Estructura organitzativa de l’empresa

Per una banda, el concepte d’organització es podria entendre com un sistema de forces i activitats que, coordinades, s’orienten cap a uns objectius que són l’essència de la seva creació. Per l’altra, el d’imatge corporativa es podria definir com el “tot” d’una empresa. Aquest tot fa referència a la suma dels elements tant tangibles com intangibles que configuren el dia a dia de les organitzacions i que, de manera directa o indirecta, envien un missatge tant als treballadors com al públic en general. La imatge corporativa es forma gràcies a tres elements (vegeu la figura) :

• Identitat corporativa: conjunt d’atributs i valors que té tota empresa. Normalment l’organització expressa aquests atributs com la visió i la missió.
• Cultura corporativa: conjunt de creences, valors, costums i pràctiques del grup de persones que configuren l’empresa. Normalment són les normes internes que han de seguir els treballadors d’una empresa, on apareix l’estil de direcció.
• Personalitat corporativa: manifestacions que l’organització efectua voluntàriament per poder obtenir una imatge positiva entre el públic. La personalitat s’expressa a través de la comunicació i identitat visual corporativa, per exemple el fet que una empresa indica que és socialment responsable.

Les persones reben una informació de l’organització que pot venir de diverses fonts: de la mateixa organització mitjançant la seva conducta i la seva acció comunicativa i/o de l’entorn. Però com percep l’entorn aquesta organització es veurà a mesura que vagi passant el temps, amb la creació de relacions que vagin fent les persones amb l’organització; així com amb la manera d’actuar d’aquesta. Com a resultat de totes les interaccions s’acabarà obtenint més informació i construint una imatge corporativa definida.

A banda d’aquesta imatge corporativa, el que caracteritza una organització, és l’aspecte estructural. Sol destacar-se sovint, ja que l’existència de l’estructura i de la coordinació marquen que l’organització sigui una entitat sociològica on s’inclourien els següents elements (Aguirre: 2003, p.228):

• Un conjunt de relacions i obligacions formals (organigrama i descripció dels llocs de treball).
• Els criteris d’assignació de les tasques als departaments i a les persones.
• La coordinació, que ha de ser harmonitzada i integrada.
• L’existència d’una autoritat (relacions de poder, estatus i jerarquia).
• Un conjunt de polítiques, procediments, normes i controls formals.

Quan s’apliquen els paràmetres de disseny organitzatiu a una empresa determinada i es prenen decisions sobre els paràmetres, el que en realitat s’està fent és una configuració estructural concreta que el que fa és resoldre la pregunta de com s’organitza l’empresa.

Tota empresa té una estructura organitzativa que la defineix. Els objectius, les fites, determinen com està organitzada jeràrquicament, departamental, funcional; entre altres unitats de negoci. A través d’una taula on queda reflectida l’estructura i el disseny de l’organització, tots els treballadors tenen de manera clara i visual la seva posició dins del sistema, fet que permet establir els protocols d’actuació, els processos optimitzats, els treballs productius i els resultats controlats.

Quan parlem d’organigrames hem de pensar que no n’hi ha un que s’ajusti concretament a una empresa, sinó que envers els diferents models existents hem d’acabar adaptant-lo de la millor manera possible a l’organització. És, per entendre’ns, fer un vestit a mida i no comprar-lo ja fet. Dins de les diferents estructures que pot adoptar una organització tenim tres grans categories (vegeu la taula):

Però totes tenen, en cadascuna de les seves formes estructurals, persones que desenvolupen, de forma planificada, una activitat sobre la base de la divisió del treball. Aquesta divisió es realitza entorn de les funcions i es plasma en un organigrama empresarial funcional que permet conèixer qui fa què.

Un organigrama funcional és una visualització gràfica de l’estructura de l’empresa i, segons el que s’hi inclogui, l’organigrama podrà presentar diferents formats o tipus. Als organigrames funcionals també se’ls coneix amb el nom d’organigrames de silo.

Els organigrames funcionals presenten un tipus de divisió per departaments o funcions, on, al capdavant de cadascun, hi ha un responsable. De manera que la comunicació flueix en aquest tipus d’organització des dels responsables de cada funció i departament, tant en línia horitzontal com vertical. Per la seva banda, els treballadors solen tenir funcions ben definides, fet que facilita quines són les responsabilitats de cadascun dels implicats en l’organigrama.

Aquests tipus d’organigrama és habitual trobar-los en empreses que són un pèl rígides i en aquelles que tenen una gran especialització (fet que implica sous més alts). Finalment, també es donen en les empreses que han iniciat un procés de creixement i han modificat les seves necessitats, per portar-les cap a una major especialització; ja que l’especialització suposa la substitució progressiva de la supervisió directa amb mecanismes de coordinació per arribar al que podríem anomenar “normalització”, particularment de mètodes i habilitats, encara que continuï sent una estructura força centralitzada, atesa la necessitat de coordinar els especialistes.

El primer que ens cal per dissenyar un organigrama funcional és dividir l’empresa en funcions, com ara: administració, màrqueting, comptabilitat, recursos humans, producció, comunicació, qualitat… Un cop tenim establerts els departaments, serà necessari, per cada departament, fer una subdivisió on es veuran recollides les funcions de cadascun dels integrants en el departament. D’aquesta manera, cada funció recull les línies bàsiques d’actuació entre els nivells i les àrees de treball de l’empresa. En molts casos, es configura com a resultat de la progressiva evolució de l’empresa, si bé poden haver-hi supòsits on el departament necessiti establir un nou model organitzatiu dins del seu apartat.

En el cas que l’empresa formi part del grup de petites o mitjanes empreses, aquest organigrama funcional sol tenir una estructura força plana, on la direcció té un paper important i, per tant, els especialistes tenen més dificultats per fer-se un espai. D’aquí que sigui important fer una definició clara de cadascuna de les àrees funcionals, dels seus responsables, dels nivells jeràrquics i de la forma en què fluirà la comunicació. Així es podran evitar, en la mesura del possible, els solapaments d’autoritat.

