Tipologia, fases i direcció dels projectes

Els projectes poden ser de diferents tipologies, i la complexitat dels continguts exigirà que hi hagi un ventall ampli de coneixements, i per tant que hagi d’haver més personal per portar-lo a terme. En destaquen, entre d’altres, els següents:

• Projectes d’assessorament
• Projectes d’investigació científica
• Projectes de desenvolupament
• Projectes d’innovació
• Projectes i accions de divulgació

Són projectes realitzats per grups d’investigació, així com per assessories, administracions, institucions o empreses públiques i privades.

La principal característica de les assessories és la diversitat amb un denominador comú: donar resposta a les necessitats dels clients. Aquestes necessitats es materialitzen en objectius tan diversos com la resolució de problemes concrets relacionats amb la seguretat i les campanyes de màrqueting.

El principal avantatge d’aquesta tipologia de projecte és que permet treballar aspectes tan diferents com complementaris i modificar-los durant el seu desenvolupament, permetent l’adaptació a les necessitats puntuals que van sorgint en un món tan canviant com l’actual.

En aquestes assessories s’ha desenvolupat un ampli ventall d’accions, però fonamentalment estan pensades dins del marc estratègic, el posicionament públic i la recerca de solucions globals i integrals.

La investigació científica és una font d’increment de coneixement i un dels principals objectius de les universitats. Els treballs d’investigació científica són una tipologia de projectes realitzats per un grup d’investigació que tenen com a objectiu contribuir a l’augment del coneixement dins de l’àrea amb què està relacionat l’esdeveniment.

Les temàtiques poden ser molt variades, com per exemple sanitària, climàtica, tecnològica, big data, psicològica, grups de risc… L’objectiu és recopil·lar informació i formular hipòtesis sobre un determinat fenomen.

Així, el primer pas és formular el plantejament del problema, després s’estableixen els objectius i finalment es formulen les teories, tot justificant en què consisteixen les raons per a l’estudi del problema.

D’altra banda, en parlar d’investigació ho podem fer a nivell de:

• Investigació bàsica, pura o fonamental. Comprèn tots aquells estudis o treballs originats que tenen com a objectiu adquirir coneixements científics nous; s’analitzen propietats, estructures i relacions amb l’objectiu de formular hipòtesi, teories i lleis.
• Investigació aplicada, que ha permès el progrés del coneixement. S’origina a partir dels treballs desenvolupats en la investigació bàsica, però amb l’objectiu d’adquirir coneixements nous, orientats a un objectiu pràctic determinat.

Els projectes de desenvolupament són uns altres del reptes a l’hora d’organitzar un esdeveniment en el marc del tradicional d’R+D (recerca i desenvolupament). L’objectiu és traslladar la recerca de les investigacions per al desenvolupament de mesures, intervencions i programes que contribueixen a la millora de la temàtica que cal tractar.

La gestió de projectes de desenvolupament comprèn diverses disciplines entrellaçades, com ara les finances, els recursos humans, la comunicació, el risc, les adquisicions, etc., ja que, en definitiva, busca acomplir l’impacte socioeconòmic esperat.

Els treballs de desenvolupament han comportat la producció de nous materials, dispositius tecnològics, procediments i/o serveis nous, com per exemple: aplicacions informàtiques a la formació, peces audiovisuals o fàrmacs nous.

Els projectes d’innovació es presenten també com un repte que té l’empresa en el marc de l’R+D+I (recerca, desenvolupament i innovació). Són un pla estratègic que suposa la creació de noves idees, productes i/o serveis que comporten el desenvolupament d’una àrea, com ara la tecnològica, els models de negoci, l’ecologia…

Per aquest motiu, els projectes innovadors són les accions que apliquen coneixements, habilitats i tècniques per respondre a alguna necessitat de l’empresa: econòmica, social, cultural, tecnològica… Exemples de projectes innovadors els tenim amb Ferroatlántica, que presenta l’obtenció de manganès electrolític a partir de “fins de captació de forns” (pols de carbó mineral). O amb l’empresa Bathco, que ha presentat l’anomenat CemLab, un nou material que permet crear lavabos a partir d’una base de ciment.

