Elaboració del pla de màrqueting

Segons William H. Newman, planificar és el gran repte de decidir avui el que farem demà. Per tenir èxit en la planificació és necessari realitzar un exercici inicial d’anàlisi i de reflexió i tenir una ment oberta, previsora, imaginativa, astuta i prudent.

En la planificació estratègica i tàctica de l’empresa, ja sigui gran, mitjana o petita, hi ha diferents documents formals a desenvolupar. Entre ells destaquem:

• el pla de negoci,
• el pla estratègic i
• el pla de màrqueting.

Evidentment el grau d’exhaustivitat en el desenvolupament de la planificació estratègica estarà directament relacionat amb la grandària de l’empresa. En aquest sentit, les grans empreses multinacionals segurament hauran d’elaborar diferents plans estratègics en funció del mercats on operen i amb uns terminis de previsió més llargs. En canvi, les petites i mitjanes empreses (pimes) hauran de planificar tenint en compte un entorn més immediat i uns terminis més curts.

Per què planificar? Hi ha diferents motius pels quals una empresa ha de dedicar esforços i recursos a l’acció de planificació. Però és un esforç recompensat amb escreix. Aquests motius pels quals val la pena planificar són:

• La previsió i la planificació donen avantatge davant els canvis imprevistos, les incerteses o les sorpreses inesperades a què s’enfronta l’empresa.
• La planificació obliga la direcció a dissenyar uns sistemes de control que permeten una vigilància més sistemàtica de l’entorn i que generen fonts d’informació que permeten a la direcció de l’empresa justificar i encertar en les seves decisions.
• La revisió periòdica a què s’ha de sotmetre tot pla de l’empresa permet a l’organització ser més flexible i adaptable als canvis.

En aquest sentit, la planificació és un procés d’interiorització permanent de coneixement que permet a la direcció de l’empresa visionar els diferents escenaris als quals ha de fer front, afavorint així la seva capacitat d’adaptació i el seu desenvolupament.

La planificació de màrqueting comporta també els següents beneficis per a l’empresa:

• Millora la coordinació i la revisió de les activitats programades per assolir els objectius marcats.
• Identifica els canvis i desenvolupaments que es poden esperar.
• Augmenta la predisposició i la preparació de l’empresa cap al canvi.
• Minimitza les respostes no racionals davant fets inesperats.
• Millora la comunicació entre els membres que han d’executar el pla.
• Obliga la direcció de l’empresa a pensar de forma sistemàtica en el futur.
• Permet ajustar millor els recursos disponibles a les oportunitats de negoci.
• L’enfocament sistemàtic per part de la direcció condueix a nivells més elevats de rendibilitat sobre la inversió.

El pla de negoci és un document d’entre 30 i 100 pàgines que tota organització empresarial ha de confeccionar abans d’iniciar la seva activitat per tal de descriure els objectius operacionals i financers globals de l’empresa.

L’objectiu final del pla de negoci és convertir l’oportunitat de negoci en un projecte empresarial concret. La seva elaboració és responsabilitat dels promotors de la idea i els motius pels quals s’elabora són els següents:

• Identificar l’oportunitat de negoci i iniciar l’activitat, per gestionar i planificar la posada en marxa de la nova organització i per tenir una guia dels objectius, prioritats i fites a què cal arribar.
• Estimar el seu cost i els resultats econòmics, analitzant-ne la viabilitat tècnica, econòmica i financera.
• Captar inversors. Pràcticament totes les entitats financeres, fons d’inversió o inversors privats demanaran a l’emprenedor que presenti o lliuri el pla d’empresa.
• Sol·licitar subvencions. Alguns organismes públics també demanaran un pla de negoci per tenir accés a ajuts o a un finançament en condicions favorables, o per tenir accés a un viver o una incubadora d’empreses.
• Planificar el creixement o consolidació del negoci

En definitiva, es tracta d’analitzar si la idea de l’organització pot esdevenir una empresa rendible.

El pla d’empresa ha d’incloure els següents apartats:

1. Resum executiu
2. Índex
3. Presentació dels promotors
4. Model de negoci
5. Descripció de la idea i de l’oportunitat de negoci
6. Estudi de l’entorn i del sector
7. Estudi de mercat
8. Pla de màrqueting
9. Pla de producció o d’operacions
10. Pla de compres
11. Pla d’organització i recursos humans
12. Pla econòmic i financer

Ha d’incloure tots els aspectes més rellevants del pla d’empresa i ha de ser breu, clar, concís i de fàcil comprensió. No hauria d’excedir les dues pàgines.

El resum executiu és la carta de presentació del pla d’empresa i ha de ser prou atractiu perquè l’inversor, el director d’un banc, un soci potencial, l’administració… decideixin continuar llegint el document i s’interessin pel projecte.

És recomanable redactar el resum executiu al final, quan el pla d’empresa ja estigui acabat, i ha d’incloure la informació següent:

• Breu presentació de l’empresa
• Oportunitat de negoci: explicar en què consisteix el negoci, quina necessitat cobreix, quina solució planteja. Cal definir si hi ha mercat per a aquest negoci i la grandària del mercat.
• Definició del producte o servei que permet aprofitar l’oportunitat detectada. Cal destacar els factors de diferenciació i el seu avantatge competitiu.
• Tecnologia: breu descripció dels avantatges/beneficis que aporta la tecnologia emprada.
• Expectatives i previsions de creixement, així com el finançament que necessita l’empresa i el rendiment esperat del negoci.
• Equip promotor: qui lidera el projecte? Experiència i coneixements dels socis. Aquest és un dels punts que més valoren els inversors.
• Fites, patentsi reconeixements: qualsevol tipus de reconeixement, fita, premi, subvenció i distinció assolida ha de ser inclosa en aquest apartat. I també si hi ha alguna aliança tant per al conjunt del negoci com per a una part (proveïdors, distribuïdors i productors, entre d’altres).

L’índex de continguts s’incorpora després del resum executiu.

L’objectiu de l’índex és facilitar la lectura i la localització ràpida dels diferents apartats del pla d’empresa.

Es tracta de presentar l’equip que vol fer realitat la idea de negoci. L’objectiu és convèncer el públic objectiu del pla d’empresa (inversors, banc, futurs socis, Administració…) que els responsables del projecte dominen tots els aspectes del negoci i són capaços de fer que tingui èxit.

S’ha d’incloure un breu resum de l’historial acadèmic i professional de les persones clau i explicitar l’heterogeneïtat, la complementarietat i la idoneïtat del perfil dels membres per al desenvolupament del projecte.

Tant els inversors, com el banc, els futurs socis o l’Administració valoraran l’equilibri i les capacitats de l’equip, així com l’existència d’un objectiu comú. També es valorarà el fet de tenir la distribució de la propietat ben definida i acceptada.

Es recomana no incloure més d’un terç de pàgina per a cada membre i afegir com a annexos els curriculum vitae complets dels socis promotors.

Definir el model de negoci és determinar com seran els fonaments i les columnes de l’empresa.

Si la idea és un producte o servei renovat o evolucionat, cal parlar dels seus antecedents, i si es tracta d’un producte nou, cal explicar per què és interessant. En qualsevol cas, cal assenyalar quins tipus de clients demanaran el producte o servei, ressaltar els aspectes innovadors, destacar els factors fonamentals de diferenciació i els factors potencials d’èxit i, finalment, indicar les accions que s’han de desenvolupar per a la protecció de la idea.

Els factors del macroentorn poden influir en les decisions i els resultats de l’organització. Entre aquests es poden destacar els factors legals, polítics, econòmics, tecnològics, ecològics, demogràfics, socials i culturals que envolten els diferents sectors de l’economia. Són factors que l’empresa no pot controlar, però que exerceixen una influència significativa per assolir l’èxit de l’estratègia empresarial. És important identificar aquests factors per tal d’intentar aprofitar les oportunitats i preveure possibles amenaces.