Recordem que aquest tipus d’organigrama és una mena de fotografia; per tant, més enllà d’una simple imatge descriptiva, ha de quedar tot registrat:

• Plasmar la situació a la qual l’empresa vol arribar.
• Plasmar les metodologies i sistemes de treball que vol aplicar.
• Indicar quina serà la manera de mesurar els resultats, fet que provoca que es doni una prioritat als mètodes i no pas a les persones.
• Assenyalar els sistemes de transmissió de la informació, les pautes de reunions de treball que afectin diverses funcions, i així obtenir un cert equilibri dins de l’empresa.
• Establir els objectius de cada funció i treballador, fet que permetrà optimitzar la presa de decisions.

Sovint a l’àmbit laboral hi ha una queixa reiterada, però costa donar-li la solució deguda: “S’han de fer moltes coses al llarg del dia, però no hi ha el temps per fer-les adequadament.” Amb una bona planificació, doncs, de les activitats, amb una òptima organització, i amb les eines correctes que ens donen avui en dia les tecnologies, es pot arribar a tenir un millor plantejament de les activitats i del temps.

La planificació és una de les tècniques que sol ser mal utilitzada, probablement perquè s’ha identificat com un sistema de càlcul i gràfics tan laboriosos que acaben cansant i es deixen a mitges. Fins i tot la fama que precedeix la planificació no sempre ha estat la millor: “Per què hem de fer previsions si després no les complim, ja que sempre apareix algun imprevist que ho espatlla?” Però, res més lluny de la realitat, perquè la finalitat de la planificació és reduir el camp de les incerteses.

Planificar és decidir què hem de fer. Per aquest motiu necessitarem assignar els recursos que tenim entre mans, i entre ells hi ha el temps. Quan afecta, a més a més, un equip, la programació pot arribar a tenir un caràcter executiu, ja que implica una ordre de treball.

Planificar no significar ser rígid. Ben al contrari, s’ha de ser àgil i flexible en funció del treball i les tasques que s’hagin de desenvolupar i del propi estil personal que tingui cada persona. El que és bàsic i important és decidir, amb prou antelació, què es vol obtenir, quines activitats són considerades precises per assolir els objectius pretesos i en quin moment s’han d’iniciar o finalitzar aquestes activitats previstes.

La base de la programació i del control del temps és l’hàbit de fer la programació diària abans que s’iniciï la jornada; que rep el nom de programa diari. És important tenir en compte que no menys del 15 o 20% del que has de realitzar en un dia laborable sol donar-se en el transcurs del dia. De manera que, l’assistent/a de direcció ha de saber organitzar el treball per fer un bon ús del temps i garantir l’eficiència i efectivitat en la realització de les tasques, així economitza esforços i augmenta en productivitat.

Aquest programa diari pot estar escrit a l’agenda, fet que ens ajudarà a determinar els temps i els llocs. Si sovint no complim l’agenda és perquè hi ha la tendència d’afegir-hi constantment assumptes que no han estat programats a l’inici de la jornada. Una manera d’aconseguir que l’agenda tingui funcionalitat és evitar l’impuls de posar accions no previstes.

La pregunta que ens hem de fer a l’hora d’agendar una tasca és si la podrem fer. Si la resposta va acompanyada de l’expressió “important” o “urgent”, caldrà veure en quin nivell d’importància o urgència ens estem movent. I, en cas que l’imprevist sigui menys important que allò que ja estava programat a l’agenda, hem de saber dir “no” de manera respectuosa.

La planificació d’activitats s’inicia pel pla de les activitats, on posarem la data i la durada, així com les subtasques que s’hagin previst per a la seva execució; també es pot afegir un responsable, per bé que no és la tasca principal. Després caldrà afegir la gestió dels recursos, estimant costos i imputant les despeses reals. Posteriorment, es farà un control a temps real de les activitats, i s’haurà de preveure el fet que les activitats es poden modificar.

La planificació correcta i eficaç de les activitats depèn en gran mesura de seguir uns principis de partida, o de tenir un posicionament inicial correcte. En aquest sentit, hi ha una sèrie de criteris generals que poden ajustar la planificació de les activitats; són els següents:

1. Prioritzar. Quan es planifiquen les tasques és important saber: la urgència, la importància, la quotidianitat i anar per ordre decreixent en importància. Tal com hem dit, no sempre el que és important és urgent i viceversa.
2. Valorar la complexitat de la tasca. Si la tasca és senzilla es pot fer relativament ràpid, però si és complexa caldrà reservar-li a l’agenda el temps necessari per realitzar-la.
3. Ser realistes amb el que realment pots fer i el temps que cal per fer-ho. Si ens marquem uns objectius impossibles pel que fa a la quantitat de treball i temps que hem d’utilitzar, el resultat pot ser el cansament, l’estrès i una baixada, per tant, de la productivitat o, encara pitjor, fer els treballs sense prou qualitat, i això, paradoxalment, encara ens farà perdre més temps perquè s’haurà de repetir o bé corregir.
4. Evitar les distraccions. Hem de lluitar contra tot allò que ens faci perdre el temps. Això implica ser capaços de detectar on són les distraccions i els mals hàbits que ens impedeixen ser més productius. És qüestió de planificar-se correctament les tasques per evitar el seu mal compliment o el seu incompliment. L’origen dels mals hàbits que influeixen en la gestió del temps són els següents:
   • El llegat de l’adolescència i la manera que ens hem acostumat a fer les coses.
   • L’estrès, que moltes vegades és la causa de prendre decisions equivocades.
   • El desconeixement dels protocols que poden servir de guia per a optimitzar els processos.
   • La falta d’habilitats per a la planificació.
5. Conèixer els nostres bioritmes i fer descansos de qualitat quan sigui el moment oportú. Això evitarà el cansament i que no baixi el nostre nivell de productivitat.
6. Buscar solucions que ens ajudin a optimitzar els minuts dedicats a treballar; com per exemple agrupar tasques, reduir l’ús de l’e-mail i aprendre a delegar, entre d’altres.
7. Saber gestionar la informació de manera eficaç. Agafar diverses vegades el mateix paper o deixar l’assumpte per resoldre són senyals que no s’estan fent les tasques correctament.