Un projecte d’innovació té una sèrie de característiques, i entre les més destacades trobem aquestes:

• El primer que s’ha de fer és definir el client de la innovació que volem desenvolupar, i no serveix la resposta “tothom”, sinó que hem de buscar un nínxol determinat de mercat.
• Que compti amb una estratègia d’investigació i pràctica ben estructurada i rellevant respecte als objectius establerts.
• Que pugui respondre les fites marcades.
• Si es tracta d’un projecte molt disruptiu, la imaginació serà un dels requisits més importants.
• Que sigui realitzat i gestionat per les persones adequades i especialitzades, i que a més a més els agradi el treball que estan desenvolupant, ja que es demana un fort nivell de compromís.
• La seva complementarietat amb altres activitat del grup.
• La innovació no és un fi en si mateixa, sinó un mitjà per al constant desafiament del desenvolupament i l’emprenedoria.

Els projectes innovadors poden ser:

1. Ecològics. Orientats a la pràctica responsable envers la conservació de l’entorn i dels seus recursos.
2. Tecnològics. Basats en la creació, la modificació o l’adaptació d’un producte o servei tecnològic empresarial o social.
3. Educatius. Referits a les noves estratègies i/o mètodes d’ensenyament i aprenentatge.

Una de les principals activitats d’un grup d’investigació és la divulgació; aquesta respon a dos mandats: la necessitat de divulgar la ciència mitjançant els canals científics (congressos, seminaris, fòrums…) i la divulgació als professionals i al conjunt de la societat mitjançant els mass media o mitjans de comunicació de masses (premsa, ràdio, televisió…).

La divulgació científica permet potenciar i incrementar el coneixement global de la comunitat científica. A més a més, contribueix a la conscienciació de les persones, l’increment de percepció de riscos i el canvi d’actituds i comportaments.

Segons la magnitud i complexitat del projecte, i de la dimensió de l’organització, del director o del seu responsable, aquest pot classificar-se en quatre categories bàsiques segons el grau de complexitat:

• Projecte simple o unidisciplinari, en què el director no té autoritat directa ni capacitat de decisió.
• Projecte de complexitat mitjana, en què el director assumeix algunes funcions, com la de coordinació i la realització de canvis en la programació.
• El projecte de complexitat alta, en què el director assumeix moltes més funcions, com ara la verificació dels objectius globals i la definició d’objectius parcials, la responsabilitat global de compartir els objectius del projecte i les anteriorment esmentades.
• El projecte de complexitat molt elevada, en què el director de projecte ha de tenir l’autoritat i tota la responsabilitat en general i en els seus detalls.

Per facilitar la gestió, els directors de projectes els divideixen en fases, enllaçades amb les operacions de l’organització que el porta a terme. El conjunt d’aquestes fases es coneix com a cicle de vida del projecte. Així, el cicle de vida defineix les fases que connecten l’inici del projecte amb el seu final.

No hi ha una única manera de definir un cicle de vida ideal, sinó que varia segons les necessitats del projecte. Algunes organitzacions han establert polítiques que estandarditzen tots els projectes amb un cicle de vida únic, mentre que d’altres permeten a l’equip de direcció escollir el cicle de vida més apropiat.

Generalment, els cicles de vida defineixen:

• El treball tècnic que cal portar a terme en cada una de les fases.
• El moment en què s’han de generar els productes que s’hauran de lliurar en cada fase; a més, també defineixen la revisió i la verificació de cada un dels elements que es lliuren.
• Qui està involucrat en cada fase.
• Quins controls i aprovacions s’han de fer en cada fase.

