Gestió de projectes

Hi ha diverses classificacions de les fases d’un projecte, també conegudes com a cicle de vida d’un projecte. En aquesta unitat s’adopta l’establert pel PMBOK (estàndard de gestió de projectes reconegut internacionalment), tal com podeu veure en la figura figura:

Segons el PMBOK els projectes es divideixen en cinc etapes:

1. Iniciació. En l’etapa d’iniciació, la direcció de la companyia identifica les diferents necessitats, s’interpreten i conceptualitzen en forma de projecte i se n’analitza la viabilitat. Per tant, el resultat d’aquesta fase és una definició inicial del contingut, l’abast i els requisits del treball que s’ha de dur a terme.
2. Planificació. És l’etapa en la qual s’estableix el full de ruta que haurà de seguir el projecte per assolir els seus objectius. El resultat principal és un document detallat del que es farà i del que no es farà.
3. Execució. La planificació és tan important que la fase d’execució conté un exercici permanent de preparació de plans més detallats, revisió dels plans elaborats i comprovació del seu estat d’avenç, replanificació de treballs, etc.
4. Seguiment i control. Els processos de seguiment i control es poden considerar permanents i paral·lels a tot el projecte, especialment en la fase d’execució. Tots els aspectes continguts en els diferents plans s’han de perseguir, avaluar i, si escau, reajustar.
5. Tancament. L’etapa de tancament inclou totes les activitats necessàries per finalitzar la gestió del projecte i completar les obligacions que conté el contracte. Normalment inclou l’acceptació dels productes per part del client, les revisions acordades posteriors al tancament, el tancament dels contractes amb el client i els proveïdors, la documentació de les lliçons apreses, etc.

Els rols dels participants d’un projecte poden variar segons la metodologia escollida i l’enfocament del projecte. De forma genèrica els rols habituals que es poden trobar són:

• Director del projecte: rol amb un paper altament executiu, ja que és la principal via de contacte amb el client. Normalment la seva dedicació dins de l’organització no és total, ja que compagina la direcció de diferents projectes. Té la màxima autoritat i responsabilitat dins del projecte per tal d’aprovar canvis.
• Responsable del projecte (project manager): rol principal en el desenvolupament del projecte, ja que és la persona encarregada de la correcta planificació i execució que prioritza i actualitza el pla de treball. La seva responsabilitat és garantir que el projecte evolucioni en els marcs de temps i pressupost establerts, i que a la vegada compleixi amb els objectius marcats d’èxit final. També ha de reportar l’estat del projecte a la direcció, així com rebre, gestionar i encabir-hi les seves peticions.
• Líder d’equip (team leader): rol amb una gran experiència tècnica en l’àmbit de l’equip de lideratge. Dins d’un mateix projecte es poden assignar un o més líders d’equip, que poden tenir una dedicació parcial o completa, depenent de les necessitats i la complexitat. Té una relació directa, contínua i fluida amb el responsable de projecte, així com també dona suport directe als membres de l’equip de projecte davant els dubtes i consultes.
• Equip de projecte: rol de la resta de membres de l’equip que treballen de forma activa durant tot el cicle de vida del projecte. Cadascun aporta experiència funcional i tècnica en el desenvolupament de les tasques assignades. Poden estar agrupats en un sol equip o en més d’un (depèn dels objectius). Analitzen, documenten i informen de les necessitats que puguin tenir per a la correcta aplicació de les solucions. Entre d’altres, són habituals:
  • Equip d’implementació
  • Equip de desenvolupament
  • Equip de servei
  • Equip de suport
  • Equip de proves
  • Equip de lliurament
  • Equip de validació i formació

Les expressions d’èxit i fracàs relacionades amb un projecte són, en part, subjectives, ja que de vegades és difícil trobar èxits i fracassos complets en qualsevol classe de projectes.

En termes generals, un projecte es considera un fracàs si:

• No s’han assolit els objectius o resultats previstos,
• S’ha sobrepassat el temps assignat,
• S’han sobrepassat els recursos o costos previstos,
• No s’han assolit els estàndards de qualitat desitjats,
• El client i els usuaris principals no estan satisfets.

Es pot pensar que els projectes fallen perquè la gent no els sap fer, per un desconeixement principalment tècnic. Però no és així, ni és la raó més freqüent, sinó que un projecte falla per una gran varietat de raons. Algunes de les raons més freqüents són:

• Falta de compromís de la direcció.
• Poca involucració dels usuaris.
• Falta de coneixement tècnic per part de l’equip.
• Falta de maduresa o estabilitat de la tecnologia.
• Males relacions amb altres parts o departaments involucrats en el projecte.
• Mala gestió administrativa i econòmica del treball.
• Falta de supervisió sobre l’equip de projecte.
• Falta de dedicació del gerent i supervisors.
• Poques reunions de seguiment i control.
• Documentació insuficient de progrés i seguiment.
• Planificació pèssima.
• Venda i contractació per sota de les necessitats de temps i recursos.
• Terminis d’execució no realistes.
• Mala definició d’autoritat i rols dins de l’equip de projecte.
• Mal ambient de treball i falta de comunicació en l’equip.
• Assignació inadequada de personal en quantitat o en els perfils.
• No es van indicar els riscos.

Tanmateix, de totes les raons enumerades anteriorment, n’hi ha tres que es poden considerar les més importants:

1. Gestió de projecte deficient o inadequada (32% dels projectes fallits)
2. Falta de comunicació amb el client i/o l’equip de treball (20% dels projectes fallits)
3. Valoració incorrecta de l’abast i complexitat del projecte (17% dels projectes fallits)

Des dels anys vuitanta moltes organitzacions i autors han trobat que en la gestió de projectes i en les empreses que es dediquen professionalment a fer projectes, com les d’enginyeria i consultories, hi ha valors, cultura, costums i processos de treball que es poden exportar a altres empreses.

De les empreses orientades per projectes, se’n poden aprendre algunes lliçons:

• Estan més orientades al client que al producte o la funció. L’opinió i els requisits del client compten i són una font de desafiament i d’exigència per a la gestió del dia a dia.
• Estan més orientades als resultats i les fites que a les activitats i els recursos. Converteixen qualsevol activitat en un producte acabat lliurable a un client que ha de complir unes especificacions.
• Estan orientades per processos i no per departaments o funcions dins de l’organització. Cada projecte es compon d’un procés o conjunt de processos relacionats.
• Fomenten el treball en equip més enllà de les barreres funcionals o jeràrquiques dins de l’organització.
• Gairebé mai no hi ha una funció purament directiva. Els directius també són productors i membres d’equips de projecte.
• Els recursos humans s’avaluen contínuament segons les competències i habilitats objectives, que es mostren i visualitzen fàcilment al llarg del projecte. La retroalimentació (feedback) immediata per part dels supervisors i el fet d’enfrontar-se sovint a reptes superiors i diferents augmenten l’aprenentatge i la satisfacció personal en el treball.
• Treballen per dates límit de lliurament, la qual cosa produeix una tensió d’assoliment i productivitat normalment més gran que en altres organitzacions.
• Cada projecte és, fins i tot econòmicament i en termes de report, una empresa, de la qual s’espera un resultat de benefici. Aquesta situació pressiona el gerent de projecte per a optimitzar els recursos i genera en l’equip un sentit de propietat i compromís.
• Les organitzacions de projecte són organitzacions orientades comercialment. Tothom aspira a vendre un projecte, fer-lo créixer quan s’ha aconseguit o replicar-lo en un altre client.

