups, que fins i tot poden competir per veure quin arriba més ràpidament a un consens, fa millor una tasca o resol de manera òptima un conflicte.

Les proves grupals o dinàmiques de grups poden incloure diferents tipus de prova:

• Debat d’un tema d’actualitat: mitjançant el debat d’una qüestió de la qual tothom té més o menys coneixement pot servir de punt d’entrada a una metodologia posterior, ja que fa que els integrants del grup es coneguin una mica i trenquin el gel alhora que permet observar quin paper adopta cada integrant dins del grup.
• Plantejament d’un tema de qüestió moral: la majoria de vegades la posició presa en una qüestió concreta no és important, sinó que se sol fer servir per valorar el desenvolupament d’idees de l’individu, l’empatia amb les opinions de la resta de companys, la correcció de la comunicació així com l’efectivitat en saber fer arribar el missatge.
• Simulació d’una situació professional: a partir d’una casuística concreta en un entorn empresarial, s’espera que el grup com a tal resolgui la situació. En aquest tipus de simulacions es poden observar moltes característiques del candidat, tant personals com professionals. De vegades en les simulacions, s’utilitza la tècnica del joc de rol per fer més interessant la prova, així els candidats es poden posar en la situació d’una persona concreta i es pot avaluar la reacció i resolució del candidat segons el rol assignat. Es poden canviar els rols per veure les diferències entre els candidats exercint el mateix paper.

Depenent de les característiques del lloc de treball són desitjables uns perfils o d’altres. Per trobar aquests perfils se solen valorar qüestions com:

• Naturalitat en el comportament
• Atenció quan parlen companys de grup
• To del discurs (amb variables com l’agressivitat, l’educació i la cortesia)
• Expressió d’idees de manera concisa i clara
• Divagació sobre un tema sense aportacions interessants
• Duració de les intervencions
• Inclusió de la resta d’individus del grup a la conversa
• Participació activa
• Valoració de les idees dels companys
• Recerca de l’assoliment dels objectius com a grup o de manera individual

Existeixen moltes dinàmiques de grup aplicables a la selecció de personal. Un cas particular d’aquestes dinàmiques és el mètode Grönholm. Tot i que aquest mètode es pot aplicar a qualsevol procés selectiu, està indicat per a llocs de treball amb una responsabilitat concreta. Per exemple en el cas de directius o caps de departament que tinguin persones a càrrec seu i s’hagin de relacionar i interactuar amb un grup. En aquest mètode, en principi, no són els reclutadors els que van descartant els candidats, sinó els mateixos aspirants, que prova rere prova van descartant candidats i escollint el líder.

El desenvolupament de la dinàmica sol ser complex. Ha de contenir proves molt ben preparades i planificades que creïn diferents escenaris on els candidats puguin ocupar diversos rols mentre desenvolupen la tasca de grup. Habitualment se sol realitzar en una habitació o recinte tancat que tots els candidats comparteixen i se’ls van proposant diferents situacions i jocs que han d’anar desgranant fins arribar a algun fi o complir alguna tasca. Mentre es van aconseguint les fites cada candidat va mostrant la seva personalitat i les seves habilitats.

Aquest mètode té uns avantatges i uns inconvenients (vegeu taula):

El centre d’avaluació o assessment center consisteix en un procés integrat de proves diverses que solen durar un o dos dies i que simulen situacions del lloc real de treball. S’intenten avaluar, en aquest context, les competències de la persona candidata.

Perquè aquesta avaluació sigui útil i efectiva s’han de preparar correctament les proves tenint en compte les competències que s’han establert prèviament com a necessàries per al lloc de treball i mirant que cobreixin la totalitat de les competències que necessiten ser avaluades. Els avaluadors han d’assegurar-se que el mètode d’avaluació sigui correcte i es pugui mesurar amb la major objectivitat possible. Cada prova té unes instruccions específiques sobre com ha de ser valorada i avaluada per assignar un resultat a cada una de les competències requerides.