La majoria dels cicles de vida de projectes comparteixen determinades característiques:

• Les fases són seqüencials i normalment es defineixen per alguna forma de transferència d’informació tècnica o transferència de components tècnics.
• El nivell de cost i de personal és baix a l’inici, arriba al seu nivell màxim en les fases intermèdies i cau ràpidament quan el projecte s’apropa a la seva conclusió.
• El nivell d’incertesa i de risc de no acomplir els objectius és alt a l’inici i gradualment passa a esdevenir certesa i a disminuir el concepte de risc a mesura que el projecte progressa.
• El poder que tenen els interessats en el projecte per influir en les característiques finals del producte i en el cost final és més alt a l’inici i disminueix gradualment a mesura que avança. Per què? Per que el cost dels canvis i de la correcció dels errors augmenta a mesura que el projecte es desenvolupa i progressa.

Malgrat que cada projecte és únic, tots solen acomplir una sèrie de fases i etapes en comú. Així, existeix un conjunt de passos per al desenvolupament d’un projecte, que anomenem fases (vegeu la figura).

L’estructuració en fases permet la divisió del projecte en subconjunts lògics que ajuden al seu desenvolupament tant a nivell de direcció com de planificació i control.

L’inici és la base del projecte, els ciments que el sustenten. En aquesta fase definirem l’abast i la descripció dels objectius que perseguim per transmetre, de manera fàcil i directa, la informació necessària a tot l’equip per poder començar-lo.

També decidirem si és convenient portar-lo a terme, és a dir, si la nova proposta reportarà més beneficis que esforços o si el resultat valdrà la pena; en altres paraules, determinarem la seva viabilitat.

En aquesta fase seleccionarem les persones que formaran part de l’equip i determinarem els seus rols i responsabilitats. Així mateix, definirem i detallarem els interessos de cadascun dels stakeholders o “parts interessades”.

Una de les accions més importants d’aquesta fase és la comunicació. Convocarem una primera reunió de contacte amb tot l’equip en la qual informarem dels objectius del projecte i buscarem un compromís per part de tots els involucrats, tant externs com del mateix equip de treball. No tan sols és el moment de respondre a preguntes i dubtes que poden sorgir, sinó que les anotarem quan no hi hagi una resposta inicial, fet que provocarà que haurem d’investigar sobre la solució futura més encertada.

Durant aquesta fase, a més, s’establiran les normes d’execució i el model de relació amb el client per al desenvolupament del projecte, identificant les persones i els recursos claus.

Davant la possibilitat de tirar endavant un projecte, el que hem de fer en primera instància és comprovar si és possible i quines repercurssions genera en l’entorn on s’aplicarà; és a dir, comprovar la viabilitat.

La viabilitat està determinada per l’anàlisi del producte o servei, l’oferta, la demanda, la competència i el target o públic objectiu al qual ens dirigirem; en definitiva, per una anàlisi de mercat. Però també cal incloure-hi les necessitats financeres, com ara els costos i els beneficis.

Hi ha un munt de variables que influiran en la viabilitat del projecte. Variables que, a més, estan interconnectades i, fins i tot, són interdependents (és a dir, es poden donar algunes variables i d’altres no, de manera que podria ser o no viable depenent de les interconnexions que es facin). En destaquen les següents:

