Identificació de noves oportunitats de negoci

Conèixer la quota de mercat permet tenir una informació útil i ser conscient del pes de l’empresa en el mercat, cosa que li permet decidir estratègies segons els objectius a llarg termini.

La quota es pot calcular segons les unitats venudes o els ingressos generats per aquestes vendes.

Vegeu la representació gràfica a la figura:

Amb aquests càlculs es pot saber el percentatge de l’empresa respecte al mercat. En funció de la quota es tenen en compte diferents hipòtesis per créixer i augmentar el percentatge respecte a la competència, la imatge de marca, l’avaluació del servei, etc.

El càlcul és senzill de fer, però per evitar percentatges equivocats cal definir molt bé el mercat per no cometre errors ni desviacions. Com que el mercat és influenciable per les tendències, les fluctuacions econòmiques, les preferències, etc., cal ser precís en les àrees d’influència, els canals de venda, els clients de l’empresa i la competència per identificar bé els intervals de mesura.

Hi ha tres formes de calcular el percentatge de la quota de mercat que no són excloents, moltes vegades és necessari calcular-ne diversos.

1. Mètode de ràtios successives
2. Mètode de la construcció de mercat
3. Mètode de quotes

El mètode de ràtios consisteix a descompondre els percentatges de demanda existent d’un producte determinat, de forma successiva, del mercat potencial absolut. És difícil obtenir els diferents percentatges, per la qual cosa s’han de consultar fonts secundàries i l’opinió d’experts.

La construcció de mercat consisteix a identificar tots els tipus de comprador o consumidor potencial del mercat i el seu potencial de compra.

La metodologia de quotes es basa en saber quines són les quotes de mercat corresponents a les empreses competidores directes. Per aplicar aquest mètode, lògicament és molt més fàcil si hi ha poques empreses competidores presents al mercat.

També hi ha l’opció de tenir en compte les més importants i fer un grup a part de la resta. Aquest mètode permet fer un càlcul tant en unitats físiques com en unitats monetàries.

Per a les empreses és important i necessari orientar-se sobre les fluctuacions futures de les vendes: si augmentaran o es reduiran. Pronosticar la tendència de les vendes orienta les empreses per quantificar o modificar els objectius de forma més realista.

Quan l’empresa és nova al mercat i no hi ha dades històriques per consultar s’ha de fer un pronòstic de caire qualitatiu. Hi ha diferents mètodes que es basen en l’experiència, intuïció o subjectivitat de la persona experta. Aquesta informació és pot obtenir des de dins l’empresa (clients, proveïdors, força de vendes…) o des de fora de l’empresa (universitats, cambres de comerç, institucions…)

Si l’empresa té dades històriques per consultar, és millor fer primer un pronòstic quantitatiu i ajustar-lo, posteriorment, al pronòstic qualitatiu. És una forma de desenvolupar una previsió més acurada de les vendes o demanda per al proper període. Els models quantitatius es basen en models matemàtics que analitzen les vendes o la demanda de períodes anteriors.

Alguns mètodes quantitatius bastant utilitzats per la seva simplicitat són:

• Mitjana mòbil
• Anàlisi de la tendència amb el mètode dels mínims quadrats

En el moment que les empreses avaluen les necessitats de tot el procés comercial és perquè afecta l’activitat empresarial. Per aquest motiu intenten determinar la quantitat d’articles necessaris que preveuen.

La mitjana mòbil és un mètode que mostra la tendència d’una variable. S’analitza un conjunt de dades d’un període de temps.

Per calcular la mitjana mòbil, n és el nombre de mesos, la constant sobre la qual es fa el càlcul de la mitjana. Per exemple, per calcular la tendència de demanda del mes d’abril amb una constant de tres mesos, cal tenir en compte els mesos de gener, febrer i març per calcular el pronòstic de vendes d’abril.

Cada empresa decideix quants mesos utilitza com a constant per calcular la mitjana mòbil. Si agafa períodes molt llargs, el pronòstic sempre és més suau, més estable, però s’allunya més de la realitat que si agafa períodes més curts, quan el pronòstic és més fidel a la realitat (taula).

L’estudi o anàlisi de les tendències fa possible una estimació de probables canvis en les empreses i com els afectaran.

La variable influïda és la variable dependent (y) i la variable independent és la x.

Exemple de càlcul de tendència amb el mètode lineal

L’empresa Tolsim, SA, es dedica a fabricar samarretes esportives. Durant els últims deu anys les vendes han estat les següents (vegeu la taula):

Taula: Vendes de Tolsim SA

Any	Vendes
2007	8.400
2008	7.500
2009	6.400
2010	6.380
2011	9.687
2012	7.015
2013	7.026
2014	7.995
2015	8.365
2016	9.766

L’empresa vol saber l’estimació de les vendes per als dos anys següents, 2017 i 2018. El cap de vendes utilitza una anàlisi de tendència lineal.

1. Elaboreu la taula (figura) amb tres columnes: la (x), amb els períodes, la (xy), amb la multiplicació dels valors de les columnes (x) i (y), i la columna (x²), amb els valors (x) elevats al quadrat, i al final sumeu els totals.

2. Apliqueu l’expressió matemàtica normal d’una recta: y = a + bx, calculant prèviament a i b a través de les fórmules:

Feu el càlcul amb els valors calculats prèviament a la taula, els quals s’indiquen a continuació:

N = 10 (nombre d’anys)

Σ(xy) = 444.732

Σ(x) = 55

Σ(y) = 78.534

Σ(x²) = 385

Aplicant aquests valors el resultat és: b = 155,09 i a = 7.000,40.