En aquest procés integrat pot haver-hi diversitat d’activitats, ja que depenen del lloc de treball en concret i es poden desenvolupar proves específiques per a cada posició: proves teòriques, proves pràctiques, dinàmiques de grup, etc. Alguns exemples d’aquestes activitats són:

• Redactar un informe: es facilita al candidat informació, usualment relativa a les tasques que desenvoluparà en el lloc de treball, perquè redacti un document on s’especifiqui l’anàlisi del problema i les seves recomanacions per abordar el problema. Amb aquesta activitat es poden valorar, entre d’altres, l’expressió escrita, la capacitat d’anàlisi i el raonament.
• Exposar una presentació: es facilita al candidat informació que ha d’estructurar per fer-ne una presentació oral davant d’altres persones. La presentació pot ser exposada davant d’un sol avaluador, d’un tribunal compost per diferents membres o, fins i tot, d’altres persones candidates al lloc de treball. Es poden valorar diverses capacitats: anàlisi i estructura d’informació, expressió oral i parlar en públic.
• Exercici de la safata: es dona a l’aspirant una safata plena de documentació, variada i amb informació de totes les tasques que s’hauran de desenvolupar en la seva futura feina. Amb aquesta informació, i en un temps concret, el candidat ha d’organitzar i resoldre les casuístiques que es donin segons la informació. A la safata pot haver-hi, per exemple, comandes, peticions d’informes, correus electrònics, consultes d’altres departaments, etc. Amb tot això es pot avaluar la capacitat de panificació i resolució, la gestió del temps i la comunicació verbal i escrita, entre d’altres aspectes.
• Dinar amb companys o directius: segons amb qui s’hagi de relacionar el nou treballador i el tipus de tasca, pot ser molt important que la persona encaixi en un equip de treball preestablert. El dinar o sopar es pot convocar amb companys que componen l’equip de treball per veure com és acceptat per l’equip i quina interrelació es dona entre els futurs companys, o es pot fer també amb directius perquè puguin avaluar en un ambient més distès la manera de ser de l’aspirant i veure si encaixa amb la cultura de l’empresa. Segons com s’enfoqui el dinar, es poden avaluar un tipus de capacitats o d’altres: motivació, lideratge, capacitat de treball en equip, comunicació o sociabilitat.

Un cop realitzades les proves als candidats és el moment de la preselecció atenent als resultats obtinguts. En aquesta fase es disposa informació sobre el currículum del candidat i sobre les diferents proves del procés de selecció: és el moment de decidir quins aspirants són aptes per passar a la fase següent, l’entrevista.

En aquest moment es poden revisar les referències del candidat. Repassant el currículum i les anotacions de l’entrevista s’obté informació d’empreses on ha treballat prèviament, contactant amb aquestes empreses es pot verificar la informació i ampliar informació sobre tasques desenvolupades o sobre la seva personalitat i adequació a l’entorn. Per temes de confidencialitat no s’han de demanar referències a l’empresa on treballa actualment el candidat, si és el cas.

Després de la preselecció, s’ha de contactar amb els candidats per comunicar-los si continuen en el procés de selecció. El contacte amb els aspirants que segueixen actius en el procés i passen a la fase següent sol fer-se per telèfon per tenir una retroacció immediata de cara a poder concertar l’entrevista.

Amb la preselecció de les candidatures fetes és el moment de conèixer de manera personal els aspirants. Per a l’entrevista de selecció és necessari tenir un nombre de candidats limitat, ja que les entrevistes als candidats solen ser individuals, i això implica un cost elevat de temps. La representació d’una entrevista típica és la d’un entrevistador i un candidat.

No hi ha un nombre concret de candidats idoni, tot depèn del temps de què es disposa fins a la incorporació del nou candidat. És a dir, depèn de la data límit per a la incorporació al lloc de treball i dels diners destinats a la selecció.

L’entrevista ajuda a conèixer aspectes del candidat que no es plasmen al currículum. Cal parar atenció a tot el que pot donar informació addicional, sobretot als elements que poden indicar aspectes del perfil psicoprofessiogràfic de l’aspirant.

Elements a examinar a una entrevista:

• Revisió dels ítems més interessants del currículum. Cal investigar més profundament per obtenir informació addicional.
• Analitzar els elements necessaris que no apareguin al currículum per seleccionar el candidat idoni.
• Observar l’actuació no verbal del candidat durant l’entrevista.
• Esclarir la motivació del candidat per al lloc de treball.

Ser l’entrevistador en una entrevista de feina no és una tasca fàcil. Gairebé tothom és capaç de comunicar-se amb una altra persona i intercanviar una sèrie de preguntes i respostes, però per a una entrevista de feina s’han de tenir unes habilitats específiques que permetin obtenir la informació alhora que facin sentir còmode l’entrevistat.

La fase de l’entrevista és una de les que té més dificultats atès que es rep molta informació del candidat i els elements a analitzar són molts i de caràcter divers. L’encarregat de realitzar-la ha de saber estructurar i dirigir la conversa durant el temps disponible. Ha d’intentar no deixar-se influenciar per la simpatia o antipatia que pot arribar a despertar-li el candidat en una primera impressió, ni deixar-se endur per possibles recomanacions prèvies de coneguts que puguin fer que l’anàlisi de les diferents variables no es faci de manera objectiva.

