Conflicte i negociació
El conflicte és un element consubstancial a l’existència de qualsevol grup humà. En totes les situacions en què existeix un col·lectiu de persones, tant en l’àmbit familiar, com social o organitzacional, poden produir-se discrepàncies entre els membres que componen el grup, la qual cosa pot fer que sorgeixi el conflicte.
En les organitzacions, la interacció de les persones i grups que es transmeten informació, i coordinen les seves activitats per tal d’assegurar el seu funcionament promou la col·laboració i també possibilita l’aparició de conflictes. La negociació i la comunicació esdevenen tècniques per resoldre’ls.
El conflicte en l’organització
Resulta inevitable que en la vida diària de les organitzacions es produeixin conflictes. Les discrepàncies entre els seus membres per la forma com es reparteixen les tasques, la demanda de millores laborals per part dels treballadors a la direcció de l’empresa, o l’enfrontament d’un departament o equip de treball per obtenir uns recursos determinats, en podrien ser alguns exemples.
Definim el conflicte com aquella situació d’enfrontament o interacció que sorgeix en el si de l’organització entre els diferents grups i persones que la componen.
Perquè es pugui parlar de conflicte s’han de donar tres elements:
El conflicte positiu
És inevitable que sorgeixin conflictes en el si de les empreses, i de vegades fins i tot és aconsellable, ja que canalitzat de manera correcta el conflicte pot ser positiu per a l’organització.
- Interdependència entre les parts, de manera que els objectius i desitjos d’una d’elles puguin dependre de les accions de l’altra.
- Percepció per alguna de les parts d’existència d’incompatibilitats entre els seus objectius o interessos amb els dels de l’altra part.
- Existència d’interacció a través de la comunicació.
La funció del conflicte
Tradicionalment les situacions de conflicte s’han considerat perjudicials per a l’organització, perquè es considerava que consumien recursos i podia arribar a dificultar els objectius que es proposa.
De l’existència de conflicte és possible treure’n beneficis per a l’organització, ja que pot actuar com a element de canvi o d’innovació dins de l’empresa.
En la taula es mostren els aspectes positius i negatius que pot tenir el conflicte per a l’organització.
| Aspectes positius | Aspectes negatius |
|---|---|
| Pot incrementar la motivació dels treballadors. | Pot incrementar la tensió i l’estrès de les persones implicades. |
| Pot suposar una millora de la innovació, a causa de la pluralitat de punts de vista que es manifesten. | Pot implicar hostilitat entre les persones implicades. |
| Mostra els canvis que cal fer en l’organització. | Si no es gestionen correctament poden provocar agressions físiques i verbals i afavorir el caos. |
| Permet intentar noves formes i estratègies de funcionament en l’organització. | Esmerça recursos de temps entre els persones implicades. |
Les organitzacions han d’intentar tenir un nivell òptim de conflicte que permeti afavorir l’acompliment per mitjà de la innovació i l’adaptació al canvi, sense que sigui massa baix i dificulti la supervivència de l’organització, ni massa elevat i generi una situació d’enfrontament i de desgast de l’organització.
Una organització sense conflictes pot ser més plàcida, però condueix a l’estancament.
Tipus de conflicte
Podem classificar els conflictes en funció de diferents elements:
- En funció dels efectes que té sobre l’organització:
- Conflictes funcionals. Són aquells enfrontaments que serveixen per millorar l’acompliment de l’organització. Aquests tipus de conflicte evidencien l’existència d’un problema, i en possibiliten la recerca de solucions, faciliten els canvis positius per a l’organització, i l’adaptació als requisits de les noves situacions.
- Conflictes disfuncionals. Són aquells enfrontaments que perjudiquen l’organització i en dificulten la consecució dels objectius. L’administració de l’empresa ha d’intentar eliminar els conflictes disfuncionals.
- En funció del nivell de les parts implicades:
- Conflictes interindividuals. Són els que es planteja l’enfrontament d’un individu contra un altre.
- Conflictes intragrupals. Són aquells en què l’enfrontament es planteja entre un individu i un grup.
- Conflictes intergrupals. Són els que es plantegen entre diferents grups de l’organització.
- Conflictes intraorganizacionals. Són aquells que es plantegen entre els individus i les organitzacions per les quals treballen.
- En funció del contingut central del conflicte:
- Conflictes d’objectius o interessos. Es plantegen en el cas que dues entitats tinguin interessos incompatibles sobre un aspecte determinat.
- De judicis, opinions o interpretacions. Són aquells que es plantegen per la diferent interpretació que fan les parts d’un mateix assumpte.
- De valors o normes. Són aquells que plantegen discrepàncies sobre els valors o les normes de l’organització.
- D’aspectes identitaris. Són aquells que tenen a veure amb el reconeixement d’alguna o algunes de les parts.
La gestió del conflicte
Els conflictes poden aportar elements beneficiosos per a l’organització; el que és important és com es gestionen.
Conflictes funcionals i disfuncionals
No és correcte classificar els conflictes en una categoria dicotòmica: els funcionals i els disfuncionals. En una banda situaríem els completament destructius, i en l’altra els constructius completament; i entre ambdues hi ha una extensa zona grisa.
Font: A. Rahim; Carlos M. Alcover de la Hera i altres (2004). Introducción a la psicología del trabajo (pàg. 438). Madrid: McGraw-Hill.