Exemple de com gestionar la informació rebuda en un correu electrònic

Quan ens arriba un e-mail hi ha quatre maneres de tractar-ne el contingut o informació. Saber quina és l’adequada en cada moment permetrà agilitzar i millorar la gestió. Davant la recepció d’un correu (figura), podem:

• Llençar-lo.
• Remetre’l o reenviar-lo a qui ha d’estar informat sobre el tema o qui ha d’actuar al respecte.
• Respondre’l, resoldre dubtes, prendre una decisió…
• Arxivar-lo, en aquells casos que sigui necessari mantenir la informació, ja que si no, s’hauria de llençar.

Consegüentment, per tal d’aconseguir implementar amb èxit un sistema de planificació ajustada, a banda d’aquest posicionament general, és necessari seguir una sèrie de passes que ens ajudaran a anar concretant el nostre pla; ens referim a aspectes com:

• Ajudar les persones a diferenciar quines activitats són més importants per al seu treball i el de l’organització.
• Conèixer les eines necessàries per a comprendre com es gestiona el temps.
• Centrar l’atenció en les tasques prioritàries.
• Corregir els mals hàbits i/o defectes, com per exemple l’abús del correu electrònic.
• Detectar, a partir de dades objectives, si es pot arribar als nivells de productivitat desitjats i la planificació del temps és òptima.
• Mesurar i ajustar per augmentar l’efectivitat.

Diferents estudis demostren que els correus electrònics, les reunions i algunes tasques de caràcter administratiu ocupen gairebé la meitat del temps disponible. És important, doncs, realitzar-les de la manera més efectiva possible; això no implica dedicar-hi més temps, sinó aprofitar-lo al màxim.

Hi ha moltes maneres de planificar les activitats, però es poden seguir els següents criteris, ja sigui per a una planificació diària, mensual o, fins i tot, anual:

1. Abans de registrar les tasques a l’agenda s’ha de fer un esborrany, tot seguint unes normes que tindrem en compte per a la gestió; són les següents:
   • L’objectiu ha de ser concret i assequible.
   • L’objectiu ha de tenir un termini temporal. Les tasques més enllà d’un trimestre són de difícil planificació, el marc temporal ideal és el de 15 dies.
   • S’ha de conèixer el propi ritme biològic i laboral.
2. Després de concretar l’esborrany de les tasques, ja es pot elaborar el planning tenint en compte els següents criteris:
   • No dedicar més de dues hores seguides a una mateixa tasca.
   • La tasca s’ha de lliurar a les 12 h del dia de lliurament.
   • Les tasques més difícils es faran en les anomenades hores “Hill”.
   • Els dilluns i els divendres no s’han de programar tasques difícils.
   • Els dies festius no es programen.
   • No es pot carregar una jornada laboral més de de cinc tasques considerades de màxima dificultat.

Avui en dia, hi ha moltes aplicacions i eines online que poden ajudar-nos en la planificació de les activitats. Entre les més conegudes tenim:

• Astrid, que té un ús molt senzill i a més a més presenta versions per a dispositius mòbils. Aquesta aplicació permet crear una llista compartida i afegir col·laboradors. A més a més permet que els ajudants – col·laboradors i fins i tot subordinats puguin deixar comentaris en cada tasca, de manera que s’obtenen més detalls de com s’està treballant i alhora es pot informar de problemes o afegir suggeriments.
• Nozbe. És una eina que pot arribar a ser tan complexa i versàtil com vulgui l’usuari, ja que permet ser utilitzada com una senzilla agenda que fa la llista de les tasques o arribar a gestionar projectes entre diversos membres ja que és possible adjuntar arxius i a més a més sincronitzar-ho amb Twitter, Dropbox, Evernote i fins i tot amb el calendari de Google.
• Omnifocus. És una aplicació per permet afegir dates límit a les tasques i/o projectes, així com afegir missatges de veu i imatges. L’únic inconvenient d’aquest programa és que és car.
• Teux Deux. Es tracta d’una aplicació que permet configurar treballs amb periodicitat setmanal, ja que el programa separa per columnes els diferents dies de la setmana laboral. Es presenta com una eina clara i senzilla d’utilitzar-la, atès que l’únic que es veu a la pantalla són les tasques per realitzar els dies següents (tres dies).
• Things. És una aplicació pensada per a aquells que, sobrepassats per la feina, tenen pèrdues de memòria. El sistema detecta que no s’ha complert alguna tasca en la data programada i avisa. L’avís és automàtic i col·loca automàticament la tasca a les tasques pendents d’acabar en el dia que es correspongui. A més a més permet afegir gent o col·laboradors i, a través de l’aplicació, encarregar tasques.
• Wunderlist. Una eina senzilla però pràctica que permet crear llistes de tasques i jerarquitzar-ne la importància. El seu funcionament és fàcil i ràpid. A més a més, entre les funcions que ofereix hi ha la possibilitat de delegar tasques.

La planificació és una activitat estratègica a l’hora de fer projectes, però també ho és a l’hora d’organitzar la nostra activitat laboral diària. Sovint a l’oficina hi ha moltes coses a fer al llarg de la jornada laboral i poc temps per fer les tasques ben fetes i de manera adequada. Aquesta circumstància, si no es porta degudament, pot conduir a una situació d’estrès personal, mal ambient laboral i, fins i tot, una mena d’angoixa, tant física com mental.