És interessant que l’entrevistador tingui un nivell acadèmic, cultural o professional adequat per poder valorar a l’entrevistat. De vegades les entrevistes les fan persones especialitzades en recursos humans, normalment psicòlegs, que són capaços d’extreure informació que no es veu a simple vista. També hi ha molts directius que fan les entrevistes personalment perquè volen conèixer de primera mà els candidats. Segons la plaça a cobrir, l’entrevista pot fer-la més d’una persona, incloent-hi algun tècnic que entengui concretament el que necessita el lloc de treball i pugui valorar al candidat correctament en qüestions específiques.

L’ambient de l’entrevista també pot determinar, en certa manera, el seu resultat. És convenient que l’espai inspiri fluïdesa perquè hi hagi bona comunicació. Per obtenir això l’entrevistador i l’entrevistat no ham d’estar enfrontats amb una taula al mig, sinó que s’han de situar a la mateixa banda de la taula, sigui rodona o rectangular, i evitar les interrupcions externes durant l’entrevista.

Les entrevistes s’han de planificar bé, tot i que s’ha de deixar espai també per a la improvisació.

No existeix una durada estàndard per a una entrevista de selecció, ja que la durada pot dependre de diversos factors:

• Requeriments del lloc de treball: si la posició que ha d’ocupar el candidat requereix molts coneixements i habilitats, és lògic que es trigui més a revisar tots els requeriments.
• Experiència i personalitat del candidat: amb un aspirant que té una curta vida professional i/o acadèmica s’inverteix menys temps que amb un altre amb una dilatada experiència i/o un gran currículum formatiu.
• Adequació del candidat al lloc de treball: quan es detecta que l’aspirant no compleix els requeriments bàsics per al lloc de treball o que no està motivat per ocupar la vacant, sense brusquedat es pot intentar escurçar l’entrevista.
• Fluïdesa verbal del candidat: hi ha candidats que s’expressen de manera clara i contesten acuradament les preguntes, però també n’hi ha que s’allarguen en les seves explicacions o que, al contrari, no saben expressar-se i se’ls ha de fer més d’una pregunta per obtenir la informació desitjada.

El ritme de l’entrevista es pot accelerar o parar segons les necessitats. Per exemple:

1. Si el candidat parla molt, es pot canviar de temàtica o comentar que ja s’està satisfet amb la resposta.
2. Si el candidat és poc parlador, es poden utilitzar gestos o comentaris positius d’aprovació perquè continuï amb l’explicació.

L’entrevistador ha de preocupar-se de no enviar senyals negatius a l’entrevistat i tampoc de no enviar massa senyals positius que puguin afectar les respostes del candidat. Es poden utilitzar claus que indiquin interès, però no premiar o castigar una resposta de l’aspirant.

Es consideren missatges negatius per part de l’entrevistador:

• Mirar el rellotge de manera constant.
• Tenir una expressió d’avorriment.
• No mirar el candidat.
• Distreure’s fàcilment amb gent que passa o amb qualsevol altre element.

Es consideren missatges correctes per part de l’entrevistador:

• Tenir contacte visual amb l’aspirant.
• Mantenir una expressió d’interès.
• Prendre una postura de certa proximitat tot mantenint la formalitat.

L’entrevista transmet informació en dos sentits. Per una banda, el candidat dona informació sobre si mateix, sobre la seva experiència i la seva manera de ser. Per altra banda, l’empresa dona informació a l’aspirant sobre l’empresa i l’oferta de feina i aclareix els dubtes que pugui tenir el candidat.

Hi ha organitzacions que consideren l’entrevista de treball com una oportunitat de transmetre la cultura de l’empresa i donar una bona imatge de l’organització al candidat, independentment que l’aspirant sigui idoni o no per al lloc de treball.

Segons el nivell de responsabilitat del lloc de treball i la jerarquia que ocupa en l’organigrama de l’empresa, es facilita més o menys informació sobre l’empresa. La informació es pot donar de manera verbal, però també es pot acompanyar d’algun fullet o documentació escrita.

Informació que es pot donar en l’entrevista sobre l’empresa:

• Nom de l’empresa
• Diferents seus (si n’hi ha)
• Abast territorial dels productes
• Principals productes
• Nombre d’empleats
• Volum de vendes
• Projecció de cara al futur

Durant l’entrevista l’entrevistador ha de prendre notes dels candidats, ja que no pot confiar només en la memòria per retenir la informació. La presa de notes ha de ser de manera que no provoqui una distracció al candidat, així que es pot tenir una plantilla on només s’hagin de fer creus, o fins i tot prendre anotacions a sobre del currículum. Just després de l’entrevista, cal passar les notes a algun altre document on es pugui ampliar la informació anotada i quedin clars tots els aspectes importants de l’entrevista.