• La viabilitat tècnica. És una de les més importants i de les més òbvies. Algunes de les raons tècniques que poden fer inviable un projecte són, entre d’altres:
  • Perquè no existeix una solució tècnica factible.
  • Perquè hi ha problemes d’espai.
  • Perquè hi ha problemes d’abastiment o de mà d’obra.
• La viabilitat del mercat. La idea de negoci pot ser interessant sempre que hi hagi un mercat real i/o potencial.
• Els elements culturals. En una economia globalitzada és important que el projecte pugui ser viable culturalment en qualsevol lloc. Hi poden influir molts factors: el vocabulari utilitzat, els colors, els costums de consum…
• El aspectes legals. Un dels principals factors que poden influir en la viabilitat és la normativa que pot afectar molts aspectes del negoci, com ara temes de medi ambient, personal, fiscal i de dret mercantil. Si el projecte no acompleix les normes i tampoc el podem modificar, el resultat serà un projecte inviable.
• La política. L’estabilitat o inestabilitat política pot ajudar a l’èxit o al fracàs d’un negoci en el país on es produeixen aquests efectes. Un negoci amb forts components internacionals podria veure’s afectat pel risc polític fins al punt de ser inviable.
• Els elements econòmics. Hi ha molts factors en joc, però l’objectiu final de crear un esdeveniment és generar riquesa. Si l’empresa no guanya diners, el seu projecte acaba no sent viable.
• El factor humà, lligat a conceptes com lideratge i coneixement. Les persones són les que fan la diferència entre un projecte que funciona sobre el paper i un projecte amb èxit. Una persona capacitada, amb formació, experiència en el sector, dots de lideratge i aptitud per a la gestió del projecte és molt probable que tingui èxit.

Per establir la viabilitat, els problemes són més fàcils de resoldre si les persones amb responsabilitat en la seva posada en marxa arriben a un acord. Per aconseguir-ho, totes les activitats i/o els elements que cal analitzar, així com la recopilació i l’estructuració de la informació, han d’estar clarament centrades en els objectius generals del projecte.

L’estudi de viabilitat d’un projecte és més una forma de pensar que un procés burocràtic. Per augmentar el seu ús és important que tingui suficients detalls que permetin continuar amb les següents fases del projecte, facilitant l’aplicació d’una anàlisi comparativa en la preparació del control final (auditoria) que avaluï el que es lliurarà.

En aquesta fase inicial, i a banda de la viabilitat, és important establir els objectius, que han de tenir unes característiques determinades:

• Han de ser específics i clars. No poden mostrar ambigüitats que portarien a confusions innecessàries.
• Han de ser mesurables. En el cas que no ho siguin, haurem d’utilitzar proves qualitatives o establir patrons (estàndards) de referència que permetin comparacions tan objectives com sigui possible.
• Han de tenir assignat un factor de risc. És una manera de preveure les conseqüències de l’incompliment dels objectius; d’aquesta manera, totes les persones involucrades seran conscients dels riscos existents.
• S’han de classificar per categories, tenint en compte totes les variables que els poden afectar. En ocasions n’hi ha prou amb establir unes categories per ordre d’importància, però en altres ocasions caldrà crear una jerarquia, especialment quan hi ha molts objectius que cal considerar.
• S’han de posar sempre per escrit i han de reflectir totes les condicions, així com l’ordre de prioritat establert.
• Els terminis d’execució han de ser reals.

D’altra banda, és important no confondre objectius amb intencions. Els objectius fan referència a les fites a assolir, que poden ser financeres, de negoci, de carrera professional o de relacions personals, mentre que les intencions són just el que hi ha darrere de tot això: les raons per les quals ho vull fer.

No tots els objectius tenen la mateixa importància per a l’organització. Entre els factors que poden influir en la prioritat d’un objectiu es poden incloure des de la disponibilitat de recursos o les consideracions del cost fins a les pressions exercides per un determinat grup d’usuaris.

La planificació respon a la segona fase del projecte. Els processos de planificació són la base que sustenta qualsevol idea o iniciativa, dotant de mètode i estructura una sèrie d’accions conjuntes. En la part oposada, el que trobem és la improvisació.

En aquesta fase haurem de detallar al màxim les tasques i els recursos que es necessitaran. Es tracta d’un moment clau, ja que una planificació errònia pot resultar molt perjudicial. Planificar és fer un càlcul tècnic estimat del que passarà en els propers dies, setmanes, mesos i/o anys.