3. Amb tots els valors, calculeu l’expressió matemàtica y = a + bx:

y = 7000,40 + (155,09 * 11) = 8.706,40

y = 7000,40 + (155,09 * 12) = 8.861,49

El valor d’x representa el número d’any del qual es fa l’estimació de la demanda. La tendència per als anys 2017 i 2018 correspon als períodes 11 i 12.

El resultat és de 8.706,40 per al 2017 i 8.861,49 per al 2018.

Tots els càlculs, si s’utilitzen les funcions de tendència o pronòstic del full de càlcul, surten de forma automàtica. A més, es pot elaborar una representació gràfica de dispersió amb la recta de regressió, una forma molt visual de veure la tendència.

Vegeu els següents passos:

1. Feu una graella en un full de càlcul amb les dades de l’exercici, com en la figura.

Les cel·les dels anys 2017 i 2018 estan en blanc, ja que són els anys sobre els quals cal fer l’estimació de la demanda.

2. Cliqueu la cel·la blanca de l’any 2017 i busqueu la funció Tendència (figura). Sempre amb el signe = al davant. Quan cliqueu la funció surt la fórmula d’ajuda d’Excel, seguiu les indicacions.

“El conegut_y” es refereix a la columna y, la de les vendes anuals. Seleccioneu tot el rang i poseu el signe punt i coma. “El conegut_x” es refereix a la columna dels anys. Seleccioneu tot el rang (del 2007 al 2016) i poseu-hi un punt i coma. “La nova matriu x” és l’any sobre el qual calculem la tendència, el 2017: seleccioneu-la i tanqueu parèntesi. “La constant” en aquest cas no fa falta seleccionar-la.

Quan cliqueu la tecla Enter, automàticament obteniu el resultat (figura). Ha de coincidir amb el resultat realitzat a través de l’expressió matemàtica d’una recta.

Podeu analitzar la tendència amb la funció Pronòstic (vegeu figura), i ha de donar el mateix resultat (vegeu figura). La diferència en la fórmula és x, que fa referència a l’any del pronòstic.

3. Feu la gràfica de dispersió amb la recta de regressió amb Excel (vegeu figura).

• Seleccioneu les dues columnes de les dades: anys i vendes.
• Al menú principal escolliu Insertar; del menú emergent trieu un gràfic de dispersió i de les diferents opcions trieu les línies rectes amb marcadors.
• Cliqueu amb el botó dret sobre qualsevol dels punts. Es desplega una subcarpeta, indiqueu agregar Línia de tendència i al quadre marqueu Lineal.

En les dues gràfiques (y) augmenta de la mateixa manera que augmenten els anys (x). Hi ha una correlació positiva entre les dues variables: venda i anys (vegeu figura).

Per obtenir el grau de correlació entre les variables, s’utilitza el coeficient de correlació lineal, a través de la següent fórmula:

• Si r = 1, hi ha una correlació positiva perfecta. L’índex indica una dependència total entre les dues variables anomenada relació directa: quan una augmenta, l’altra també ho fa en proporció constant.
• Si 0< r< 1, hi ha una correlació positiva.
• Si r = 0, no hi ha relació lineal. Però això no necessàriament implica que les variables són independents: poden existir encara relacions no lineals entre les dues variables.
• Si -1< r< 0, hi ha una correlació negativa.
• Si r = -1, hi ha una correlació negativa perfecta. L’índex indica una dependència total entre les dues variables, anomenada relació inversa: quan una d’elles augmenta, l’altra disminueix en proporció constant.

Per calcular el coeficient de correlació utilitzeu el full de càlcul i afegiu-hi les següents columnes per calcular ®, com podeu veure a la figura.

A la columna resteu al valor d’y la mitjana , aconseguida mitjançant la suma del total de la columna dividit pel nombre de períodes (en el cas de l’exercici són 12). Feu el mateix amb la columna de les .

La columna és el resultat de la columna calculada anteriorment elevat al quadrat. Feu el mateix amb la columna .

A la darrera columna multipliqueu els valors indicats a les cel·les de les dues columnes. Sumeu els resultats de les tres últimes columnes i feu el càlcul mitjançant la fórmula:

El resultat és: r = 0,48

El resultat indica un índex de coeficient superior a 0, per tant, hi ha una relació positiva entre les dues variables. De moment, l’evolució en els anys indica una tendència de vendes que va en augment.

A través de la funció Coeficient de correlació del full de càlcul (figura), també es pot saber l’índex de relació entre les variables d’una manera molt més simple. No cal fer la taula anterior, però sí que és necessari dominar el significat d’aquests índexs, com es calculen i entendre per què és fa així.

Amb les dues maneres de calcular el coeficient de correlació lineal s’obté el mateix resultat.

Els sistemes de càlcul de costos són diferents formes que les empreses utilitzen per determinar el resultat del període. El sistema de costos escollit per l’empresa depèn de variables:

• Característiques de l’empresa
• Sector d’activitat
• Objectius
• Informació disponible
• Cost a què està disposat a suportar el sistema de costos

Els sistemes de càlcul de costos relacionats amb els productes es poden classificar en tres criteris:

1. Segons la part dels costos imputats al producte:
   • Costos parcials (costos directes i costos variables)
   • Costos complets
2. Segons dades provisionals o dades reals:
   • Costos històrics
   • Costos estàndard (previsions)
3. Segons la imputació dels costos a comandes específiques o no:
   • Costos per comanda
   • Costos per procés (etapes del procés de fabricació)

En les empreses que només fabriquen un sol producte el càlcul del cost és molt més simple.