S’ha de tenir en compte que la informació ha de quedar plasmada de manera prou clara, ja que és possible que en altres fases del procés de selecció aquesta informació hagi de ser consultada per altres persones que participin en el procés, ja que la decisió sobre qui ocuparà una determinada plaça a l’empresa sol fer-la més d’una persona.

S’ha constatat que moltes de les accions de manera presencial es poden desenvolupar també de manera telemàtica. Una d’aquestes accions són les entrevistes als candidats a un lloc de treball.

Les entrevistes en línia, a través de videotrucades, tenen detractors i seguidors, ja que aquest tipus d’entrevistes té tant avantatges com inconvenients (vegeu taula).

Encara que es faci una entrevista en línia, l’entrevistador s’ha de preparar bé l’entrevista i ha de tenir en compte:

• Estructurar l’entrevista per parts, de la mateixa manera que ho faria per a una entrevista presencial, tenint en compte que el temps és limitat tot i no tenir a la persona davant.
• Fixar-se en la vestimenta i la comunicació no verbal.
• Fer les pauses suficients per permetre a l’aspirant expressar-se i exposar els seus assoliments i projectes.

El teletreball està agafant força i cada cop és més usual fer part o tota de la jornada en format de teletreball, així que les entrevistes en línia en aquest tipus de feines són més habituals. Segurament hi ha per davant un desenvolupament més profund de les entrevistes a distància.

Després de les entrevistes, ja es té força informació sobre els candidats per prendre una decisió. Cal revisar els punts següents:

• Currículum del candidat
• Proves realitzades
• Informació proporcionada en l’entrevista

Tota la informació ha de servir per omplir el perfil psicoprofessiogràfic del candidat. Aquest perfil és una eina que permet fer comparatives entre candidats, ja que s’omple el mateix document per a tots i això permet veure quins sol·licitants s’adeqüen més als requisits establerts prèviament per al lloc de treball.

Tot i que el perfil psicoprofessiogràfic dona informació comparable sobre els candidats, no s’ha d’oblidar que aquest document és un resum. No es pot obviar la totalitat de la informació, obtinguda a través del currículum, les proves i l’entrevista.

Si en el procés de selecció han participat diverses persones, és interessant una reunió per intercanviar sensacions i debatre punts de vista. De vegades, tothom coincideix amb el candidat ideal, però d’altres les diferents visions segons l’experiència o àrea de la persona involucrada en la selecció de personal poden fer que hi hagi diversos sol·licitants que tinguin característiques adequades al lloc de treball. El més interessant és que ningú intenti imposar la seva opinió, sinó que es debati amb argumentacions clares que facin arribar l’equip de treball del procés de selecció a un consens.

Finalment arriba l’entrevista final amb el candidat ideal. Després de l’anàlisi d’aspirants, s’hauria de tenir un candidat escollit. Amb aquest candidat cal concretar els últims aspectes de la incorporació a l’empresa del treballador. Pot passar, però, que la decisió final estigui dubtosa entre més d’un candidat. En aquest cas es recomana fer l’entrevista final als últims aspirants. És interessant que el nombre de candidats finals no sigui gaire gran: més de tres aspirants finals pot indicar que el procés de selecció no s’ha fet correctament.

En aquest punt del procés se li ha de fer el reconeixement mèdic al candidat ideal per comprovar que:

• L’aspirant no té cap malaltia contagiosa que pugui afectar la resta d’empleats.
• L’aptitud física o psíquica del candidat és adequada al lloc de treball.

El reconeixement mèdic s’ha de fer sempre amb la més estricta confidencialitat i, en qualsevol cas, el candidat l’ha d’acceptar per escrit.

A l’entrevista final s’expliquen amb detall totes les característiques del lloc de treball (horaris, festius, funcions, dependències amb altres departaments), així com les condicions de contractació (tipus de contracte, salari, beneficis socials). També es pot començar a donar informació que es consideri una mica més confidencial de l’empresa per anar preparant el treballador per al lloc concret de feina.