Una bona planificació fa que les companyies estiguin més ben organitzades (sent aquestes, quasi sempre, les més consolidades i rendibles); entre els avantatges més importants en destaquem:

• Converteix les fites d’una empresa en objectius accessibles.
• Defineix les tasques i els temps d’execució.
• Estableix prioritats i posa el focus en les fortaleses de les organitzacions.
• Millora la presa de decisions.
• Impulsa el major control del procés.

L’especialització en la gerència de projectes es basa principalment en l’elaboració d’una planificació estratègica, en què s’hauran de considerar els següents elements clau:

• Activitats crítiques o camí crític
• Dependències entre activitats
• Recursos necessaris i disponibles
• Consum equilibrat de recursos
• Costos planificats i despeses reals
• Terminis fixos
• Treball en equip
• Incertesa, riscos i simulacions de projecte
• Contratemps i activitats comodí
• Relacions amb les persones que participen en el projecte
• Lliçons apreses i processos desats

Les etapes de la planificació són:

1. La situació actual: els objectius principals i generals que es volen assolir quan el projecte es tanqui.
2. Reunió d’inici i establiment d’un pla d’acció.
3. Esborrany i reunió amb els responsables.
4. Pla d’activitats.
5. Assignació de recursos i enfocament realista.
6. Execució.
7. Estratègica de comunicació, revisió, fites i seguiment de projecte.
8. Tancament de projecte, reunió d’equip i lliçons apreses en la planificació (la convertim en un procés per reutilitzar-lo més endavant o l’abandonem?).

En la taula podeu veure els diferents àmbits i nivells que s’estableixen en un projecte; per a cadascun d’ells, la planificació ha de reflectir els continguts següents:

• Prioritat: de cada un dels objectius establerts i dels recursos assignats a cadascun.
• Identificació de les variables: que poden intervenir en la planificació per anticipar les condicions existents en el futur.
• Alternatives: respecte als objectius, els recursos disponibles i la situació actual i previsible.
• Seqüència: de les accions que s’han de realitzar i establint els elements de coordinació i integració.
• Recursos: els que calgui aportar durant l’acció futura tot establint les condicions d’adquisició i la utilització.
• Terminis: en què s’hauran d’assolir els objectius, establerts racionalment i en funció dels recursos disponibles.
• Costos: previsió per assolir els resultats.
• Estàndards: de tasques i responsabilitats per a l’execució de les tasques.
• Control: establiment de les formes de control del desenvolupament de les accions i del grau de realització dels objectius proposats.

Aquesta fase normalment coincideix amb la fase de disseny d’un projecte, a mida que aquest avança. L’execució és un procés que s’ha de dur a terme de manera coordinada, i a vegades paral·lelament; s’encarrega de:

• la coordinació de persones involucrades,
• les seves tasques (detallades i marcades en la fase de planificació) i
• els recursos necessaris per portar-ho tot a terme.

La fase d’execució es desenvolupa en subàrees i activitats de diverses índoles, fet que permetrà acomplir amb els diferents objectius marcats dins del projecte. Dins la fase d’execució trobem dos processos:

• Direcció del projecte: coordina i dóna suport als equips de treball.
• Garantir la qualitat: consisteix a seguir un conjunt d’accions sistemàtiques, implementades dins d’una empresa.

La figura del director de projectes (Project Manager) en aquesta fase és triple:

• Controla l’acompliment realista de la planificació del projecte.
• Avalua i fa un seguiment exhaustiu del consum de recursos (econòmics i humans), dates i terminis, utilitzant eines com Excel i gràfiques de consum.
• Fa els canvis necessaris i recalcula la millor ruta de treball, guardant simulacions de planificació per prevenir contratemps no desitjats.