L’hàbit és pot convertir en la millor eina per planificar la nostra jornada de treball, fet que permetrà mantenir un ambient laboral agradable i estar còmodes en el nostre lloc de treball, millorar la productivitat, així com augmentar la nostra qualitat de vida. En aquest sentit, hi ha tres àmbits a tenir en compte:

• El que afecta directament. Aquí inclourem tots els hàbits que congestionen l’administració del temps.
• El que afecta els altres. Bona part de la nostra feina depèn de la feina d’altres persones, de manera que una bona gestió del temps es converteix en una qüestió de conjunt, de departament, de secció…
• Els mitjans de què es disposa i la informació que es té. La falta de mitjans, de metodologia de treball, d’estructura, esdevé una dificultat important en el moment de planificar les tasques i el temps de què es disposa per portar-les a terme.

Organitzar el treball per fer un bon ús del temps i garantir l’eficiència i l’eficàcia permetrà economitzar i assolir una major rendibilitat. La planificació per part de l’assistent/a de direcció ha de ser un hàbit tant constant que ha d’esdevenir un element diari en les tasques a desenvolupar. La planificació comporta una evolució contínua, i ha de ser la clau de l’èxit en el treball.

Si la planificació s’agafa com a hàbit, permetrà la realització del que es coneix com un pla diari. Dur-lo a terme implicarà diverses accions, a banda de la puntualitat a l’inici de les tasques. El pla diari implica:

1. Determinar el que és urgent i el que és important, el que és pel dia present i el que pot esperar.
2. Tenir en compte els imprevistos, de manera que és important tenir com a hàbit deixar més temps del que pensem a l’hora de fer i organitzar activitats. Això evitarà l’estrès.
3. Portar una agenda, dues com a molt, la pròpia i la del cap, però pot ser que en algun moment s’hagi de portar també l’agenda d’algun altre directiu, tot i que això sigui l’excepció i no sigui habitual.
4. Anotar sempre els dies i hores que estan bloquejats per reunions, viatges, trobades amb clients o proveïdors…
5. Anotar tot allò que s’ha fet i que no estava previst. Això permetrà entendre com es fa ús del temps.
6. Anotar les tasques que no s’han pogut fer en el moment en què s’havia determinat passant-les a un altre moment que es cregui convenient. Però en la mesura del que és possible no deixar tasques sense acabar.
7. Utilitzar planificacions visuals.
8. Aprendre a concentrar-se, ja que en una oficina hi poden haver molts elements que distorsionen la feina.
9. Fer les tasques quan hi ha temps i quan és necessari fer-les, no ajornar-ho fins que no hi hagi cap altra alternativa.

Per tal que el pla diari serveixi com una preparació prèvia que permeti el desenvolupament de la jornada de treball, caldrà que hi constin els següents elements:

1. Al costat de cada tasca s’haurà d’incloure el temps aproximat que es necessitarà per fer-la. Acabada la jornada, es pot incloure una modificació, si escau, del temps real que s’ha necessitat.
2. Comparar els assumptes pendents i anotar-los en el full de treball diari.
3. Anotar al calendari els assumptes per després fer-ne un recordatori al cap.
4. Comparar el calendari amb el del cap i modificar el que ha tingut variacions.
5. Revisar els assumptes pendents que estiguin anotats a l’agenda i passar-los al pla diari.
6. Col·locar, si escau, a l’oficina del cap còpia de les tasques que s’han de fer aquell dia (pot ser en format paper o en format digital).
7. Revisar els expedients i les llibretes de notes.
8. Fer anotacions a les tasques de les quals s’hagi de fer seguiment.
9. Activar els ordinadors, les fotocopiadores, impressores… que estiguin al càrrec de l’assistent/a de direcció.
10. Localitzar els informes en els arxius pertinents.
11. Verificar si el cap va treballar fins tard i va deixar alguna instrucció per atendre algun assumpte.

Com a assistent/a de direcció, no només hem de tenir cura de l’organització de la feina; sinó també del nostre espai de treball. L’oficina és el lloc on es passem moltes hores i cal incorporar uns hàbits diaris saludables, per tal de millorar la salut física, mental i emocional.

Però també és el lloc on l’assistent/a de direcció desenvolupa la seva activitat; de manera que ha d’estar organitzat segons el treball que es realitza i la freqüència amb què es porten a terme les activitats. Així, els hàbits saludables més importants són:

1. Beure molta aigua. És més important la constància que tot de cop, per tant, beure freqüentment.
2. Tenir un pica-pica saludable, és a dir fruita fresca o seca.
3. Aixecar-se de la cadira, no cada deu minuts, però sí de tant en tant, ja que tornes a moure el cos i no et quedes anquilosat.
4. A l’hora d’iniciar la jornada o de finalitzar-la és convenient dedicar uns minuts per fer estiraments i algunes respiracions, o fins i tot algun tipus de meditació.
5. Cuidar la postura: seure bé a la cadira, col·locar correctament la pantalla de l’ordinador, però també mantenir una postura correcta quan estem drets.
6. Aprofitar algun descans per gaudir de l’aire lliure. Fer un tomb després de dinar és un hàbit molt saludable.
7. En començar la jornada, anotar en un paper tres petites coses que t’agraden de la feina, i de tant a tant revisar-les, perquè ajuda a mantenir la positivitat.
8. Mantenir les coses ordenades evita l’estrès.
9. Deixar fora les crítiques i les queixes. En cas de conflictes és convenient parlar amb la persona o les persones implicades.
10. Aportar idees i solucions creatives per millorar tot el que creus que es pot millorar.
11. Mantenir l’atenció sempre és impossible, de manera que és important fer el que podem anomenar una “desconnexió” cada dues hores aproximadament aixecar-se, caminar, fer respiracions, estiraments…, ajuden a ser més productius i eficients.
12. Reservar unes hores cada dia per a projectes importants, que no vol dir urgents.
13. Desconnectar els avisos dels e-mails. N’hi ha prou si es consulten entre 3 i 4 cops durant la jornada laboral. Només en moments crítics hem d’estar més pendents.
14. Centrar-se en el que s’està fent a cada moment i fer una sola cosa cada cop. És el moment de practicar el que es coneix com a mindfulness (estar present en l’aquí i l’ara sense pensar en coses que tens pendents, només cal estar pendent del moment).
15. Aplicar la creativitat al treball; és important pensar en noves maneres i millores a l’hora de fer les coses.
16. Dir “no” a l’estrès. Resoldre els temes de manera eficient relativitzant els conflictes, però també el treball, tant el que és important com el que no ho és.
17. Somriure o riure; està demostrat que l’humor és una bona eina per treballar millor, però, com en tot, no cal exagerar, tot en la seva justa mesura.
18. Respectar el propi horari laboral. La feina no s’acaba mai, de manera que el que no s’acabi un dia es pot acabar l’endemà.
19. Abans que s’acabi la jornada laboral, dedicar uns 10 minuts a planificar el dia següent, 5 minuts per deixar-ho tot en ordre i deixar els 5 minuts per als estiraments, respiracions i/o meditacions.
20. Distingir clarament entre el lloc de treball i l’àmbit privat. És important no emportar-se feina i/o problemes a casa.

