Planificació de l'assignació d'objectius al personal de vendes

Els objectius de vendes són metes o fites que es volen assolir i serveixen per orientar i motivar l’equip de vendes. Els objectius s’han de definir en el pla de vendes i són imprescindibles per decidir les accions i les estratègies més adequades per aconseguir-los.

Per definir-los correctament, els objectius de vendes han de complir una sèrie de requisits, és a dir, han de ser concrets i mesurables o quantificables. Però també han d’establir-se per a un període de temps delimitat i han de ser possibles d’assolir, per no desmotivar l’equip de vendes.

L’establiment d’objectius de vendes s’ha de fer d’acord amb la missió de l’empresa, la necessitat de rendibilitat del negoci i les possibilitats de creixement en el mercat on l’empresa opera. Les vendes es poden incrementar, bàsicament, de dues maneres:

• Augmentant la quantitat de productes venuts als clients actuals.
• Incrementant el nombre de clients.

Aquestes dues possibilitats no són excloents i, de fet, el més habitual és que siguin complementàries.

Els objectius quantitatius expressen o determinen quantitats i, segons on es posi l’èmfasi a l’hora de fer les previsions, poden ser de diferents tipus:

• Objectius de volum. Les previsions estan orientades a vendre la màxima quantitat de productes, fins i tot a costa de reduir els marges, com sol passar amb els productes de gran consum o rotació alta.
• Objectius de rendibilitat. Les previsions se centren en els beneficis, és a dir, en l’augment de marges comercials que milloren la relació entre el capital invertit i els rendiments nets que proporciona, la qual cosa pot portar a prendre la decisió de deixar de vendre els productes que generen poc benefici, tret que siguin essencials o generin molt tràfic a les botigues.
• Objectius de participació de mercat. Les previsions es basen en una quota o percentatge de vendes d’un producte, una marca o el conjunt de les vendes de l’empresa en relació amb el total de vendes del sector al qual pertany, la qual cosa és habitual en els mercats madurs.

• Objectius de presència. Les previsions s’orienten a arribar al nombre màxim de punts de venda, de manera que el producte sigui visible i estigui disponible a les botigues dels principals distribuïdors, com a requisit previ per augmentar el volum de vendes i la rendibilitat, la qual cosa és habitual quan es tracta de productes nous que s’introdueixen al mercat.

Quan tots o algun d’aquests tipus d’objectius ja s’han aconseguit es poden fixar els objectius complementaris següents:

• Objectius de gamma o línia de productes. Es tracta de fites més complexes, com ara intentar vendre un nombre determinat de productes de cada gamma o línia de productes per aconseguir rendibilitzar-les al màxim.
• Objectius de profunditat. Consisteix a vendre més varietat de productes o serveis a un client concret, amb la finalitat que augmenti la seva vinculació amb l’empresa.

Així doncs, els objectius quantitatius de vendes es poden fixar per a cada gamma o línia de productes, per a cada distribuïdor o per a clients concrets. A més, els objectius varien segons el cicle de vida del producte, no és el mateix introduir un producte nou al mercat que mantenir les vendes quan el producte ha arribat a la seva etapa de maduresa o declivi.

Els objectius quantitatius solen expressar-se mitjançant quotes.

Una quota és la quantitat resultant d’aplicar un tipus o un percentatge sobre una quantitat total, per tant, una quota de vendes és la part que correspon a un venedor concret o a un producte determinat, calculada sobre les vendes totals. Es pot dir, per exemple, que un venedor té l’objectiu d’aconseguir el 25% de les vendes totals de l’empresa corresponents a una setmana.

Normalment, la direcció comercial s’encarrega de fixar les quotes sobre l’import total de les vendes, però també es poden fixar quotes sobre el nombre de comandes o visites a clients.

Sigui quin sigui el paràmetre a partir del qual es fixen les quotes de vendes, sempre han de referir-se a un període de temps concret, que pot ser una setmana, un mes o un trimestre.

Cadascuna de les quotes que es fixen ha de reflectir el potencial de vendes d’una unitat de referència, és a dir, d’un venedor, d’una zona o ruta, d’un producte, d’una línia de productes, etc. Així doncs, les quotes no es calculen dividint el total entre les unitats, sinó que cal tenir en compte quin és el potencial de cadascuna de les unitats de referència. Per això, si una zona té un nombre de clients més gran que una altra, segurament que el seu potencial de vendes també és més gran.

Les quotes es calculen prenent com a referència les vendes de períodes anteriors i les previsions o estimacions per a períodes futurs. Per exemple, si l’objectiu d’un venedor per a l’any vinent és incrementar el 10% les vendes respecte a les vendes d’enguany, s’està concretant que el valor de referència és l’import de les vendes d’aquest any i es fixa l’objectiu d’incrementar un 10% l’import de les vendes de l’any vinent, la qual cosa és una previsió de futur.

Els principals objectius quantitatius de vendes estan relacionats amb:

• Augment de les vendes per comercial.
• Augment de les vendes per producte.
• Increment del nombre de comandes.
• Increment del nombre de visites a clients.

L’augment de les vendes totals d’un període concret és l’objectiu principal de la força de vendes, per tant, cada venedor ha de contribuir a la consecució d’aquest objectiu global.

Les quotes de cada venedor s’han de determinar d’acord amb el seu potencial de vendes i es poden fixar sobre:

• el volum de vendes (unitats que cal vendre).
• la facturació (import monetari de les vendes).

Seguint el mateix procediment es pot fer una distribució de quotes per venedor segons l’import de la facturació.

Un sistema força habitual és fixar objectius de vendes per a cada producte o línia de productes, per a un període concret, per exemple, per a un trimestre o any.

Segons quina sigui fase del cicle de vida d’un producte, la direcció comercial fixa els objectius de vendes. Així, per exemple, en la fase d’introducció d’un producte nou al mercat, o bé un producte millorat o una versió nova d’un producte existent, es pot fixar la participació de mercat que es vol aconseguir i repartir-la per quotes a cadascun dels venedors. D’altra banda, quan un producte es troba en la fase de declivi, s’acostumen a fixar objectius de vendes anuals per desfer-se de l’estoc i retirar definitivament el producte del mercat.

Normalment, en la fase de creixement del cicle de vida d’un producte es fixen objectius de venda molt ambiciosos, ja que és el moment òptim per aconseguir un augment ràpid de les vendes. En canvi, la fase de maduresa es caracteritza per uns objectius que pretenen mantenir les vendes i evitar que disminueixin.

La figura mostra l’evolució característica de les vendes a les diferents fases del cicle de vida d’un producte.

Els objectius de vendes basats en el nombre de comandes són molt útils quan es vol incrementar la presència dels productes de l’empresa al mercat.

Aquest sistema per a la fixació d’objectius no té en compte el volum de les comandes o el valor monetari dels productes, sinó el nombre de clients diferents que fan una comanda a l’empresa. Com més comandes, més presència dels productes al mercat i més agents (consumidors, distribuïdors, etc.) coneixen l’empresa i els seus productes.

Aquest tipus d’objectiu de vendes és molt útil per a les empreses que inicien la comercialització de productes, que s’han de donar a conèixer i adquirir presència en els canals de distribució.

L’increment del nombre de visites a clients suposa intensificar els esforços de l’equip de vendes i és un objectiu que se sol fixar per a períodes breus de temps, setmanals o mensuals, segons com sigui la freqüència de les visites o de la ruta de cada comercial.

Aquest tipus d’objectiu de vendes es pot utilitzar per a diverses finalitats:

• Reforçar la imatge de marca o la imatge corporativa.
• Informar els clients de tarifes noves.
• Donar a conèixer canvis substancials dels productes o de l’organització.