En la dinàmica del conflicte poden diferenciar-se tres fases: la fase preconflictual, en què el conflicte està latent, encara no s’ha manifestat; la fase conflictual i la fase post conflictual (figura):
- Fase preconflictual. El conflicte comença sovint molt abans que hi hagi un element que el desencadeni, i que sigui constatable per les parts que hi intervenen, i finalitza molt després de l’acord final. La comprensió dels antecedents del conflicte que es desenvolupen en aquesta fase latent són els que sovint ajuden a la seva resolució.
- Fase conflictual. En aquesta fase podem diferenciar diferents moments: fase d’intensificació o escalada, fase d’estancament, i fase de desintensificació o desescalada. La fase conflictual està marcada per un esdeveniment desencadenant del conflicte. Aquest element no és el conflicte en sí, sinó un element que hi està relacionat o que se’n deriva.
Un cop es planteja el conflicte la seva tendència és l’increment en intensitat fins que les parts s’ubiquen en una posició que valoren com a positiva per intentar-lo resoldre. Posteriorment es pot plantejar un estancament, quan les parts esgoten els recursos personals i/o econòmics o d’altres tipus que han esmerçat. En aquesta situació la resolució és complexa, ja que les parts estan molt ubicades en les seves posicions i els resulta difícil donar el primer pas per cedir i poder arribar a un acord. Finalment s’inicia la desescalada, i a través de l’increment de la comunicació es produeix un desbloqueig que pot donar lloc a un acord total o parcial. - Fase postconflictual. En la que es resol el conflicte i es generen les seves conseqüències. El conflicte es pot resoldre perquè s’arriba a una solució acordada o per altres mecanismes: imposició per una tercera part (gerència, responsable de l’àrea, etc.) o per la ruptura de les relacions entre les parts o la generació d’un nou conflicte.
En aquest moment es generen les conseqüències de futur; si les parts han arribat a un acord, les parts hauran redefinit les seves relacions, i això determinarà els contactes futurs. Si no hi ha hagut acord, tindrà el reflex en la generació de nous conflictes en el futur.
Un model de gestió eficaç de conflictes
Una bona gestió del conflicte serà aquella que potenciarà els aspectes positius, i minimitzarà els aspectes negatius que el conflicte pugui generar. Serà difícil plantejar una recepta única que garanteixi una gestió eficaç del conflicte. Plantejarem el model de gestió eficaç de conflictes proposat per
M. Afzalur Rahim. El model que planteja aquest autor té com a eixos:
- Assolir el manteniment d’una quantitat moderada del conflictes que anomena com a cognitius (que són els que tenen a veure amb la tasca, i fan referència als recursos escassos, les polítiques, els procediments, els rols…) en els diferents nivells de l’organització.
- Reduir el conflicte afectiu en tots els nivells de l’organització.
- Capacitar els membres de l’organització per seleccionar i utilitzar estils apropiats de gestió de conflicte de manera que puguin ser efectius per utilitzar-los en diferents situacions.
Conflicte cognitiu i conflicte afectiu
Molts autors consideren que els aspectes cognitius i afectius del conflicte estan íntimament relacionats, de manera que en augmentar-ne un també provoca l’increment de l’altre.
El desacord amb un company de feina sobre com presentar un informe comú, que seria un conflicte cognitiu, pot derivar cap a la consideració d’una de les parts que l’altra es creu millor perquè vol fer prevaldre les seves idees. Haurà evolucionat cap a un conflicte afectiu.
Els conflictes afectius
Els conflictes afectius són els que tenen a veure amb aspectes socioemocionals. Fan referència a les normes, els valors, la identitat individual o de grup, etc.
Per a Afzalur Rahim, davant l’existència d’un conflicte poden plantejar-se cinc estils de lideratge (figura). Els estils de lideratge són:
La gestió eficaç del conflicte
El manteniment d’un nivell adequat de conflicte cognitiu en l’organització, i la reducció dels conflictes afectius es justifiquen per les conseqüències positives que se’n deriven. La capacitació dels membres de l’organització per gestionar els conflictes és la que determinarà l’aplicació dels dos aspectes anteriors.
- Estil d’integració. És aquell que mostra un alt interès en els assumptes propis i un alt interès en els assumptes de l’altra part. És aquell que persegueix la recerca d’alternatives favorables per a totes les parts implicades.
- Estil d’obligació. És aquell que mostra un alt interès pels assumptes de l’altra part, i un baix interès en els assumptes propis. És el que deixa de defensar els interessos propis per poder satisfer els de l’altra part.
- Estil de domini o competició. És el que mostra un baix interès pels assumptes de l’altra part, i un alt interès pels propis. Planteja el conflicte amb l’única alternativa de guanyar o perdre, ignorant els interessos de l’altra part, i la possibilitat d’una solució negociada.
- Estil d’evitació. És el que mostra un baix interès tant pels assumptes propis com pels de l’altra part. Es vincula amb l’evitació de la resolució del conflicte, sense satisfer ni els propis interessos ni els de l’altra part.
- Estil de compromís. Busca realitzar concessions sempre que l’altra part també en faci, i la recerca d’una solució negociada acceptable per ambdues parts.