Planificar és determinar què cal fer, qui ho farà, en quin temps i amb quins recursos, per complir un objectiu.

Un pla de treball es pot considerar:

• Un mapa de ruta estructurat que estableix totes les activitats que cal fer per assolir els objectius de negoci.
• Una definició dels temps i recursos necessaris per completar el treball.
• Un mecanisme per monitorar avenços, controlar l’abast i gestionar el projecte per assegurar els resultats finals dins del marc del temps i pressupost definits.
• Un mitjà per comunicar els progressos i comprometre els participants del projecte.

La planificació és un procés iteratiu i permanent que té lloc al llarg de tot el cicle de vida de la gestió de projectes i que es realimenta dels processos d’execució, seguiment i control, que permeten i obliguen a adaptar el pla a la realitat de l’execució.

El pla d’un projecte ha de preveure tots els elements següents:

• Els objectius i els resultats que s’esperen del projecte, de manera que permetin l’avaluació de l’èxit o fracàs del projecte.
• Les fites principals del projecte coincidents amb punts de decisió, lliuraments, acabament d’etapes, etc.
• Els mecanismes de control de l’abast del projecte i de gestió de canvis.
• La involucració dels diferents agents participants en el projecte, els seus rols i les seves responsabilitats.
• La definició de les activitats del projecte, és a dir, les tasques o grup de tasques de què es compon, els recursos tècnics i humans necessaris i el resultat que s’ha d’obtenir fent aquestes activitats.
• El calendari de treball, amb els temps de realització segons la data d’inici i la data d’acabament de cada una de les activitats i la de cadascuna de les fites.
• L’organització i l’equip assignat al projecte, amb la matriu de rols i responsabilitats per a les diferents fites i activitats.
• El pressupost del projecte, amb les estimacions d’inversió i cost pressupostades a partir del consum de recursos, la seva previsió d’evolució al llarg del temps de durada del projecte i la previsió de beneficis esperats.
• Els riscos identificats prèviament a la implantació del projecte, el seu possible impacte sobre el pla de projecte i el pla de gestió d’aquests riscos.
• La qualitat de les tasques dutes a terme, segons els resultats funcionals i operacionals esperats i la definició de les condicions i els principis d’acceptació.

El pla de projecte és una responsabilitat principal de la direcció del projecte i es basa en el seu propi judici i la seva experiència. La direcció ha de decidir (proposar o consensuar, segons el seu estil de direcció i la pràctica de la seva companyia i la del client) el mètode de producció adoptat, els processos, les eines i tècniques de gestió més útils en cada fase del projecte.

Tot això no és trivial. Hi ha una tendència a fer les coses com s’han fet sempre o segons els costums del client. Encara que hi ha projectes i clients semblants, cap no és igual, i la direcció del projecte està obligada a pensar cada vegada quina serà la millor aproximació, dissenyar-la a mida i discutir-la amb l’equip.

La gestió de l’abast del projecte és potser el procés més crític de tota la gestió del projecte. Aquí es produeixen les desviacions més importants i, sovint, fracassos absoluts: en el contingut (què volia el client), el temps i els costos.

Els processos de gestió d’abast, en la definició del PMBOK, són els necessaris per assegurar que el projecte inclou tot el treball requerit, i només el treball requerit, per completar el projecte amb èxit. Gestionar l’abast del projecte es refereix fonamentalment a definir i controlar el que està inclòs i el que no està inclòs en el projecte.

La planificació de l’abast inclou tres processos:

1. Recollida de requisits: definició i documentació de les necessitats que, segons el parer dels interessats, permetin cobrir els objectius del projecte.
2. Definició detallada de l’abast: descripció detallada del projecte i del producte o productes que s’obtindran.
3. Definició de fites i distribució de l’estructura de descomposició de treball (EDT): subdivisió del conjunt de treball i lliuraments en parts o components menors.

Hi ha molts tipus de requisits, de molts nivells i procedents de moltes fonts i parts interessades. No tots són iguals, ni tenen la mateixa importància per al projecte. És bàsic recordar-ho al client a l’hora de prioritzar aquesta recollida de requisit.

Els requisits han de complir el anomenats principis SMARTT:

• Specific: específics, sense ambigüitats, ni descripcions difuses.
• Measurable: quantificables, tant com es pugui.
• Agreed: acordats amb els interessats.
• Realistic: assolibles dins de les limitacions tècniques, d’abast, temps i calendari.
• Traceable: traçabilitat o seguiment possibles i avaluació de l’assoliment, i que se’n pugui validar la consecució.
• Testable: consecució provable internament i per part de l’usuari en el moment de l’operació. Això és especialment clau.

Cada requisit ha de ser complet (que no necessiti altres requisits posteriors) i consistent (que no sigui contradictori amb els altres o estigui potencialment subjecte a canvis permanents). Aquests dos criteris valen per a cada criteri separadament i per a tots junts.

La definició detallada de l’abast no és un producte gaire diferent de la definició inicial, però més refinat, precís i detallat i que incorpora una descripció del producte o productes.

La definició detallada de l’abast inclou els següents productes:

• Descripció actualitzada del producte, servei o resultat i, freqüentment com a annex, documentació de requisits
• Criteris d’acceptació dels productes
• Lliuraments del projecte, tant si són productes com serveis, components del projecte o material complementari (per exemple, documentació)
• Exclusions del projecte. Per diferents raons, direccions de projecte o companyies de servei no s’atreveixen a incloure aquest apartat, que és extremadament crític. És una descripció argumentada del que no es farà i per què que ajuda d’una manera extraordinària a gestionar les expectatives de clients i interessats.
• Limitacions i assumpcions. Les condicions organitzatives, de calendari o de pressupost sota les quals es duu a terme el projecte i, si escau, les condicions per modificar-lo es detallen en aquest apartat. Actualment, molts projectes es fan sota pressupostos tancats, però s’estableixen condicions sota les quals el pressupost es pot revisar.
• Fites. Els estadis o condicions intermedis pels quals ha de passar el projecte per assolir els objectius finals. Sovint, però no sempre, estan vinculades a la descomposició del projecte en parts menors (EDT).
• Responsabilitat de les fites. L’assignació de rols i responsabilitats en el nivell de fites, és a dir, la identificació de responsables de la consecució de cada fita i altres membres de l’equip o parts interessades del client que hi participen i amb quin rol o nivell de responsabilitat és clau.

Crear l’estructura de descomposició del treball (EDT), segons el PMBOK, és el procés de subdivisió del treball i els lliuraments del projecte en components més petits i manejables. Per tant, és una descomposició jeràrquica. Idealment es tracta de dividir un producte gran en d’altres de més petits que s’anomenen paquets de treball. Cada paquet de treball és més fàcil de costejar, controlar i col·locar en un calendari.

Hi ha moltes maneres de fer la descomposició: per fases de cicle de producció, per productes que s’han de lliurar, per subprojectes i, fins i tot, per desplegament territorial o per departaments o oficines, etc.

Els únics consells que val la pena donar són dos de força pràctics:

1. No deixar la descomposició tan amunt que el projecte es converteixi en immanejable, i sigui impossible assignar recursos, costos i responsabilitats. No baixar tan avall que el cost del control es converteixi en insuportable.
2. Vincular tant com es pugui les EDT als productes i les fites. Això fa més fàcil la comprensió i el diàleg amb el client i l’equip.