Del microentorn, l’àmbit de l’entorn més pròxim a l’activitat habitual de l’empresa, diferenciem entre clients i consumidors, intermediaris, competència i proveïdors el conjunt dels quals conforma el sector o la branca d’activitat econòmica a què pertany l’empresa.

Aquest apartat del pla de negoci ha d’identificar les característiques del sector: concentració, dispersió, barreres d’entrada/sortida, volum de facturació, existència de productes substitutius, regulació, permisos per operar en el sector, canals de distribució i perspectives o tendències de futur del sector.

El benchmarking no significa espiar la competència o simplement copiar, el seu objectiu és aconseguir la màxima eficàcia per aprendre dels millors i ajudar l’empresa a moure’s des d’on es troba fins a on vol arribar.

D’altra banda, cal fer una anàlisi de benchmarking i identificar clarament els competidors tant nacionals com internacionals, incloent en aquesta categoria no només aquells que tenen una oferta anàloga, sinó també aquells que poden oferir productes substitutius i/o aquells actors que hi poden entrar ràpidament una vegada s’ha obert el camí (competidors potencials). Per a l’anàlisi dels competidors és convenient identificar: tipus d’accionistes, estratègia competitiva seguida, mercats i quota, facturació, cartera de productes, etc. Per obtenir informació d’aquestes empreses es poden revisar les memòries i els estats financers, pàgines web, diaris, premsa especialitzada, registres i anuaris d’empreses, entre d’altres.

Els principals proveïdors del sector són un altre dels elements que cal analitzar per identificar possibles concentracions, etc. Es recomana fer entrevistes, enquestes, reunions…

L’objectiu d’aquest apartat del pla de negoci és proporcionar informació empírica que demostri que hi ha un públic potencial que té una necessitat que o bé no està coberta, o bé es pot satisfer millor.

Per desenvolupar aquest apartat del pla d’empresa s’han de respondre preguntes sobre el mercat, entès com el conjunt de persones a les quals ens dirigim, com ara: quina grandària té, on es localitza, perquè compraria en nostre producte, com i quan compra, quin és el seu poder adquisitiu…

Es poden obtenir dades quantitatives parlant amb els compradors potencials i analitzar de forma rigorosa la informació que s’obté. També poden ser un punt de partida les estadístiques oficials (INE, Idescat, CNMC, ONTSI, Ministeri de Cultura…), els informes d’algunes entitats financeres, consultores o associacions.

Per últim, és necessari fer estimacions de les unitats o serveis que s’han de vendre. Aquestes estimacions han de ser realistes, cal evitar inflar-les o sobredimensionar-les per tal de fer quadrar els comptes.

El pla de màrqueting, dins del pla de negoci o pla d’empresa, s’utilitza com a eina de planificació per definir els objectius, les estratègies i les accions previstes per assolir els objectius comercials. Així doncs, el pla de màrqueting és el resultat de la planificació comercial.

En el pla de màrqueting es descriu la manera que ha triat l’empresa per dur a terme les activitats de màrqueting, tot buscant l’equilibri entre la satisfacció de les necessitats del client i l’obtenció de beneficis per a l’empresa.

Les variables a partir de les quals es configura la política de màrqueting de l’empresa són: producte, preu, comunicació i distribució.

Amb relació al producte o servei, cal d’especificar en què consisteix i quines necessitats cobreix, així com les especificacions tècniques, les innovacions, les característiques distintives i l’estratègia de futur.

Quant als preus, s’ha de concretar la política de preus que seguirà l’empresa i el sistema per determinar-los.

Respecte a la política de comunicació, s’han d’especificar les accions de comunicació previstes amb relació a les promocions, les campanyes publicitàries, les relacions públiques o la imatge de marca.

Finalment, pel que fa a la distribució, s’ha d’explicar com ho farà l’empresa per fer arribar els productes o serveis al mercat, és a dir, identificar els canals de distribució i comercialització que s’utilitzaran i es faran. Si es tracta de canals propis, cal descriure amb detall el punt de venda i la seva ubicació.

Un cop definit el que es vol fer, és el moment d’explicar com es farà. L’estimació de les vendes que s’hagi fet aportarà la informació de partida sobre les capacitats de producció o operatives que es necessiten i sobre els recursos necessaris, tant materials com humans.

El pla d’operacions sol incloure els punts següents:

• Localització de l’activitat, criteri de selecció de l’emplaçament, cost, lloguers, fiances, reformes, etc.
• Descripció tècnica del producte o servei
• Descripció dels processos productius i de les operacions
• Maquinària o instal·lacions necessàries
• Polítiques de subcontractació, aliances o acords de col·laboració. Definir criteris i què aportaran.
• Identificació de proveïdors. És convenient definir la política de pagaments.
• Logística de compres i distribució. Previsions.
• En el supòsit d’utilització de tecnologia, cal explicar el tipus de tecnologia o coneixement diferencial emprat i les seves propietats.
• Cronograma de l’activitat i calendari d’execució

El cronograma

Un cronograma és una eina bàsica per a l’organització d’un projecte que consisteix en la descripció de les activitats o tasques d’un projecte en relació amb el temps en què es desenvoluparan. Per tant, per elaborar un cronograma cal determinar amb precisió quines són aquestes activitats, d’acord amb els recursos materials, el temps disponible i l’equip de persones que se’n farà càrrec.

Actualment hi ha diverses aplicacions digitals que permeten elaborar cronogrames molt visuals. En qualsevol cas, ha d’incloure una llista de tasques o activitats amb les dates previstes per a l’inici i el final de cadascuna.

En aquest punt també és convenient fer una descripció de les inversions i de les despeses necessàries per iniciar i desenvolupar l’activitat. En el cas d’empreses productives, cal detallar el procés productiu; en empreses de serveis és important detallar l’aprovisionament dels productes, estocs, logística, ubicació dels centres, capacitats…

Seleccionar i negociar millor amb els futurs proveïdors té una influència directa en el preu final dels productes o serveis i en la seva qualitat.

En aquest sentit, s’ha de descriure:

1. Quines necessitats tenim, en quina quantitat, en quin moment i a quin preu, donant especialment importància als productes estratègics, fonamentals per a l’empresa.
2. Quins proveïdors seleccionem, tenint en compte el preu, la qualitat i el servei, i tenint en compte que sempre és millor mantenir dos proveïdors per a una mateixa necessitat.
3. Definir el sistema de control de proveïdors per fer el seguiment de les comandes realitzades i els albarans rebuts.

En aquest punt, cal concretar els aspectes relatius tant a l’estructura organitzativa com a la planificació dels recursos humans de la nova empresa. Així, s’han de definir els següents aspectes:

• L’organigrama: establir les dependències jeràrquiques de les persones que participaran inicialment en el projecte.
• Els llocs de treball necessaris, així com les funcions i els perfils més adients per començar i desenvolupar l’activitat.
• La selecció i contractació dels treballadors.
• La política salarial i la distribució dels beneficis entre els socis.
• Aspectes legals: s’aconsella, com a punt de partida, que qualsevol persona que tingui accés al pla d’empresa, a informació interna de l’empresa …, signi un acord de confidencialitat.

El pla econòmic i financer és l’apartat del pla d’empresa que recull tota la informació de caràcter econòmica i financera del projecte. Aquesta àrea ens serveix per determinar la viabilitat econòmica del que volem encetar i ens ajuda a analitzar les condicions de rendibilitat, solvència i liquiditat necessàries per portar-lo a terme.