Un cop s’acorden en ferm amb el candidat les condicions laborals i la data d’incorporació a l’empresa, cal fer-se càrrec dels candidats que no han estat escollits. Sempre és d’agrair que als candidats rebutjats se’ls faci saber que no han estat escollits. D’aquesta manera, traiem el neguit a l’aspirant i deixem una bona imatge de l’empresa. És ideal poder contestar individualment cada aspirant i comentar-li per què no ha seguit en el procés de selecció, i si guarda el currículum per cobrir noves places en el futur. Si a causa de la quantitat de candidats participants en el procés no és possible una resposta individual, es pot preparar una resposta estàndard que serveixi per a la comunicació que l’aspirant no continua en el procés de selecció i agrair-li la seva participació.

Hi ha dos punts crítics en el camí del treballador dins d’una organització: el moment en què s’incorpora a l’empresa i el moment en què deixa l’empresa. Per tractar de manera adequada aquests dos moments se sol realitzar una planificació:

• Pla d’acollida
• Pla d’acomiadament

Cada empresa és lliure de dur a terme els seus plans d’acollida i plans d’acomiadament com creguin convenient, així que hi ha tants exemples de plans com empreses.

Un cop finalitzat el procés de selecció, es dona pas a l’acollida del treballador a l’organització. La incorporació del treballador a una nova empresa li pot causar inquietud, fins a transformar-se en angoixa i ansietat. Per evitar o minimitzar alguns dels problemes en la incorporació d’una nova persona a un equip de treball, tant per al nou treballador com per a l’equip de treball existent, s’ha de planificar un pla d’acollida.

El pla d’acollida és un document on consta informació que ajuda el nou treballador a:

• Conèixer millor l’empresa.
• Millorar la imatge de la empresa.
• Identificar els objectius de l’empresa.
• Establir relació amb el personal tant del seu com d’altres departaments.
• Implicar-se més per aconseguir els resultats esperats.

Al pla d’acollida s’ha d’incloure informació important de l’empresa i informació rellevant del nou lloc de treball. Vegeu a taula el tipus d’informació necessària:

En l’acollida del treballador, a més de facilitar-li tota la informació anterior, s’ha de:

• Preparar el lloc de treball
• Presentar el nou treballador als companys
• Fer una visita guiada per les instal·lacions de la companyia
• Obtenir un feedback o retroacció per part de l’empleat dels primers dies, per veure com se sent o quines dificultats ha trobat.

En l’acollida del treballador hi intervenen diferents elements. Els tres elements més importants són (vegeu figura) els companys, el superior més immediat i el departament de recursos humans.

Una de les metodologies que es poden incorporar al pla d’acollida és l’anomenada mentoria mentoring. Aquest concepte s’utilitza per definir la relació d’ajuda i guia que es crea entre una persona experta i amb experiència amb una altra de novella i amb menys experiència. Aquesta figura s’apropa molt a la relació que tradicionalment s’establia entre un oficial i un aprenent d’un ofici: l’oficial acollia l’aprenent i a poc a poc li anava ensenyant tots els secrets del negoci. Per exemple, el fuster, a més d’ensenyar l’aprenent a tallar fusta i fer mobles, també li anava transmetent tota l’experiència sobre els diferents tipus de fusta així com la manera de tractar la clientela.

Un programa de mentoria té beneficis tant per al mentor (persona experimentada) com per al mentorat o mentee (persona aprenent).

El mentor:

• Aprofundeix en el coneixement de la seva pròpia empresa.
• S’enriqueix amb l’intercanvi d’experiències amb l’aprenent.
• Desenvolupa habilitats referents al tracte humà.

L’aprenent:

• Té una persona com a referent clar quan necessita ajuda o guiatge.
• La incorporació a un lloc nou li genera menys estrès perquè té suport.
• S’integra més ràpidament a l’organització.
• Identifica més clarament les metes i els objectius.

El mentoring s’utilitza en diversos àmbits, no només en l’àmbit empresarial. Per exemple, és una tècnica força utilitzada a les universitats nord-americanes, on un estudiant d’últim curs acompanya i assessora un estudiant de primer curs per facilitar-li la seva integració acadèmica i social.

El pla d’acollida pot tenir una durada variable, depenent de les característiques del lloc de treball i de les tasques a desenvolupar. De vegades el pla d’acollida inclou una part d’acompanyament que es pot estendre una mica en el temps per tal d’avaluar l’acompliment durant les primeres setmanes o mesos del treballador a l’organització.

Quan una empresa ha d’acomiadar un treballador pot arribar a ser un moment difícil durant el qual l’empresari pateixi tensió i el treballador senti angoixa. Per minimitzar les sensacions negatives de totes dues parts i agrair, en certa manera, els serveis prestats pel treballador durant el període que ha estat a l’empresa es poden crear protocols d’acompanyament a l’acomiadament de l’empresa.