En aquest punt intervé l’estructura de descomposició del treball (EDT) (en anglès, work breakdown structure, WBS). És una eina bàsica en la gestió del projecte que permet la subdivisió del treball en components més reduïts i més senzills d’administrar i executar, i que s’orienta als lliuraments.

La disposició de l’EDT normalment es conforma com un arbre jeràrquic on el nivell 0 o nivell inicial està format pel nom del projecte en si; el nivell 1 el conformen els lliuraments principals; el nivell 2, els sublliuraments de cada lliurament principal, i així successivament. Seguint aquest sistema organitzatiu, podeu observar un exemple en la figura:

D’aquesta manera es poden considerar dues utilitats bàsiques respecte a l’estructura de descomposició del treball (EDT):

• Document inicial que acompanya la primera estimació de la gestió del projecte.
• Base per a l’anàlisi de l’àmbit i radi d’aplicació del projecte (i les seves diferents fases i tasques) i per a la comparació directa d’aquests amb els resultats durant la fase de seguiment.

Per poder procedir a la creació de l’EDT, en primer lloc cal identificar-ne els elements clau:

• Què es farà: crear els paquets de treball unitaris que conformaran l’EDT.
• De quina manera es farà: definir la llista de tasques necessàries per a la consecució de cadascun dels paquets de treball unitaris especificats al punt anterior.
• Qui ho farà: especificar els recursos necessaris per a la realització de les tasques definides, detallant les característiques dels recursos necessaris (rol) i la seva disponibilitat.
• Quan es farà: estimar el nombre d’hores, dies o setmanes necessàries per a la realització de cada tasca. Aquesta estimació, juntament amb els punts anteriors, serveix per a la creació del cronograma del projecte.
• On es farà: caldrà tenir-ho en compte opcionalment si el projecte preveu la necessitat d’espais i instal·lacions concretes (que afectin el càlcul dels costos del projecte) o bé si en el projecte intervenen localitzacions diferents que afectin la seva gestió.

Segons la presentació que fa el PMBOK, els processos compresos en aquest procés són els següents:

1. Planificació de les activitats
   • Definició de les activitats. Identificar les accions específiques que s’han de dur a terme per a produir els resultats parcials i finals del projecte. Com hem dit abans, els objectius es converteixen en fites i lliuraments i els lliuraments i EDT es converteixen en activitats. Les activitats, al seu torn, es desglossen en tasques.
   • Seqüenciació de les activitats. Identificar i documentar les relacions i l’ordre de realització de les activitats definides.
2. Estimació d’esforços. Estimar el tipus i quantitat de recursos humans (temps de persones), equipament, materials o subministraments necessaris per dur a terme les activitats. L’esforç és la càrrega o quantitat de treball necessari per a completar una tasca.
3. Seqüenciació i durada del treball. Establir de manera aproximada el nombre de períodes de treball (temps en hores, jornades, setmanes…) per a completar les activitats individuals amb els recursos estimats anteriorment.
4. Distribució del treball i recursos necessaris. Analitzar i relacionar la seqüència d’activitats, la seva durada, els requisits i disponibilitat de recursos i les limitacions d’agenda i calendari de projecte, per poder crear el calendari de treball.

És important observar que totes aquestes accions s’interrelacionen les unes amb les altres. Quan tot això se situa en un calendari, si es produeixen variacions en una activitat o un grup d’activitats afecten tot el conjunt, de manera que part del treball d’execució és un exercici continu de replanificació, demanda i reubicació de recursos.

La planificació de les activitats i tasques és un procés que es deriva de la definició de les fites del projecte i, per tant, fins aquest moment no s’aborda com cal actuar per assolir els objectius del projecte. Les fites són situacions, productes, estadis del treball; les activitats són accions necessàries per a assolir les fites; les tasques són accions dins de cada activitat.

La manera més habitual de representar un pla d’activitats és utilitzar un diagrama de Gantt.

Aquestes activitats es mostren en la representació del gràfic de Gantt com podeu veure a figura:

Aquesta és la part que sembla més complicada. És difícil fer una estimació precisa de l’esforç que requereix un projecte, en especial si es tracta de coses que no s’han fet abans, si inclou activitats o equips de naturalesa molt diferent o si hi ha molts components d’integració. L’estimació d’esforços té molt més d’art que de ciència i, com totes les arts, s’aprèn amb l’experiència.

El primer que s’ha de tenir en compte és que en aquesta etapa s’estima quina és la càrrega o quantitat de treball necessària per fer una activitat (el nivell de temps o esforç requerit). Una mateixa activitat amb una mateixa estimació d’esforç es pot completar abans o després segons el nombre de recursos que s’hi dediquen.

Si es descompon un projecte en cinc fites i cada fita en quatre activitats i cada activitat en cinc tasques, en teoria es poden començar totes les tasques alhora i el projecte durarà tant com la tasca més llarga, però a la pràctica no té res a veure amb això. Hi ha dependències i relacions entre les activitats que obliguen a dur-les a terme en un cert ordre. No totes les activitats es poden fer en paral·lel, ni els recursos són il·limitats (algunes activitats han d’esperar que un membre de l’equip de treball estigui lliure).

La planificació de les activitats i tasques per assolir una fita en un projecte i la definició de les seves interdependències permeten a la gerència del projecte establir quin és el camí crític, és a dir, la cadena d’activitats que determinen la durada global mínima d’un projecte. Cada retard per completar una activitat en el camí crític és un retard en l’acabament general del projecte.

Una vegada establert detalladament el que cal fer, com es farà i el nivell d’esforç requerit, ja es pot determinar la quantitat de recursos necessaris i les característiques d’aquests recursos, així com establir el pressupost de costos del projecte.

El pla de treball d’un projecte incorpora a la taula els recursos que es requereixen i la durada estimada del treball, i també la contribució de cada membre de l’equip: capacitats, habilitats, experiència i formació requerides; gent necessària per a cada tipus de capacitat; el cost, i si hi ha pressupost.

Una cosa són les necessitats i una altra són les disponibilitats i la capacitat del projecte per costejar-les. Una cosa és el pla inicial o teòric de distribució del treball i una altra és com quedarà després de confrontar-lo amb la realitat.

Observeu en la figura un exemple de distribució del treball i una llista detallada de les tasques, així com les respectives assignacions:

Una de les causes de desviació més importants en la gestió de projectes és l’estimació inicial incorrecta de recursos per a la realització d’activitats. No hi ha receptes màgiques sobre aquest aspecte, però sí que es poden fer una sèrie de recomanacions que poden ser útils a l’hora de fer les estimacions de recursos i temps:

• Feu constar totes les activitats que permeten completar una fita.
• Establiu resultats clars i observables per a cada activitat.
• Cada fita no s’ha de descompondre en més de deu activitats. Cada activitat no ha de representar més de 10-15 dies/persona de feina.
• Si una persona necessita completar un treball en 10 dies, no assumiu que deu persones ho podran fer en un dia. El temps i els recursos no sempre són intercanviables.
• No assigneu moltes tasques en el mateix període de temps a una mateixa persona o la mateixa persona a diversos projectes.
• No planifiqueu els recursos assumint una productivitat del 100% en el treball. Useu un màxim del 85%, i reconeixeu que un 15% pot ser temps improductiu. Tingueu en compte els períodes de vacances, les baixes laborals i els imponderables en les vostres estimacions.
• Planifiqueu per al millor professional les tasques més complexes.
• Identifiqueu les activitats que consumeixen més recursos, que involucren més persones i departaments diferents, i que ocupen més temps en el calendari. Planifiqueu amb més detall i deixant marges de tolerància.
• Reduïu el nombre de dependències entre les activitats al mínim possible, de manera que el camí crític sigui com més curt millor.
• Reserveu temps suficient per a la presa de decisions del client i per a la revisió i avaluació dels lliuraments i resultats intermedis. Deixeu espais lliures en el calendari.