Una oficina és el lloc on es centralitzen les informacions comercials, s’organitzen les idees i les activitats d’una empresa. Es podria considerar com el “centre nerviós” de l’empresa, ja que s’hi processa tota la informació. Però una oficina també fa referència a les persones i les seves qualitats per administrar certes activitats essencials.

L’oficina és l’espai de treball i, per tant, també ha de ser organitzat. Respecte a l’espai, haurem de tenir en compte i diferenciar dos aspectes essencials: els elements físics i l’organització de l’oficina.

Quan parlem d’elements físics ens referim al mobiliari i els equips: escriptoris, cadires, armaris per a documents i arxius (per bé que cada cop més la digitalització ajuda a reduir-ne el volum)… És important que siguin de qualitat, ja que serà una manera d’invertir en salut laboral i en una major productivitat.

Un escriptori de treball ha de poder satisfer les necessitats de l’assistent/a de direcció a l’hora de desenvolupar la seva feina, de manera que serà important:

• Mantenir la superfície de l’escriptori ordenada.
• Tenir el telèfon al costat de l’escriptori que resulti més còmode per facilitar la presa dels missatges.
• Avaluar quins equips, safates, organitzadors verticals i altres elements són necessaris.
• Mantenir en ordre els materials col·locats als calaixos.
• Col·locar la pantalla de l’ordinador frontalment a la cadira, per evitar males postures.
• Condicionar una àrea per poder treballar amb documents confidencials o amb tasques urgents especials.
• Arxivar la documentació en el lloc corresponent. En el cas que es porti l’arxiu de manera setmanal es convenient col·locar els documents per ordre de data, i la més recent sempre ha de ser la primera.
• Fixar un recordatori en un lloc visible per a les tasques que s’han de fer en un moment o en una hora específics.

Caldrà que la cadira compleixi els principis ergonòmics per poder treballar còmodament sense haver de pensar en els riscos laborals.

Pel que fa a l’organització de l’oficina, és important evitar els espais diàfans, ja que compartimentar fonamenta la concentració i ajuda a tenir l’espai organitzat. Un espai organitzat crea un entorn on el treballador se sent confortable.

Les noves tendències en l’organització dels espais assenyalen que el primer que s’ha de fer abans d’organitzar és netejar la zona i organitzar-ne el contingut, descartant tot allò que ja no s’utilitzi.

En una oficina organitzada, les coses han d’estar a mà, sobretot les que s’utilitzen habitualment, com armaris, arxivadors, impressores, fotocopiadores (per bé que aquestes, pel nivell de soroll que impliquen, poden estar en un espai tancat creat a propòsit)… També és important que tota la documentació que encara és de paper tingui una zona de guarda i custòdia, i no cal que estigui a prop, ja que bàsicament formarà part dels arxius.

En oficines grans hi hauria d’haver pissarres blanques o imantades, i suros o panells on els treballadors puguin posar les notes que no han d’estar sobre la taula de feina.

L’organització és una activitat bàsica que serveix per a agrupar i estructurar els recursos humans d’una empresa, amb la finalitat d’arribar a assolir els objectius que s’han marcat. Així, mitjançant l’organització les persones s’agrupen per realitzar millor les tasques. També incideix directament en l’equilibri i la rendibilitat del treballadors i, per tant, en la seva salut física i mental.

Si hi haguessin poques tasques, no caldria l’organització dels recursos humans; una sola persona seria suficient per fer les tasques existents. Però a una empresa hi ha moltes més tasques que les que pot assumir una sola persona i l’organització es fa necessària: cal coordinar les persones que hi treballen a fi d’assolir els objectius.

De manera que, en general, quan parlem de l’acte organitzatiu o, simplement, d’organitzar, estem fent referència, entre altres coses, a:

• L’acte d’organitzar en si mateix.
• L’acte d’integrar i estructurar els recursos tant materials com humans existents així com els òrgans involucrats en la seva administració.
• L’acte d’establir relacions entre els recursos humans.
• L’acte que serveix per a assignar les retribucions de cadascun dels treballadors.

I les funcions que s’estableixen són:

• La identificació i classificació de les activitats que requereixen organització.
• L’agrupació de les activitats necessàries per poder complir amb els objectius.
• L’assignació de cada grup d’activitats a un responsable – administrador dotat d’autoritat suficient per poder-ho supervisar.
• L’estipulació de coordinació horitzontal (en un mateix nivell organitzatiu) i vertical (entre oficines generals, una divisió i un departament) en l’estructura de l’empresa.