La utilització d’un estil o un altre dependrà de molts factors com les característiques de la situació que ha generat el conflicte, l’estil personal, etc. En la taula es mostren les relacions entre l’estil de gestió i la situació conflictiva.
| Estils de conflicte | Situacions en què és apropiat | Situacions en què no és apropiat |
|---|---|---|
| Integració | L’assumpte és complex. No hi ha temps disponible. Quan es necessita la participació dels altres per implementar els resultats. Una part sola no pot resoldre el problema. Els recursos necessaris estan repartits entre les parts. Cal sintetitzar idees per donar bones solucions. | La tasca o el problema és simple. Es requereix una decisió immediata. No hi ha altres parts relacionades amb els resultats. No hi ha habilitats de resolució que tinguin altres parts. |
| Obligació | Es considera que la pròpia postura pot estar equivocada. L’assumpte és més important per a l’altra part que per a la pròpia. Estàs en una situació de debilitat. És important mantenir la relació. Es desitja tenir alguna cosa per poder intercanviar-la en el futur. | L’assumpte és important per a tu. Creus que tens raó. L’altra part està equivocada o és poc ètica. |
| Dominació | Es necessita rapidesa en la decisió. L’assumpte és important per la pròpia part. Cal controlar els subordinats assertius. Una decisió desfavorable per l’altra part és costosa. Els subordinats no tenen experiència en decisions tècniques. Cal desenvolupar un curs impopular d’acció. | L’assumpte és complex. La decisió no ha de prendre’s ràpidament. L’assumpte no és important per a la pròpia part. Ambdues parts són igualment poderoses. Els subordinats són altament competents. |
| Evitació | L’assumpte és trivial. Efecte potencialment disfuncional en enfrontar-se amb els màxims beneficis obtinguts per l’altra part en la resolució. Cal un període de calma. | Les parts no estan disposades a endarrerir l’assumpte a resoldre. Requereix atenció sense demora. La decisió és responsabilitat de la pròpia part. L’assumpte és important per la pròpia part. |
| Compromís | Cal una solució temporal a un problema complex. Les parts són igualment poderoses. Els objectius de les parts són mútuament excloents. El consens no s’ha pogut assolir. Els estils integradors i dominadors no han donat resultats. | El problema és suficientment complex per requerir un enfocament de resolució de problemes. Una part és més poderosa que l’altra. |
La negociació en l’àmbit laboral
En totes les situacions de la vida en què estem en contacte amb altres persones posem en pràctica la nostra capacitat de negociació. També en l’organització es generen situacions conflictives que cal resoldre per la via del pacte.
La negociació és present en totes aquelles situacions en què tractem d’aconseguir de l’altra persona o grup de persones alguna cosa que volem i ens afecta.
La negociació com a competència laboral
La negociació es produeix no només en els conflictes entre empresaris i treballadors, sinó que afecta tots els àmbits i estaments de l’empresa: treballadors i empresaris negocien les normes que s’aplicaran quan negociïn el conveni col·lectiu; el treballador/a negocia les seves condicions de treball i salarials quan s’incorpora a l’empresa, i al llarg de la vigència del contracte de treball; la majoria d’accions que fa el treballador al llarg del dia quan es relaciona amb els companys, o s’entrevista amb un client, o realitza gestions amb els proveïdors impliquen situacions de negociació.
Els ràpids processos de canvi propis de l’anomenada societat del coneixement impliquen laboralment l’existència de nous perfils professionals en els quals es valoren cada cop més les qualitats personals i les actituds dels treballadors, així com les seves competències transversals bàsiques, entre les quals hi ha la capacitat de negociar i solucionar problemes.
Concepte de negociació
La negociació és aquell procés de comunicació que s’estableix amb una altra persona o grup de persones, amb qui hi ha interessos comuns i interessos oposats amb la finalitat d’assolir un acord.
Perquè hi hagi una negociació calen dues o més parts en conflicte i que entre elles hi hagi una situació d’interdependència. A més a més, cal la voluntat d’assolir una solució satisfactòria per a totes les parts implicades amb la utilització de tècniques comunicatives.
La negociació implica tractar les situacions conflictives mitjançant el diàleg i la recerca de solucions acceptables per a les parts implicades; és una alternativa a l’enfrontament i a la imposició de solucions per a la resolució de les tensions.
Situació d’interdependència
La interdependència entre les parts implicades en un conflicte implica que cadascuna té uns interessos que poden estar totalment enfrontats amb els de l’altra, o poden ser en part conflictius i en part coincidents, i en què, per obtenir el que una part vol, necessita la col·laboració de l’altra.
-
- Negociar vol dir posar-se d’acord.
La negociació presenta uns avantatges evidents enfront d’altres sistemes de resolució de conflictes:
- La participació en la gestió de l’acord fa que les parts se sentin més vinculades amb el seu resultat, i que per tant, tinguin més predisposició a complir-lo.
- Els participants se senten valorats, ja que han intervingut en el procés de negociació.
- Permet evitar els enfrontaments entre les parts, i, per tant, que la relació personal entre elles –tot i l’existència d’un conflicte– no es vegi perjudicada, i així es possibilita la conservació de la relació entre les persones implicades.
Tipus de negociació
Les negociacions poden ser de diferent tipus, en funció de quina sigui la variable que es tingui en compte. Així, doncs, ho podem fer en funció de la manera de negociar, de la interacció entre les parts, del nivell d’anàlisi i de les parts implicades en la negociació. En la taula es poden veure les diferents tipologies.