L’objectiu principal d’un projecte dins d’una organització és aconseguir un rendiment econòmic. Per tant, un dels principals factors per al seu correcte desenvolupament és la gestió del cost.

Una vegada definits quins són els costos que el projecte ha d’assumir, la persona responsable del projecte ha de realitzar una planificació detallada i fer un seguiment continu de la seva evolució per tal de verificar que es compleixen els marges desitjables i, si és necessari, comunicar i corregir possibles desajustos ocasionats.

Per tal de fer aquest seguiment, les tasques principals són:

1. Estimació inicial del cost del projecte

En la fase inicial del projecte cal realitzar el càlcul de l’estimació del seu desenvolupament complet. Cal que aquesta valoració sigui al més real i ajustada possible, per tant, cal preveure i valorar possibles situacions que desviïn la despesa planificada inicialment.

Entre les possibles classificacions dels costos d’un projecte es distingeixen les següents:

• Segons la seva imputabilitat
  • Costos directes: costos imputables directament a un dels recursos del projecte (per exemple, sou dels participants).
  • Costos indirectes: costos no imputables a un recurs concret ja que es distribueixen entre les diferents unitats organitzatives i productives participants.
• Segons la seva variabilitat
  • Costos fixos: costos no recurrents, sinó que es donen una única vegada dins del projecte (per exemple, cost del maquinari/programari).
  • Costos variables: costos variables segons el desenvolupament i la durada del projecte.
• Segons la seva procedència
  • Costos interns: costos aplicables als recursos de la pròpia organització (cost de les instal·lacions internes, cost del maquinari i programari intern, dedicació dels treballadors interns que conformen l’equip de treball, cost de la resta de serveis i unitats organitzatives internes necessaris per al desenvolupament del projecte).
  • Costos externs: costos aplicables als recursos externs necessaris per al desenvolupament (dedicació de proveïdors i consultors externs, cost del maquinari extern i de les llicències de software externes, cost de serveis externs vinculats).
• Segons la seva àrea
  • Costos de la mà d’obra: costos dels recursos de l’equip de treball, tant interns com externs.
  • Costos materials: costos on s’agrupen els costos d’origen material.
  • Costos de lloguer d’instal·lacions: costos aplicables als lloguers mentre es desenvolupa el projecte.
  • Costos per mobilitat i dietes: costos imputables als viatges, allotjaments, dietes i despeses que puguin generar els membres de l’equip de projecte.

Aquestes categories llistades són útils per a la creació de la documentació detallada dels costos i per a la definició del pressupost del projecte.

2. Consideracions sobre la gestió del cost del projecte

Per poder realitzar una gestió del cost idònia, per evitar possibles errors o buits d’informació i per poder mesurar, posteriorment, el rendiment del projecte, cal documentar i pressupostar el cost del projecte.

Cal definir els punts i passos a tenir en compte:

• Definir la visió general del projecte i el seu abast.
• Analitzar el contracte del servei acordat amb el client.
• Detallar i estructurar els diferents components i les tasques del projecte amb els lliuraments i les fites que cal realitzar, a partir de l’estructura de descomposició del treball (EDT).
• Realitzar l’estimació de costos i la temporització de cadascuna de les tasques que inclou el projecte.
• Comunicar a l’equip de treball la informació necessària envers els costos del projecte (quins són els serveis que es troben inclosos en el contracte/projecte, quines són les tasques específiques que s’han considerat dins de l’estimació, etc.).

Totes aquestes tasques cal que siguin documentades ja que això permet disposar de la base adequada pel seguiment del desenvolupament del projecte envers els seus costos, com també la comparació de l’estat actual després de la realització de cadascuna de les tasques o fases del projecte amb els costos plantejats a l’inici, i es podran observar, analitzar i corregir (si és necessari) possibles fluctuacions o desajustos.

Amb la finalitat que el projecte satisfaci els objectius pels quals es va emprendre (cal remarcar que no es busquen extres ni millores no incloses en el projecte), la gestió de la qualitat inclou el processos i activitats que determinen les responsabilitats, marquen els objectius i descriuen les polítiques de qualitat que es fan servir per mesurar i determinar si els resultats són els desitjats durant el desenvolupament del projecte. Això també comporta de forma específica la creació i documentació d’un pla per al compliment d’aquestes normes i criteris.

Aquest procés normalment s’executa durant la fase de planificació del projecte i té per objectiu desenvolupar un pla que determini:

• Els conceptes que cal considerar i controlar.
• Les normes de qualitat i regulacions existents que es puguin aplicar.
• La responsabilitat en la gestió de la qualitat de cadascun dels participants.
• Els indicadors de mesura que s’establiran.
• Els criteris i grau de qualitat desitjables/acceptables per a cadascuna de les fases del projecte.

En tots els projectes hi ha certs riscos inherents que poden desviar-lo de la consecució del seu èxit final. Per aquest motiu la gestió del risc és un altre factor vital dins del cicle de vida d’un projecte.

Per tal de realitzar un control adequat del risc cal fer el seguiment durant les fases que componen el projecte, realitzant l’anàlisi pertinent a l’inici de cada fase, cercant l’anticipació, i també al final, ja que això facilita observar les línies de progrés i extreure conclusions vàlides per al futur.

És important tenir clara la manera de gestionar un factor tan poc tangible com és el risc.

En primer lloc és necessari establir el procés a seguir i les tasques:

• Identificar els riscos potencials de cada fase: es revisen a l’inici i al final de cada fase.
• Analitzar cada risc detectat: per a cada risc s’inclou la descripció, la conseqüència sobre el projecte, les alertes i el responsable.
• Calcular l’impacte: es fa el càlcul de la probabilitat i del nivell de cada risc per tal d’aconseguir l’impacte possible sobre el projecte.
  • Probabilitat d’impacte: avalua l’expectativa que el risc es doni.
    • 1 - Baixa: entre 1% i 32%
    • 2 - Mitjana: entre 33% i 66%
    • 3 - Alta: entre 67% i 99%
    • 4 - 100%: no es contempla.
  • Nivell d’impacte: avalua la severitat de les conseqüències si el risc es fa real.
    • 1 - Baixa: desviació <2% del cost, 1 setmana
    • 2 - Mitjana: desviació <5% del cost, 2 setmanes
    • 3 - Alta: desviació <10% del cost, 4 setmanes

Amb aquests dos valors es calcula l’exposició a l’impacte a través de la taula amb colors mostrada a la figura.