Dins del pla econòmic s’avaluen aspectes com ara:

• La inversió inicial del projecte
• La manera d’accedir als recursos financers posteriors
• Les previsions de vendes i consum
• Les despeses d’explotació
• Ajuts, subvencions i/o préstecs ens poden beneficiar
• Com fem front a les pèrdues
• El mètode per preveure els guanys

L’anàlisi de tots aquests subapartats té com a objectiu donar una visió a mitjà-llarg termini de l’estat de comptes que tindrà l’empresa i de la seva rendibilitat.

El pla estratègic és el document que planteja les línies estratègiques de l’empresa a mitjà termini. Es troba a mig camí entre el pla de negoci i el pla de màrqueting. Ha de marcar les directrius i el comportament per fer que una organització assoleixi les aspiracions que s’han reflectit en el seu pla de negoci.

En el moment de definir el pla estratègic d’una empresa i redactar-lo, s’han de determinar els conceptes estratègics següents:

• Missió: és el concepte que explica quina és la raó de ser de l’empresa. Informa del que l’empresa es proposa dur a terme, centrant-se en el present. Per exemple, Mercadona defineix la seva missió com: “Construir un projecte de creixement sostenible i compartit per satisfer els cinc components de tota la Cadena Agroalimentària Sostenible de Mercadona: el cap, el treballador, el proveïdor, la societat i el capital”.
• Visió: és la imatge futura que vol aconseguir l’empresa, definida per la direcció general de l’empresa. Allà cap on es proposa anar.
• Valors: són la base en la qual es fonamenten les decisions clau d’una empresa. Amb relació als valors, una empresa pot valorar la importància del medi ambient, mostrar un sentit ètic, ser conservadora o ser arriscada.
• Objectius: són les fites, resultats i metes que l’empresa vol assolir. Aquests objectius han de ser mesurables, assequibles i programats en el temps i han de cobrir totes les àrees crítiques de l’empresa, com el màrqueting, la producció, els recursos humans i les finances.
• Estratègia: és la manera com l’empresa distribueix els recursos per assolir els objectius fixats, en el marc de la visió i la missió de l’empresa.
• Polítiques: delimiten el camp d’acció de les estratègies. Són guies d’actuació per a la selecció d’alternatives estratègiques que esdevenen accions reals.

El pla de màrqueting és el document que permet definir els objectius, les estratègies i les accions de màrqueting. Depèn directament del pla de negoci i està clarament condicionat per les directrius marcades pel pla estratègic de l’empresa.

El pla de màrqueting es desenvolupa a un nivell inferior respecte del pla de negoci i del pla estratègic. Mentre que el pla de negoci té com a punt de partida el negoci en si mateix, el pla de màrqueting parteix del consumidor per arribar al negoci. L’objectiu del pla estratègic és proporcionar una direcció més concreta i específica sobre com l’empresa ha de desenvolupar les seves estratègies per aconseguir els seus objectius financers globals i, tot plegat, en un termini de referència més curt.

La planificació de màrqueting és un procés sistemàtic que permet a les empreses identificar i avaluar qualsevol oportunitat de màrqueting que permeti assolir els objectius de l’organització, així com detectar aquelles amenaces potencials que podrien bloquejar la seva consecució.

D’aquesta definició en destaquen quatre característiques:

• És un document escrit.
• El seu contingut està sistematitzat i estructurat.
• Defineix els camps de responsabilitat.
• Estableix procediments de control.

En general, els plans de màrqueting cobreixen períodes d’un any, coincidint amb l’any fiscal de l’empresa, i abracen tots els productes comercialitzats per l’organització. Hi ha diferents tipus de plans de màrqueting amb funcions diferents i complementàries entre si. Són:

• Pla de màrqueting general
• Pla de màrqueting per al llançament de nous productes
• Pla de màrqueting per a la introducció a nous mercats

Els dos últims cobreixen períodes de fins a cinc anys i tenen com a objectiu ser aprovats i entrar a formar part de pla anual de màrqueting de l’empresa.

La persona responsable de liderar el procés d’elaboració del pla de màrqueting és diferent, lògicament, d’acord amb les dimensions de l’empresa:

• Empresa molt petita: el responsable és el mateix gerent.
• Petita i mitjana empresa (pime): el responsable és el director comercial o de màrqueting.
• Gran empresa: els responsables són el director de producte, per a la realització del pla per a la seva línia de productes, i el director de màrqueting, per a la preparació del pla general de màrqueting.

Evidentment, abans d’executar el pla de màrqueting anual, ja sigui general o per línies de productes, ha deser aprovat per la gerència o la direcció general de l’empresa. És per aquest motiu que el pla de màrqueting, com la resta de plans anuals, ha d’estar confeccionat a finals de novembre, ja que el mes de desembre és per a la presentació i circulació del pla entre els directius i els diferents responsables que no hagin participat en la seva elaboració.

Els avantatges d’elaborar un pla de màrqueting són molts. En destaquem els següents:

• Obliga a fer un estudi previ exhaustiu, que proporciona un coneixement complet dels fets que afecten l’empresa i dona prioritat als fets objectius.
• Assegura la presa de decisions comercials i de màrqueting amb un enfocament sistemàtic.
• És un instrument de coordinació que facilita la coherència entre els diferents plans de l’empresa.
• Facilita la coordinació entre els departaments de l’empresa que han de dur a terme accions conjuntes.
• Com que fixa objectius concrets, facilita el seguiment del pla d’acció, la seva valoració i l’aplicació d’accions correctives, si calen.
• El fet de fer-ne un cada any genera un historial de les polítiques i plans de màrqueting que garanteix una línia comuna de pensament, tot i que els responsables puguin ser diferents.

Si volguéssim trobar algun inconvenient al pla de màrqueting seria que obliga a disposar d’una informació completa de l’entorn, del mercat i dels competidors, la qual cosa no sempre és fàcil d’aconseguir.

L’inici del procés per elaborar un pla de màrqueting s’ha de produir uns mesos mesos abans de la seva execució. Per tant, el procés s’inicia quan encara s’està executant el pla de l’exercici del moment. I l’avaluació del pla vigent pot donar idees de com enfocar el nou pla de futur.

Els passos que s’han de seguir en aquest procés d’elaboració són els següents:

1. Formació de l’equip: el lideratge en l’elaboració del pla de màrqueting depèn de les dimensions de l’empresa. Com més gran sigui, més possibilitats hi ha de disposar de personal especialitzat. L’èxit o el fracàs del projecte depèn de la creativitat, la imaginació, la formació, la capacitat d’adaptar-se als canvis, l’encert a l’hora de resoldre problemes, la presa de decisions o el potencial de treball en equip de les persones qui hi participen. Un bon director de màrqueting sap involucrar les persones que han d’implementar el pla, per sentir que participen i són responsables de l’èxit del pla. Les reunions periòdiques per dissenyar el pla són necessàries per al traspàs d’informació sobre l’evolució del procés i per obtenir l’ajuda i el compromís de cada participant.
2. Definició del tema: és la part més important del procés, ja que determina tot el treball que es desenvolupi a posteriori. El tema pot ser el llançament d’un nou producte, com per exemple el llançament d’una nova cervesa “zero”, de molt baix valor energètic, per cuidar la línia i la salut. En aquesta definició hauríem de destacar les principals característiques del producte, aquelles que el fan únic i diferent.
3. Cerca d’informació: la recollida d’informació permet imprimir rigor científic al pla de màrqueting. Per a la seva elaboració cal fonamentar-se en dades i fets. Per exemple, les xifres de vendes fins al moment, les opinions dels clients, les investigacions de mercat…
4. Elaboració del pla: si se segueixen totes les fases del procés de forma disciplinada, realista i flexible, es pot elaborar un pla de màrqueting complet i fàcil de posar en pràctica. Tenir clara l’estructura del pla ajuda a concretar les accions de forma més exacta i pertinent, reduint el marge d’error.
5. Revisió del text: la coherència ha d’estar present en tots els continguts que s’interrelacionen en el pla de màrqueting. En aquest sentit, les activitats descrites en el pla d’acció han de ser coherents amb l’estratègia i els objectius. El conjunt ha de ser harmònic. Evidentment, la presentació ha de ser impecable i la redacció, clara, concreta i sense errades.
6. Mantenir la empatia amb el consumidor: el pla pot elaborar-se de forma impecable si es tenen en compte els seus aspectes tècnics i estructurals, però no servirà de res si es descuida el consumidor i les seves necessitats. Hem de ser capaços de marcar una diferència positiva en la vida de les persones que compraran el nostre producte o servei. Sentir i pensar com ell per ajudar-lo a viure una mica millor. Només així serem capaços de generar i incrementar les vendes dels producte o serveis objectes del pla.