Si en un període determinat també hi ha producte semiacabat, els costos derivats també s’han d’imputar proporcionalment al grau de finalització del producte.

Per calcular el cost unitari dels productes en les empreses multiproducte, primer, cal triar el sistema de càlcul de costos.

El sistema de costos directes i el sistema de costos variables són sistemes parcials, ja que imputen als productes una part dels costos.

Els costos directes imputables al producte, per exemple, en una empresa industrial, serien la matèria prima, la mà d’obra directa i els costos de comercialització, com les comissions i el transport. En el cas d’una empresa comercial, els costos directes són els costos dels articles venuts (vegeu figura).

El marge de contribució en aquest sistema ve donat per la relació entre vendes i costos directes.

Vegeu un exemple de càlcul del cost directe d’un producte:

Aquest sistema imputa al producte els costos variables o proporcionals. Normalment, els costos variables coincideixen amb els costos directes del producte (vegeu figura).

Els costos variables que s’imputen al producte de manera més habitual amb aquest sistema són: matèries primeres, envasos, embalatges, hores extres i comissions de venedors. La mà d’obra directa no s’imputa perquè molt sovint no és un cost variable sinó que és el que fa diferent aquest sistema.

Conèixer i aplicar els sistemes de costos permet a l’empresa prendre decisions sobre quins productes cal potenciar, sigui perquè tenen marges superiors, sigui perquè afectaria les vendes eliminar un producte, etc.

Per calcular el punt d’equilibri (vegeu figura) cal dividir els costos entre fixos i variables. A partir d’aquesta quantitat l’empresa comença a obtenir beneficis.

• Costos fixos: costos independents del nivell de producció, no varien si canvia la quantitat produïda. Exemples: lloguer local, amortització maquinària, costos instal·lacions…
• Costos variables: costos proporcionals al nivell de producció; és a dir, són els costos dels factors que canvien amb la producció. Exemples: matèries primeres, treball, consum d’energia…

Per calcular el punt d’equilibri cal tenir present la fórmula:

Normalment l’anàlisi del punt d’equilibri es refereix a un exercici anual, però també es pot fer per a períodes mensuals, setmanals o diaris.

El punt d’equilibri es caracteritza per:

• És una anàlisi a curt termini, atès que el seu origen és la diferenciació entre costos fixos i variables. A llarg termini tots els costos es consideren variables.
• Es fa per un determinat volum d’activitat.
• El preu de venda és constant.
• Els costos fixos són constants dins del període analitzat.

En el cas que aquests supòsits no s’ajustin a la realitat, l’anàlisi del punt mort perd fiabilitat.

A les empreses que produeixen diferents productes amb costos variables diferents és més complicat calcular el punt d’equilibri. Cal que hi hagi només un percentatge de costos variables sobre les vendes. Es pot calcular una mitjana dels costos variables per resoldre aquest problema.

L’empresa ha de conèixer els productes o conjunt de productes amb els quals competeix i quins poden resultar substitutius. Ha d’analitzar la competència seguint criteris comercials per poder seguir competint de forma rendible.

Identificar la competència no és una tasca fàcil. Hi ha un gran ventall de competidors, que poden ser reals i potencials, analitzables tant des del punt de vista del sector com des del punt de vista del mercat.

Depèn del sector hi pot haver més competència efectiva amb unes empreses que amb unes altres. Identificar els competidors industrials marcarà l’actuació de l’empresa.

La mida de la competència industrial es classifica segons:

• El nombre d’empreses en el sector. El nombre d’empreses varia segons el grau de diferenciació o homogeneïtat del producte: monopoli, oligopoli, competència monopolística i competència pura.
• Les barreres d’entrada i sortida. Els sectors industrials tenen barreres d’entrada que dificulten i compliquen l’entrada d’altres empreses. La principal barrera d’entrada és l’econòmica, la de requisits i llicències i patents…
• Les estructures de costos. Les empreses industrials suposen una gran estructura de costos, sobretot per a les plantes de producció. La fabricació comporta costos importants, sigui per les matèries primeres o per la maquinària. En funció del sector de les empreses, els costos elevats no són derivats de la producció sinó de la distribució.
• El grau de globalització. Les empreses que pertanyen a sectors industrials globals han de competir a escala mundial per aconseguir les economies d’escala i estar al dia de l’evolució tecnologia.
• El grau d’integració vertical. La integració vertical suposa menys costos i més control del valor afegit. Les empreses integrades verticalment poden modificar preus i costos en les diferents fases de la cadena de valor, per obtenir més beneficis on els impostos són menors.

La competència des del punt de vista del mercat són aquelles empreses que satisfan una mateixa necessitat dels consumidors. Cal identificar els competidors reals o directes i els potencials o indirectes.

Els competidors reals o directes són els que ofereixen productes similars. Exemple: Pepsi i Coca-cola. El consumidor es decanta per una marca; depenent dels punts de diferenciació, en prefereix una o altra.

Els competidors potencials o indirectes són els que ofereixen un producte diferent però que el client pot preferir, atès que satisfà la mateixa necessitat. Exemple: una empresa que ofereix un granissat de llimona o un suc de fruita natural és un competidor potencial de Coca-cola, ja que el client es pot decantar cap al suc o el granissat.