• Planificar mesures de correcció: els possibles riscos s’ordenen i es prioritzen segons el càlcul del punt anterior i per a cada un es plantegen estratègies i solucions que permetin evitar, corregir o alleujar l’impacte.
• Monitorar, seguir i executar les mesures adoptades.
  • A l’inici de cada fase es revisen els possibles riscos involucrats.
  • Durant la fase es monitora el seu estat. En el cas d’aparició d’algun incident, s’executen les mesures establertes.
  • Aquest procés es realitza de forma iterativa per a cada incident aparegut.
• Revisar i documentar: al final de cada fase es revisen els riscos pertinents i els incidents, i es documenten les accions executades i les conclusions adquirides. Una possible manera de fer-ho és mitjançant una taula de control semblant a la taula.

L’execució és la posada en marxa del pla, és portar el pla a la realitat. Executar és fer que les coses es facin, conèixer i controlar el progrés i prendre les mesures de correcció que corresponguin.

Execució i control van necessàriament de la mà, de manera que moltes metodologies ho veuen com una mateixa etapa amb components diferents. L’etapa o grup de processos de seguiment i control del projecte es compon dels processos fets per supervisar, analitzar i regular el progrés i el rendiment del projecte, de manera que es puguin identificar els possibles problemes i aplicar-hi les accions correctives, preventives o de rectificacions d’errors necessàries per reconduir l’execució del projecte cap al pla aprovat, alhora que també inclou la gestió de les sol·licituds de canvis.

La direcció del projecte ha de recollir periòdicament i sistemàticament informació sobre la situació real del projecte per identificar quan s’han produït variacions respecte al pla aprovat i impulsar les accions necessàries per reconduir aquesta situació. En concret ha de dur a terme les tasques següents:

• Supervisar l’execució del projecte, comparant-lo amb el pla de gestió del projecte.
• Controlar els canvis i recomanar accions preventives per anticipar-se a possibles problemes.

Aquest seguiment continu del projecte permet identificar les àrees del projecte que requereixen més atenció per part de l’equip de projecte, a fi de concretar les accions necessàries per millorar-lo. El seguiment i control del projecte és una activitat de la direcció del projecte, que es du a terme al llarg de tot el projecte. S’ha de conèixer a cada moment quina és la situació real del projecte, basant-se en la proximitat, de manera que aquest procés periòdic de recollida d’informació sigui la concreció del seu coneixement sobre la realitat del projecte.

Com en la planificació, és molt important que la persona responsable del projecte tingui la capacitat d’enlairar-se per sobre del detall, per veure la situació del projecte globalment i l’impacte de les desviacions, perquè en funció d’això varien les accions correctores.

Seguiment i control són processos permanents i que realimenten el pla inicial. Val la pena dedicar temps en el moment de la planificació (i revisar-ho quan es posa en marxa) per seleccionar els temes objecte de seguiment i control, i amb quina profunditat.

La figura figura mostra gràficament com funciona el procés de seguiment, control i realimentació:

Els processos de l’etapa de seguiment i control són:

1. Control i seguiment integrat: la tasca de seguiment se centra en tenir una visió global i conjunta de totes les variables del projecte (abast, cost, temps, qualitat), posant més èmfasi (proposant accions per a corregir desviacions), segons el projecte, en unes o altres.
2. Control integrat de canvis: els canvis, la majoria de vegades inevitables, són alhora una font de problemes si no es gestionen com caldria. Aquest procés recomana un tractament formal dels canvis perquè s’integrin de manera ordenada en el projecte.
3. Control de l’abast: assegurar que es produeix el que s’ha acordat i com s’ha acordat pot semblar obvi, però sovint no és així, i cal estar dia a dia atents a com es generen correctament els resultats del projecte.
4. Control del cronograma o calendari: aquest control acostuma a ser el més evident, habitual i alhora conflictiu. Cal assegurar-se que les tasques es desenvolupen en les dates acordades, i més enllà es desenvoluparan en el futur segons el pla previst.
5. Control dels costos: com passa amb les dates, és fonamental assegurar que els productes no estan costant més del previst, i/o que no costaran més en el futur.
6. Control de qualitat: en el procés de producció, i una vegada s’han produït els resultats del projecte (lliuraments), cal assegurar-se que compleixen els requisits acordats amb el client. Aquest és l’objectiu fonamental dels processos de control de qualitat.
7. Informació sobre el progrés o rendiment del projecte (reporting): aquest procés se centra en informar els diferents interessats sobre la situació del projecte un cop s’han fet els controls de les variables fonamentals.
8. Control de riscos: els riscos no són estàtics dins del projecte, evolucionen juntament amb aquest i poden canviar i mutar, en poden desaparèixer uns i aparèixer uns altres. El director del projecte ha de revisar periòdicament l’estat dels riscos del projecte.
9. Control de compres i contractes: de la mateixa manera que cal fer un seguiment del treball dels equips interns, cal fer-ne amb els proveïdors, en especial perquè la seva relació la regula un contracte i qualsevol canvi o rectificació és més complex.

Executar és portar a la realitat el pla, dur a terme els processos, les activitats i les tasques previstes. Aquest camí no és un camí lineal, no n’hi ha prou a aplicar les previsions del pla o les regles d’un manual. Aplicar les previsions del pla no garanteix l’èxit (encara que sense pla no seria possible l’execució). Executar és fer que les coses es facin, conèixer i controlar el progrés i prendre les mesures de correcció que corresponguin.

En el cicle de vida de la gestió de projectes, el pas següent, després de la planificació d’un projecte, és l’execució (vegeu la imatge figura).

L’execució representa la gestió del dia a dia del projecte, des del llançament fins a l’acabament i inclou la producció dels resultats, l’assegurament de la qualitat, la gestió de la comunicació i les relacions amb les parts interessades, la gestió dels recursos humans i tècnics, i l’administració de compres i contractes.

Els processos compresos en la gestió de l’execució del projecte segons el PMBOK són:

1. Direcció i gestió integrada del projecte: assegurar la supervisió del treball en el dia a dia, gestionar i integrar els diferents components de l’execució, produir els lliuraments acordats, documentar la informació del treball fet i les peticions de canvis, mantenir o actualitzar els plans de projecte i documents associats i actualitzar les previsions. També inclou totes les tasques de representació del projecte davant de tercers.
2. Assegurament de la qualitat: és el procés d’auditar els requisits de qualitat i els resultats dels processos de seguiment i control de la qualitat que s’hagin establert en el pla, les del client o les de la mateixa companyia proveïdora. Freqüentment en projectes grans aquest procés l’assumeixen recursos externs especialitzats.
3. Gestió de recursos humans: comprèn els processos d’obtenir l’equip que actuarà efectivament en el projecte, assignar-li les activitats i ajudar-los en el seu desenvolupament per mitjà de la retroalimentació, l’avaluació, la formació en el treball, la motivació i el maneig de conflictes. Això inclou la integració de persones que no estan acostumades a treballar juntes i, freqüentment, personal de diferents organitzacions, inclòs personal del client.
4. Distribució de la informació: la informació produïda en el projecte es distribueix a les parts interessades d’acord amb un pla. Decidir què es distribueix, a qui, quan i per mitjà de quins canals és funció del cap de projecte.
5. Gestió de les expectatives dels interessats: els interessats són qualsevol part de l’organització que té alguna classe d’interès, necessitat o expectativa amb relació al projecte. Durant l’execució s’actualitza el pla de gestió d’interessats, que pot ser extraordinàriament canviant i variable.
6. Administrar les compres i els contractes: durant l’execució es duu a terme la selecció de proveïdors, redacció dels contractes i administració econòmica.