Posar-se d’acord
Negociar és posar-se d’acord, és resoldre conflictes per la via del diàleg i l’enteniment, per intentar arribar a un acord que vinculi les parts en conflicte.
| Criteris de classificació | Tipus de classificació | Explicació |
|---|---|---|
| En funció de si es té consciència de l’existència de negociació | Negociacions tàcites | Són aquelles en què les persones que hi intervenen són conscients que intenten posar-se d’acord en una qüestió litigiosa. Les parts –alguna de les parts o totes– no defineixen la seva interacció com una situació negocial; no són conscients que s’estigui produint cap negociació. |
| Negociacions explícites | Són aquelles en què les parts que hi intervenen són conscients que s’està realitzant una negociació. | |
| Segons els interessos de les parts implicades | Negociacions de pèrdues/guanys o suma zero | Són aquelles situacions en què els interessos d’una part estan confrontats amb els de l’altra, i una part només pot guanyar el que l’altra part perd. Aquestes situacions s’anomenen també jocs de pur conflicte, o de pèrdues/guanys. |
| Negociacions de guanys/guanys o de pura coordinació | Són situacions en què els interessos de les dues parts són absolutament coincidents, i una part només pot guanyar si l’altra també guanya. Aquestes situacions s’anomenen jocs de pura coordinació o de guanys/guanys. | |
| Negociacions mixtes | Es donen interessos en part en conflicte i en part coincidents: són situacions mixtes en què les dues parts tenen tant interessos oposats com interessos coincidents. | |
| En funció del tipus de parts implicades | Negociacions interpersonals | Són aquelles en què les parts implicades són persones; exemple uns amics que trien on aniran de vacances, o uns companys de treball que acorden com realitzar una campanya de màrqueting i tenen diferents punts de vista. |
| Negociacions intergrupals | És aquella en què les parts implicades no són persones individuals sinó grups de persones; per exemple negociacions entre els diferents departaments d’una mateixa empresa per decidir qui ha de realitzar una funció determinada. | |
| En funció del nombre de parts que hi intervenen | Negociacions bilaterals | Les parts implicades són dues. La negociació amb el cap de l’empresa sobre l’augment de salari d’un treballador és bilateral, ja que només hi ha dues parts implicades: l’empresa i el treballador. |
| Negociacions multilaterals | Hi ha més de dues parts implicades: la negociació sobre un acord internacional per tal de limitar l’ús de productes contaminants que acceleren l’efecte hivernacle sobre el planeta és una negociació multilateral, ja que hi estan implicats molts països, cadascun dels quals actua amb interessos propis. |
La negociació tàcita, una situació negocial que amaga el seu nom
Un exemple de negociació tàcita és quan el nostre banc ens carrega un càrrec en el compte corrent per haver gestionar el cobrament d’un xec bancari. Normalment no reconeixem aquesta situació com a negocial, i ens limitem a donar el vistiplau i a acceptar el càrrec. Segurament desconeixem que és possible discutir amb l’entitat bancària sobre el pagament d’aquest càrrec, ja que són operacions que l’entitat no cobra als seus “clients preferents”. En no identificar aquesta situació com a negocial, ens limitem a acceptar aquelles condicions que percebem que el banc ens “imposa” unilateralment, sense saber que tenim la possibilitat de discutir-les i que, a molts clients, no se li cobren aquests càrrecs. Presentar una situació de tal forma que l’altra part no la identifiqui com a negocial, podrà afavorir els nostres interessos. En la negociació tàcita en què una de les parts no té consciència que està negociant, el seu desconeixement pot afectar tots els elements de la negociació o només a algun d’ells. Per exemple, considerar que l’altra part no té poder per negociar algun aspecte. Un exemple seria una persona que argumenta que no té poder per acceptar qualsevol quantia per sobre d’una xifra determinada.
Les negociacions tàcites generen inferioritat negocial en la part que no té consciència de la seva existència, ja que la deixa totalment a les mans de l’altra part, que pot aprofitar aquest desconeixement per imposar-se.
La defensa davant d’aquestes situacions serà obtenir tota la informació possible sobre les nostres relacions d’interdependència, per saber identificar aquelles situacions que potser ens han passat desapercebudes i no hem identificat com a negociació.
La negociació competitiva
La negociació competitiva, o també anomenada de pèrdues/guanys, és aquella en què les dues parts no poden guanyar alhora, ja que una part guanya el que l’altra part perd.
Un exemple d’aquest tipus de negociació seria el següent: un matrimoni amb un fill decideix separar-se. La dona per qüestions laborals ha de desplaçar-se i fixar la residència fora de la província on la família residia. Es planteja qui es quedarà la custòdia del fill que tenen en comú. Com que la residència dels pares és en localitats i províncies diferents, que estan a una distància l’una de l’altra, es fa impossible plantejar-se la qüestió de la custòdia compartida per ambdós cònjuges. L’interès de la dona és obtenir la custòdia del seu únic fill, i l’interès de l’espòs és obtenir la custòdia del seu únic fill. Som davant d’un joc de pur conflicte, en què l’únic interès de cadascuna de les dues parts serà que el fill convisqui amb ella.
En aquests tipus de negociació les preferències respectives de cada part són perfectament i inversament correlatives, és a dir, el que una part vol, és just i exactament el que no vol l’altra part, i no hi ha per tant, possibilitat d’enteniment, de trobar una sortida que pugui satisfer les dues parts, encara que sigui parcialment. En aquests supòsits des d’un punt de vista estricte no és possible la negociació; ja que no és possible una solució pactada en la qual puguem assolir un acord que sigui beneficiós per a les dues parts, si més no, en els termes que està plantejada la negociació.
Situacions cooperatives
En les situacions cooperatives, o de guanys/guanys, les dues parts volen aconseguir el mateix, només tenen interessos comuns, i només guanyen si ho fan conjuntament; l’acord que assoleixin, en tenir els mateixos interessos, només beneficia un d’ells si també beneficia l’altre.