Les fases d’un procés d’outplacement poden ser les següents:

• Anàlisi de les característiques de la persona, les seves competències, els seus valors i la seva experiència, entre d’altres.
• Definició de les fites professionals i dels interessos del treballador. Acompanyar les persones a clarificar els seus objectius pot ser una gran ajuda en moments on s’obren diverses opcions i es presenten diferents possibles camins.
• Ajuda pràctica en l’elaboració del currículum i la recerca activa en els diferents mitjans disponibles. Acompanyament en la sortida al mercat laboral.

És interessant que en totes les fases el treballador tingui suport psicològic per disminuir l’angoixa, ansietat o depressió que pot causar un acomiadament no desitjat.

La recol·locació s’engloba dins de la perspectiva de la responsabilitat social corporativa. Aquesta pràctica es torna obligatòria, segons l’article 51 de l’Estatut dels treballadors i segons el Reial decret 1483/2012, de 29 d’octubre, en les empreses que efectuïn un ERO (expedient de regulació d’ocupació) que afecti més de cinquanta treballadors, ja que ha d’oferir als treballadors un pla de recol·locació extern mitjançant empreses de recol·locació autoritzades.

Avantatges de la recol·locació o outplacement:

• L’empresa crea una imatge positiva de si mateixa a la societat.
• Facilita la negociació de la sortida de l’empresa de l’empleat.
• Disminueix l’impacte emocional que pot tenir un acomiadament en un treballador.
• Augmenta la probabilitat que el treballador trobi una altra feina i disminueix el temps de cerca.

L’empresa ha de saber escollir correctament l’empresa que realitzarà el servei de recol·locació, ja que ha de tenir en compte que aquesta empresa externa formarà part del servei que dona l’organització i pot afectar la seva imatge. S’ha de tenir cura que el servei estigui totalment orientat a l’usuari i que busqui l’efectivitat real.

El món empresarial és complex, molts engranatges han d’encaixar perquè l’organització funcioni de manera correcta i doni els fruits esperats. Com que els treballadors d’una empresa són l’element més important, hi ha empreses especialitzades que es dediquen a donar servei en aquest àmbit.

Moltes empreses, per la seva estructura, no poden fer-se càrrec de tota la dedicació en temps i diners que comporta una bona gestió de recursos humans amb professionals que treballin dins de l’empresa, així que hi ha empreses que subcontracten els serveis relacionats amb aquest departament a empreses especialitzades en la matèria.

Un dels serveis més externalitzats dins de la gestió de recursos humans és la selecció de personal. Les empreses que tenen una mida considerable o que tenen molta rotació de personal solen tenir personal especialitzat en la recerca de treballadors, però hi ha empreses de mida més petita o amb poca rotació de personal on no és viable destinar recursos de manera permanent a tasques que es realitzen de manera esporàdica. En aquests casos s’opta per externalitzar el servei.

La subcontractació de serveis té uns avantatges i uns inconvenients, els quals s’han d’analitzar prèviament per decidir si a l’empresa li convé externalitzar un servei concret. S’ha de tenir en compte que habitualment l’empresa a la qual es contracta per externalitzar un servei és especialista en aquest àmbit, i això pot repercutir molt favorablement en la qualitat de la tasca executada. Per contra, l’empresa que externalitza el servei perd el control total sobre les tasques que es duen a terme fora de l’empresa, tot i que sempre existeix un contacte i un traspàs d’informació entre l’empresa que contracta el servei i l’empresa contractada. Vegeu a taula els principals avantatges i inconvenients de l’externalització.

Sigui quina sigui la decisió d’externalització, si és una externalització completa del servei o si se n’externalitza només una part, és molt important que l’organització estigui en contacte amb l’empresa externa perquè han de consesuar-se els punts següents:

• Definir els serveis contractats.
• Adequar el grau d’implicació.
• Transmetre la cultura de l’empresa.
• Obtenir feedback o retroacció en les qüestions que puguin sorgir durant el procés.

Pel fet que les activitats relacionades amb els recursos humans són activitats força externalitzades en el món empresarial, existeixen moltes empreses que ofereixen serveis relacionats amb la gestió de recursos humans i, concretament, en la selecció de personal.

Si feu una recerca a Internet buscant empreses de selecció de personal, els resultats del cercador són molt extensos. Al mercat hi ha empreses que ofereixen tots els serveis relacionats amb el procés de selecció o que només n’ofereixen una part. També cal tenir en compte que, normalment, es pot contractar algun dels serveis, no cal contractar-los tots.