El tancament és una fase molt important del projecte, tant per al client com el proveïdor, el cap de projecte i els equips. Normalment s’ha d’assegurar que els productes s’han fabricat, instal·lat o implantat i s’han sotmès a les proves pertinents; que s’ha assegurat la formació de les persones que necessiten usar-los i dels nous administradors del sistema; que s’han corregit els errors o, de vegades inevitablement, les situacions noves que només es poden veure amb el sistema construït, i proporcionar durant un temps cert nivell de suport o manteniment al client i facilitar la transició.

La figura representa la posició del tancament en el cicle de gestió del projecte:

Per al proveïdor (intern i extern) i per als equips, el tancament és una oportunitat d’aprenentatge, mitjançant l’avaluació del projecte i dels seus membres i la documentació dels processos, els resultats i les conseqüències de l’avaluació, de manera que es puguin usar en el futur.

Els elements que es consideren clau per al tancament d’un projecte són:

• Finalitzar el producte o servei d’acord amb les especificacions.
• Establir una llista de les qüestions pendents per tancar el projecte i gestionar-ne el progrés fins al punt en què es pugui considerar el tancament.
• Establir un pla de transició del producte des de l’equip de projecte cap als seus usuaris i l’equip de manteniment assignat, que inclou les tasques després del lliurament i les habilitats a desenvolupar o de què caldrà disposar, per mantenir-ne o millorar-ne els resultats.
• Assegurar el manteniment després del tancament del projecte, i dissenyar un pla específic que inclogui les revisions i modificacions previstes, l’enfocament de recursos dedicats al manteniment i qui executarà el pla.
• Planificar la reintegració dels membres de l’equip en les seves posicions de línia, i assegurar-ne la reinserció en el seu lloc de treball normal o proposar-ne un de nou en l’organització.
• Finalitzar la documentació de projecte en el tancament, i cobrir tots els aspectes de disseny, construcció i ús.
• Finalitzar la formació d’usuaris, en la mesura que totes les persones i organitzacions afectades pel nou sistema han participat de la formació.
• Fer la valoració final de projecte en dos àmbits: compliment dels objectius proposats i contrast final del pla amb la realització (en termes d’abast, temps, recursos i cost final).
• Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte.
• Mesurar i valorar l’aportació de cada un dels membres de l’equip segons els resultats de les tasques assignades, les capacitats i habilitats demostrades, el suport personal a l’èxit col·lectiu, les lliçons apreses i les recomanacions per al pla de la carrera professional.
• Fer el tancament econòmic del projecte, firmar l’estat de costos finals del projecte comparat amb el pressupost disponible, i tancar la facturació.
• Firmar l’acceptació final de tots els lliuraments del projecte.
• Fer el lliurament formal del producte (lliuraments del producte i documentació del projecte).
• Firmar el tancament contractual del projecte.
• Procedir a l’inventariat i arxivament de tots els documents i treballs intermedis.
• Identificar nous projectes potencials a partir dels resultats del projecte.
• Documentar les lliçons apreses i la referència del projecte per a nous projectes.

En general els projectes finalitzen quan han tingut èxit o quan han fracassat. L’èxit implica que s’han complert els objectius marcats en temps, resultats i costos. El fracàs és quan s’han sobrepassat les expectatives de temps i cost, quan els resultats no són satisfactoris com s’esperava, o quan els objectius ja no tenen sentit empresarial en un context o una situació que ha canviat.

Tancar un projecte abans del seu acabament és la decisió més dura i difícil de la gestió de projectes. Les principals raons per a l’acabament abrupte de projectes són:

• El projecte sobrepassa els objectius de cost i temps previstos per a les fites.
• El projecte ja no té un encaix estratègic o operatiu en el futur de l’organització.
• L’estratègia de l’organització ha canviat i s’ha reduït la necessitat de la solució que es proposava.
• L’impulsor principal (patrocinador) del projecte ja no hi és, i els resultats del projecte són ara menys prioritaris.
• Hi ha un desig de reduir els recursos destinats a un projecte i destinar-los a un altre.
• El temps de posada al mercat s’ha retardat o altres competidors han actuat més ràpidament i han reduït l’impacte del projecte en el mercat.
• Els adversaris del projecte dins de l’organització han guanyat posicions i han creat un corrent d’opinió negatiu.

Moltes d’aquestes raons tenen una lògica de negoci o de projecte impecable i no haurien d’admetre grans rèpliques. Tanmateix, poques coses són tan difícils com tancar un projecte una vegada ja s’ha començat. Moltes vegades es produeix una tendència psicològica a continuar destinant temps i esforços a projectes que han deixat de tenir sentit. Entre les raons principals d’aquest fenomen, hi ha la tendència a veure les desviacions de projectes com una situació de normalitat, la tendència dels gerents a perseverar i a minimitzar els obstacles que s’afronten, la tendència a no revisar i gestionar de manera flexible els objectius del projecte en funció de les vicissituds durant la seva execució, la tendència a no acceptar que probablement els recursos destinats no donin fruit i la por de perdre la posició i el reconeixement de què s’ha disposat dins de l’organització.

Per tots aquests motius, sempre és molt important revisar durant el període d’execució que els objectius del projecte continuen sent realistes, que els resultats continuen donant els beneficis esperats per l’organització, que el projecte continua sent prioritari i alineat amb el futur de l’organització i que els beneficis esperats continuen justificant els esforços de temps i recursos disposats. És clau tenir la lucidesa, la voluntat i la decisió per aturar un projecte si és necessari.

Avui dia hi ha moltes eines per tal de fer una gestió de projectes amb garantia d’èxit. Analitzem tres aplicacions escollides entre tota l’oferta a partir dels criteris següents: que siguin de programari lliure, que contemplin la planificació temporal del projecte a partir de la descomposició del treball en tasques establint dependències i assignant recursos, i que facilitin el seguiment i control de les activitats.

Les eines escollides per fer la comparativa són:

• GanttProject
• ProjectLibre
• Open Workbench

GanttProject és una eina de programari lliure per a la gestió de projectes basat en Java i disponible per als sistemes operatius de Windows, Linux i macOS. Creada a França el 2003, dissenyada sota el principi de simplicitat, ofereix les funcionalitats bàsiques per a la gestió de projectes.

Les característiques principals són:

• Gestió de recursos
• Gestió de calendaris
• Diagrama de Gantt (dibuixa dependències, defineix fites i organitza les tasques de manera jeràrquica).
• Generació de diagrames de PERT (a partir del diagrama de Gantt).
• Capacitat d’exportació (genera informes PDF i HTML, i guarda els gràfics com a imatges PNG).
• Interoperativitat (es poden importar i exportar projectes en format Microsoft Project).

Es tracta d’una eina que permet tenir un bon control de la planificació del projecte, des de la gestió dels recursos i el calendari fins a la subdivisió del projecte en tasques assignant els recursos necessaris a cadascuna. També es poden establir dependències entre tasques per controlar el moment en què comença cadascuna. D’altra banda, es tracta d’una eina molt limitada pel que fa a la gestió d’informes i no contempla la gestió de costos.

En definitiva, GanttProject és una eina d’escriptori molt fàcil d’utilitzar i simple per poder gestionar projectes que requereixen pocs recursos. Ofereix prestacions adequades per a la planificació i està bastant limitada en aspectes de seguiment i control.

ProjectLibre és una aplicació de gestió de projectes de programari lliure desenvolupada per Projity el 2007, i adquirida posteriorment per Serena Software. Basat en Java i disponible per als sistemes operatius de Windows, Linux i macOS.