Per identificar els competidors es pot utilitzar el mapa de competidors (vegeu figura) de referència:

Les empreses han de posar atenció sobre ambdós competidors i fer una anàlisi per determinar les seves estratègies, els objectius, les debilitats i fortaleses.

Per fer una anàlisi de competidors l’empresa ha de conèixer en quin grup estratègic es troba (vegeu figura). Hi ha quatre grups identificats, en funció de la qualitat del producte i el grau d’integració vertical.

• Qualitat alta, integració vertical alta
• Qualitat alta, integració vertical baixa
• Qualitat baixa, integració vertical alta
• Qualitat baixa, integració vertical baixa

Per diferenciar les empreses d’un determinat mercat objectiu i classificar-les segons el grau de força que tenen, es determinen les seves estratègies competitives.

Segons l’estratègia competitiva utilitzada, hi ha empreses líders, empreses desafiants, empreses seguidores i empreses especialistes en nínxols.

L’empresa líder és la que té més participació en el mercat i, per tant, és la més visible i la que marca els preus, el tipus de promocions, la sortida de productes nous, etc.

Les empreses desafiants són les que sempre volen superar la competència líder; han de conèixer molt bé les necessitats del mercat i estar al dia en tecnologia i innovació.

Les empreses seguidores són empreses que no deixen de ser importants, empreses que no són líders que se situen en segona, tercera o una altra posició inferior però que són molt rendibles.

Les empreses especialistes són empreses que basen la seva activitat comercial en un nínxol de mercat rendible.

Les empreses poden utilitzar diferents estratègies d’atac. Es tria segons el tipus d’empresa i els objectius a aconseguir. Les empreses seguidores tenen dues opcions per penetrar en segments de la competència:

1. Utilitzen estratègies comercials per atacar l’empresa líder i altres empreses competidores per augmentar la seva quota de mercat. En aquest cas, l’empresa seguidora es converteix en una empresa que repta, provoca un desafiament.
2. Utilitzen estratègies comercials sense desafiar la competència, sinó elaborant accions sense molestar els altres i marquen la seva ruta sense atacar la competència. Actuen simplement com a empreses seguidores.

Primer de tot, cal triar quina empresa o empreses vol atacar:

• Empreses similars amb tenen problemes financers o que no donen un bon servei: si atacar el líder és massa perillós, atès que està actualitzat tecnològicament i té un bon posicionament en la ment del consumidor, es pot posar la mirada sobre empreses semblants, per volum de facturació o productes, que tinguin preus elevats i no ofereixin un servei adequat.
• Petites empreses locals i regionals: les empreses mitjanes o més grans poden atacar les petites, no simplement per augmentar la seva quota de mercat sinó per treure-les del mercat. Amb aquesta estratègia aconsegueixen el seu objectiu.

Després, cal triar quin tipus d’estratègia es vol utilitzar:

• Atac frontal: un atac frontal pot ser igualar tot el màrqueting mix: el preu, el producte, la promoció i la distribució. En aquest tipus d’atac el que té més recursos econòmics guanya, pot aguantar més i contraatacar. Si es decideix fer un atac frontal cal tenir coneixement de la situació econòmica del contrincant.
• Atac de flancs: l’objectiu és atacar els punts febles del competidor. Es pot fer en dos àmbits diferents: el geogràfic i el de segment. Si el competidor no satisfà les necessitats del consumidor, sigui per preu alt, per servei, per postvenda, etc., l’empresa pot atacar algun d’aquests aspectes i a la zona geogràfica corresponent. L’atac al segment es dona quan l’empresa atacada no identifica espais que no s’atenen bé i ho aprofita l’altra.
• Atac d’embolcall: consisteix a atacar de forma inesperada i ràpida en diverses àrees de l’empresa: distribució, producte, servei, etc. Aquest atac té sentit si l’empresa desafiant té més recursos que l’empresa atacada.
• Atac en bypass: consisteix a atacar de forma indirecta. Es basa en un principi de deixar l’empresa més líder de banda, mentre s’ataquen mercats més petits i més simples per ampliar recursos propis. Es pot fer de tres maneres diferents:
  1. Diversificant producte: oferir productes no comercialitzats, o bé a través de la compra d’alguna empresa que fabriqui o elabori aquests productes o bé a través d’algun distribuïdor. Això depèn dels recursos econòmics.
  2. Diversificant nous mercats geogràfics: oferir productes en zones geogràfiques no explotades, amb necessitats no cobertes.
  3. Adoptar noves tecnologies: els sectors relacionats amb la tecnologia utilitzen bastant aquesta estratègia. L’empresa desafiant investiga i desenvolupa pacientment la nova tecnologia fins que ataca el contrincant, de forma que el desbanca i es converteix en líder.
• Atac de guerrilla: es basa a atacar de forma constant però a petita escala diferents part del territori contrincant, amb la finalitat de cansar-lo i aconseguir objectius petits però segurs. Les empreses més petites acostumen a aplicar aquest tipus d’estratègies, però no dirigides a una empresa en concret, sinó al mercat general on hi ha les empreses competidores. Un atac de guerrilla pot tenir un cost elevat, però no tant com els altres. Moltes empreses desafiants inicien estratègies d’atac de guerrilla per continuar amb una estratègia més dura per desbancar l’empresa competidora.