S’anomenen també jocs de pura coordinació, ja que les preferències respectives de les parts són perfectament i positivament correlatives. En aquestes situacions ambdues parts tenen el mateix incentiu en coordinar-se per cooperar, perquè guanyen o perden conjuntament.
Per exemple dues persones són a l’interior d’una barca enmig d’un llac i cadascuna té un rem, i les dues volen dirigir-se a terra. Si les dues remen en el mateix sentit, la barca s’enfilarà recta cap a terra; si cadascuna ho fa en un sentit diferent, la barca girarà sobre ella mateixa i cap de les dues persones haurà assolit el seu objectiu que és arribar a terra. Només han de posar-se d’acord sobre el sentit en el qual les dues han de girar els rems.
No hi ha per tant cap factor de conflicte, l’única cosa que els caldrà serà adoptar una regla de decisió entre les parts que permeti l’acord. Realment no es consideren situacions de negociació.
Interessos de les parts coincidents
Un exemple d’interessos de les parts coincidents és el cas de dues persones que decideixen trobar-se en una ciutat. Només si es troben ambdues hauran aconseguit els seus propòsits respectius. Només poden guanyar de manera conjunta; si una part guanya l’altra també ho farà.
Negociació de suma positiva
La tercera tipologia en funció de la interacció dels interessos de les parts és la que anomenem negociació mixta. En aquest tipus de negociació, entre les diferents parts hi ha elements de conflicte i elements de coordinació. La majoria de les situacions d’interdependència que es produeixen responen a aquesta tipologia. A aquest tipus de negociació també se l’anomena de suma positiva (o de no-suma-zero), i es diu que existeix una correlació imperfecta de preferències entre els jugadors: això vol dir que entre les parts hi ha interessos comuns, interessos diferents i incompatibles i interessos diferents però compatibles. La cooperació permet assegurar l’obtenció de beneficis per a tots.
Un exemple d’aquest tipus de negociació seria el supòsit d’uns copropietaris d’un immoble en règim de propietat horitzontal que volen construir una piscina en la seva zona comunitària. Per tal que pugui autoritzar-se la construcció d’aquesta millora en un element comunitari, cal que hi hagi unanimitat de tots els copropietaris en el projecte de construcció. Els veïns estan dividits en dos grups: els de la primera planta volen triar el projecte de la piscina rodona, i els de la segona planta volen triar el projecte de la piscina quadrada. Tots els veïns volen que es construeixi la piscina, però cadascun dels grups prefereix que es construeixi la de la seva preferència. Si no es posen d’acord no aconseguiran construir cap de les dues piscines, ja que no s’aconseguirà la unanimitat que exigeix la llei.
Tots els veïns tenen uns interessos comuns, que és construir una piscina per a la comunitat de veïns, per la qual cosa la llei exigeix que tots els veïns estiguin d’acord.
A més, hi ha interessos contraposats per part dels diferents grups de veïns, ja que els uns volen que la piscina que es construeixi sigui rodona i els altres volen que tingui forma quadrada.
En aquests supòsits una negociació permet que les dues parts hi surtin guanyant.
Interessos en part en conflicte i en part coincidents
Un exemple d’interessos en part en conflicte i en part coincidents és el cas de dos amics que volen anar de vacances junts. Un vol a Egipte i l’altre a Turquia. Hi ha interessos comuns –anar de vacances– i contraposats –cadascú prefereix anar a una destinació turística.
Els elements en les situacions de negociació
En totes les situacions negocials es donen una sèrie d’elements comuns. Saber identificar-los i valorar-ne el seu significat ens pot ajudar a preveure quin serà el resultat de la negociació i modificar –si cal– la nostra estratègia.
-
- El conjunt negocial també s’anomena bargaining set, en la seva accepció anglesa.
En una situació de negociació podem distingir diferents elements. En la taula es mostren les magnituds més rellevants que hi intervenen, i la forma com es representen.
| Nivell d’aspiracions de les parts | És el que cada part negociadora vol assolir amb la negociació; els seus objectius, els seus màxims interessos. |
| Valor de reserva de les parts | És la millor alternativa que té cada part en cas que amb la negociació no s’arribi a un acord. És un element que té un pes fonamental en la negociació. Aquesta serà possible, i serà més o menys beneficiosa a una o altra part, en funció de quins siguin els valors de reserva respectius. Cal per tant, intentar, tenir clar quin és el nostre valor de reserva, i intentar saber quin és el valor de reserva de l’altra part. |
| Zona de possible acord | És l’espai que hi ha –si n’hi ha– entre els valors de reserva de cadascuna de les parts que participen en la negociació. |
| Conjunt negocial | És la representació del conjunt de magnituds rellevants d’una situació de negociació. |
Les magnituds negocials en una negociació concreta
Analitzarem els elements negocials més rellevants i la seva representació gràfica en una situació negocial concreta.
L’Anna va de viatge a Istanbul, ha sentit a parlar de la fama de les catifes turques i li agradaria comprarne una. No té gaire pressupost per fer-ho, havia previst gastar-se 500 € en una, però si no en trobés cap per aquest preu, podria arribar a pagar-ne fins a 700 €. A l’hotel on està hostejada li han ofert una catifa que li agrada per 550 €, però creu que pot obtenir-ne una a millor preu si va al Gran Basar.