Per a les empreses consultores de recursos humans la selecció de personal és només una part del seu catàleg de serveis. Aquest tipus de companyies s’encarreguen d’acompanyar i gestionar tot allò relatiu a l’estratègia general i a l’àrea laboral des del punt de vista dels professionals que componen les seves plantilles. Aquestes consultores poden oferir un servei integral que fins i tot substitueixi el departament de recursos humans totalment.

Catàleg de serveis de les consultores de recursos humans:

• Selecció de personal
• Avaluació del lloc de treball
• Detecció de necessitats formatives
• Disseny de plans de formació
• Plans d’acolliment
• Polítiques d’organització, adequació al lloc de treball i retenció de talent
• Millora de la comunicació interna
• Polítiques retributives

Les empreses de selecció de personal estan focalitzades en la introducció de personal nou a l’empresa. Aquest servei també es pot subdividir en diverses tasques o es pot encarregar a l’empresa de selecció de personal que s’encarregui només d’una part del procés de selecció o que faci la selecció del treballador de manera íntegra. Aquestes companyies s’encarreguen d’escollir els millors candidats per cobrir un lloc de treball utilitzant diferents estratègies i metodologies.

Catàleg de serveis de les empreses de selecció de personal:

• Anàlisi de les característiques de l’oferta d’ocupació
• Estudi de l’empresa i contextualització de la vacant
• Recopilació i classificació dels perfils inscrits
• Anàlisi dels currículums i selecció de candidats
• Avaluació d’experiència, coneixements i capacitats
• Selecció i presentació de candidats a l’empresa per a la decisió final

Aquests serveis són una mostra del que poden oferir les diferents empreses, però per saber què ofereix una consultora de recursos humans o una empresa de selecció de personal sempre cal consultar l’empresa en concret per conèixer els serveis que pot oferir. És interessant fer recerca a Internet i mirar les diferents webs per tenir una primera idea del que poden oferir. També és important, abans de decantar-se per una empresa o una altra, investigar una mica sobre opinions d’altres usuaris per veure si l’empresa és confiable.

A més de les empreses consultores de recursos humans i de les empreses de selecció de personal, existeixen altres tipus d’empreses que poden oferir serveis relacionats amb la selecció de personal. Hi ha empreses que poden oferir serveis d’intermediació laboral. No totes les empreses poden oferir aquest tipus de serveis, només ho poden fer les següents:

• Serveis públics d’ocupació (SEPE, etc.)
• Agències de col·locació
• Altres serveis determinats reglamentàriament per a treballadors a l’exterior

Una de les característiques dels serveis d’intermediació laboral és que ha de ser un servei gratuït per a totes les persones treballadores. Per a les entitats que col·laboren amb el SEPE, a més de ser un servei gratuït per a candidats a la feina, també ha de ser un servei gratuït per a oferents del lloc de treball.

Diversitat d’entitats podrien oferir serveis d’agència de col·locació: ajuntaments, fundacions, cambres de comerç, empreses de treball temporal, inclús una persona física podria servir com agència de col·locació. Les agències de col·locació estan obligades a complir una sèrie de requisits:

• Garantir el principi d’igualtat i no-discriminació en l’accés a l’ocupació.
• Garantir la protecció de dades personals.
• Complir la normativa en matèria laboral i Seguretat Social.
• Permetre les actuacions d’inspecció i control dels serveis públics d’ocupació i de la Inspecció de Treball i Seguretat Social.

Les empreses de treball temporal (ETT) ofereixen diversos serveis. La selecció de personal n’és un, però també poden oferir serveis d’intermediació laboral. La diferència amb la resta d’empreses és que quan aquesta empresa actua com a ETT i selecciona un candidat, aquest treballador no és contractat per l’empresa sinó per l’empresa ETT.

Per llei el salari del treballador que té la relació laboral amb l’ETT en lloc de tenir-la amb l’empresa final ha de ser el mateix que el salari d’un treballador que té la relació contractual directament amb l’empresa que rep el servei del treballador. Així i tot, pot haver-hi algunes bonificacions que l’empresa ofereixi als treballadors que té directament en plantilla i de les quals no es beneficiïn els treballadors “externs”.

L’empresa ha de pagar íntegrament el salari del treballador, a més del servei que li presta l’ETT. Aquest tipus de servei se sol utilitzar per cobrir vacants que no són estables en el temps, o bé com a preludi d’una contractació més llarga. D’alguna manera, la selecció de personal s’allarga en el temps amb una prova real del candidat en el que seria el seu lloc de treball definitiu.