Les diferents estratègies d’atac de guerrilla són les següents:

• Estratègia de descomptes de preus
• Estratègia de productes més econòmics
• Estratègia de productes econòmics de qualitat
• Estratègia de productes de prestigi
• Estratègia de varietat de productes
• Estratègia d’innovació del producte
• Estratègia de millora dels serveis
• Estratègia d’innovació en la distribució
• Estratègia de reducció de costos operatius
• Estratègia de forta inversió promocional

A part, per augmentar la demanda, l’empresa disposa de diverses opcions, algunes a continuació:

• Fer l’envàs o el disseny del producte més gran per incrementar la quantitat. Com més gran és, més consum se’n fa.
• Identificar oportunitats d’ús addicional similars a l’ús principal de la marca. Cal utilitzar una estratègia de comunicació sobre els avantatges d’utilitzar el producte en situacions reals o potencials.
• Posicionar el producte en punts calents de l’espai comercial. Com que el producte és en un lloc molt visible, hi ha més possibilitats de compra.
• Recordar la conveniència de canviar el producte cada cert temps. Moltes vegades el consumidor no sap quin és el temps adequat per utilitzar un producte. Per exemple, els pneumàtics porten incorporades unes marques que indiquen que el desgast ha arribat a un punt en el qual s’aconsella canviar-los o una clínica dental envia un missatge recordatori que convé fer una altra revisió.

Les empreses han d’ampliar la mida del seu mercat, però al mateix temps no poden oblidar de protegir la quota de mercat de què ja disposen. De la mateixa manera que l’empresa treballa i elabora estratègies per frenar la competència, els seus rivals fan el mateix.

Les diferents estratègies defensives que les empreses líders utilitzen són:

• Defensa de la posició: està relacionada amb el posicionament del producte a la ment del consumidor. Cal reforçar aquesta posició per crear una marca invulnerable. Exemple: bolquers Dodot.
• Defensa de flancs: l’empresa ha de pensar a protegir els seus aspectes més febles per evitar un atac de la competència o per fer un contraatac, si escau. Per exemple, McDonald’s es defensa dels atacs sobre el menjar ràpid i poc saludable amb publicitat informativa sobre com l’elaboren i l’origen de la carn i, a més, amplia la varietat d’amanides.
• Defensa preventiva: relacionada amb la decisió d’atacar abans que l’empresa competidora. Es pot fer de diverses maneres: atacant els competidors de forma individual, i així deixar-los tots fora de lloc; enviant missatges preavisant sobre accions futures o de desenvolupament de productes (això fa que les empreses competidores s’ho rumiïn dues vegades).
• Defensa contraofensiva: algunes empreses, per no dir la gran majoria, quan reben algun atac responen amb un contraatac. Perquè sigui eficaç s’ha d’envair el territori principal de l’atacant, així aquest ha de dedicar recursos per defensar-se i protegir el seu territori. L’empresa dominant per acabar d’esclafar o enfonsar el competidor pot reduir el preu del producte vulnerable i compensar la pèrdua amb altres productes sense competidors tan directes i augmentar el marge. També pot comunicar una millora en el producte per evitar que els consumidors comprin el de la competència.
• Defensa de mobilitat: implica la defensa agressiva de la seva posició i l’ampliació de territori cap a altres de nous a través de la diversificació del mercat. Les empreses que volen ampliar mercat han de detectar les necessitats subjacents dels consumidors i desenvolupar la tecnologia que se’n deriva per poder captar i satisfer necessitats. La diversificació de mercats suposa entrar en mercats que no estan connectats. Per exemple, el cas de molts forns de pa que s’han convertit en cafeteries.
• Defensa de contraacció: de vegades les empreses no poden defensar tot el seu mercat i, davant d’aquesta situació, la millor estratègia és retirar-se dels mercats més febles o poc importants o assignar els recursos als mercats més interessants.

Les empreses líders, per defensar el seu mercat, acostumen a innovar per encapçalar el sector. No vol dir que hagin d’estar sempre innovant producte. Pot ser en un aspecte concret: servei al client, efectivitat de producció, la distribució, etc.

Les empreses seguidores han de definir les seves estratègies, però amb molta discreció per no provocar cap mena d’ofensiva. Normalment són les següents:

• Estratègia de falsificació: l’empresa fa una reproducció del producte i el ven al mercat negre.
• Estratègia de clonació: l’empresa reprodueix el producte però amb alguna variació, sigui en el nom, l’envàs, etc.
• Estratègia d’imitació: l’empresa copia alguns aspectes del producte, però amb diferències en l’envasat, la publicitat, el preu, la localització…
• Estratègia d’adaptació: l’empresa adapta i millora el producte. Si l’empresa penetra en un mercat diferent, normalment es converteix en una empresa desafiant.

Les oportunitats comercials són moments ocasionals que no és poden desaprofitar, però pot ser que per circumstàncies de l’empresa aquest moment no sigui operatiu. Aquesta situació es pot donar i condiciona l’empresa a valorar i estudiar algunes variables i com afectarien en el conjunt de l’empresa.

L’oportunitat arriba per atzar o per una recerca sistemàtica per part de la direcció comercial. Hi ha organismes públics, patronals o sindicals que comuniquen possibilitats i ocasions de desenvolupament. Això no es pot considerar com una oportunitat, ja que no indica un condicionant favorable de l’empresa.