Allà es dirigeix a la botiga de l’Ahmed qui, després d’oferir-li un te de poma, li explica que té una catifa perfecta per a ella per 650 €. L’Ahmed, va comprar-la fa temps per 700 €, i tot i que és molt valuosa, no l’ha pogut vendre. Té ganes de treure-se-la de la botiga perquè li ocupa molt espai. Li agradaria recuperar el que s’hi va gastar, però si no la pot vendre a cap client, l’amo de la botiga del costat està disposat a comparar-li per 400 €. El nivell d’aspiracions de les parts és el que cadascuna d’elles volen assolir amb la seva negociació.
- Anna: 500 € , que és el preu que li agradaria paga per la seva catifa turca.
- Ahmed: 700 €, que són els diners que voldria obtenir per la venda de la seva catifa.
En la figura es mostra la representació gràfica del nivell d’aspiracions de cadascuna de les parts.
Valor de reserva: l’hem definit com la millor alternativa que té cadascuna de les parts en cas de no arribar a una solució pactada.
- Anna 550 €, que és el preu de la catifa que li ofereixen a l’hotel.
- Ahmed 400 €, que és l’oferta que li fa l’amo de la botiga del costat.
En la figura es mostra la representació gràfica d’aquestes magnituds en el mateix segment.
Zona de possible acord: és la zona que hi ha –si hi és– en què és possible l’acord entre les parts.
Amb la informació que tenim podem començar a preveure si és possible un acord entre l’Anna i l’Ahmed, si existeix zona de possible acord.
Veiem que la millor alternativa que té l’Anna al pacte que li proposa l’Ahmed és acceptar la catifa de l’hotel per 550 €. Per tant, no li interessarà acceptar de l’Ahmed cap proposta superior a aquesta quantitat. Si ha de pagar més de 550 €, té l’opció de comprar la de l’hotel per aquesta quantitat.
En el cas de l’Ahmed, la seva millor alternativa són els 400 € que li ofereix l’amo de la botiga del costat. No li interessarà pactar amb l’Anna cap quantia que sigui més baixa d’aquests 400 €.
Tenim, per tant, que si l’Anna i l’Ahmed arriben a fer un pacte, el preu acordat estarà entre 400 € i 550 €. És a dir, la zona de possible acord entre les dues parts se situarà entre aquestes dues magnituds. En la figura representem aquestes magnituds.
Amb els elements de la negociació representats en el bargaining set per a la negociació de la catifa turca entre l’Anna i l’Ahmed ja podem començar a fer deduccions que ens poden ajudar en la negociació.
Valor de reserva
El poder de negociació relatiu de cadascuna de les parts depèn en bona part de l’atractiu que els pugui resultar a cadascuna d’elles no arribar a un acord.
El primer pas
Conèixer el valor de reserva propi i de l’altra part ens ha de permetre intentar incidir en aquesta situació, augmentant el valor de reserva propi o empitjorant el de l’altra part. Per exemple, si el bargaining set mostra una situació poc favorable als nostres interessos, implicaria una posició negociadora feble.
La identificació de la forma com es donen les magnituds negocials rellevants, per mitjà de la seva representació gràfica ens permet extreure les següents conclusions:
La percepció del valor de reserva
Tant determinant com el nostre valor de reserva és la percepció que té l’altra part d’aquesta magnitud. Si no és possible augmentar el nostre valor de reserva, podem fer creure a l’altra part que aquest és superior al real. Qualsevol venedor de pisos espavilat intentarà fer creure al seu client que té altres possibles compradors, tant si és veritat com no.
- El poder de negociació relatiu de cadascuna de les parts depèn en bona mesura del seu valor de reserva. Com més alt sigui el valor de reserva d’una part, més gran serà el seu poder, perquè tindrà més possibilitats d’abandonar la negociació per una altra alternativa millor, i això suposarà que tindrà més capacitat per influir en el seu resultat.
- Conèixer el valor de reserva propi és una forma d’autoprotegir-se, perquè permet rebutjar acords en la negociació que estarien per sota d’una altra alternativa possible fora de la negociació. Això és útil sobretot en situacions en què es pugui estar massa compromès a arribar a un acord, i ha de permetre no tancar pactes en condicions massa poc favorables que serien pitjors que el valor de reserva.
- Estratègicament sempre ens convé cercar mesures que permetin millorar el nostre valor de reserva, així com empitjorar el de l’altra part. Bona part de la “batalla” estratègica d’una negociació té com a focus d’atenció els valors de reserva que determinen l’estructura negocial.
Millorar el poder de negociació
Atesa la importància que els valors de reserva respectius dels negociadors tenen a l’hora determinar una posició negociadora feble o forta de cadascuna de les parts, caldrà reflexionar sobre mecanismes que puguin fer augmentar el nostre valor de reserva o fer empitjorar el valor de reserva de l’altre. Es poden plantejar diferents estratègies:
- Intentar modificar el valor de reserva propi, buscant altres alternatives possibles a la negociació que millorin la situació negocial.
- Intentar modificar el valor de reserva de l’altra part, per empitjorar les seves possibles alternatives.
- Incidir sobre la valoració que l’altra part pugui fer sobre el propi valor de reserva: fer-li veure que la seva millor alternativa a un acord és pitjor del que pensa.
- Incidir sobre la valoració que l’altra part pugui fer sobre el valor de reserva de l’altra part, fer-li percebre que aquest és molt atractiu.
Tan important com augmentar el valor de reserva propi és concentrar els esforços a millorar les alternatives pròpies i rebaixar les percepcions que l’altra part té de les seves alternatives.