Els elements bàsics en l’organització són cinc (vegeu la figura) ; tot i que en destaquen dos de màxim interès i estudi, l’agrupació i la simplificació:

• Estructura: l’organització necessita un marc on els seus treballadors puguin realitzar les tasques, i per això estableix les funcions, jerarquies i activitats que són bàsiques per obtenir els objectius.
• Sistematització: fa referència al fet de coordinar totes les activitats i recursos que té l’empresa per facilitar l’eficiència.
• Agrupació i assignació: poden ser tant d’activitats com de responsabilitats. A l’hora d’agrupar, el que fem és especialitzar i, a l’hora d’assignar, cada grup especialitzat treballa en les tasques que se li han encomanat.
• Jerarquia: el fet d’organitzar vol dir que hi ha sempre un responsable, per tant, sempre es produeix una relació jeràrquica.
• Simplificació: fa referència a les funcions. Si s’estableixen mètodes senzills, fàcils i eficaços, s’obtindran millors resultats.

L’agrupació ajudarà a construir una estructura que vindrà determinada pel tipus i el nombre de llocs de treball (serà necessari que estiguin junts). Serveix, per tant, per a crear un organigrama i, a més a més, coordinar el treball de l’organització.

L’agrupació pot anar referida tant a activitats com a responsabilitats, de manera que la primera acció que s’adopta en l’organització és agrupar les activitats per àrees; com ara:

• Per temps. Les agrupacions es formen segons el moment en què es realitza el treball. Així els diferents grups porten a terme el mateix treball però en diferents moments del dia, per exemple fer rajoles per torns en una fàbrica.
• Per processos o equips. Aquesta àrea pot servir de base per crear unitats departamentals, màrqueting i publicitat, comptabilitat i finances, processos i producció…
• Per coneixements i habilitats. Porta a una forta especialització, que en certes empreses és molt necessària. Per exemple, en el cas de les diferents tasques que es fan en un laboratori farmacèutic, o en un hospital, on s’agrupen, entre d’altres, els ginecòlegs en un departament, els anestesistes en un altre i els reumatòlegs en un de diferent.
• Per seqüències. Es dona quan a l’organització hi ha nivells intermedis.
• Per funcions. És una manera d’agrupar per activitats similars o anàlogues. El criteri que es busca per agrupar-les és la funció primordial que tenen, per exemple una empresa de fundació pot distingir entre els tallers de fundació, els que fan soldadures i els que fan els acabats.
• Per productes. És una agrupació que es dona especialment en aquelles empreses on es fabriquen diverses línies de productes. Es treballa d’acord amb un producte principal, o bé per grups de productes relacionats entre si. Per exemple, un restaurant pot separar, tant organitzativament com espacialment, el bar del menjador, o una empresa que fabrica vaixelles pot, en un altra línia de producció, fabricar rentaplats.
• Per territori. És una agrupació que sovinteja quan els sectors estan allunyats o quan el tram d’operacions o de personal és molt gran. Per exemple, quan un forner abasteix a diversos pobles on té espais per a venda, i té la seu central i de producció en un lloc concret.
• Per clients. Basat en el fet de servir a diferents compradors o empreses comercials.

En l’àmbit empresarial, la simplificació del treball és una tasca que es fa constantment a través de la utilització dels plans organitzatius. Serveixen per aplicar, de la millor manera possible, les tècniques que faciliten la realització de les tasques.

Administrativament parlant, la simplificació respon a qualsevol tipus de mètode o recurs que ajudi a disminuir o reduir la quantitat d’esforç necessari per executar una tasca determinada i concebuda. Una simplificació del treball, doncs, pot ser la clau per augmentar la productivitat i rendibilitat dels treballadors.

Alguns dels objectius que persegueix la simplificació són:

• Reduir al mínim l’esforç, ja sigui mental o físic, de la tasca concreta que cal portar a terme.
• Millorar el funcionament dels equips o l’organització, a través de diferents mètodes com ara: la redistribució de funcions, la reducció de fases, la combinació o eliminació de tasques i la tabulació del treball.
• Optimitzar i aprofitar els recursos de què es disposen.
• Millorar la seqüència del treball dins de les diferents fases i àrees que l’integren, per exemple: una disminució de tràmits i una eliminació, unió o combinació de formes d’impressió.
• Millorar l’aprofitament dels recursos humans a través d’accions concretes com ara una reducció de desplaçaments aprofitant per fer diferents coses en un sol viatge, i així evitar pèrdues de temps innecessàries.
• Millorar les activitats de tràmits documentals i rutinaris significa estalviar en temps i poder avançar en altres tasques.

No sempre és fàcil saber on es pot simplificar, sobretot perquè en un procés, o en un flux de treball, sovint és més fàcil afegir fases i tasques que no pas eliminar-ne. Aleshores, on podem fer les accions de simplificació? Hi ha tres grans grups:

• En processos i fluxos de treball. De vegades menys és més. Com menys fases de vegades és millor i es requerirà menys esforç. De vegades en la documentació que cal preparar hi ha fases que no són necessàries, de manera que cal anar al gra i saber els barems que s’han d’utilitzar perquè la documentació sigui l’adequada.
• En l’ús de les eines. No per tenir més eines la feina surt millor. És important tenir les eines adequades per a cada fase i acció. No per tenir dos ordinadors treballarem el doble, però sí que serem més productius si l’ordinador és potent i ens permet una bona velocitat de navegació.
• En els hàbits. Ja hem vist que l’hàbit de planificar és essencial, per tant els hàbits i les rutines ajuden a la productivitat i han de ser senzills i simples perquè permetin complir les funcions per a les quals s’han creat.

Els procediments diaris ajuden a establir l’ordre cronològic i la seqüència de les activitats que s’han de seguir en la realització d’un treball repetitiu. El principi bàsic d’una bona administració del treball és el manteniment d’una distribució de les tasques; de manera que s’utilitzin degudament totes les habilitats laborals i personals dels treballadors.

Una de les normes més importants és que, a mesura que avança la jornada laboral el rendiment és menor, ja que es va acumulant el cansament. De manera que, per fer una distribució racional, és bàsic conèixer les corbes de rendiment. Són majors en horari de matí, ja que la persona està descansada i assoleix més productivitat, i aniran disminuint a mesura que avanci el dia.

És aconsellable no deixar mai per a darrera hora les activitats que resulten tedioses, difícils o complicades, ja que el cansament no permet estar concentrat ni ser creatiu al 100%.