Per facilitar la recerca d’oportunitats es pot utilitzar la metodologia següent, resumida en tres fases:

1. Fer una llista de major a menor grau d’importància dels condicionants comercials de l’empresa (clients importants, productes cars, productes amb punts de diferència evidents, servei especialitzat…)
2. Transformar cada condicionant en una situació comercial i trobar alguna relació que influeixi el condicionant. Per exemple, en la venda de productes a un client important es pot investigar amb qui treballa aquest client. Imaginem que ho fa amb un grup industrial estranger i que aquest grup té competència amb necessitats similars… Així es relaciona cada condicionant amb una situació interactiva comercial.
3. Buscar connexions de relació de les situacions anteriors. Seguint l’exemple anterior, si s’aconsegueix contactar amb els competidors del grup industrial neix una oportunitat comercial.

Hi ha sis classes principals d’oportunitats:

1. Oportunitats del mercat
2. Oportunitats dels clients
3. Oportunitats de la distribució
4. Oportunitats del personal de vendes
5. Oportunitats d’habilitat
6. Oportunitat per imatge de marca

Oportunitats del mercat

Alguns exemples d’oportunitats que pot oferir el mercat:

• Hi ha un tipus de client amb expectatives diferents de les considerades fins ara per l’empresa.
• El mercat d’un país estranger té les mateixes característiques o similars que el mercat nacional.
• Hi ha un mercat en desenvolupament, les necessitats del qual podrien ser satisfetes amb productes o serveis que l’empresa podria projectar amb facilitat.

Oportunitats dels clients

• Pot haver-hi clients “B” que passin a clients “A”. Poden arribar a ser més importants per a l’empresa perquè tenen un potencial no explotat.
• En l’anàlisi de tipus de clients de l’empresa, si es detallen les vendes per productes o serveis, segurament es troben incoherències que es poden aprofitar.

Oportunitats de distribució

• Els intermediaris de la distribució transmeten als seus proveïdors informació sobre els seus clients.
• Hi ha una llista de tots els intermediaris que poden distribuir els productes de l’empresa sense cap mena d’ambigüitat.
• Moltes xarxes de distribució cobreixen el conjunt de clients de cada segment de mercat.

Oportunitats del personal de vendes

• Una part de les vendes es pot aconseguir amb telemàrqueting, amb una formació específica per a aquest tipus de vendes.
• Alguns departaments de l’empresa disposen de personal temporalment excedent orientable a la força de vendes, després d’un període de formació.
• L’anàlisi de les vendes, el nombre de visites, el nombre de clients per sectors geogràfics i altres aspectes, poden desglossar resultats molt diferents, alguns dels quals es poden utilitzar com a oportunitats.

Oportunitats d’habilitat

• L’empresa coneix les habilitats comercials dels principals competidors, cosa que permet contrarestar-los.
• Les formes de venda de l’empresa no estan ben definides, per tant, es poden explotar molt més.
• Si es coneixen les característiques o les habilitats dels principals clients usuaris de productes, s’obren oportunitats com l’augment de les vendes, venda de nous productes…

Habilitats per la imatge de marca

• Altres productes en procés de creació poden reforçar la imatge de marca.
• Molts productes o serveis que ofereix l’empresa, poden reforçar la imatge de marca.
• La imatge de marca té diferent percepció pels intermediaris, els prescriptors o els clients consumidors, fet que permet una progressió en les vendes sense cap mena de publicitat.

Per a l’empresa és important elaborar una estratègia i avaluar els projectes. Per aquest motiu les organitzacions desenvolupen formes i sistemes de valorar l’entorn i analitzar la competència, l’estructura del sector…

A través del cicle de vida del producte l’empresa també pot establir estratègies per aconseguir ser més competitiva. El cicle de vida del producte és de gran ajuda per a petites, mitjanes i grans empreses.

També el disseny, les etiquetes, l’embalatge, el preu, etc. poden fer que el producte tingui més acceptació en el mercat i es reflecteixi en la demanda. Normalment el comportament del producte segueix una inèrcia en forma de corba, com podeu veure a la figura.

Les diferents etapes del cicle de vida d’un producte identifiquen en quina etapa es troba un producte o en quin moment ha passat d’una etapa a una altra. És difícil preveure el nivell de vendes en cada etapa, així com la durada de cada etapa i la forma que té la corba del cicle de vida. La ubicació del producte a cada etapa facilita a les empreses la tria de les millors estratègies perquè el producte arribi amb més vendes i beneficis a l’etapa següent.

Quan l’empresa treu un nou producte al mercat, el que vol és que aquest producte tingui una vida llarga i pròspera. Sap que un dia morirà, però l’empresa treballa per obtenir uns beneficis que han de cobrir esforços i riscos que s’han assumit quan el producte s’ha engendrat, dissenyat, produït i comercialitzat, amb els esforços econòmics i de personal que això suposa.

La gràfica del cicle de vida d’un producte (vegeu figura) mostra la freqüència de vendes d’un producte al llarg de la seva vida. L’eix de coordenades Y representa les vendes i beneficis i l’eix X representa les etapes del producte al llarg del temps.

La primera etapa de desenvolupament del producte s’inicia quan l’empresa té una idea sobre un producte sorgida de l’anàlisi d’oportunitats, suggeriments dels clients, proposta patronal, etc. En aquesta etapa no hi ha vendes i l’empresa ha d’assumir els costos d’inversió, produïts per les despeses d’investigació, innovació, disseny, producció, promoció… L’empresa treballa amb l’objectiu de treure al mercat un producte que ha de satisfer les necessitats d’un públic objectiu. Aquest procés no és ràpid ni fàcil, i consumeix molta despesa que no tindrà el seu fruit fins a les properes etapes si la presa de decisions ha estat encertada.