L’augment de les visites als clients que l’empresa ja té és una estratègia per a fidelitzar els clients i afavorir que augmentin les comandes.

Existeixen diverses estratègies per incrementar les vendes entre els clients fidels, entre les quals destaquen les següents:

• Up-selling versus cross-selling. La venda addicional (up-selling) i la venda associada (cross-selling) són tècniques de venda que s’utilitzen per augmentar l’import de les vendes. La venda addicional consisteix a exposar arguments perquè el client adquireixi un producte o servei de més qualitat, o amb més prestacions, respecte al producte bàsic. En canvi, la venda associada consisteix a oferir al client productes o serveis complementaris o similars als que adquireix, però no necessàriament de més qualitat.
  Per exemple, quan un venedor de cotxes ofereix una versió més completa d’un automòbil bàsic, que pot incloure més accessoris, millors acabats i més prestacions, s’està aplicant la tècnica d’up-selling. En canvi, si aquest mateix venedor ofereix productes complementaris als clients que han comprat un cotxe, com ara llantes d’aliatge, fundes per als seients, cadenes per a la neu, etc., està aplicant la tècnica de cross-selling.
• Lot o agrupació de productes. Consisteix a oferir paquets o conjunts de productes agrupats que representen un avantatge per al client, ja que són més econòmics que la suma dels preus dels productes per separat, i és una tècnica que s’utilitza habitualment en productes de gran consum.
  Per exemple, les empreses que comercialitzen productes de neteja professionals solen oferir lots pensats per a un segment de mercat concret, com pot ser el sector de l’hostaleria i la restauració o les comunitats, oferint lots que inclouen diversos productes de neteja (desinfectants, desgreixants, etc.) i estris (baietes, fregalls, raspalls, esponges, etc.).
• Presentacions i demostracions. La preparació de visites o l’organització d’esdeveniments que incloguin la presentació o demostració de l’ús de productes entre els clients habituals és una molt bona opció per incrementar les vendes.
  Per exemple, si un celler o una cava vol donar a conèixer un vi nou o una edició especial, és una bona idea fer-ne difusió entre els clients més fidels mitjançant una presentació i un tast o degustació. Aquesta acció contribueix a millorar les relacions amb els clients, que se senten especials en ser convidats, i afavoreix la seva fidelitat a la marca. A més, aquesta acció pot complementar-se amb difusió a les xarxes socials per generar més interès i expectació. D’altra banda, les fires i exposicions són molt adequades per portar a terme aquest tipus d’accions promocionals.
• Personalització de l’oferta. L’avantatge de vendre als clients habituals és que el comercial coneix els seus interessos, gustos, preferències, etc. i té informació sobre les seves compres i consultes. Aquest tipus d’informació ha de permetre personalitzar les ofertes comercials, focalitzant-les en cada client i oferint un tractament que el client percep com a servei exclusiu, la qual cosa és molt valorada i genera més predisposició a la compra. Fer que un client se senti únic sol tenir recompensa.
• Increment de la freqüència de compra. Les ofertes, les promocions i els descomptes, aplicats en un període de temps concret i limitat solen contribuir a augmentar les vendes, ja que el client els percep com una oportunitat que només es pot aprofitar durant un temps. Per això, aquest tipus d’accions sol incrementar la freqüència de compra dels clients i, per tant, incrementa les vendes de l’empresa.

La planificació d’objectius per incrementar el nombre de visites a clients s’ha de fer d’acord amb el potencial de cada venedor i segons la concentració de clients a les zones o rutes que té assignades.

Els objectius de vendes sempre estan condicionats per l’avantatge competitiu de l’empresa i pels avantatges diferencials de l’oferta comercial respecte a la competència.

Aquest tipus d’objectius solen ser més subjectius i, per tant, menys tangibles o més complicats de mesurar que els objectius quantitatius.

Els objectius qualitatius han de ser clars i coherents, i han d’estar alineats o en concordança amb altres objectius.

Generalment, en màrqueting i vendes, els resultats dels objectius qualitatius s’obtenen a mitjà o llarg termini, en canvi, els resultats dels objectius quantitatius s’aprecien a curt termini.

En moltes ocasions, els objectius qualitatius estan interrelacionats amb els objectius quantitatius, de tal manera que la consecució d’uns pot ajudar a aconseguir els altres.

Els principals objectius qualitatius de vendes estan relacionats amb:

• Captació de clients nous.
• Fidelització de clients.
• Recuperació de clients perduts.
• Ampliació de la cartera de productes.
• Ampliació de la xarxa de punts de venda.
• Difusió de la identitat i els valors corporatius.

Les vendes es poden incrementar venent més als clients actuals, mitjançant l’augment de les comandes o de la quantitat de productes que adquireixen, i també incrementant el nombre de visites dels venedors, la qual cosa augmenta les probabilitats de vendre. Però, l’altra manera d’aconseguir incrementar les vendes és ampliant la cartera de clients, és a dir, captar clients nous que s’afegeixen a la cartera de clients habituals.

Aconseguir clients nous no és una tasca fàcil i, en primer lloc, requereix fer una prospecció i, a continuació, planificar i organitzar les visites als clients potencials que s’hagin localitzat mitjançant les tasques de prospecció.

El primer pas per localitzar clients potencials és definir el públic objectiu i segmentar el mercat. A continuació, un cop identificats, localitzats i avaluats segons el seu potencial de compra, els clients potencials s’han d’incloure en la planificació de visites. L’objectiu principal de les primeres visites és escoltar activament el client per descobrir les seves necessitats i presentar-li els productes que les puguin satisfer, la qual cosa requereix centrar-se a destacar els avantatges diferencials del producte respecte als productes similars de la competència o els avantatges competitius de l’empresa respecte als competidors.

A la figura es mostren gràficament els requisits per a la captació de clients nous.

En el moment de fixar l’objectiu d’ampliar la cartera de clients mitjançant la captació de clients nous, la direcció de vendes ha d’acordar amb els membres de la força de vendes quines són les estratègies que s’aplicaran i també quina és la quota assignada a cada venedor. Aquesta quota ha de ser un element motivador per als venedors, per tant, s’han de fixar quotes que siguin assolibles.

L’objectiu de captar clients nous es considera qualitatiu, això no obstant, no vol dir que no es pugui quantificar o mesurar, ja que es poden determinar paràmetres de referència a partir dels clients actuals, així com avaluar-ne l’evolució i consecució.

No és gens fàcil captar clients nous, per això aconseguir la fidelitat dels clients és molt important per a qualsevol empresa. La clau per aconseguir-ho és cuidar els clients que l’empresa ja té i que segueixin sent clients durant molt temps.

Les estratègies i accions de fidelització de clients que l’empresa ha de portar a terme per retenir els clients com més temps millor tenen per objectiu aconseguir que:

• Repeteixin la compra de productes o serveis de l’empresa.
• Recomanin els productes o serveis a altres clients potencials.

L’objectiu principal de la fidelització és que el client segueixi preferint els productes de l’empresa, encara que hi pugui haver empreses competidores amb ofertes millors, campanyes publicitàries impactants i descomptes o promocions interessants. En definitiva, que el client segueixi preferint els productes d’una empresa encara que hi hagi ofertes potencialment millors.

Es poden identificar, bàsicament, dues formes per a la retenció de clients:

• Oferir un servei de qualitat que cobreixi les seves necessitats i expectatives.
• Crear barreres de sortida que facin que el canvi sigui més costós que el benefici que es pretén aconseguir.

La lleialtat del client s’aconsegueix més fàcilment mitjançant l’excel·lència en el servei i la generació d’experiències positives, ja que està demostrat que actualment els clients valoren el servei com un atribut de gran impacte en el procés de compra.