Les característiques principals són:

• Existència de diferents vistes del projecte (Gantt, diagrames de xarxa, diagrama de recursos, histogrames, etc.)
• Gestió de tasques: permet crear l’estructura de descomposició del treball (WBS), dibuixar dependències i definició de fites, així com organitzar les tasques de manera jeràrquica.
• Gestió de calendaris de treball
• Gestió de recursos (humans i materials) assignats a un projecte
• Gestió bàsica de costos
• Gestió de línies base per a la replanificació controlada del projecte
• Funcions de seguiment de projectes, tant per dedicació de recursos com pel progrés percentual

ProjectLibre controla tots els aspectes referents a la gestió de projectes, com són la planificació, la gestió i assignació de recursos, la simulació d’alternatives en processos crítics, etc. D’altra banda, proporciona la funcionalitat necessària per treballar amb entorns multiprojecte. També permet fer un seguiment de les diverses etapes d’un projecte (pressupost, definició, estimació, etc.). Quan un projecte s’acaba, existeix un històric on veure tots aquests punts.

En definitiva, aquesta eina ofereix totes les característiques necessàries i suficients per gestionar els projectes, tant si es tracta de projectes petits i senzills com si són de gran envergadura.

Open Workbench és una eina de programari lliure per a la gestió de projectes per a sistemes operatius Windows.

Les característiques generals són:

• Diagrama de Gantt (dibuixa dependències, defineix fites, organitza les tasques de manera jeràrquica i estableix el camí crític).
• Gestió de recursos (definició dels recursos, empleats, equips, materials i costos)
• Gestió dels calendaris de treball
• Funcions de seguiment de projectes, tant per a dedicació de recursos com per al progrés percentual

Es tracta d’una eina molt robusta, intuïtiva i relativament fàcil d’aprendre. Permet la gestió de projectes grans que presenten dificultats per balancejar tasques i recursos mitjançant una opció de programació automàtica que amb la informació que disposa del projecte l’articula de la millor manera possible.

ProjectLibre és un programari d’administració de projectes de codi obert, similar a Microsoft Project. ProjectLibre corre sobre la plataforma Java, i això permet executar-lo en diversos sistemes operatius. Va sortir el 2012 desenvolupat pels fundadors del projecte OpenProj.

La instal·lació del programari ProjectLibre és senzilla ja que es tracta d’una instal·lació guiada on solament cal executar l’arxiu de descàrrega:

1. Aneu a la pàgina oficial de ProjectLibre: www.projectlibre.com.
2. Escolliu la versió Community Edition (versió gratuïta).
3. Seleccioneu la pestanya Files, on trobareu les diferents opcions de descàrrega.
4. Seleccioneu la versió que voleu descarregar i instal·lar (els materials s’han elaborat sobre la versió 1.7).
5. Escolliu el fitxer en funció del sistema operatiu que tingueu instal·lat.
6. Un cop descarregat el fitxer corresponent al sistema operatiu, executeu-lo.

Quan inicieu el programa apareix un quadre de diàleg per generar un nou projecte o utilitzar-ne un de ja existent. El primer cop cal obrir-ne un de nou. En aquest pas es pot definir si la programació és des de la data de finalització del projecte o des de l’inici (en un projecte programat des de la data de finalització, les tasques que no requereixin una data específica es programaran al més tard possible, en comptes de fer-ho al més aviat). Per defecte el programa utilitza la data del dia actual per iniciar la programació.

Quan programeu des de la data de finalització cal que desactiveu el checkbox Endavant, i indiqueu la data de finalització (tal com podeu observar a la imatge figura).

ProjectLibre proporciona tres calendaris base. Aquestes plantilles són:

• Estàndard: calendari establert de dilluns a divendres, de 8 h a 12 h i de 13 h a 19 h. És el calendari que s’utilitza per defecte.
• Torn nocturn: calendari establert de dilluns a divendres, de 23 h a 3 h i de 4 h a 8 h.
• 24 hores: calendari programat per a períodes de 24 hores cada dia de la setmana sense aturar-se.

Per modificar qualsevol d’aquests calendaris segons les necessitats del projecte es pot fer des del menú Arxiu> Calendari i modificant cada calendari base proposat (vegeu la figura):

Si sobre els calendaris base que ofereix ProjectLibre cal fer moltes modificacions per adaptar-los al projecte, és recomanable crear-ne un de nou. Per fer-ho heu de seguir els passos següents:

• Aneu a Arxiu> Calendari> Nou i doneu-li un nom al nou calendari.
• El nou calendari apareix a la llista desplegable dels calendaris perquè en configureu la franja horària, festius, dies especials… (vegeu la imatge figura):

• Assigneu el nou calendari al projecte perquè el tingui en compte a l’hora de planificar les tasques (per defecte a cada projecte nou se li assigna el calendari estàndard si no se n’especifica un altre). Accediu a Arxiu> Informació> General> Calendari Base i seleccioneu el nou calendari creat (tal com podeu observar a la figura).

Per defecte quan s’obre el ProjectLibre s’obre el diagrama de Gantt. Si no és així, aneu a Vista> Gantt. Tenint la vista oberta podeu començar a escriure la llista de tasques al camp “Nom” de la graella. El programa per defecte li posa una durada d’1 dia? (el signe d’interrogació significa que la durada és estimada). Les unitats de temps que reconeix el programa són:

• m (minuts)
• h (hores)
• d (dia)
• setmana
• mes

Amb aquest procés es creen les barres del diagrama de Gantt. Només posant la data d’inici, la durada i el calendari laboral calculen automàticament la data de finalització. Mentre no s’hagin configurat les dependències de les tasques vinculant les tasques amb predecessores i successores, la data de totes les tasques és la mateixa que la data d’inici del projecte.

L’ús d’esquemes ajuda a organitzar les tasques en blocs més manejables. Es poden aplicar sagnies a les tasques per situar-les sota una tasca més general, i crear així una jerarquia.

• Les tasques generals s’anomenen tasques resum o fases.
• Les tasques amb sagnia que apareixen a sota de les tasques resum s’anomenen subtasques.

Les dates de començament i de finalització d’una tasca resum es determinen en funció de les dates de la seva primera subtasca i de la seva última subtasca.

Quan ja estan escrites totes les tasques, la manera per determinar les tasques resum i les subtasques al ProjectLibre és seleccionar les tasques i accedir al menú Tasca> Sagnar/Anul·lar sagnia.

Per establir les dependències entre les tasques d’un projecte cal tenir en compte aquests quatre tipus de relacions:

• Final a començament (FC): la tasca successora no pot començar fins que no finalitzi la tasca predecessora.
• Final a final (FF): la tasca successora no pot finalitzar fins que no finalitzi la tasca predecessora.
• Començament a començament (CC): la tasca successora no pot començar fins que no comenci la tasca predecessora.
• Començament a final (CF): la tasca successora no pot finalitzar fins que comenci la tasca predecessora (aquest vincle no s’utilitza habitualment).

Per crear les dependències entre les tasques existeixen dos mètodes:

1. Escriure directament la identificació numèrica de la tasca a la columna “Predecessora” de la tasca predecessora.
2. Seleccionar les tasques i anar a Tasca> Vincular.