Les etapes d’execució d’un projecte, en sentit resumit, són les següents (tres, més una d’inicial):

1. Es requereix una etapa inicial per posar-lo en marxa. Podem associar-la amb la fase d’organització, amb els objectius generals de:
   1. Definir una fita d’inici de l’execució.
   2. Establir una primera reunió del comitè de seguiment assignat al projecte.
   3. Fixar la primera reunió del projecte.
   4. Definir un manual del pla del projecte.
   5. Aprovar el pla d’incorporació de recursos humans i materials.
2. Organitzar els mitjans humans i materials del projecte per poder assignar els recursos adequats a cada tasca. És a dir, l’equip del projecte comença amb l’elaboració dels “lliuraments”.
3. Controlar, per garantir la correcta execució i el control del risc. És a dir, caldrà desglossar les tasques de manera que es pugui programar la seva execució i determinar els recursos que han de mobilitzar-se.
4. Concloure, per obtenir l’acceptació i fer el lliurament del producte o servei. És a dir, aquest és pròpiament el moment de l’execució, on hi haurà la responsabilitat de l’equip i la supervisió del client. En aquest punt la comunicació és bàsica per poder prendre decisions al més ràpid possible en el cas que sorgeixin problemes.

Però executar no és fàcil, ja que hi ha una sèrie de problemes que són recurrents; sorgeixen quan:

• Les exigències del director del projecte són poc realistes, com per exemple terminis incorrectes pel fet de ser massa curts o massa llargs.
• La direcció retarda les decisions i obliga l’equip a estar inactiu o a dedicar-se a tasques que encara no han estat decidides i que poden ser ineficaces perquè al final no responen a les decisions finals.
• No estan clarament definides les tasques que s’han adjudicat a cada membre de l’equip.
• No existeix una unitat de criteris entre les diferents persones de l’equip.
• No s’obtenen els resultats esperats o hi ha dificultats pels resultats en les quantitats especificades.
• El projecte ocupa més temps i consumeix més recursos dels previstos.
• Es retiren recursos del projecte per un canvi de prioritats.
• S’introdueixen modificacions en la planificació de manera irregular, sense tenir en compte les conseqüències que poden provocar en la resta d’activitats.
• Es donen ordres i contraordres.
• Hi ha un nombre excessiu de formularis, cosa que alenteix el procés.
• No es disposa de personal amb experiència en l’execució de projectes.

L’anàlisi es considera un procés continu al llarg de tota la vida del projecte, però especialment esdevé una fase cronològicament contemporània a l’execució mitjançant les comprovacions dels progressos realitzats i l’acompliment dels requisits establerts.

La fase pròpiament dita d’anàlisi permet identificar i corregir accions innecessàries o pernicioses. És en aquesta moment quan s’obté la informació relativa a com està evolucionant el projecte en funció del que s’ha proposat inicialment. Això permetrà fer les correccions oportunes. Els principals aspectes que s’han de controlar:

• Els canvis en la planificació i les conseqüències d’aquests canvis en el projecte o en la seva organització.
• Els costos respecte al pressupost i a l’aportació de recursos.
• La qualitat de les tasques.
• La capacitat per acomplir les dates de termini establertes.
• La disponibilitat de recursos econòmics, tècnics i humans.

Durant certs moments del control s’hauran de:

• Generar informes sobre la importància relativa de factors com el temps, la qualitat i el cost, entre d’altres.
• Mostrar les desviacions i llurs conseqüències per intentar trobar les millors solucions possibles.
• Prendre decisions i dur a terme certs canvis.

Els reajustaments tenen lloc després del procés d’avaluació de l’execució, és a dir, després d’avaluar, negociar i aconseguir, o bé canviar recursos o bé modificar el procés establert. Per tant, implicarà dur a terme negociacions entre les parts involucrades.

La negociació dels reajustaments presenta elements de cooperació i de satisfacció de necessitats, i el compromís per equilibrar els interessos presents abans de la presa de decisions.

Els canvis s’han de formalitzar concretant les conseqüències econòmiques, materials i de personal (incloent-hi la direcció del projecte).