El pla de màrqueting és fruit d’un procés estructurat de planificació. Aquest procés adaptatiu i permanent evoluciona de la forma següent:

1. Obtenció de dades per analitzar la situació actual de màrqueting
2. Anàlisi de la situació del màrqueting
3. Desenvolupament dels objectius, estratègies i plans d’acció de màrqueting amb un suport financer
4. Elaboració d’un document que reflecteixi els continguts del pla
5. Execució de les accions recollides en el pla de màrqueting
6. Control i avaluació del progrés cap a l’assoliment dels objectius
7. Ajustament de les accions, si es detecten desviacions

Tot i que amb relació al nombre d’etapes, els plans de màrqueting poden presentar variacions, en essència, amb un nom o amb un altre, tots acostumen a distingir les etapes proposades per Marian Burk Wood (2003). Són aquestes:

1. Anàlisi de situació
2. Anàlisi externa
3. Anàlisi interna

L’anàlisi interna i externa de l’empresa se sol fer mitjançant la matriu DAFO, que serveix per determinar i comprendre millor les fortaleses, debilitats, oportunitats i amenaces a les quals s’enfronta l’empresa.

La figura mostra els factors que s’han d’analitzar del microentorn i del macroentorn.

En el pla de màrqueting s’ha d’exposar per escrit quina és la situació de l’empresa amb relació al seu context ambiental, tant del microentorn com del macroentorn, per concretar-ho en la mateixa anàlisi DAFO i esbrinar com es poden millorar els resultats.

Així, per exemple, una empresa que detecti una rotació molt alta dels càrrecs directius, uns índexs decreixents de satisfacció dels clients i beneficis més baixos, que sens dubte són debilitats, pot trobar una sortida fent que els venedors dediquin més temps a la gestió de les queixes i a l’atenció personalitzada per incrementar la satisfacció dels clients.

El procés d’anàlisi de l’entorn ha de ser sistemàtic i permanent, sense deixar-ho de fer mai. I el pla de màrqueting, com que no és un document estàtic, pot i ha de ser actualitzat constantment per tal de reflectir els avenços i les oportunitats i amenaces que poden sorgir.

Les principals fonts per a l’anàlisi de l’entorn que s’han de considerar en l’elaboració de l’anàlisi de la situació, com a primera part del pla de màrqueting, són:

Fonts internes:

• Fitxers i bases de dades de l’empresa (dades de vendes, indicadors financers, quota de mercat, captació, retenció i rotació de clients, línies de productes, etc.)
• Personal de l’empresa (suggerències i opinions dels venedors i altres treballadors)
• Registres de servei al client (queixes i comentaris dels consumidors)
• Informes d’investigació de màrqueting (estudis previs del mercat, enquestes de satisfacció dels consumidors, etc.)

Fonts externes microambientals:

• Panells de consumidors
• Proveïdors d’investigació
• Publicacions, pàgines web, bases de dades, conferències i reunions
• Productes i pàgines web de la competència, literatura

Fonts externes macroambientals:

• Agències públiques oficials i governamentals
• Publicacions acadèmiques i professionals, pàgines web, estudis i investigacions generals
• Mitjans de comunicació
• Distribuïdors, proveïdors, socis i altres agents rellevants

L’anàlisi de la situació d’un pla de màrqueting ha de començar ubicant el lector en el temps i en l’espai, començant per explicar quina és la informació fonamental del pla, la seva raó de ser. Per exemple: “Aquest és un pla de màrqueting elaborat per al llançament del nou detergent per a la roba Slight, previst per al mes de febrer del proper any, a tot el mercat nacional”.

Seguidament, s’inicia la descripció de la situació des de la perspectiva macroeconòmica, mostrant per què aquest context ofereix una oportunitat per a l’empresa. Per tant, cal començar analitzant els aspectes de l’anàlisi externa, per avançar de forma gradual cap a aspectes més propers al producte objecte del pla de màrqueting.

El pla de màrqueting ha de reflectir l’anàlisi d’una sèrie molt àmplia de factors i de tendències relacionats amb la demografia, l’economia, l’ecologia, la tecnologia, la política, el marc legal, la societat i la cultura.

Moltes de les dades necessàries per a l’anàlisi externa les trobarem en els Pressupostos Generals de l’Estat (PGE), en els quals s’inclou el quadre macroeconòmic que el Govern presenta per als propers tres anys, amb dades sobre el PIB, el consum privat, la inversió, els índexs de preus al consum, les taxes d’importacions i exportacions, les taxes d’atur, el dèficit pressupostari…

La investigació de l’entorn de l’empresa té com a objectiu fonamental detectar les possibles oportunitats i amenaces que s’han de considerar en el pla de màrqueting.

Exemple d'anàlisi de l'entorn

Imagineu-vos que sou els responsables d’elaborar el pla de màrqueting d’una empresa dedicada al disseny, la fabricació i la comercialització de roba íntima i de bany femenina. Considerant l’entorn de les empreses tèxtils al mercat espanyol i global, al gràfic trobareu les amenaces i oportunitats que es podrien identificar.

Després d’analitzar el gràfic, podríem dir que l’exportació representa una oportunitat per a aquesta empresa i que els problemes de subministrament de cotó d’àmbit mundial representen una amenaça. En detecteu d’altres?

Els factors que cal tenir en compte a l’hora d’analitzar l’entorn extern i detectar-hi possibles oportunitats i amenaces són els següents:

• Tendències demogràfiques: en el cas d’empreses de productes de consum, han d’observar les característiques de la població (sexe, edat, ètnia, religió, educació, ocupació, mida de la llar, etc.) i tendències en aspectes com la natalitat, la mortalitat o les migracions. Les empreses adreçades a mercats industrials, en canvi, han de tenir en compte aspectes com la creació de noves empreses, els indicadors de rendibilitats de les empreses a les quals s’adrecen o les característiques organitzacionals.
• Tendències econòmiques: es tracta d’analitzar totes les variables econòmiques que poden influir en el comportament del consumidor, les empreses, els productes i els mercats, tant a nivell local, regional, nacional i, fins i tot, internacional. També s’han de conèixer la renda, l’endeutament i la utilització de crèdit tant d’empreses com de consumidors, per determinar la seva capacitat d’acció, en els primers, i la seva capacitat de compra, en els segons.
• Tendències ecològiques: en aquest punt del pla de màrqueting el responsable ha d’estudiar i descriure tres aspectes fonamentals. El primer, la disponibilitat de matèries primeres; en segon lloc, els recursos energètics (ambdós elements són imprescindibles per a l’activitat de l’empresa) i, finalment, els diferents aspectes mediambientals que poden afectar l’organització de l’empresa a causa de les restriccions legals o derivades de la mateixa opinió pública.
• Tendències tecnològiques: estem vivint una revolució digital que ho està canviant tot i afecta tots els aspectes de l’empresa, també el màrqueting mix. Aquesta revolució ha generat multitud d’oportunitats, però també amenaces (com, per exemple, els problemes de seguretat). L’aplicació de noves tecnologies genera innovació, i la innovació genera negoci.
• Tendències politicolegals: els directius de màrqueting han de respectar tant les lleis nacionals com internacionals per no tenir problemes de distribució dels seus productes. També han d’estar atents als canvis polítics, ja que sovint desencadenen canvis en les prioritats legals i reguladores.
• Tendències socioculturals: la diversitat cultural, la cultura popular, els valors i les creences o els estils de vida (cada vegada més saludables) poden generar també grans oportunitats i amenaces per a les empreses. El procés sobiranista a Catalunya ha generat una gran oportunitat de negoci que han sabut aprofitar empreses productores de tot tipus d’articles amb l’estelada o els símbols de la cultura catalana.
• Anàlisi de la competència: si els directius de màrqueting són capaços d’anticipar-se a les accions de la competència, seran capaços d’elaborar plans de màrqueting més pràctics. Així, han d’identificar els competidors actuals, les possibles fonts de competència, les quotes de mercat i els avantatges competitius de cada rival. Però el que pot ser més útil per tal de definir la millor estratègia de màrqueting és analitzar al detall la reacció dels consumidors davant de les estratègies de la competència. Per exemple, si algú vol entrar en el mercat de l’alta cafeteria, s’haurà d’enfrontar a Starbucks, una marca establerta i amb un posicionament de lideratge absolut.
• Anàlisi del mercat: el pla de màrqueting ha d’incloure una descripció detallada del mercat al qual vol adreçar el producte o servei. El procediment és el següent:
  1. En primer lloc, s’ha de determinar la zona geogràfica, que pot ser un gran territori o, si es considera necessari, una zona més precisa i detallada, com per exemple una ciutat.
  2. Després s’han d’identificar els mercats en funció dels productes comercialitzats i les necessitats que cobreixen.
  3. Seguidament, s’ha de descriure el mercat en funció dels aspectes demogràfics dels consumidors, utilitzant variables com el sexe, l’edat, el nivell educatiu, la mida de la família o l’estat civil. Aquest tipus d’informació es pot trobar a partir de diferents agències estadístiques nacionals (com l’Institut Nacional d’Estadística) i internacionals (com l’ONU, les Nacions Unides o la CIA). També s’haurà de tenir en compte que:
     • En el cas que el mercat al qual es vol dirigir una empresa siguin altres empreses, els directius de màrqueting poden utilitzar diferents sistemes de classificació industrial que hi ha al món, com els oferts per l’Agència Estadística de la Unió Europea.
     • Amb relació als mercats organitzacionals, és interessant reflectir en el pla de màrqueting dades com el tipus i el nombre d’empreses, les seves xifres de vendes, el seu nombre de treballadors o els mercats als quals serveixen.
     • Finalment, també és interessant reflectir en el pla la dinàmica i els canvis que es poden produir en el mercat, com la xifra de vendes i la quota de mercat pròpies actuals i futures.

     INE

     L’Institut Nacional d’Estadística (www.ine.es) pot ser un recurs molt útil per analitzar les tendències demogràfiques del mercat espanyol i català.

• Anàlisi del consumidor: després d’analitzar el mercat, el responsable del pla de màrqueting ha de determinar les necessitats, el comportament del compra i les actituds dels consumidors individuals o organitzacionals. Aquesta anàlisi permet, després, definir millor l’estratègia mes efectiva per satisfer les necessitats del mercat objectiu. Els directius de màrqueting no només han de comprendre els seus mercats i els factors ambientals que influeixen en el consumidor, sinó també saber posar-se en el lloc del consumidor i descobrir com aquest veu les empreses que actuen en el mercat. Diferenciem dos tipus de consumidors:
  • En relació amb el consumidor individual, el pla de màrqueting ha de reflectir les seves necessitats, les característiques demogràfiques, els factors que influeixen en la seva decisió de compra (cultura, classe social, família, cicle i estil de vida, etc.) i l’on, quan, com i per què compra.
  • Pel que fa als consumidors organitzacionals, el responsable del pla ha de determinar aspectes com qui pren les decisions i qui les pot influenciar, la mida de l’organització, la seva quota de mercat, la seva xifra de vendes i altres dades econòmiques, quina relació i nivell d’exigència manté amb els seus proveïdors i quines són les seves necessitats i pautes de comportament a l’hora de comprar. Només sabent tot això dels consumidors potencials, es pot generar un avantatge competitiu i reforçar, així, les relacions amb els clients.

Durant el procés d’anàlisi interna, els responsables de màrqueting han de detectar les debilitats i les fortaleses, des del punt de vista comercial i de màrqueting. Es tracta de veure el que des de l’empresa s’ha fet, si s’ha fet bé, i el que s’ha de fer per avançar en la direcció pretesa per l’organització. Els aspectes interns que s’han d’analitzar són:

• Missió: és la declaració de l’objectiu fonamental de l’empresa. Conèixer-la amb profunditat ajuda els directius de màrqueting a prendre decisions encertades sobre les estratègies i plans de màrqueting a desenvolupar. En el pla de màrqueting cal preguntar-se com es pot generar valor per als consumidors i altres agents relacionats per avançar cap a la direcció adequada.
• Recursos: no són il·limitats, és per això que els directius han de mirar de repartir-los de forma equilibrada i curosa per assolir els objectius marcats. En el pla de màrqueting s’han de reflectir les capacitats, les aptituds, la formació i l’actitud de l’equip humà. També la situació i les possibilitats financeres de l’empresa, la informació amb què compta o ha de comptar l’empresa per prendre decisions o el nivell d’aprovisionament i de compromís per part dels proveïdors. Només realitzant aquesta anàlisi exhaustiva i completa, els responsables de màrqueting poden detectar els problemes i els punts forts que poden afectar la planificació, l’execució i el control de les estratègies i accions de màrqueting.
• Ofertes: en aquest punt toca fixar-se en les característiques de l’oferta actual de béns i serveis de l’empresa. Es tracta de veure quines línies de productes s’ofereixen i a quins segments de consumidors van dirigides. També s’ha d’analitzar la seva antiguitat, l’evolució de les vendes i la participació de cada línia sobre el total de vendes de l’empresa. A banda de totes aquestes dades quantitatives, els directius han de determinar també com es relacionen l’oferta de l’empresa amb la missió i els recursos disponibles, per tenir una percepció més clara de les debilitats i fortaleses i identificar-les en el pla de màrqueting, per afrontar amb èxit les decisions de futur.
• Resultats anteriors: per tenir una visió global i poder detectar millor fortaleses i debilitats, és bo analitzar l’històric de vendes i de beneficis i la seva evolució al llarg dels anys. Amb el mateix objectiu, també es pot avaluar l’aplicació i el resultat d’estratègies i plans de màrqueting anteriors, l’evolució sobre captació i manteniment dels clients i els costos que se’n deriven.
• Relacions amb altres empreses: el pla de màrqueting ha d’apuntar les fortaleses o debilitats esdevingudes per la relació amb proveïdors, distribuïdors o socis de l’empresa. Els directius de màrqueting s’han de preguntar si els costos derivats d’aquesta relació són adequats i proporcionats. També si hi ha alguna relació de dependència perillosa o quin nivell de coneixement i experiència poden aportar.
• Claus per a l’èxit i indicadors d’avís: no tots els aspectes de l’entorn intern són iguals en ordre d’importància. L’èxit del pla de màrquetig resideix en saber detectar els factors clau que poden ajudar a consolidar la missió de l’empresa i obtenir bons resultats. I per controlar aquests factors clau s’ha de definir i realitzar un seguiment dels principals indicadors que els afecten de forma directa.