Estratègia negocial
Si coneixem quin és el valor de reserva de l’altra part, una bona estratègia serà fer una primera oferta molt pròxima al seu valor de reserva, i així situar-nos en una posició millor en la negociació.
La negociació competitiva; les manipulacions i les regles del grup
En la negociació competitiva s’utilitzen tècniques que tenen com a finalitat influir en l’actuació de l’altra part, mitjançant la manipulació de les seves percepcions o d’intervenir en la seva estructura de recompenses, de manera que serveixin als interessos tàctics de la part que les utilitza.
Podem classificar aquestes tècniques en dos grups:
1. Aquelles que pretenen influir en el comportament de l’adversari amb l’engany, en aquest grup hi trobem l’engany, l’ancoratge, la primera oferta i els punts focals.
Les tècniques que utilitzen l’engany tenen com a finalitat actuar sobre la percepció que l’altra part té sobre els diferents elements que influeixen en les situacions de negociació, de tal manera que aquesta percepció manipulada la indueixi a fer actuacions que afavoreixin la part que manipula.
La manipulació de les percepcions
La manipulació s’efectua sobre la percepció que té l’altra part d’alguns dels elements que intervenen en la negociació: valors de reserva, zona de possible acord, nivells d’aspiració, etc.
2. Les que tenen com a finalitat influir en l’estructura de recompenses de la part contrària; entre aquestes treballarem l’amenaça, l’avís, la promesa i el compromís.
Les tècniques que tenen com a finalitat influir en l’estructura d’interessos de la part contrària pretenen alterar la seva estructura d’incentius, de tal forma que es vegin obligats a efectuar aquella actuació que beneficia la part que utilitza la tècnica.
Influir en l’estructura de recompenses
La promesa d’una retribució superior si s’assoleixen uns determinats resultats alteraria l’estructura de recompenses del treballador.
En la taula es mostren les tècniques utilitzables en les negociacions competitives.
| Tècnica | Explicació | Exemple |
|---|---|---|
| L’engany | És una de les tècniques que afecta la percepció que té l’altra part sobre l’objecte de la negociació o sobre algun dels elements de l’estructura negocial. Però l’hàbit sistemàtic de verificació reduirà l’incentiu a enganyar per part dels negociadors sense escrúpols. | “Aquest cotxe era d’una senyora que no l’agafava mai, i només l’utilitzava per anar l’estiu de vacances al poble” diu el venedor sense escrúpols en referència a un cotxe d’autoescola amb molts quilòmetres a sobre. |
| L’ancoratge | Consisteix a encorar les negociacions en un punt que interessa a la part que utilitza la tècnica. La forma més indicada per introduir l’ancoratge en la negociació és la primera oferta; una primera oferta formulada per la part que té informació pot ancorar les percepcions de l’altra, que es troba en condicions d’incertesa, per falta d’informació. Per defensar-se cal tenir més informació o més bona. Pot funcionar també la formulació d’una contraoferta totalment allunyada i independent de la primera. | Una senyora gran vol vendre’s un quadre que ha heretat de la seva família. L’antiquari a qui l’ofereix la identifica com una joia de gran valor, però li diu “aquesta peça està passada de moda, només puc donar-li 600 €”. La senyora, que desconeixia el seu valor, acaba acceptantne 900. Les percepcions de la senyora han quedat ancorades en la primera oferta i mai no dirà: “Bé, jo n’esperava més, no me’n podria oferir 6.000 €?”. |
| La primera oferta | Normalment en les negociacions distributives com més alta és la demanda inicial d’un negociador (en sentit de guanys) més bo serà el resultat per a aquest negociador. La primera oferta es pot utilitzar per influir en les percepcions de l’altre jugador sobre quina serà la zona de possible acord. | En una negociació econòmica sobre la compra d’un objecte en què no hi ha acord es pot utilitzar l’argumentació següent: “ni tu ni jo, ho deixem a mitges”. Si qui proposa el pacte ha elevat de manera interessada les seves demandes, es veurà beneficiat per aquest resultat. |
| Els punts focals | Són regles de distribució per resoldre un conflicte o un repartiment que solen utilitzar-se en situacions indeterminades, i que de vegades poden estar manipulades per la part que les formula. El punt focal fa de clau per cristal·litzar una certa coordinació de les expectatives dels negociadors respecte del que resulta més generalment acceptat com a equitatiu i pràctic. | Els focus d’atracció que la majoria de les persones tendeixen a considerar com a referències que no necessiten justificació: dividir la diferència, atribució proporcional, preu de mercat, ordre alfabètic, etc. |
| L’amenaça | L’amenaça és una regla de resposta que suposa un càstig per a l’altra part si no fa o deixa de fer una determinada acció, amb la finalitat d’induir o dissuadirlo perquè realitzi un determinat comportament. Perquè l’amenaça sorgeixi efecte ha de ser creïble per l’altra part. Si no és així, no tindrà cap operativitat i no servirà per condicionar el comportament de l’adversari. | Un treballador que amenaça el seu empresari de denunciar-lo a Inspecció de Treball per irregularitats de l’empresa si aquest no li paga el que li deu, està efectuant una amenaça. |
| La promesa | Les promeses són regles de resposta que impliquen una recompensa per l’altra part si fa o deixa de fer una determinada acció. Aquesta acció no es duria a terme si una part no es comprometés a fer-la com una regla de resposta. | Quan l’empresari li diu al treballador que li renovarà el contracte de treball si accepta fer hores extraordinàries, està fent una promesa. El que diferencia una amenaça d’una promesa radica en el fet que, un cop obtinguda la cooperació de l’altra part aquesta no té cap motivació per complir la promesa formulada. |
| L’avís | Així com en el cas de les amenaces i promeses la regla de resposta compromet a fer accions que d’una altra manera no les faríem, en el cas de l’avís no existeix cap canvi en les expectatives dels altres sobre les nostres accions futures, per tant, l’única cosa que estem fent, és avisar d’un fet que succeirà. L’avís té una mera funció informativa. | Un treballador pot amenaçar el seu empresari amb la formulació d’una reclamació judicial si no li paga els salaris que li deu. |
| El compromís | Perquè les promeses i les amenaces resultin creïbles cal que qui les formula estableixi un compromís: una acció complementària o col·lateral que faci que la jugada estratègica resulti creïble, reforçant l’amenaça o el compromís formulat. | Quan firmem una clàusula que ens obliga a reparar totes les avaries del producte que estem venent durant un temps determinat, estem formulant un compromís. |
La negociació cooperativa
Roger Fisher i William Ury són els creadors de l’anomenat mètode de negociació de la Universitat de Harvard. Aquest mètode planteja una sèrie de pautes per assolir una negociació cooperativa en què la finalitat no només és aconseguir els objectius propis, sinó que es pretén també tenir en compte els interessos de l’altra part, per tal que el resultat final del procés de negociació pugui satisfer les dues parts negociadores i permeti assegurar que no es deteriora la relació entre elles.