Un cop finalitzat el projecte, es fa una avaluació final de la gestió duta a terme, amb eines com Excel o bases de dades i de càlcul.

Aquesta és la fase de tancament d’un projecte i és el moment de saber si hem assolit l’objectiu o objectius, o si, en canvi, hem fet alguna desviació que requereix de rectificacions.

Les causes de les desviacions poden ser:

• Una estimació errònia del pressupost o un canvi del mateix.
• Una modificació de l’estratègia o de l’objectiu principal.
• La falta de recursos tecnològics o humans pels quals el projecte es pot rellentir i/o no tenir la qualitat prevista.

Per dirigir totes aquestes fases i obtenir l’èxit esperat a l’hora de portar a terme el projecte hi ha tres disciplines importants que hem de conèixer: la direcció del portafolis, la direcció de programes i la direcció de projectes pròpiament dita.

En general, tot el treball d’una organització es pot dividir en dos grans grups: els projectes (grans i petits) i el suport (operació contínua), ja que l’administració es pot considerar separadament o com a part del suport.

Pel que fa al suport, per dirigir totes les fases del projecte i obtenir l’èxit esperat a l’hora de portar-lo a terme hi ha tres nivells d’actuació o disciplines que cal conèixer:

• Els projectes, que es produeixen quan hi ha activitats noves, incloent-hi les millores. Té un inici i uns objectius específics; són elements que es lliuren i són únics.
• Els programes, que agrupen projectes relacionats i que poden ser executats de manera seqüencial o en paral·lel.
• Els portafolis, que són una col·lecció de programes i de projectes que poden estar o no relacionats.

Tots tres estan relacionades en el sentit que es troben alineats i impulsats per les estratègies de l’organització, i els tres contribueixen a l’assoliment dels objectius estratègics. Hi ha una sèrie d’elements, presents en tots els nivells, que han de ser tinguts en compte per les direccions corresponents (vegeu la taula).

La PMO (Project Management Office) és una estructura de gestió que estandarditza els processos de govern relacionats amb el projecte i fa més fàcil compartir recursos, metodologies, eines i tècniques. A més a més, dóna suport a la direcció de projectes.

Les oficines poden adoptar diferents formats, segons el grau de control i/o d’influència; així tenim:

• De suport, el rol és consecutiu per als projectes, de manera que primer subministren plantilla, després fan millores pràctiques, segueixen amb la capacitació, per a continuació fer l’accés d’informació i lliçons apreses d’altres projectes.
• De control, proporcionen suport i exigeixen l’acompliment per diferents mitjans. En posar-se d’acord s’adopten metodologies de direcció a través d’una plantilla, els formularis i les eines específiques i/o de conformitat en termes de govern.
• De directiva, quan exerceixen el control dels projectes assumint la seva direcció.

Les PMO treballen i integren les dades, així com la informació dels projectes específics corporatius, i avaluen fins a quin punt es compleixen els objectius estratègics d’alt nivell. Poden tenir autoritat per prendre decisions, fer recomanacions o prendre mesures (si és necessari) al llarg del procés del projecte. També participen en la selecció, la gestió i la utilització de recursos de projectes compartits o dedicats.

L’oficina de direcció és el vincle natural entre els portafolis, els programes i els projectes de l’organització i els sistemes de mesura corporativa (per exemple, un quadre de comandaments intermedis). Com donen suport els directius? De diverses maneres:

• Gestionant recursos compartits.
• Identificant i desenvolupant una metodologia.
• Entrenant, orientant, capacitant i supervisant.
• Fent monitoratge de l’acompliment dels estàndards, les polítiques, els procediments i les plantilles mitjançant auditories.
• Desenvolupant i gestionant polítiques, procediments, plantilles i altra documentació compartida dels projectes.
• Coordinant la comunicació entre projectes.