Les empreses generen molta informació en la seva activitat diària. El departament de recursos humans contribueix a augmentar aquest moviment d’informació. El registre i arxiu de la informació d’una empresa és quelcom vital per al seu funcionament.

Habitualment les empreses guarden la documentació relativa a cada treballador en el seu expedient, que pot ser físic (normalment una carpeta que conté la documentació en paper) o digital (mitjançant algun programari específic per emmagatzemar dades de forma ordenada).

La documentació que sol tenir l’expedient d’un treballador és la següent:

• Currículum vitae
• Fitxa amb les dades personals
• Resultats de les proves de selecció
• Títols dels estudis acreditats
• Còpia del contracte de treball
• Còpies de la documentació relativa a la Seguretat Social

És important per a l’empresa tenir un procediment definit de com gestionar tota la documentació generada en un procés de selecció. Els diferents implicats en el procés de selecció han de tenir accés a les dades que es van registrant durant el procediment. És indispensable tenir un ordre i una organització definits. Existeix programari específic dedicat a la gestió documental del departament de recursos humans.

A més de fer una bona gestió de la informació per poder tenir un accés eficient per a ús intern, també cal fer una bona gestió de la documentació implicada en els processos de recursos humans per poder posar-la a disposició de la inspecció de treball en cas que aquesta ho requereixi.

Vegeu a taula el temps mínim que és necessari conservar cada document:

Un cop ha passat el temps de conservació de la documentació, si es vol destruir la documentació s’ha de fer amb algun dispositiu que en garanteixi una destrucció efectiva, tant la impresa com la digital. Es pot recórrer a empreses especialitzades en la destrucció de documents.

Tot i que la utilització del paper com a suport de la documentació és cada cop menys abundant i que la tendència és que la documentació en paper s’escanegi, encara hi ha documentació en paper que s’ha de conservar.

Normativament, la informació que cal conservar de manera obligatòria ha de ser original. Les còpies dels documents no tenen validesa legal en cas que l’Administració requereixi la informació. Així doncs, sigui documentació impresa o en format digital, s’ha de garantir que la informació és autèntica i llegible. La documentació ha d’estar accessible de forma ràpida perquè en cas que l’Administració la sol·liciti no s’incorri en cap retard.

Tenir una bona planificació de la conservació de documents ajuda a no incórrer en vulneracions de les lleis de privacitat i protecció de dades i a garantir l’accés a la informació sempre que sigui necessari. Per facilitar la planificació de la conservació de la documentació correctament es poden seguir els passos següents:

1. Analitzar els diferents documents que circulen a l’empresa.
2. Classificar els documents segons els períodes mínims i/o màxims de conservació.
3. Realitzar un calendari de destrucció anotant els processos de seguretat i la mida en què s’ha de triturar el paper en cas del format imprès.
4. Assegurar les còpies de seguretat, utilitzant preferiblement una entitat externa per custodiar aquestes còpies.

La Llei orgànica 3/218, de 5 de desembre, de protecció de dades personals i garantia dels drets digitals (LOPD) recull les obligacions de les empreses respecte del tractament de les dades personals que estan en poder d’una empresa.

Una empresa té en el seu poder moltes dades de caràcter privat dels seus treballadors, i també dades de persones que no són treballadores però que participen en un procés de selecció. Fins i tot una empresa arriben a tenir dades de persones que no són candidates a cap lloc de treball però que envien el seu currículum perquè se les tingui en compte de cara al futur si s’obrís una nova posició vacant.

L’empresa ha de gestionar totes les dades personals de les quals té coneixement amb molta cura i discreció. La LOPD obliga les empreses a vetllar per la privacitat de les dades personals, i ho fa ja des del començament de la relació amb el possible treballador, ja que regula el tractament de les dades en totes les fases del procés de selecció. Vegeu a taula un resum informatiu d’aquestes obligacions i recomanacions:

Actualment s’utilitzen molt les xarxes socials per a la recerca de candidats per part de les empreses. Per exemple, és força coneguda la xarxa LinkedIn en l’àmbit professional. Tot i que aquestes xarxes tenen l’objectiu de posar en contacte oferents de feina amb treballadors a la recerca de feina, no es poden utilitzar per crear una borsa de treball ni per a un procés de selecció. Sí que es pot, però, comprovar la informació obtinguda a l’entrevista o revisar opinions d’altres professionals sobre candidats en concret.

L’incompliment de la nova LOPD pot comportar per a l’empresa:

• Advertència
• Limitació temporal
• Sanció econòmica (fins a 20 milions d’euros o el 4% del seu volum de negocis)