En la segona etapa, d’introducció, hi ha un augment de les vendes, però de poc volum. No hi ha una demanda generalitzada, amb la qual cosa el producte no es percep com a atractiu per les empreses distribuïdores. Per aquest motiu les vendes creixen lentament. L’empresa té alts costos promocionals i com a conseqüència el beneficis són baixos, i pot ser que en alguns casos siguin negatius i tot.

Els compradors que ho fan en aquesta segona etapa es caracteritzen per ser innovadors, els agrada ser els primers d’adquirir el producte. En aquesta fase és un interrogant l’acceptació que tindrà el producte. Una investigació comercial pot afavorir la reducció d’incertesa quant als canals de distribució, polítiques de fixació de preu i accions de comunicació i posicionament més adequades. És l’etapa més complicada conjuntament amb la de desenvolupament del producte, ja que la presa de decisions en aquesta fase condiciona el desenvolupament de les altres i, per tant, de tot el cicle.

Les estratègies a considerar per l’empresa en aquesta etapa d’introducció del cicle de vida del producte, segons Kotler, són les següents:

• Alta penetració: llançament del producte a un preu elevat i molta despesa en promoció i comunicació per accelerar la penetració en el mercat. Per exemple, el telèfon iPhone, d’Apple. Quan cal triar aquesta estratègia?: quan no es coneix el producte en el mercat potencial, però crea grans expectatives entre les persones que sí que el coneixen i estan disposades a pagar grans quantitats.
• Penetració selectiva: llançament del producte a un preu elevat i poca promoció i comunicació. Es vol recuperar la major quantitat de beneficis per unitat. Per exemple, l’iPod d’Apple o altres productes de luxe (joies). Quan cal triar aquesta estratègia?: quan l’empresa té una mida de mercat petita per a aquest producte, no té gaire competència i el públic objectiu accepta el preu fixat.
• Penetració ambiciosa: llançament del producte a baix preu i forta promoció i comunicació que arribi a una gran quantitat d’usuaris. Per exemple, Ono o Aigua Font Vella amb nous gustos. Quan cal triar aquesta estratègia?: quan el producte pot interessar a una gran quantitat de mercat, o sigui, quan la mida del mercat és gran i no coneix el producte. L’empresa es pot veure afavorida per les economies d’escala i l’experiència per reduir els costos unitaris de producció.
• Baixa penetració: llançament del producte a baix preu i poca promoció i comunicació. Empreses amb poc pressupost utilitzen aquesta estratègia per estimular una ràpida acceptació en el mercat. Quan cal triar aquesta estratègia?: s’utilitza quan el mercat és molt ampli i el producte ja és conegut, quan el mercat potencial és sensible al preu i a més hi ha força competència i pot sorgir-ne molta més.

La tercera etapa, de creixement, es caracteritza per un augment ràpid de la producció i una disminució de costos. Comencen a aparèixer els primers competidors atrets per l’oportunitat comercial que suposa el creixement de la venda del producte. El benefici ha arribat al seu màxim nivell: preus alts i alt creixement de la demanda.

Les estratègies a considerar en aquesta etapa són les següents:

• Millorar la qualitat del producte i incorporar-hi nous valors.
• Buscar nous sectors del mercat.
• Obrir nous canals de distribució i incrementar la cobertura de distribució.
• Canviar l’estratègia de comunicació: en lloc d’utilitzar un missatge per fer conèixer un producte nou, ara que ja es coneix, és millor buscar un missatge de preferència a aquest producte i no a un altre.
• Reduir preus, per atraure segments de consum sensible al preu, i també com a possible barrera d’entrada de la competència.

A la quarta etapa, la de maduresa, es consoliden la demanda i la distribució intensiva. Les vendes segueixen creixent al mateix ritme que els beneficis fins al punt que s’estabilitzen i s’estanquen perquè arriben al benefici màxim. A partir d’aquí, les vendes es van reduint com els beneficis. En aquesta etapa ja hi ha molta competència i els preus també són molt competitius. En aquesta fase el mercat de referència ha deixat de créixer.

En aquest punt cal identificar si hi ha algun segment al qual no ha arribat bé el producte. Si és així, s’ha de competir per arribar-hi i mantenir-s’hi, ja que és possible que els consumidors vagin cap a mercats de productes substitutius.

Les accions promocionals i comunicatives es dirigeixen amb un missatge específic dels punts de diferència i busquen el posicionament i la identificació de marca.

Les estratègies a considerar són:

• Estratègies enfocades a la demanda:
  • Modificar el mercat, nous compradors, nous usos del producte… per ampliar la quota de mercat de l’organització.
  • Modificar les estratègies de màrqueting: canviar preus, distribució i promoció.
• Estratègies enfocades a l’oferta:
  • Modificar el producte o rellançar-lo (nous usuaris, augment de compra del consumidor, promoció 2×1).

Aquesta estratègia pot suposar un increment de costos, però el consumidor normalment està disposat a assumir-los si percep una millora considerable del producte. Per exemple, el Seat Ibiza.

La cinquena etapa és el declivi del cicle de vida del producte. En aquesta fase l’empresa ha de plantejar-se què fa amb el producte, ja que comença a no satisfer les necessitats dels usuaris i, per tant, hi ha un descens de les vendes i l’aparició de productes substitutius. Abans que els productes es converteixin en obsolets, cal introduir-los al mercat i abaixar-ne el preu. Això té una influència directa en els beneficis.