La recerca del preu més competitiu sovint redueix la fidelitat dels clients, ja que en el context socioeconòmic actual el consumidor és molt sensible al preu. No obstant això, hi ha altres factors que condicionen les decisions de compra i la fidelitat dels clients. Per això les empreses que volen incrementar les vendes i la quota de mercat han d’apostar per la fidelització de clients i per trobar instruments que permetin mesurar-la.

En el món comercial és habitual utilitzar consignes com ara “és més car i més difícil recuperar un client perdut que captar un client nou” o bé “és més car captar un client nou que fidelitzar un client actual”. En general, es considera que aconseguir un client nou té un cost quatre vegades superior al de mantenir o retenir un client actual. Per això és imprescindible dissenyar un pla de compromís (engagement) i un seguiment a través d’indicadors que permetin mesurar la lleialtat dels clients.

A més, un client satisfet es pot convertir en un prescriptor de l’empresa, però un client descontent també comparteix amb moltes persones la seva mala experiència amb l’empresa.

La fidelització de clients és un objectiu qualitatiu que té una incidència directa en les vendes, la qual cosa no implica que no es pugui mesurar, ja que hi ha diversos indicadors específics per fer-ho.

Els indicadors clau de rendiment que se solen utilitzar per a l’optimització d’estratègies de fidelització de clients són:

• Rendibilitat del client o CPS (customer profitability score). Mesura la rendibilitat d’un client en un període de temps concret, és a dir, els beneficis que genera a l’empresa i quant costa satisfer les seves necessitats. Això permet valorar quins són els clients que generen més utilitat i dirigir tots els esforços per aconseguir la seva màxima satisfacció. Es calcula així:
  On:
  IT, ingressos totals
  DT, despeses totals
• Valor net d’ingressos del client o LTV (lifetime value). Mesura la rendibilitat d’un client al llarg del temps, a partir del valor monetari actual i fent una previsió del temps que romandrà a l’empresa, quina serà la freqüència de compra i quant gastarà. Això permet decidir possibles descomptes, regals o promocions úniques per als clients que es volen mantenir. Hi ha diverses maneres de calcular-lo, però la més generalitzada és així:
  On:
  VMV, valor mitjà de les vendes
  FC, freqüència de compra (mes o any)
  VMC, vida mitjana del client
• Puntuació neta de promoció o NPS (net promoter score). Mesura la lleialtat emocional d’un client i la probabilitat que recomani el producte o l’empresa a altres persones. Per calcular aquest indicador cal preguntar al client si recomanaria l’empresa o el producte a un amic o familiar, la qual cosa és molt freqüent en les enquestes de satisfacció que habitualment es passen als clients que han fet una compra.
  Aquest indicador es calcula així:
  
  Després de restar aquests percentatges s’obté un valor entre -100 i 100. Es considera que la lleialtat és acceptable si el resultat és positiu, en canvi, és molt desfavorable un valor negatiu d’aquest indicador, ja que denota una insatisfacció dels clients i cal esbrinar quin és el motiu per trobar una solució.
  Normalment, s’estableix una escala de 0 a 10 punts i es distingeixen els tres grups següents:
  • De 9 a 10 punts: són promotors, clients lleials i satisfets que compren amb més freqüència i es poden convertir en bons prescriptors o recomanadors del producte i l’empresa.
  • De 7 a 8 punts: són passius, clients satisfets però que no han arribat a un grau de complaença que els converteixi en fidels i, fins i tot, hi ha el risc que se’n vagin a la competència.
  • De 6 a 0 punts: són detractors, clients insatisfets que, probablement, a més de no tornar a comprar, poden suposar un perill per a l’empresa i poden perjudicar la imatge de l’empresa amb els seus comentaris.
• Taxa de conversió o CR (conversion rate). Mesura la quantitat d’usuaris potencials que s’han acabat convertint en clients. Aquesta informació permet interpretar què és el que busquen els clients i que és el que funciona millor per aconseguir que el client prengui la decisió de compra. Es calcula així:
  On:
  NVA, nombre de vendes aconseguides
  NVR, nombre de visites realitzades
• Taxa de deserció de clients o CCR (customer churn rate). Mesura el percentatge de clients que han deixat de comprar a l’empresa durant un període de temps i també es coneix com a taxa de cancel·lació, és a dir, són els clients que no han fet cap operació o s’han donat de baixa respecte al total. Es calcula així:
  On:
  NCP, nombre de client perduts
  NCN, nombre de clients nous
  NCI, nombre de clients a l’inici del període
• Taxa de retenció de clients o CRR (customer retention rate). Mesura el percentatge de clients que repeteixen o continuen comprant a l’empresa i pot servir per fixar els objectius dels pròxims plans de fidelització. Es pot calcular fent la diferència entre 100 i la taxa de deserció, però també es pot calcular així:
  On:
  NCF, nombre de clients al final del període
  NCN, nombre de clients nous
  NCI, nombre de clients a l’inici del període
• Taxa de satisfacció del client o CSR (customer satisfaction rate). Mesura el grau de satisfacció dels clients amb l’empresa i els productes, la qual cosa permet ajustar les estratègies de fidelització. Per conèixer aquesta taxa cal fer una enquesta de satisfacció després de cada contacte amb el client. L’enquesta ha d’incloure preguntes sobre la satisfacció general amb l’empresa o els productes utilitzant escales de Likert amb un nombre imparell d’opcions de resposta, normalment cinc, amb un valor central neutre i extrems molt positius i molt negatius, per exemple: molt satisfet, satisfet, neutre, insatisfet i molt insatisfet.
  Mitjançant aquestes enquestes es poden calcular els percentatges de cadascuna de les respostes de l’enquesta.

Una de les qüestions que sovint es planteja quan es tracta de recuperar clients que una empresa ha perdut és que sempre és menys costós prevenir la pèrdua de clients, és a dir, mantenir-los fidels, que no pas intentar recuperar-los un cop han deixat de comprar o han marxat a la competència.

Per a qualsevol empresa és molt més rendible invertir en programes de fidelització (promocions, descomptes, ofertes especials, targetes de punts, etc.) perquè els clients percebin els avantatges que suposa el fet de mantenir la seva lleialtat.

Recuperar un client té un cost considerable, per això, si es fixa aquest objectiu, cal plantejar-se i analitzar bé si realment val la pena. Només és interessant recuperar un client perdut si els ingressos que l’empresa pot aconseguir amb les vendes a aquest client són superiors a la inversió que cal fer per recuperar-lo.

Les dues primeres tasques que cal fer en el moment de plantejar-se l’objectiu de recuperar els clients perduts és:

• Analitzar l’històric de vendes.
• Identificar els clients que no hagin comprat durant l’últim any.

Un cop es disposa d’aquestes dades, cal fer l’anàlisi de la rendibilitat i escollir només els clients que realment poden ser rendibles per a l’empresa, per tant, aquells que puguin arribar a generar uns beneficis superiors als costos que pot suposar el fet de recuperar-los.

És important definir l’horitzó temporal per a la recuperació dels clients perduts, o sigui, el termini en què la direcció comercial considera que és raonable dedicar esforços per aconseguir-ho, que pot ser a curt, mitjà o llarg termini.

Un cop feta la selecció de clients que s’han de recuperar, cal establir un pla de visites i preparar-les molt bé. En el primer contacte de bell nou amb aquests clients, és molt important identificar per quins motius han deixat de comprar, si encara no se saben, i reconèixer els errors que l’empresa hagi pogut cometre en el passat. A continuació, cal exposar clarament les solucions concretes que s’han implementat per no tornar a cometre els possibles errors i fer ofertes o promocions que responguin a les necessitats reals dels clients que es volen recuperar.