En els últims anys, s’han imposat dues tendències que obliguen els responsables de màrqueting a dissenyar estratègies de màrqueting diferenciat en detriment del màrqueting massiu. Aquestes dues tendències són:

• Fragmentació i diferenciació dels mercats
• Augment de la pressió competitiva

Per aquest motiu, és molt important dins del pla de màrqueting:

1. Enfocar correctament la segmentació del mercat
2. Seleccionar els mercats objectius idonis
3. Definir i aplicar el posicionament més adequat per diferenciar-se de la competència

Només així, el responsable del pla de màrqueting serà capaç de dirigir els recursos cap a aquells segments que ofereixin més oportunitats de negoci o a aquells que no estiguin coberts per la competència. Inclús podrà dissenyar accions personalitzades, tractant els consumidors de forma individualitzada i adaptant l’oferta comercial a cadascun, si és necessari.

Exemple de màrqueting personalitzat

Alguns exemples de màrqueting personalitzat (en anglès, one to one) són les campanyes de diferents productes que ofereixen la possibilitat d’incloure el nom de persones a l’envàs de tota la vida. D’aquesta manera, les empreses augmenten la visibilitat de la marca i, en conseqüència, les vendes, ara que sembla que la publicitat tradicional no és tan efectiva com anys enrere.

Imatge: tiagobenevides

La segmentació de mercats pot definir-se com el procés d’agrupació de consumidors similars dins d’un mercat d’acord amb les seves necessitats, els seus hàbits o actituds de forma que puguin ser identificats i accessibles a través de les estratègies de màrqueting.

Els directius de màrqueting han d’aplicar aquest procés de segmentació en el curs del seu pla de màrqueting en tres fases:

1. Selecció del mercat: l’anàlisi externa del mercat fet en l’apartat d’anàlisi de la situació del pla de màrqueting permet als responsables del pla analitzar al detall el mercat per eliminar aquells segments que puguin complicar-ne la viabilitat. Els motius que porten a eliminar un segment de mercat poden ser que aquest realment no necessiti el producte en qüestió, la distància geogràfica, la manca de capacitat de compra, els aspectes ètics, etc.
2. Selecció de l’enfocament de la segmentació: en aquest punt, el responsable del pla de màrqueting ha d’identificar segments de grups de consumidors que presentin alguna assemblança entre si i reaccionin de la mateixa manera davant d’una acció de màrqueting. Per exemple, una empresa que fabriqui bolquers pot diferenciar els següents segments: el dels pares primerencs, el dels pares amb nens de dos anys o més, que es comencen a plantejar treure el bolquer, el dels pares que volen posar banyadors d’un sol ús i, finalment, el de persones adultes amb incontinència. Així, a l’hora de segmentar s’han d’utilitzar les variables que es creguin oportunes, ja siguin demogràfiques (sexe, mida de la llar, renda, ocupació, nivell educatiu, religió, etc.), geogràfiques (país, regió, ciutat, hàbitat, clima, etc.), psicogràfiques (estils de vida, interessos o activitats) o comportamentals (beneficis esperats, ús que faran del producte, lleialtat a la marca, orientació tecnològica, estatus d’usuari). En el cas de segments de mercats organitzacionals només es tenen en compte les variables demogràfiques (indústria, mida, antiguitat, estructura de la propietat), les geogràfiques i les comportamentals (en aquestes dues últimes es tenen en compte els mateixos aspectes que en el consumidor final).
3. Avaluació dels segments per a la seva elecció: un cop es tenen els segments definits, el responsable del pla ha d’avaluar quins resulten més o menys atractius per a l’empresa. En aquest sentit, ha de tenir en compte aspectes com, primerament, la capacitat de cada segment per generar vendes. En segon lloc, la capacitat de l’empresa per esdevenir líder d’aquell segment. En tercer lloc, la capacitat de cobrir les necessitats del segment amb els recursos disponibles. I finalment, les amenaces i restriccions ambientals de cada segment. Després d’aquesta primera anàlisi, el responsable del pla ha de classificar els segments, escollir els més adequats i definir l’estratègia d’entrada que utilitzarà en cadascun.

És el moment de decidir una estratègia global de posicionament que permeti diferenciar el producte dels de la competència, a partir d’atributs i característiques que els consumidors valorin especialment. La intuïció pot funcionar a l’hora de descobrir aquests atributs clau tan valorats pels consumidors, tot i que la manera més efectiva d’aconseguir-ho són les dades objectives que només la investigació de màrqueting pot oferir.

El pla ha de determinar la diferència significativa, aquell atribut únic i irrepetible per a un segment d’un mercat que estigui ben valorat pels consumidors i que sigui diferent del que utilitza la competència. A més, aquest atribut en majúscules ha de ser coherent amb la missió de l’empresa, amb els seus objectius i amb les seves capacitats i recursos.

El posicionament escollit finalment, i definit en el pla de màrqueting, fixa la direcció i marca les pautes del pla de màrqueting en particular i de tota la resta de plans de l’empresa.

Els objectius de màrqueting i les estratègies de màrqueting són sempre decisions de llarg abast. Són les decisions més transcendentals d’un pla de màrqueting, tot i que els seus efectes no són immediats.

Per exemple, si l’empresa es marca l’objectiu d’ampliar la participació de mercat, l’estratègia pot ser llançar nous productes, o anar a nous mercats, o adreçar-nos a altres segments del mercat.

Per prendre les decisions estratègiques més encertades, l’empresa ha de tenir un profund coneixement d’ella mateixa i del seu entorn i tenir una gran capacitat d’adaptació.

Després de l’anàlisi acurada descrita en els apartats anteriors del pla de màrqueting sobre els factors ambientals, les fortaleses i debilitats de l’empresa, la missió, el mercat i els consumidors que conformen el mercat objectiu, cal determinar la direcció estratègica que es vol seguir.

El més habitual és seguir una direcció estratègica de creixement, però, segons el cicle de vida en el qual es troba el producte o la mida de l’empresa, de vegades pot ser interessant mantenir la posició actual o, fins i tot, replegar-se. Les opcions de direcció estratègica principals són:

• Estratègies de creixement. Són les més habituals i, bàsicament, n’hi ha quatre:
  • Penetració en el mercat: es pretén créixer venent més productes de l’actual cartera als consumidors dels segments actuals. És el cas, per exemple, de les empreses del mercat dels gelats, que ja fa uns anys van aconseguir ampliar el consum de gelats durant tot l’any, o de les empreses del mercat de iogurts, que en els últims temps han treballat per afavorir el consum d’un iogurt al dia.
  • Desenvolupament del mercat: aquesta estratègia suposa la identificació i l’entrada a nous segments o mercats per als productes existents. Es pot aconseguir dins del mateix territori on s’opera o ampliant fronteres.
  • Desenvolupament del producte: aquesta estratègia consisteix a crèxer venent productes nous als consumidors de mercats o segments actuals. Un exemple seria el de pastilles per a la rentadora Fairy, que pretén vendre el producte també al mercat que ja li compra el sabó per rentar plats a mà, entre d’altres.
  • Diversificació: aquesta estratègia de creixement tracta de vendre productes nous a mercats nous, a través de les possibilitats internes de desenvolupament o realitzant adquisicions d’empreses, amb l’objectiu de diversificar els negocis. Un exemple de diversificació de mercat és el cas de KH Lloreda, que va començar com a fabricant de recobriments metàl·lics. Com que no existia cap producte per a la neteja adequada de les seves peces d’orfebreria, va decidir fabricar-lo. I ho varen fer amb tant èxit que l’empresa va abandonar la seva activitat inicial per convertir-se en fabricant de productes de neteja sota la marca KH7.
• Estratègies de manteniment. Són estratègies que no busquen el creixement, sinó simplement mantenir les vendes actuals o incrementar la rendibilitat. Es plantegen sobretot en períodes de dificultats o recessió econòmiques.
• Estratègies de replegament. És la direcció estratègica més dràstica. Pot comportar el tancament de certes activitats o, fins i tot, l’abandonament d’un negoci. En els últims anys, com a conseqüència de la crisi econòmica, moltes empreses del sector tèxtil, de l’hosteleria o de la construcció han hagut de seguir aquesta direcció estratègica. Moltes empreses han tancat, però algunes, després de tocar fons, s’han sabut reinventar amb grans dosis de creativitat i innovació.