El mètode de la Universitat de Harvard per efectuar una negociació efectiva es basa en quatre punts:
1. Separar les persones del problema.
La primera premissa que planteja el mètode de negociació cooperativa és que cal no confondre les persones implicades amb el problema que s’intenta resoldre; l’existència d’un motiu de desacord amb una altra persona no implica que hagi de produir-se també un enfrontament personal. L’existència d’una relació personal fluida i cordial amb l’altre pot ajudar que en el procés de negociació es pugui trobar una solució que pugui satisfer els interessos de les dues parts.
Aquesta millora de la relació personal amb l’altra part es pot assolir amb la utilització de tècniques psicològiques i comunicatives per millorar la comunicació. Algunes de les que proposa el mètode són:
- Posar-se en el lloc de l’altra persona que negocia.
- No deduir intencions de les altres persones a partir de les nostres pròpies pors i inseguretats.
- No culpar els altres dels nostres propis problemes.
- Buscar oportunitats d’actuar que estiguin en desacord amb les percepcions de l’altre negociador.
- Donar a l’altra part un lloc en el resultat final, assegurar-nos que participa en el seu procés de creació: l’acord serà més fàcil d’assolir i es complirà millor si les dues parts se senten propietàries de les idees.
- S’ha de permetre que l’altra part s’alliberi psicològicament explicant les seves queixes.
- No s’ha de reaccionar amb explosions emocionals.
2. Centrar-se en els interessos, i no en les posicions.
Cal diferenciar la posició dels interessos de cadascuna de les parts. La posició d’una part és el que aquesta ha decidit, i els interessos són el que ha motivat que es prengui aquesta decisió.
-
- Un exemple que sol utilitzar-se en els manuals de negociació és el de la llimona: dos nens discuteixen sobre la propietat d’una llimona, tots dos la volen, i no resol el seu problema partir-la per la meitat. Quan indaguen sobre els interessos que cadascú té en la llimona descobreixen que un d’ells la vol per fer una llimonada amb el suc, i l’altre vol la pell per fer un pastís de llimona. Centrar-se en els interessos i no en les posicions ha permès resoldre el conflicte de manera satisfactòria per als dos nens.
El mètode planteja la necessitat de conciliar els interessos de les parts implicades en lloc de les postures que aquestes adopten. Això és millor ja que:
- cada interès sol tenir diverses posicions que poden satisfer-se
- sovint es pot trobar una posició alternativa que satisfaci els interessos de les dues parts.
No és aconsellable negociar sobre posicions perquè:
- els egos s’identifiquen amb les posicions (orgull i reputació en joc)
- el procés és lent i complex (propi de les estratègies d’ocultació i engany, les posicions es tornen rígides)
- es posen en perill les posicions personals dels negociadors (si una part es doblega és fàcil que sorgeixin ressentiments)
3. Inventar opcions en benefici mutu.
Fomentar la capacitat d’inventar solucions és un mecanisme que afavoreix la negociació, ja que possibilita trobar-ne una que sigui avantatjosa per a totes les parts implicades.
En la majoria de les negociacions hi ha una sèrie d’obstacles que limiten la invenció d’opcions abundants i que cal evitar:
L’habilitat per inventar opcions és una de les capacitats més valuoses que ha de tenir un bon negociador.
- Els judicis prematurs
- La recerca d’una única resposta
- La preocupació de cadascuna de les parts sobre la resolució dels seus problemes immediats
Per inventar opcions creatives caldrà separar la invenció de l’opció, del moment de jutjar-la.
Caldrà eixamplar les opcions que hi ha sobre la taula, en lloc de buscar una única resposta. Caldrà imaginar-se opcions que puguin proporcionar beneficis mutus (engrandir el pastís abans de repartir-lo).
4. Utilitzar criteris objectius.
Basar l’acord de la negociació en criteris objectius i neutrals que siguin independents de la voluntat de les parts: preu de mercat, normes professionals, etc.