L’objectiu és recuperar i fidelitzar els clients perduts, per això s’ha d’endegar un pla de fidelització tenint en compte els requeriments següents:

• Disposar dels recursos tecnològics que permetin als comercials mantenir un contacte directe amb els clients i recollir les seves dades.
• Intensificar la comunicació directa i personal amb aquests clients.
• Analitzar les dades que s’obtinguin d’aquests clients per conèixer a fons els seus gustos i preferències per ajustar al màxim l’oferta comercial.

És molt recomanable fer un seguiment acurat de tot el procés i anar controlant el grau de consecució d’aquest objectiu, ja que això permet fer els ajustaments que siguin necessaris abans d’arribar al final del termini establert.

La cartera de productes és el conjunt de totes les gammes, línies de productes i referències que conformen l’oferta comercial d’una empresa, és a dir, el que ven. Com més gammes i línies de productes contingui la cartera, més gran és la seva amplitud.

Una gamma és un conjunt de productes d’un segment de mercat concret que l’empresa ofereix als seus clients, per tant, la cartera de productes d’una empresa pot estar formada per diferents gammes. Per exemple, la gamma de productes per a la higiene personal o la gamma d’electrodomèstics.

Una línia és un conjunt de productes d’una gamma amb unes característiques comunes, és a dir, que estan relacionats, pel seu funcionament similar, perquè es venen al mateix tipus de clients, perquè utilitzen tecnologies similars, etc. Per exemple, dins la gamma d’electrodomèstics hi pot haver la línia d’imatge i so (televisors, reproductors, equips de música, videojocs, etc.) i la línia blanca (frigorífics, rentavaixelles, forns, rentadores, assecadores, etc.). D’altra banda, dins la gamma de productes per a la higiene personal hi pot haver la línia de desodorants, perfums, xampús, gels de bany, etc. L’extensió d’una línia és la varietat de tipus de productes que conté i la profunditat d’una línia és el nombre de models, mides, colors, marques o variants de cadascun dels tipus de productes que conformen la línia. Diverses línies de productes relacionades entre si formen una gamma i si hi ha una relació molt estreta entre les línies d’una gamma, es considera que la gamma és molt consistent o coherent.

La referència o producte és la unitat de venda independent dins de cada línia de productes, per tant, en el comerç detallista sol ser una unitat de consum però en el comerç a l’engròs o B2B pot ser una caixa o un palet.

L’ampliació de la cartera de productes implica incorporar productes nous a les gammes o a les línies de productes i, abans de prendre aquesta decisió, cal tenir en compte les vendes de la gamma o la línia i els beneficis que aporta. Una alta concentració de les vendes en pocs productes pot suposar una posició especialment vulnerable per a la gamma o línia, els productes de les quals s’han de controlar i protegir. També cal tenir en compte quina és la composició de la gamma o de la línia dels competidors.

L’extensió i la profunditat òptimes d’una línia de productes depenen de l’evolució dels beneficis que aporta i dels objectius empresarials. L’increment del nombre de referències només és recomanable si s’augmenta el benefici, en cas contrari, no és recomanable. Però, a vegades, si a l’empresa li interessa aconseguir una participació de mercat alta o oferir als clients una gran varietat de productes, es pot augmentar la longitud encara que això no suposi un augment de beneficis.

Malgrat que existeix la idea generalitzada que l’increment de les línies de productes pot contribuir a l’augment dels beneficis al cap d’un temps, cal tenir en compte que un increment de les vendes no sempre es tradueix en un augment dels beneficis, ja que això augmenta els costos de producció, gestió d’inventaris, manipulació de productes i despeses de promoció.

Així doncs, tot i que l’ampliació de la cartera de productes pot semblar una estratègia adequada per incrementar les vendes i els beneficis, la proliferació excessiva de productes i segons els resultats que s’obtenen pot fer aconsellable la reducció de línies o de productes dins d’una línia. Generalment, la reducció de la cartera de productes és recomanable en les situacions següents:

• Si alguns productes no contribueixen adequadament al benefici obtingut.
• Si l’assignació de recursos de producció i comercialització és desproporcionada amb relació a les vendes efectuades.
• Si els productes han quedat obsolets.

Si l’ampliació de la cartera de productes és viable, es pot fer de les maneres següents:

• Afegint línies noves de productes.
• Incrementant l’extensió de les línies de productes existents (més models, variants, marques, etc.)

Un dels motius més freqüents que condueixen a prendre la decisió d’ampliar les línies de productes o bé a incrementar el nombre de productes d’una línia és l’aparició o el llançament al mercat de productes nous.

Pot tractar-se de productes completament nous o de productes millorats que satisfan necessitats emergents, la qual cosa fa que el mercat els percebi com a novetats. Perquè els productes nous o millorats tinguin èxit cal que els clients els percebin com a diferents dels que ja existeixen i que resolguin problemes nous o responguin a necessitats no satisfetes.

L’equip de venedors és el responsable d’introduir al mercat els productes nous, per això han de recopilar tota la informació tècnica necessària, així com preparar presentacions i demostracions dels productes nous i incloure-les en les visites als clients.

Les empreses que no venen directament als consumidors finals, sinó que ho fan a través d’una xarxa de distribuïdors detallistes, es poden plantejar l’objectiu d’ampliar la xarxa de punts de venda, és a dir, aconseguir més capil·laritat en el mercat.

Aconseguir incrementar el nombre de distribuïdors d’un producte és un objectiu comercial que contribuïx a millorar la capil·laritat de la xarxa de distribució d’un producte. D’altra banda, el comerç electrònic també permet generar més oportunitats orientades a arribar a més clients, o bé als mateixos però amb un cost més baix.

La direcció comercial de l’empresa ha d’escollir la forma com s’ha d’aconseguir més capil·laritat, és a dir, mitjançant quin tipus de punts de venda s’aconseguirà més participació de mercat. Això es pot aconseguir mitjançant punts de venda propis, franquícies, canals de distribució massiva, canals de distribució especialitzats, venda en línia, etc.

L’equip de vendes, d’acord amb les decisions que hagi pres la direcció comercial, ha de portar a terme les accions necessàries per aconseguir l’objectiu d’ampliar la xarxa de punts de venda, la qual cosa suposa, habitualment, fer visites a possibles distribuïdors per donar-los a conèixer el producte mitjançant demostracions i fer-los una oferta atractiva.

En alguns casos, l’estratègia d’expansió o ampliació de la xarxa de vendes està relacionada amb la internacionalització de l’empresa, un procés a través del qual l’empresa fa una part de la seva activitat en altres països i que es pot centrar en la venda (exportacions), la producció o la compra (importacions).

Normalment, quan una empresa es planteja vendre en altres països, el primer que cal fer és una prospecció del mercat exterior i, posteriorment, cal decidir com es farà la distribució en aquest mercat, la qual cosa sol requerir el reclutament de comercials especialitzats en mercats exteriors.

L’objectiu principal de la venda personal és informar els clients i aconseguir tancar operacions de venda, però també és un procés mitjançant el qual s’estableix una relació directa amb els clients que permet conèixer les seves necessitats i preferències per oferir-los una proposta de valor.

La força de vendes ha de saber transmetre la proposta de valor que ofereix l’empresa, de manera que s’exposi clarament:

• els beneficis que obté el client i
• el cost que ha d’assumir.

Com a norma general els criteris bàsics que cal tenir en compte per a la comunicació de la proposta de valor són:

• Ha de ser clara i entenedora, sense tecnicismes innecessaris.
• Ha d’expressar clarament què és el que pot obtenir el client amb el producte o servei.
• Ha d’explicar què la diferencia de la competència.
• Ha de ser breu i concisa.