Un objectiu és la base sobre la qual es consolidarà la direcció estratègica del pla de màrqueting. Un objectiu pretén solucionar un problema de l’empresa o treure rendiment d’una oportunitat de mercat, i implica la previsió de les situacions que poden succeir en el futur.

La direcció estratègica definida marca la trajectòria de l’empresa a mitjà termini. Els objectius, en canvi, tenen una temporalitat més a curt termini.

La fixació dels objectius del pla de màrqueting és efectiva sempre que compleixin les següents característiques:

• Concrets, definits en el temps i quantificables
• Realistes, però estimulants
• Coherents amb la missió i amb els objectius organitzacionals globals
• Consistents amb els recursos interns i capacitats globals de l’empresa
• Adequats a les amenaces i oportunitats presents en l’entorn

Els objectius es classifiquen en dos grans grups:

• Els objectius de màrqueting, que han d’associar-se amb resultats a aconseguir derivats de la gestió de les variables del màrqueting, tal com podeu veure en la taula taula.

• Els objectius financers, que tenen a veure amb els reptes que s’han d’assolir en relació amb la gestió de resultats associats a paràmetres i variables derivats de la gestió financera, tal com es mostra en la taula taula.

En un pla de màrqueting, la direcció estratègica i els objectius són el centre de les decisions. Les tàctiques i programes dissenyats en el pla han de ser fidels a les línies marcades, ser coherents i fer avançar en la correcta direcció. Si no som capaços d’encertar, d’identificar la correcta direcció i els objectius substancials, el pla de màrqueting serà un fracàs.

En aquest apartat del pla de màrqueting, el responsable primer ha de formular les estratègies del màrqueting-mix:

• Producte
• Distribució
• Preu
• Comunicació o promoció

Aquesta formulació ha de ser conjunta amb les estratègies de suport (servei al consumidor i el màrqueting intern). Després d’aquesta formulació, ha de començar a dissenyar i documentar els programes de màrqueting individuals per tal de convertir aquestes estratègies en accions específiques planificades en el temps i valorades a través d’un pressupost.

Poden resultar molt útil per al desenvolupament d’aquest punt del pla de màrqueting els resultats de les estratègies i programes desenvolupats en els passos anteriors del procés, per veure quants han funcionat, quins han estat els seus costos i quins beneficis s’han aconseguit.

L’estratègia de producte inclou el desenvolupament i gestió dels béns i serveis, per satisfer les necessitats dels consumidors que formen part dels segments objectiu de l’empresa.

Les qüestions clau a l’hora d’analitzar i planificar l’estratègia de producte dins del pla de màrqueting són les següents:

• Amb relació a l’anàlisi de l’oferta actual de productes:
  • Productes oferts
  • Preus
  • Segments a qui van adreçats
  • Vendes, ingressos i tendències en els beneficis
  • Temps en el mercat
  • Quota de mercat
  • Paper de cada producte en les vendes totals de la línia
  • Contribució de cada producte a la rendibilitat i consecució dels objectius globals
  • Distribució de les vendes per les diferents àrees geogràfiques
  • Distribució de les vendes a través dels diferents canals de distribució
  • Debilitats i fortaleses
• Amb relació a la planificació del producte:
  • Contribució del producte als objectius i plantejaments estratègics de l’empresa
  • Oportunitats en cadascun dels segments de consumidors per afegir valor a través de la introducció de nous productes o la modificació dels ja existents
  • Fortaleses de l’empresa rellevants per a l’estratègia de producte
  • Debilitats i amenaces risc per a l’estratègia de producte, així com la manera de minimitzar-les o superar-les
  • Manera de donar més valor al producte a través de les seves característiques i beneficis, l’envasat i l’etiquetat, els serveis afegits, la marca, etc.
  • Fase del cicle de vida i accions a desenvolupar per ajustar la situació del cicle de vida amb els plantejaments estratègics i els objectius del pla de màrqueting
  • Manera d’evitar la baixada de les vendes de productes existents provocada per l’aparició de nous productes de l’empresa
  • Canvis en relació amb la línia de productes per ajudar més l’empresa a assolir els seus objectius

L’estratègia de distribució ha d’especificar quins seran els intermediaris, ja siguin majoristes, minoristes o agents de la pròpia empresa, per posar en disposició el producte o servei al consumidor final.

Les principals qüestions a l’hora d’analitzar i planificar l’estratègia de distribució dins del pla de màrqueting són les següents:

• Amb relació als canals de distribució:
  • Manera com els consumidors esperen poder disposar del producte i configuració dels canals de distribució.
  • Contribució dels acords comercials amb els distribuïdors per assolir els objectius marcats en el pla de màrqueting.
  • Agents dels diferents canals de distribució que estan treballant millor i costos que representen per a l’empresa.
  • Característiques distintives del producte que poden afectar de manera especial les activitats del canal i els costos de distribució.
  • Manera com el cicle de vida del producte, el posicionament i la selecció del mercat objectiu afecta la selecció dels canals de distribució.
  • Manera com el macroentorn afecta la configuració dels canals de distribució.
  • Manera com afecten les capacitats internes i els plans de producte a la configuració dels canals de distribució.
  • Nivells que són necessaris en el canal per tal de satisfer les necessitats dels consumidors.
  • Nombre i tipus d’intermediaris que són necessaris en cada nivell i per a cadascuna de les fases del cicle de vida.
• Amb relació a la logística:
  • Funcions logístiques i agents que les desenvoluparan en els diferents canals en què opera l’empresa.
  • Responsables i manera com es realitzaran les tasques de transport i emmagatzematge de matèries primes, peces i productes acabats.
  • Gestió dels inventaris.
  • Gestió de les comandes, facturació i pagaments.
  • Afectació dels objectius de producció i vendes sobre els programes i activitats logístiques de l’empresa.
  • Influència de les necessitats dels consumidors sobre la gestió logística.
  • Influència de les capacitats de l’empresa i dels plans de producte sobre les activitats logístiques de l’empresa.
  • Possibilitat de contractació d’agents externs perquè desenvolupin una part o la totalitat de les activitats logístiques.

L’estratègia de preu és complexa i crucial, ja que és l’única que genera ingressos de forma directa. L’enginy que s’apliqui en la fixació de preus dels productes pot ajudar a introduir-se amb èxit en mercats molt competitius (fixant preus baixos) com també en mercats amb segments de rendes altes o amb productes amb imatge d’alta qualitat (fixació de preus alts).