El diagrama de Gantt va transformant-se i ara les tasques vinculades apareixen unides amb una fletxa. Si voleu canviar el tipus de dependència, cliqueu a sobre de la fletxa que uneix les tasques i s’obrirà un quadre de diàleg des d’on escollir el tipus (vegeu la figura). Si una tasca té diverses activitats predecessores s’assenyalen totes i es fa el mateix procediment anterior (escrivint totes les identificacions numèriques separades per punt i coma).

Per programar una tasca amb temps d’avançament aquest s’expressa amb un valor negatiu, que pot ser un percentatge de l’activitat predecessora o un període de temps específic. Vegeu la figura).

Exemple de dependències entre tasques

Imagineu que per realitzar un projecte s’han d’executar 9 tasques (A, B, C, D, E, F, G, H i I), entre les quals hi ha les següents relacions de precedència immediata:

• Les tasques A, B i C poden començar simultàniament tan aviat com comenci el projecte.
• La tasca D necessita que s’hagi acabat la tasca A.
• Les tasques A i B són predecessores de la tasca E: la tasca E no pot començar fins que no s’hagi acabat completament la tasca A, però E pot començar quan hagi transcorregut el 70% de l’execució de la tasca B.
• La tasca F pot començar si han acabat prèviament les tasques A i B.
• Solament quan hagin acabat les tasques D i E poden començar les tasques G i H.
• La tasca I no pot començar mentre no hagin finalitzat les següents tasques: C, F i G.

La programació per a aquest projecte hauria de quedar tal com mostra la figura.

Les fites indiquen el començament o el final de les tasques importants o de lliurament del projecte.

Per crear fites cal seleccionar la tasca, fer doble clic perquè aparegui el quadre de diàleg d’informació de la tasca i activar la casella Marcar tasca com a fita en la pestanya Avançat. La fita queda marcada com podeu observar a la figura.

Els recursos són les persones, elements, materials necessaris per realitzar una tasca. Cada tasca necessita tenir assignats els recursos necessaris per portar-la a terme (com a mínim, un recurs).

Els tipus de recursos que existeixen són:

• Recursos de treball: persones i equipament que completen les tasques utilitzant temps.
• Recursos materials: subministraments, articles o altres productes consumibles utilitzats per completar les tasques.

La configuració dels recursos de treball es fa amb el context del temps. Un recurs de treball es defineix indicant la quantitat de temps, o capacitat màxima, que el recurs dedicarà al projecte en conjunt (temps complet 100%, temps parcial <100%, …). De la mateixa manera, quan s’assigna el recurs de treball a una tasca s’especifica la part del temps del recurs disponible per a la tasca (el recurs podrà estar assignat el 100%, a temps parcial i el temps restant disponible per a altres assignacions, o múltiple: un 200% perquè hi ha dos operaris assignats a la tasca).

La configuració dels recursos materials es defineix per l’etiqueta de material o unitat de mesura per al material. Per exemple, caixes, metres cúbics, tones… Quan s’assigna un recurs material a una tasca, s’especifica el consum de material per a l’assignació. També es pot especificar si l’ús del material està basat en el temps (consum de material variable) o no (un consum de material fix).

Per assignar els recursos a les tasques en el ProjectLibre:

• Aneu al menú Vista> Recursos i empleneu la graella amb els diferents recursos disponibles per al projecte (indicant si es tracta d’un recurs de treball o material).
• Quan estan donats d’alta, ja podeu assignar-los a les diferents tasques. Seleccioneu cadascuna de les tasques i aneu a Tasca> Assignar recursos. Al quadre de diàleg amb els recursos donats d’alta, assigneu els recursos necessaris per portar a terme la tasca així com les unitats de recurs que se li assignen (vegeu la figura).

Els costos dels recursos es calculen depenent del tipus de recurs:

• Costos de recursos de treball: quan s’assigna un recurs de tipus treball per calcular el cost total del recurs s’utilitza el preu per hora que s’hagi establert multiplicat pel temps empleat per portar a terme la tasca.
• Costos de recursos materials: les taxes de recursos materials s’assignen per unitat de material (per exemple taxa per metre o taxa per tona) o també es poden assignar taxa per ús (en aquest cas solament es cobren una vegada).

Perquè el ProjectLibre faci el càlcul dels costos del projecte, als recursos cal assignar-los el cost (bé la taxa per hora o la taxa per ús). Aneu a Vista> Recursos i a la graella assigneu el cost de cada recurs (tal com es mostra a la figura).

Una vegada feta la planificació del projecte, on s’han estipulat les tasques, la planificació temporal i l’assignació de recursos i costos, és bon moment per fer una fotografia instantània de la programació planificada del projecte (abans que comenci la primera tasca del projecte). Aquesta instantània s’anomena línia base. És útil per controlar el progrés i anar veient les variacions entre les estimacions fetes amb la línia base i el desenvolupament real del projecte.

La informació que es guarda en una línia base és:

• Tasques
  • Dates de començament i d’acabament
  • Durada
  • Treball
  • Costos
• Recursos
• Assignacions

El moment idoni per crear la línia base és just després d’elaborar i perfeccionar el pla del projecte, i just abans que el projecte comenci a executar-se.

Per crear una línia base des del ProjectLibre, aneu al menú Arxiu> Desar Línia Base. Una vegada desada, tindreu l’opció d’esborrar-la a Arxiu> Esborrar Línia Base.

Quan s’inicia el projecte es pot començar el seguiment per tal de controlar si s’està complint allò que s’ha programat. Quan s’introdueixi el progrés real de les tasques del projecte es recalcularà automàticament. Les tasques que no han progressat segons la planificació són reprogramades a partir de les dates actuals, dependències entre tasques, recursos i limitacions.

Per a cada tasca hi ha tres tipus de dates:

1. Previstes
   • Tasques que encara no han començat o estan en progrés.
   • Són dates que canvien a mesura que avança el projecte.
   • Una vegada iniciades s’ha d’introduir la informació real.
2. Reals
   • Tasques que estan en progrés o ja han acabat.
   • Són dates que no canvien una vegada ja s’ha realitzat el seguiment.
3. Actuals
   • Dates planificades originalment.
   • Són dates que s’utilitzen per comparar el pla original amb les dates reals i les dates previstes.
   • Les dates actuals no canvien.

Sempre cal informar del progrés real. El programa permet introduir 5 tipus de dades reals:

• Dates reals de començament i d’acabament
• Percentatge completat
• Durada real i durada restant
• Treball real i treball restant
• Costos reals i costos restants

Per fer-ho cliqueu amb el botó dret del ratolí a sobre del vèrtex superior esquerre de la graella, perquè es desplegui un quadre de diàleg amb els diferents informes. Escolliu Seguiment (tal com es pot observar a la figura) i introduïu-hi per a cada tasca les dades reals.

Després d’haver actualitzat la informació del projecte, s’han de tornar a programar les tasques incompletes a data actual. El ProjectLibre ho calcula automàticament. És recomanable tornar a guardar una nova línia base.

Per visualitzar els diferents informes que el ProjectLibre genera automàticament cliqueu amb el botó dret del ratolí a sobre del vèrtex superior esquerre de la graella. Es desplegarà un quadre de diàleg amb els diferents informes.

Com a exemple d’aquests informes generats hi ha l’informe de costos. Aquest informe enumera totes les tasques i reflecteix per a cada una els costos reals, els costos previstos (programats), la variació, el cost fix, el mètode d’acumulació i el cost restant (vegeu la figura figura).