Per desenvolupar l’objectiu comercial de difusió de la identitat i valors corporatius cal una preparació de la força de vendes orientada a les tres vessants següents:

• Imatge dels productes. Consisteix a millorar o intensificar la percepció que els clients tenen dels productes que l’empresa comercialitza. Els venedors han de conèixer molt bé les característiques dels productes i les seves diferències respecte als productes de la competència per poder comunicar-ho als clients, sigui per donar-los a conèixer o per recordar-ne l’existència.
• Imatge de la marca. Consisteix a millorar o intensificar la percepció de la marca en relació amb altres marques de productes similars que hi pugui haver al mercat. Els venedors han de conèixer quins són els valors de la marca per comunicar-los i recordar-los als clients.
• Imatge corporativa. Consisteix a millorar o intensificar la percepció que els clients tenen de l’empresa. Els venedors són la imatge de l’empresa davant del client, per això han d’assumir la identitat i els valors de corporatius perquè els puguin comunicar de forma eficaç. La missió, la visió i els valors, que defineixen la imatge corporativa i els objectius estratègics, han de formar part del dia a dia de la funció de vendes i els venedors els han d’assumir com a propis i difondre’ls.

La direcció per objectius (DPO) és una filosofia de gestió i direcció el propòsit de la qual és aconseguir una bona coordinació de persones, recursos i mecanismes d’una organització per obtenir resultats rellevants i amb la participació efectiva de tots els membres de l’organització.

Tanmateix, la DPO en si mateixa no garanteix ni els resultats ni l’èxit d’una empresa. De fet, com passa amb altres estratègies de direcció, l’èxit depèn de diversos factors i, si no es fa correctament, pot comportar alguns riscos i dificultats. Per això, existeixen equips de professionals experts que es dediquen a desenvolupar i implementar aquest sistema de direcció.

La filosofia de la direcció per objectius es fonamenta en el fet que els objectius són necessaris a qualsevol àrea on l’acompliment i els resultats afecten de forma directa la supervivència i la pervivència de l’empresa.

Dit d’una altra manera, la direcció per objectius consisteix a desglossar els objectius estratègics de l’empresa per a cadascun dels nivells jeràrquics, assignant objectius específics a cada nivell i a cada persona de manera que tots estiguin alineats amb el compliment dels objectius generals. Per tant, els objectius tàctics i operatius són específics però depenen d’un objectiu estratègic més general i amb el qual hi ha una relació coherent i lògica.

Un cop repartits els objectius entre els diferents nivells de l’empresa, cada persona ha de disposar d’un pla d’acció i uns objectius concrets en línia amb els del nivell jeràrquic següent.

Els principis de la DPO són:

• Els directius i empleats, o els superiors i els seus col·laboradors, han de definir conjuntament i per consens els objectius concrets que es volen assolir, així com els terminis per fer-ho.
• Els empleats se senten més involucrats i compromesos amb els resultats, ja que han participat en la seva definició, la qual cosa afavoreix la motivació.
• Els avenços i els assoliments que es van aconseguint s’han de revisar periòdicament per comprovar si s’estan complint els objectius fixats.
• Els objectius complerts o assolits s’han de reconèixer i recompensar.
• El resultat òptim s’aconsegueix quan es compleixen els objectius establerts.

En el procediment per a l’aplicació de la DPO es distingeixen les 3 etapes bàsiques següents:

1. Definició dels objectius.
2. Execució dels plans per aconseguir-los.
3. Control dels resultats que es van aconseguint.

Els passos que cal seguir per a l’aplicació de la metodologia DPO en el departament de vendes són:

• Comprovar que la missió, visió, valors, filosofia i polítiques d’actuació de l’empresa són clares i s’han comprès correctament, tant per part de la direcció de vendes com per tots els membres de la força de vendes que l’han d’implementar.
• Acordar entre el directiu i els seus empleats o col·laboradors la metodologia que se seguirà per fixar els objectius i realitzar els controls necessaris que permetin valorar el compliment.
• Fixar els objectius i els reptes que ha d’assumir cada membre de l’equip de vendes, de manera que cada venedor, d’acord amb els objectius estratègics i els de la seva àrea, proposarà i acordarà amb el seu superior els objectius que s’han d’assolir en el seu àmbit d’actuació per contribuir a assolir l’objectiu estratègic global.
• Concretar de forma clara i precisa els recursos necessaris i disponibles per a la consecució dels objectius a cada nivell de l’organització.
• Delimitar les responsabilitats que assumeix cadascú, és a dir, acordar quina és la responsabilitat que té cada membre de l’organització i sobre les quals haurà de rendir comptes.
• Establir un sistema de retroacció o feedback, és a dir, un mecanisme que permeti recollir informació sobre com es van assolint els objectius i si funcionen les estratègies aplicades, la qual cosa és fonamental en la DPO, ja que això és el que permet detectar desviacions i aplicar accions correctores.

Els avantatges de la direcció per objectius es poden observar des de tres vessants: per als empleats, per als directius i per a l’empresa.

Els avantatges principals de la DPO per als empleats són:

• Coneixen quins són els resultats esperats, la qual cosa els permet tenir clar què és el que han de fer i perquè ho han de fer.
• Tenen un cert marge de flexibilitat per escollir com han d’actuar per aconseguir els objectius, ja que el que importa és assolir l’objectiu i no tant la manera de fer-ho.
• Valoren el fet de poder participar en la definició d’objectius, conjuntament amb els seus superiors, la qual cosa contribueix al reconeixement.
• Entenen que la forma de mesurar l’assoliment o la consecució de fites és objectiva, per tant, no depèn d’un criteri subjectiu.

Els avantatges principals de la DPO per als directius són:

• Involucren tot l’equip en la consecució dels resultats i tots en són responsables d’assolir-los.
• Avaluen objectivament els col·laboradors o empleats, ja que es basen el la consecució dels objectius i no del treball fet.
• Milloren la comunicació amb els empleats, perquè és més fluida i productiva, ja que es té en compte l’opinió de tothom respecte a les fites que s’han d’assolir.
• Facilita la presa de decisions en relació amb ascensos i gratificacions del personal, ja que disposen de dades mesurables i objectives.

Els avantatges principals de la DPO per a l’empresa són:

• Millora l’alineació dels objectius estratègics amb els objectius tàctics i operatius.
• Permet clarificar els objectius i evitar la dispersió d’esforços, ja que tothom té clar què ha de fer i perquè ho fa.
• Facilita la definició més precisa i la delimitació de responsabilitats, la qual cosa contribueix a millorar la delegació de tasques.
• Propicia la creació d’un clima laboral millor i afavoreix la motivació del personal.
• Aconsegueix integrar tots els membres de l’organització perquè treballin en la mateixa direcció i ajuda a assolir els objectius de l’empresa.
• Incentiva el treball en equip (cooperació) i la participació individual (superació personal).
• Afavoreix la sistematització, la documentació dels processos i el mesurament dels resultats.
• Facilita els processos de qualitat, millora contínua i excel·lència.

El sistema de direcció per objectius és molt útil per a la direcció i coordinació d’equips de venedors, ja que si els objectius que s’han d’aconseguir són clars, els venedors es poden planificar i organitzar la seva tasca.

Amb la col·laboració de tots els membres de l’equip de vendes i a partir dels objectius quantitatius i qualitatius de vendes, la direcció comercial ha de concretar-los en objectius específics i assignar-los a cada venedor. Aquests objectius específics s’han de temporitzar, és a dir, cal fixar un període de temps concret per aconseguir-los, que normalment és una setmana, un mes, un trimestre, un semestre o un any. No se solen fixar objectius específics més enllà d’un any, ja que seria un període massa llarg per a un objectiu molt concret.