Les qüestions clau a l’hora d’analitzar i planificar l’estratègia de preu dins del pla de màrqueting són les següents:

• Amb relació als factors interns:
  • Pretensions que té l’empresa respecte a l’estratègia de preu.
  • Manera com es pot fer ús de l’estratègia de preu per completar les decisions de selecció del mercat objectiu o del posicionament.
  • Manera com podem utilitzar l’estratègia de preu en relació amb el cicle de vida i els objectius de la política de producte.
  • Manera com pot contribuir l’estratègia de preu en els objectius de màrqueting i en els objectius financers.
  • Manera com afecten les decisions de distribució en l’estratègia de preu.
  • Manera com afecten les decisions de comunicació en l’estratègia de preu.
  • Manera com pot afectar la competència en les decisions de política de preu.
  • Costos associats al producte i afectació d’aquests costos en la fixació de preus.
  • Estudi de quin és el llindar de rendibilitat per a diferents volums de vendes.
  • Anàlisi de com afecten els preus en els beneficis, el volum de vendes i la rendibilitat.
• Amb relació als factors externs:
  • Manera com els preus es veuen afectats pels hàbits i costums de la indústria del propi sector.
  • Percepció que tenen els consumidors sobre l’equilibri entre el preu que paguen pel producte i els beneficis que els aporta.
  • Sensibilitat al preu que tenen els diferents segments de consumidors.
  • Alternatives que es poden plantejar, fora del preu, davant un canvi de preus de la competència.
• Amb relació a l’adaptació dels preus, veure si són adequades les següents tàctiques per aconseguir els objectius fixats:
  • Tàctica de descomptes
  • Tàctica de les rebaixes
  • Tàctica d’integració de productes en una sola oferta
  • Tàctica de millora dels productes
  • Tàctica de preus de reclam
  • Tàctica d’augment de preus

L’estratègia de comunicació té com a objectiu traslladar la informació des de l’empresa cap als consumidors i la resta de públics amb els quals es relaciona, integrant les cinc eines bàsiques, que són la publicitat, la promoció de vendes, les relacions públiques, el màrqueting directe i la venda personal.

Les qüestions clau a l’hora d’analitzar i planificar l’estratègia de comunicació dins del pla de màrqueting són les següents:

• Amb relació a l’anàlisi de l’audiència:
  • Informació aportada per les investigacions realitzades sobre les característiques dels segments i les seves necessitats de comunicació, preferències, hàbits, perfils i ús dels mitjans de comunicació
  • Descripció de l’audiència objectiu del pla de màrqueting
  • Eines de comunicació, missatge, estratègia de mitjans i desenvolupament temporal de la comunicació per arribar al públic objectiu
• Amb relació als objectius:
  • Pretensions de l’estratègia global de comunicació
  • Contribució dels objectius de comunicació a la consecució dels objectius de màrqueting i els financers
• Amb relació a les eines de comunicació:
  • Eines que poden resultar més eficaces i eficients per aconseguir els objectius de comunicació.
• Amb relació al missatge i als mitjans:
  • Contingut del missatge més adient per atreure l’atenció del públic objectiu, mantenir el seu interès, generar el desig i aconseguir que el consumidor passi a l’acció.
  • Anàlisi de si és més adequat en la definició del missatge apel·lar a factors emocionals o a factors racionals.
  • Determinar com ha de ser el format, el disseny, la redacció, el so i altres aspectes de la comunicació del missatge.
  • Aspectes de cost i característiques dels mitjans de comunicació que es volen utilitzar.
  • Planificació temporal més adequada de la campanya de comunicació.
  • Àrea geogràfica que es vol abastar amb els mitjans escollits.

A banda de definir les estratègies bàsiques (producte, distribució, preu i comunicació), aquest apartat del pla de màrqueting no quedaria complet sense determinar l’estratègia de servei al client i l’estratègia de màrqueting intern. Un bon servei al client és un element diferenciador molt important, perquè permet consolidar les relacions amb els clients, fidelitzar-los i aconseguir que vulguin pagar més per el producte. El màrqueting intern, aquell que va adreçat als directius i treballadors de l’empresa, permet enfortir les relacions internes i millorar, indirectament, la satisfacció dels clients.

El sector serveis mereix una menció especial en relació amb al desenvolupament d’estratègies dins del pla de màrqueting. Per què? Per les seves característiques diferenciadores que, segons Santesmases (1994), són les següents:

• Intangibilitat: el fet de no poder percebre’ls amb els sentits fa que els serveis siguin més difícils de patentar (i més fàcils de copiar) i es presenti una dificultat més gran a l’hora de fixar el seu preu. Per tant, en el moment de comercialitzar un servei cal recolzar-se fortament en els beneficis que reporta per a l’usuari i associar-li alguna cosa tangible o visible.
• Inseparabilitat entre producció i venda: en general, els serveis són produïts i venuts simultàniament, i es dona una relació directa amb l’usuari que permet conèixer de forma immediata la seva satisfacció.
• Variabilitat en la prestació del servei: els serveis són menys estandarditzables i uniformes, fet que en dificulta el control de la qualitat.
• Caducitat dels serveis: els serveis no poden ser emmagatzemats, fet que provoca situacions de demanda irregular. Acostuma a ser més difícil inventariar-los, comptabilitzar el seu valor i reflexar-ho en el balanç de l’empresa.

Aquestes peculiaritats del sector serveis afecten el desenvolupament de les estratègies del pla de màrqueting. A l’hora de desenvolupar les estratègies de màrqueting d’un servei, el responsable de pla ha de tenir en compte els aspectes següents:

• Estratègia de distribució: el canal més habitual és el de la venda directa. No cal tant organitzar-se per fer arribar el producte al mercat, com organitzar-se davant del client i les seves necessitats. És molt important formar molt bé el personal que està en contacte amb el client, investigar el comportament i actituds del consumidor i utilitzar múltiples punts de venda ben localitzats.
• Estratègia de preus: com que els serveis són més difícils d’estandarditzar que els productes, l’empresa de serveis pot diferenciar-se més de la competència a través dels preus. A més, en l’estratègia per fixar el preu del servei es poden fer preus paquet o utilitzar la comptabilitat analítica (costos de gestió, direcció, etc.) per determinar el preu del servei.
• Estratègia de producte: en tractar-se d’un servei, no és pot jugar amb variables com, per exemple, l’envàs o el disseny. De totes maneres, en el desenvolupament de l’estratègia de producte/servei s’han de procurar ressaltar els atributs més tangibles del servei.
• Estratègia de comunicació: aquesta estratègia segurament sigui la més important, ja que al cap i a la fi el que s’està venent és confiança. Són prioritàries les decisions entorn una adequada imatge corporativa, la comunicació personal (de boca-orella) i la comunicació postcompra.

A partir del desenvolupament de l’estratègia de les quatre polítiques de màrqueting (producte, distribució, preu i comunicació o promoció), es determinen unes tasques o activitats concretes a realitzar per tal d’assolir els objectius del pla de màrqueting.

Aquestes activitats, que s’han de portar a terme, han d’estar planificades en el temps pels tres motius fonamentals següents:

• Definir la seva evolució temporal
• Coordinar la seva execució, per saber en tot moment què s’ha de fer i qui ho ha de fer.
• Possibilitar l’avaluació de resultats

L’elaboració d’un cronograma facilita la consecució d’aquests objectius. Per tant, el responsable del pla de màrqueting ha d’explicitar els diferents programes a desenvolupar, el llistat d’activitats de cadascun i les dates d’inici i de finalització per a cadascuna de les tasques.

Un cop fet el cronograma, s’ha d’assignar un responsable de la supervisió i desenvolupament de cadascuna de les activitats programades. A més, és necessari determinar uns indicadors per avaluar cada activitat del cronograma i per poder comprovar la seva correcta execució per tal d’assolir els objectius del pla.

Aquest és l’últim punt del pla de màrqueting. Ha de concretar les previsions de futur, el pressupost i els indicadors que permetran fer un seguiment de les accions a desenvolupar i avaluar-les amb l’objectiu d’estar preparats per intervenir si fos necessari.

L’últim pas consisteix a planificar la manera en què l’empresa planificarà l’execució del pla. El control del pla de màrqueting manté en la direcció correcta totes les persones que hi han d’intervenir per tal que l’empresa pugui assolir els objectius previstos pel pla de màrqueting.