Les estratègies a considerar són les següents:

• Continuació: continuar en el mateix mercat, preus…
• Concentració de recursos en el mercat i canals més forts.
• Aprofitament fins a l’últim moment de la imatge de la marca i modificar quelcom del producte com a novetat.
• Desinversió abans d’acumular més pèrdues.

Hi ha empreses que no es retiren d’un mercat en declivi, sinó que decideixen quedar-se i especialitzar-se en aquell segment rendible, i així ser líders dins d’aquests segments. Per exemple, els discos de vinil o les impressions fotogràfiques manuals en blanc i negre.

No tots els productes segueixen aquest cicle de vida. Alguns surten al mercat i moren immediatament, d’altres romanen a la fase de maduresa durant molt de temps, d’altres entren a la fase final, de declivi, i tornen a la fase de creixement gràcies a un forta promoció o activitat de reposicionament. Hi ha marques que ben gestionades poden viure per sempre, com és el cas de Coca-cola o Gillette, entre d’altres, que segueixen sent molt fortes després de molts anys de vida.

La forma gràfica de situar el producte per elaborar les estratègies pertinents segons els objectius que es volen aconseguir és el mapa de posicionament.

Un mapa de posicionament té dos eixos: l’eix de coordenades (Y) i l’eix d’abscisses (X). Cada eix indica una variable que l’empresa escull per fer la comparativa amb les altres marques. Algunes de les més habituals són: qualitat, preu, disseny, fiabilitat, etc.

L’objectiu és estar al més a prop possible de la zona d’interès dels consumidors i al més lluny de la competència. Cada un dels eixos reflecteix la variable escollida. Vegeu a figura la variable qualitat a l’eix horitzontal i el preu a l’eix vertical. En l’eix horitzontal (X), com més a l’esquerra, menys qualitat; i com més a la dreta, més qualitat. Quant al preu, com més amunt, preu més elevat; i com més avall, preu més econòmic.

Seguint l’exemple de les variables qualitat-preu, la lògica indica que el posicionament normal i d’equilibri entre qualitat i preu seria que tots els productes quedessin col·locats en diagonal: com menys preu, menys qualitat; com més preu, més qualitat.

Però això no sempre és així. Depèn de la percepció de qualitat que el consumidor té de la marca o del producte. No sempre un producte car és indicador de qualitat ni un producte barat és sinònim de qualitat baixa.

Per aquest motiu els mapes de posicionament són subjectius, ja que les percepcions varien entre els consumidors, segons la marca, els factors psicològics i altres aspectes. Els productes no queden alineats en diagonal, sinó que queden repartits entre els quatre quadrants de la matriu.

No és dolent ser considerat un producte car, però al mateix temps ha de ser de gran qualitat. De fet, moltes empreses de productes exclusius de luxe volen posicionar-se en aquest quadrant superior dret, d’alt preu i alta qualitat. La qualitat d’aquests productes ha de ser excel·lent per justificar-ne el preu elevat. Les empreses posicionades en aquest quadrant són referents per a altres empreses, ja que ofereixen productes que els consumidors desitgen tenir i que la competència vol imitar.

Els consumidors de productes situats a l’extrem inferior no tenen gaires expectatives de durabilitat o utilitat en un producte adquirit a preus molt econòmics. Per exemple, unes agulles de cosir comprades en un basar xinès són un risc, perquè no sabem si compliran bé la seva funció, o si comprem unes sabates per vuit euros no sabem si duraran gaire. Però el comprador assumeix el risc quan decideix comprar aquest tipus de productes, coneix la relació qualitat-preu. Segurament hi ha un motiu pel qual ho compra. En l’exemple anterior, pot ser que l’usuari no acostumi a cosir gens i hagi de sortir del pas perquè necessita cosir un botó. Aquest usuari no vol qualitat i, més bé o malament, l’agulla li fa el servei en aquell moment. Per tant, és totalment acceptable i vàlid.

Molts productes o marques acaben en aquest quadrant perquè no han sabut evolucionar al temps que ho ha fet el seu mercat o no han millorat el seu producte.

Les marques ubicades al centre han de buscar estratègies per diferenciar-se de la competència i fer-se més visibles als consumidors.

Els mapes de posicionament no són fixos, poden variar segons els canvis que l’empresa fa en relació amb les variables de referència, la qualitat i el preu, en aquest cas. També poden variar en el moment que la competència fa accions per diferenciar-se o entren altres marques al mercat amb nous preus o qualitats diferents.

L’empresa, abans d’elaborar les estratègies, ha d’ubicar en el mapa el seu producte, o la marca, i el de la competència. Després ha de saber visualitzar gràficament quin és el seu lloc en el mercat i comparar-lo amb el lloc de la competència.

Ha de tenir en compte:

• Si està situada en un quadrant negatiu o en una posició incoherent cal fer canvis i reposicionar-se.
• No convé estar en una situació en la qual hi ha ubicades moltes marques, perquè indica que té molta competència i que el seu producte o marca no es diferencia prou per tota la saturació existent.
• Si detecta espais buits, convé fer un estudi de mercat per si és un bon espai per a la marca. Cal determinar si és una oportunitat, un nínxol de mercat en el qual no hi ha competència.
• On vol ubicar-se en un futur. Ha de desenvolupar polítiques sobre el màrqueting mix (preu, producte, promoció i distribució).