D’altra banda, segons quin sigui l’horitzó temporal que s’ha fixat per a la consecució d’un objectiu específic, és molt important establir un període temporal inferior per a la realització de controls. Per exemple, si s’ha fixat un objectiu específic per a un trimestre, cal establir mecanismes de control setmanals, quinzenals o mensuals, perquè així es poden detectar possibles desviacions dels resultats obtinguts respecte a les previsions inicials i, consegüentment, permet aplicar les mesures correctores necessàries o bé reajustar els objectius abans d’arribar al final del període.

A més a més, aquesta metodologia contribueix a fixar objectius assolibles, amb la qual cosa els venedors se senten més motivats i satisfets en el moment d’assolir-los. Una bona direcció per objectius sempre sol anar acompanyada d’un sistema de remuneració just que afavoreix el reconeixement i la motivació del personal.

Amb la distribució d’objectius concrets entre els venedors, cadascun dels membres de l’equip és responsable de les seves actuacions per a l’assoliment de les fites, la qual cosa també comporta la delegació de la presa de decisions en els diferents nivells de l’organització. Així doncs, la direcció comercial ha de donar un cert marge de llibertat i flexibilitat als membres de l’equip de vendes, donar suport a les seves actuacions i assumir els possibles errors. Aquest suport emocional afavoreix la motivació del personal, que és imprescindible perquè els venedors siguin eficients i l’empresa sigui competitiva.

Aquest mètode és una de les eines d’entrenament o coaching més conegudes que se sol utilitzar per a l’anàlisi i resolució de problemes, però que també s’aplica a les empreses per definir les actuacions que permeten assolir els objectius empresarials.

Es tracta d’un procediment molt senzill i eficaç, ja que es pot aplicar a qualsevol persona o realitat perquè l’únic que es necessita com a punt de partida és una meta o objectiu.

Aquest mètode es fonamenta en la realització de preguntes per desenvolupar la consciència i la responsabilitat, la qual cosa afavoreix la percepció i concepció de l’entorn i de si mateix, així com l’habilitat per trobar les diverses opcions que es poden escollir i traçar un pla per actuar.

És un acrònim de les sigles en anglès que marquen el procés que se segueix: goal (objectiu o fita), reality (realitat), options (opcions) i will (voluntat i compromís).

El procés que se segueix en el mètode GROW és el següent:

• Fita/objectiu (goal). Consisteix a concretar el que es vol aconseguir, ja que tenir clar quina és la meta que es vol aconseguir és el primer pas per iniciar el procés. S’ha de formular en positiu, evitant la paraula “no” i començar amb un verb en infinitiu que denota acció.
  El mètode SMART serveix per definir les fites o objectius, de manera que siguin concrets, mesurables, assolibles, realistes i temporitzats.
• Realitat (reality). Consisteix a definir quin és el punt de partida o la situació actual, quines dificultats existeixen per assolir els objectius i quines són les debilitats i fortaleses.
  Per aconseguir un objectiu el context on ens trobem o la realitat a la qual ens afrontem és molt important, ja que serveixen per plantejar diverses alternatives o solucions als problemes que puguin sorgir durant el procés. Tant si les causes que poden dificultar la consecució de l’objectiu són internes com externes, cal analitzar-les profundament i reconèixer que existeixen.
• Opcions (options). Consisteix a plantejar els diferents camins o vies que permeten assolir l’objectiu. Abans de començar a avançar cal conèixer les diferents opcions que permeten arribar a l’objectiu fixat, així es pot escollir la millor estratègia que cal seguir. A més, permet conèixer diverses alternatives per si l’opció escollida no és correcte o no es pot portar a terme.
  L’objectiu d’aquesta fase és identificar les possibilitats i alternatives per, posteriorment, ajustar-les al que sigui factible i representi menys obstacles, d’acord amb la realitat o el context.
• Voluntat i compromís (will). Consisteix a definir un pla d’actuació per aconseguir l’objectiu fixat. Un objectiu no s’assoleix per molt ben definit que estigui si no existeix el compromís real de lluitar per aconseguir-lo. Per tant, quan ens proposem un objectiu, hem de tenir clar que volem assolir-lo i que estem predisposats per a dedicar-hi els esforços necessaris.

A la figura es pot veure gràficament en què consisteix el mètode GROW.

Quan es forma part d’un equip de vendes que treballa per aconseguir uns objectius col·lectius o globals, no s’ha de perdre de vista que aquests s’assoleixen amb la participació o l’aportació de cadascun dels venedors de l’equip. O bé, i encara és pitjor, que cada persona no sigui conscient de la importància que té el seu esforç individual, el seu compromís i la seva contribució en la consecució dels objectius comercials globals.

El fet d’entendre i veure que cada acció és rellevant, contribueix a mitigar frustracions i a motivar als membres de l’equip per a la consecució dels reptes. D’altra banda, també permet definir estratègies i tàctiques que siguin realment efectives per assolir els objectius.

Per tant, la personalització i fragmentació d’un objectiu general en petits reptes és cabdal per dissenyar plans d’acció adequats per a la força de vendes i ofereix més possibilitats d’aconseguir resultats satisfactoris.

D’altra banda, fomentar la idea de responsabilitat compartida en la consecució d’objectius comercials i la transparència en els processos de gestió i informació, són les millors estratègies per crear un bon ambient de treball i obtenir els millors resultats possibles.

Un error molt freqüent en el departament comercial d’algunes empreses és que la direcció estableix objectius de vendes específics, per a una setmana o un mes, però de forma general, és a dir, per al conjunt de l’equip de vendes. La divisió dels objectius en parts iguals entre els diferents membres de l’equip i sense tenir en compte la realitat del context o del mercat comporta castigar els venedors que ho tenen més difícil per aconseguir-los i premiar els que tenen més potencial, sense aprofitar-lo al màxim.

L’assignació incorrecta d’objectius entre el personal de vendes té diverses conseqüències negatives entre les quals destaquen les següents:

• Desmotivació generalitzada de l’equip comercial, que ha d’assumir reptes poc realistes i provoca que es rendeixi abans de començar.
• Assignació incorrecta dels recursos si s’assignen de forma uniforme, ja que pot ser que en alguns casos siguin excessius i en altres insuficients.
• Desaprofitament del potencial real de cada zona o segment, la qual cosa impedeix que es puguin desenvolupar per aconseguir resultats millors.
• Incidències en la remuneració variable del personal de vendes, ja que pot veure disminuïts els seus ingressos si no assoleix l’objectiu o aquest es troba per sota del seu potencial.

Per fer-ho, és fonamental determinar el pes o la contribució potencial de cada una de les unitats geogràfiques (zones o àrees) o conjunts de clients (detallistes, majoristes, etc.) sobre el total, de manera que es pugui fer una distribució proporcional dels objectius entre els diferents membres de l’equip. Difícilment totes les unitats de venda solen tenir la mateixa capacitat o potencial de vendes, per tant, el més raonable és distribuir els objectius de forma proporcional, de manera que sigui assolible en tots els casos i que, d’entrada, s’afavoreixi la motivació dels venedors per assolir el repte. Això, sens dubte, contribueix a maximitzar els resultats.

Les empreses disposen d’informació històrica dels resultats obtinguts en períodes anteriors, informació que és molt preuada i poc utilitzada per elaborar les previsions o estimacions de períodes futurs. Cal establir sistemes que permetin accedir de forma fàcil i ràpida a la informació històrica, de manera que les projeccions de futur estiguin fonamentades en els resultats obtinguts en el passat. Aquesta metodologia contribueix a fixar objectius més realistes, afinar o ajustar molt més les estimacions i evitar que es produeixin desviacions molt grans.