Tanmateix, els directors de projecte i les PMO persegueixen objectius diferents, i per tant responen a necessitats diferents. Algunes de les diferències més importants són:

• El director de projecte se centra en els objectius específics, mentre que la PMO gestiona els canvis relatius al programa.
• El director de projecte controla els recursos assignats, mentre que la PMO optimitza l’ús dels recursos.
• El director del projecte gestiona les restriccions dels projectes individuals, mentre que la PMO gestiona les metodologies, els estàndards, els riscos/oportunitats globals, les mètriques i les interdependències entre projectes a nivell d’empresa.

La figura del director de projecte és, per tant, la persona assignada per l’organització amb l’objectiu de liderar l’equip responsable que haurà d’assolir els objectius del projecte.

Depenent de l’estructura de l’organització, un director de projecte pot estar sota la supervisió d’un gerent funcional. En altres casos, el director de projecte pot formar part d’un grup de diversos directors de projecte que depenen d’un director de programa o del portafolis, que és el responsable del projecte de tota l’empresa.

El director del projecte també treballa estretament i en col·laboració amb altres persones, com ara l’analista de negoci, el director de qualitat i experts en matèria específica del projecte.

Les responsabilitats d’un director de projecte són bàsicament dues:

• Atès que la direcció del projecte es mostra com una disciplina estratègica, les seves responsabilitats aniran dirigides a produir la satisfacció en tres àmbits:
  • De les tasques.
  • De l’equip en global.
  • Les individuals dels membres de l’equip.
• Esdevenir un bon estrateg, tot utilitzant les eines de la comprensió, de l’aplicació dels coneixements i de les bones pràctiques, i tenint unes competències que podem resumir en tres àmbits:
  • Coneixement: referit a allò que sap sobre la direcció de projectes.
  • Acompliment: referit a allò que és capaç de fer o aconseguir quan aplica els seus coneixements sobre la direcció de projectes.
  • Personal: referit a la manera com es comporta quan executa el projecte o les activitats relacionades amb aquest. L’eficàcia personal abasta actituds, característiques de la personalitat i capacitat de lideratge.

Un programa es defineix com una organització tipus paraigua sobre un conjunt de projectes relacionats, subprogrames i activitats de programes. La gestió es fa de manera coordinada per obtenir beneficis que no s’obtindrien si es gestionés de manera individual.

Un projecte pot o no formar part d’un programa, però un programa sempre consta de projectes. A banda, els programes poden incloure elements de treballs relacionats que estan fora de l’abast dels projectes específics del programa.

Els resultats permeten la relació dels programes. Si aquesta relació és donada pel client, el venedor, la tecnologia o un recurs en comú, l’esforç s’haurà de gestionar a mode d’un portafolis de projectes, en lloc de fer-ho com un programa.

La gestió dels programes se centrarà en les relacions existents entre les accions, de manera que s’hi poden incloure:

• Resoldre restriccions i/o conflictes de recursos que afecten múltiples projectes del programa.
• Alinear la direcció de l’organització/estratègica que afecta les metes i els objectius dels projectes i del programa.
• Resoldre la gestió d’incidències i canvis dins de l’estructura de governabilitat compartida.

Els projectes o programa del portafolis no són interdependents necessàriament, ni estan sempre relacionats de manera directa. Per exemple, el comitè científic que gestiona els continguts del congrés i el departament de logística que gestiona les reserves dels assistents funcionen individualment.

En la direcció del portafolis, la gestió es mostra centralitzada en un o més portafolis amb l’objectiu d’assolir els objectius específics i/o estratègics. També se centra a garantir que els projectes i els programes es revisin per poder establir prioritats en l’assignació de recursos.

Per poder treballar un portafoli serà necessari tenir la gestió adequada referida als mètodes i a les polítiques de control directe dins d’un marc clarament determinat. La complexitat d’aquesta gestió requereix d’una maduresa organitzativa, un capital humà competent i una focalització sistemàtica en projectes.