Com que no tothom disposa de les mateixes prioritats o horaris, com a assistents de direcció haurem d’ajustar les tasques en funció de les següents variables:

• L’agenda del cap.
• Els horaris de les administracions públiques.
• La naturalesa de les pròpies tasques.
• Els horaris de les empreses amb les quals es tenen relacions (tant clients com proveïdors).

Hi ha qui diu que liderar i delegar van de la mà. Per a algunes persones delegar és fàcil, però, en canvi, per a altres, deixar en mans d’un subordinat fins i tot la tasca més senzilla esdevé una missió impossible, ja que consideren que són més eficients si la fan ells. El primer pas per saber delegar és, doncs, acceptar que un mateix no ho pot fer tot.

Delegar consisteix en encarregar certes tasques a d’altres persones perquè les realitzin sota la nostra responsabilitat. Quan deleguem, el que estem fent és alliberar part del nostre temps per poder-lo destinar a altres activitats dins de la jornada laboral. Per tant, la delegació es pot convertir en una font de previsió per a l’empresa i de motivació per al treballador.

A través de la delegació del treball, la persona responsable de l’equip pot saber les diferents capacitats dels seus membres i així preveure imprevistos; fins i tot podrà premiar i/o pujar de categoria la persona a qui ha delegat una sèrie de tasques i les ha fet de manera correcta i adequada. De fet, el treballador rep el concepte de delegació de tasques de manera positiva, com un premi, sempre que la delegació sigui real, no perquè el cap es vol treure feina de sobre i ho acaba delegant tot.

La delegació suposa noves funcions respecte a les habituals i, a més a més, augmenta la percepció de confiança. Això provocarà la millora de les tasques quotidianes i la relació amb l’empresa. Es recomana que la delegació es faci en tasques que tinguin diferents nivells de dificultat o responsabilitat.

En qualsevol cas, la delegació ha de ser organitzada prèviament, establint prioritats en les tasques que es delegaran. A més a més, hi ha tasques que es poden delegar i tasques que no. Alguns exemples de tasques que es poden delegar són: la realització de fotocòpies, el redactat de certs correus o la realització d’algunes trucades. En canvi, tasques que no es poden delegar són: les signatures d’un conveni, els acords en les reunions o les entrevistes importants.

Quan deleguem una tasca s’han de tenir en compte els següents punts:

• La delegació pot ser puntual per a la realització d’una tasca en concret o bé permanent en el temps per realitzar sempre la tasca delegada en cas que sigui necessari.
• La delegació pot anar referida a una tasca delimitada exactament perquè es coneixen perfectament els passos que s’han de seguir, o bé es pot delegar el que es coneix com una “forquilla d’actuació”, perquè no es coneix amb exactitud la dimensió de la tasca i per tant és millor delegar amb una certa flexibilitat.
• La delegació la fa un superior que disposa dels atributs i responsabilitats per a la tasca.

Saber quan ha arribat l’hora de delegar adequadament és clau, però com s’ha de fer? El procediment més adequat és el següent:

1. S’han d’analitzar les necessitats. Normalment les accions que fan perdre temps i que pot fer un subordinat són delegables sempre, per tant, s’ha de saber quines són les prioritats, ja que justament les tasques que apareixen com a prioritàries seran les que no es poden delegar.
2. S’han d’explorar les opcions. S’ha de saber quina persona és l’adequada per delegar-li una tasca; ha de ser la que tingui els coneixements adequats i la motivació suficient.
3. S’ha de documentar i establir el procediment. Abans de delegar és important documentar els coneixements i procediments que fan que l’empresa funcioni correctament. Tenir una documentació clara, completa i accessible és essencial per delegar amb eficàcia i permetre a d’altres membres continuar en el punt en què s’inicia la delegació, que pot ser a la fase inicial, a la fase intermèdia o a la fase final, segons quines siguin les necessitats.
4. S’ha d’establir una data de finalització determinada, o deadline, per tenir la tasca feta i un sistema de seguiment per comprovar els progressos que es van fent.
5. Desenvolupar un pla d’acció. L’ús de la tecnologia pot ajudar a assignar, controlar i gestionar el treball delegat. De fet, hi ha programes que permeten la delegació de tasques, com per exemple Brilliant Meeting. De fet, l’ús de la tecnologia encara és més adequada quan l’equip format es troba en diferents ubicacions geogràfiques.
6. Saber comunicar i fer-ho constantment. La comunicació ha de ser clara, concisa i coherent. Recorda que ordre i contraordre és igual a caos!.
7. Fomentar la confiança. De fet, la confiança és un dels aspectes més importants en la delegació, i no només ha de ser unidireccional, sinó que és convenient que sigui bidireccional: el cap confia en els subordinats i els subordinats confien en el cap.

En la professió dels assistents de direcció la creença que s’és imprescindible en l’empresa és una barrera important personalment i impedeix l’acció de delegació en altres persones.

El terme interpersonal es refereix a la relació i/o comunicació que l’assistent estableix en si mateix; per tant, és un concepte lligat al d’autoestima. Si és té una alta autoestima, també es té estabilitat i equilibri emocional; elements indispensables en la consecució dels objectius professionals que com a assistents ens proposem.

Sovint l’assistent de direcció és el centre de l’oficina i, com a tal, ha de superar-se constantment i ha de tenir excel·lents relacions amb els companys de treball i amb altres persones alienes a l’empresa. Així, podríem establir que hi ha tres tipus de relacions interpersonals referits als assistents de direcció:

• Les relacions amb el cap, que es fonamenten en l’efectivitat, la productivitat, la utilitat i l’obediència en els límits precisos.
• Les relacions amb els companys de treball, que s’han de basar en el respecte, el bon tracte i la cooperació.
• Les relacions amb persones externes a l’empresa, com ara: clients, proveïdors, premsa…

Per tant, podem entendre que les habilitats interpersonals són les capacitats que tenen els assistents de direcció per treballar i cooperar, amb els qui els envolten, en l’àmbit laboral, establint una fita per aconseguir i organitzant el treball diari, per no ser un obstacle per a la resta de les activitats que fan els companys i/o el cap.