Les formes més habituals d’organització dels equips de vendes són per territoris, per clients o per productes i l’assignació d’objectius que ha d’assolir cada un dels membres s’ha de fer en funció de les característiques, necessitats i potencial de cadascuna d’aquestes unitats organitzatives.

Abans de començar a distribuir els objectius, cal disposar d’informació, obtinguda a partir de l’anàlisi de les dades corresponents a períodes anteriors, sobre l’evolució, el comportament i el rendiment de cada territori, grup de clients o producte.

A continuació se segueixen els passos següents:

1. Anàlisi, per a cada territori, grup de clients o producte, de les variables següents:
   • Capacitat màxima de compra.
   • Nombre de clients reals.
   • Oportunitats detectades.
   • Històric de vendes.
2. Càlcul de previsions o estimacions per a un període de temps concret i d’acord amb:
   • Tendències observades com l’augment, la reducció o l’estancament de les vendes.
   • Projecció de les tendències de períodes anteriors en el període següent i determinació de les vendes esperades per a cada territori, grup de clients o producte.
3. Fixació dels objectius que s’han d’assolir, en coherència amb les tendències observades i les projeccions o estimacions per al període següent.
4. Distribució dels objectius entre els diferents venedors aplicant criteris objectius com ara:
   • Característiques i habilitats personals.
   • Experiència en el territori, grup de clients o producte.
   • Potencial de cada venedor.

A la taula es recullen les fases de l’assignació d’objectius segons l’estructura de l’equip comercial.

No seria realista assignar objectius sense tenir en compte les possibilitats reals de cada venedor per aconseguir-los.

A més, és molt important que els objectius siguin acceptats per cadascun dels membres de l’equip de vendes. L’acceptació dels objectius de venda és una qüestió cabdal per aconseguir el compromís, la implicació i la motivació que són imprescindibles per aconseguir resultats satisfactoris.

El pla de vendes recull la previsió de vendes que s’estima que es realitzaran en un període concret i és un document de referència per a tot l’equip comercial, ja que recull els objectius i les estratègies que s’han de seguir per aconseguir-los. D’altra banda, el pla de considerar les necessitats presents i futures del mercat per identificar oportunitats de negoci que es puguin transformar en vendes.

És fonamental disposar de la màxima informació possible del públic objectiu i dissenyar una proposta de valor per a cadascun dels segments de mercat als quals es dirigeix l’empresa. Per això, també és molt important conèixer la competència, ja que com més es conegui què ofereix i quines estratègies utilitza, més fàcil és diferenciar-se i dissenyar una oferta més atractiva per als clients, la qual cosa contribueix a crear una cartera de clients més gran i millor.

Per la seva proximitat i contacte directe amb els agents del mercat, els venedors són el personal més adient per desenvolupar diverses tasques que permeten conèixer el mercat i el públic objectiu, entre les quals destaquen:

• Prospecció de clients.
• Difusió de la proposta de valor.
• Promoció de vendes.
• Serveis postvenda.

Totes aquestes activitats estan vinculades al pla de vendes, ja que són les accions a partir de les quals es desenvolupen estratègies que han de permetre la consecució dels objectius de vendes.

Habitualment, la prospecció comercial o de clients és una activitat compartida entre el personal de màrqueting i el personal de vendes, és a dir, el departament de màrqueting qualifica les referències comercials o leads perquè, quan el client potencial estigui a punt per comprar, interactuï amb el venedor especialista que li pot aclarir tots els dubtes i li ofereix una solució personalitzada d’acord amb les seves necessitats.

Per tant, l’entrada de clients potencials és el resultat de la combinació de les tasques següents:

• Publitrameses (tradicionals o electròniques), trànsit entrant al web, campanyes de publicitat, relacions públiques, telemàrqueting, promoció de vendes, etc. (departament de màrqueting).
• Visites comercials, trucades telefòniques, venda porta a porta, referències comercials, venda associada, relacions personals, etc. (departament comercial).

És molt important que l’activitat del personal de màrqueting i la del personal comercial estiguin perfectament sincronitzades, ja que si no és així, no s’aprofiten al màxim totes les oportunitats. Si bé l’activitat pròpia de màrqueting és la generació de contactes i el tancament de les vendes correspon al personal comercial, ambdues activitats tenen el mateix objectiu comú.

Cal que els dos departaments es coordinin i treballin conjuntament per aconseguir optimitzar el procés de venda, amb tots els equips implicats en el mateix objectiu comú que és aconseguir el nombre màxim de vendes.

Es poden arribar a produir situacions tan estranyes com que des del departament de màrqueting es consideri que una campanya publicitària ha estat un èxit perquè s’ha obtingut un índex de resposta del 2% i, en canvi, des del departament comercial es consideri que la campanya ha estat un fracàs perquè no hi ha hagut cap venda. Des del punt de vista de màrqueting, s’ha aconseguit l’objectiu perquè l’índex de resposta és bo i s’han aconseguit molts contactes o leads, ara bé, el personal comercial no ha estat capaç de tancar cap venda. Podria ser que els contactes no fossin prou consistents o estiguessin molt forçats i que, en el moment de contactar amb els comercials, s’adonessin que no hi estaven interessats o que l’oferta no s’ajustava suficientment a les seves necessitats.

No n’hi ha prou amb aconseguir contactes, sinó que també cal vetllar perquè els comercials tinguin la informació i la formació necessària sobre els productes, que el procés de venda sigui adequat, que les visites comercials estiguin ben planificades i es facin en el moment oportú, que els missatges que es transmeten siguin convenients, etc.

Per tant, les activitats la força de vendes que estan relacionades amb la prospecció han d’estar perfectament coordinades amb les accions de màrqueting.

Les tasques de prospecció que porta a terme el personal de vendes s’intensifiquen especialment quan en el pla de vendes s’inclou algun dels objectius següents:

• Ampliació de la cartera de productes (productes nous).
• Recuperació de clients perduts.
• Fidelització de clients.
• Obertura de punts de venda nous.

Les principals activitats de prospecció relacionades amb aquests objectius són:

• Preparació de llistats de clients potencials d’acord amb la informació recollida pel departament comercial i el de màrqueting.
• Anàlisi i selecció de clients potencials, abans de la visita comercial, per esbrinar si es tracta d’un client habitual o esporàdic, si és un client que va deixar de comprar i perquè ho va fer, quin tipus de productes adquireix i quina quantitat, si és un client solvent, etc.
• Disseny i planificació de rutes per visitar els clients potencials que s’hagin seleccionat.

De forma breu i senzilla, es pot dir que la proposta de valor és el primer impacte que es provoca al públic i ha de servir per atraure el públic objectiu. El fet que els clients identifiquin i se sentin atrets per una oferta comercial o una altra depèn, en bona part, d’aquest primer impacte.

Quan llegim la premsa, sigui en paper o digital, només ens interessen les notícies que tenen un titular que sigui prou atractiu per a nosaltres. Si no és així, no continuem llegint la notícia, és a dir, no passem de llegir el titular.

Això és el que, si fa no fa, succeeix amb la proposta de valor d’una empresa. Si no és prou atractiva a primer cop d’ull, no convencerà i ningú no voldrà conèixer l’empresa, ni establir-hi cap contacte.

En definitiva, la proposta de valor és allò que convenç als clients per escollir una empresa i no la competència. Per convèncer és imprescindible que el públic entengui ràpidament la proposta de valor de l’empresa, per això ha de ser una frase que:

• Expliqui com el producte o servei resolt els problemes del client o millora una determinada situació (rellevància).
• Especifiqui clarament el benefici que s’obté (valor).
• Convenci al client ideal perquè ha d’escollir l’empresa i no la competència (diferenciació).