Les habilitats interpersonals que cal desenvolupar per optimitzar el temps de treball són: la iniciativa, la proactivitat, la creativitat i la innovació, així com també l’autoconeixement, l’autoimatge i l’autoestima. Totes aquestes habilitats van interrelacionades, ja que sovint no podríem entendre’n unes sense les altres.

Iniciativa i proactivitat són conceptes que van íntimament lligats, ja que es refereixen a la capacitat d’anticipar-se als esdeveniments, actuant de manera adequada i correcta.

Davant d’una situació difícil, i fins i tot adversa, un assistent de direcció proactiu pren decisions sense necessitat que ningú li digui res; té iniciativa i actua en conseqüència. Així, podem dir que entenem la iniciativa com la predisposició a emprendre accions, crear oportunitats i millorar resultats, sense necessitat d’un requeriment extern que ens porti a fer-ho. La iniciativa es recolza en l’autoresponsabilitat i l’autodirecció.

Alhora, tenir iniciativa suposa tenir una actitud proactiva que ens permet, amb la maduresa suficient, assumir les conseqüències de les accions empreses. Podem definir la proactivitat com l’actitud en la qual l’assistent assumeix el ple control de la seva conducta laboral de manera activa; fet que implica prendre iniciatives en el desenvolupament d’accions creatives i, de vegades, una mica agosarades per tal d’obtenir millores. Les característiques de les persones proactives són:

• Busquen respostes als problemes en comptes d’esperar a que passi alguna cosa.
• No es limiten a efectuar les activitats que se’ls demanen sinó que busquen més informacions per millorar les tasques ja existents.
• Adapten la seva manera de fer a les condicions de l’entorn.
• Tenen capacitat per subordinar els impulsos als valors.

Les empreses, cada cop més, fomenten el pensament creatiu entre els seus treballadors, ja que cada dia sorgeixen noves demandes i necessitats que cal atendre, per continuar sent competitius.

El concepte innovació està lligat al de creativitat, com també ho està el concepte de renovació. El pensament creatiu consisteix en el desenvolupament de noves idees, conceptes i projectes amb un cert nivell d’originalitat.

Dintre de les relacions interpersonals hi ha també un grup d’habilitats que ens permeten ser emocionalment equilibrats; ens referim a l’autoconeixement, l’autoimatge i l’autoestima. A aquests tres elements s’hi ha d’afegir treballar la paciència, un altre dels requisits per tenir un bon ambient de treball.

Les accions que impliquen l’autoconeixement, autoimatge, autoestima i la paciència ens permetran, entre altres coses:

• Controlar les emocions negatives. Per aconseguir l’objectiu de mantenir unes relacions adequades, un ambient de treball agradable, les accions s’han de basar en el respecte, en el fet de saber comunicar i actuar amb sinceritat i, sobretot, en el fet de no utilitzar mai, a l’hora de parlar d’una altra persona, un to agressiu o acusador. S’ha d’acceptar que cada membre de l’equip té el seu caràcter i que no hi ha cap pretensió de voler-los canviar. Potser canviar certes actituds pròpies afavorirà les relacions interpersonals i de ben segur que les actituds dels altres llavors també canvien.
• Invertir el temps necessari que la relació demani. Les relacions interpersonals laborals, com les privades, s’han de cuidar, s’han d’incentivar i si hi ha mals entesos no es poden deixar a l’aire, cal resoldre’ls al més aviat possible. No s’ha d’arribar ni al desgast ni a que esdevingui una mala relació perquè, a la llarga, evidentment afecta la feina i la productivitat. Els mals entesos a la feina solen ser força habituals, de manera que desfer-los i prendre el temps que calgui per fer-ho és important.
• Saber escoltar i comprendre que en les relacions no s’és l’únic participant. No hi ha cap relació interpersonal que es pugui mantenir si només s’expressa una de les dues parts. Tota interacció té, com a mínim, dos participants, i ambdues parts han d’interactuar; si un no sap escoltar, la comunicació es tornarà unilateral i no es podrà basar en una bona relació.
• Evitar tant com sigui possible l’aïllament respecte a la resta de companys. Això no sempre està en mans de l’assistent de direcció, excepte si és introvertit, perquè pot ser que el cap ho vulgui així.
• Crear un ambient constructiu que fomenti que tothom se senti a gust, que es treballi en un marc agradable i que ajudi a consolidar les relacions interpersonals. En el cas que a l’oficina hi hagi gent d’edats diverses és important escoltar a tothom i no menystenir idees i/o opinions que altres hagin manifestat.
• Mantenir una comunicació oberta, sincera i respectuosa. S’ha de mostrar una actitud que inspiri confiança tant en les paraules com en els fets. Per tant, s’ha de ser conseqüent amb les idees, per bé que en algunes ocasions això pot arribar a crear certes enveges i/o antipaties.
• Mantenir un tracte igualitari amb tots els companys, no cal creure’s superior ni imprescindible (torres més altes han caigut). Com es pot evitar? Demanant consell i suggeriments als companys, de manera que es mostri la confiança amb la resta de l’equip, o dialogant quan calgui.

El desig de treballar de manera correcta obliga, en certa mesura, a un nivell d’autoexigència molt alt, però això permetrà que l’ambient laboral sigui més satisfactori, autèntic, efectiu i productiu. Tractar cada persona que treballa a l’empresa de manera singular i d’acord amb la seva personalitat, i realitzant les tasques que es tenen marcades, fa que les relacions interpersonals siguin les correctes.

Finalment, no oblidem que un assistent de direcció ha de comprendre les actituds dels altres i viceversa, ja que això configura els equips de treball. Cal tenir en compte que les maneres de reaccionar i de relacionar-se tenen una clara influència sobre el treball i sobre la productivitat.