Per tant, la proposta de valor ha de complir els requisits següents:

• Materialitzar l’estratègia que l’empresa segueix per a cada segment de mercat, descrivint la combinació única de producte, preu, servei i imatge.
• Oferir una solució als problemes concrets dels clients i satisfer les seves necessitats explícites i latents.
• Comunicar el que l’empresa vol fer millor o diferent de com ho fa la competència per als seus clients.

La proposta de valor ha de ser molt clara, per exemple, pot consistir a oferir la millor tecnologia, productes nous o innovadors, les millors garanties de servei, estalvi en costos, etc.

Com més concreta i singular sigui la proposta de valor d’una empresa, més possibilitats hi ha de convèncer al públic i més clients es poden captar, la qual cosa afavoreix les vendes.

Una mateixa empresa pot oferir diverses propostes de valor, relacionades o independents, dirigides a un sol grup de clients o a diferents grups.

El concepte de proposta de valor s’ha deixat d’entendre només com un argument puntual per tancar una venda, aconseguir un avantatge competitiu o ser un element distintiu de publicitat. Actualment, la proposta de valor s’ha d’entendre com un esforç sistemàtic per trobar i harmonitzar els beneficis que el producte aporta al públic objectiu, establint una relació d’intercanvi basada en el benefici per a les dues parts i sostenible al llarg del temps.

Aquest concepte està molt més difós en l’àmbit del B2B, és a dir, en els intercanvis entre empreses, ja que és el que pot justificar que hi hagi un intermediari més en la xarxa de distribució o cadena de valor.

Les empreses centrades en la creació de valor es distingeixen per l’èmfasi que la força de vendes posa a vendre per valor, en lloc de fer-ho per preu. Així, la proposta de valor no s’ha de centrar només en el producte, sinó en els intangibles, ja que per a molts clients el valor esperat té més relació amb:

• El desenvolupament d’una vinculació més gran.
• La facilitat per accedir al producte o servei.
• La reputació de l’empresa.
• La simplicitat dels processos.
• La confiança amb els representants de l’empresa.

És evident que, entre les activitats la força de vendes, la difusió de la proposta de valor de l’empresa és cabdal, ja que és el personal que manté un contacte més directe amb els clients i pot singularitzar la proposta de valor per a cada client.

Les tasques que porta a terme el personal de vendes per a la difusió de la proposta de valor de l’empresa es concreten en informar i recordar. Aquestes tasques s’intensifiquen especialment quan en el pla de vendes s’inclou algun dels objectius següents:

• Ampliació de la cartera de productes (productes nous).
• Ampliació de la xarxa de punts de venda.
• Internacionalització de l’activitat empresarial.
• Difusió de la identitat i els valors corporatius.

Un dels instruments que formen part de la variable de comunicació del màrqueting mix és la promoció de vendes, que se sol emprar com a suport de l’estratègia publicitària i de la venda personal.

Entre les principals finalitats de la promoció de vendes destaquen les següents:

• Incrementar les vendes a curt termini.
• Augmentar la participació de mercat a llarg termini.
• Estimular la prova d’un producte nou.
• Captar clients de les empreses competidores.
• Fidelitzar els clients habituals.
• Afavorir la compra per a l’emmagatzematge.
• Reduir les existències de productes.
• Trencar la demanda estacional d’alguns productes.
• Motivar als detallistes a incorporar productes nous a la seva oferta.
• Col·laborar amb les promocions dels detallistes.
• Aconseguir més espai de lineal en els establiments detallistes.
• Incentivar la recomanació del producte per part del personal de vendes.
• Recompensar al personal de vendes que assoleixi unes quotes determinades.

Existeixen una gran varietat d’instruments per promocionar les vendes, entre els quals destaquen:

• Lliurament de mostres gratuïtes.
• Cupons, vals, xecs per aplicar descomptes en el preu de productes i serveis.
• Reemborsament de tot o una part del preu que s’ha pagat per la compra d’un producte o servei, que normalment s’aplica en la pròxima compra.
• Premis o obsequis que s’ofereixen de forma gratuïta o bé a un preu reduït per la compra d’un producte o servei.
• Regals que s’entreguen gratuïtament a clients.
• Descomptes fixos o esglaonats (segons l’import de la compra) que s’apliquen al preu d’un producte o servei durant un temps delimitat.
• Promocions que es realitzen en el punt de venda com exposicions, demostracions i degustacions.
• Concursos, jocs i sortejos dirigits al consumidor.
• Concursos entre els venedors o integrants del canal de distribució.

Junt amb la promoció de vendes, també es pot utilitzar la publicitat i les relacions públiques per potenciar-ne els efectes.

Les tasques que porta a terme el personal de comercial per a la promoció de vendes s’intensifiquen especialment quan en el pla de vendes s’inclou algun dels objectius següents:

• Ampliació de la cartera de productes (productes nous).
• Increment del nombre de visites comercials.
• Recuperació de clients perduts.
• Fidelització de clients.
• Obertura de punts de venda nous.

En un context com l’actual, caracteritzat per la manca de lleialtat de molts clients que prioritzen el preu dels productes o serveis, els serveis postvenda són un factor clau per incrementar la fidelitat i la retenció de clients que valoren altres aspectes a més dels preus competitius.

Alguns serveis postvenda, com les garanties, són obligatoris per normatives legals, però altres serveis serveixen per diferenciar-se de la competència, per exemple, l’extensió de la garantia d’un producte.

El servei postvenda és important perquè:

• El client necessita saber que al darrere d’un producte o servei que ha adquirit hi ha una empresa responsable i de confiança, disposada a ajudar-lo si és necessari.
• La normativa legal obliga a oferir diverses garanties en alguns productes i serveis, la qual cosa implica que el client pot haver de recórrer-hi per assegurar la prestació adequada d’un servei o la qualitat i bon funcionament d’un producte, així com la seva reparació o substitució, total o parcial, en cas d’avaria o funcionament deficient, sense cap càrrec per al client o amb uns càrrecs establerts prèviament (mà d’obra, desplaçaments, recanvis, etc.).
• L’empresa ha de conèixer el grau de satisfacció del client després de la compra d’un producte o servei, així com si el procés de compra s’ha desenvolupat correctament i si es requereix algun canvi o millora.

Les activitats relacionades amb el servei postvenda que pot assumir el mateix personal comercial són:

• Seguiment de comandes per assegurar-se que es lliuren correctament.
• Atenció de queixes i reclamacions.
• Anàlisi de la satisfacció del client.

Altres serveis postvenda que es poden oferir als clients, segons les característiques dels productes o serveis, però que no necessàriament ha de prestar el personal comercial són:

• Instal·lació i manteniment (normalment, per a productes complexos o d’alta tecnologia).
• Formació, assessorament i suport en l’ús del producte.

És molt important recordar que el compromís amb els clients no acaba després d’haver realitzat i cobrat la venda, sinó que cal fer un seguiment per assegurar-se que tot ha funcionat correctament i aconseguir informació que pot ser molt valuosa per millorar. D’altra banda, mantenir el contacte amb els clients satisfets pot servir per oferir-los altres productes i també és la millor manera de publicitar-se, ja que aquests clients poden recomanar l’empresa a altres.

La prospecció, entesa com la recerca organitzada de clients potencials utilitzant tècniques o mètodes específics, és cabdal per a l’èxit de l’activitat comercial de l’empresa, ja que permet arribar a clients que realment tenen una necessitat concreta per a la qual l’empresa té una solució.

Les tasques de prospecció consisteixen en la recerca, identificació i localització de clients potencials, ja que només alguns dels clients que hi ha al mercat són clients potencials per a una empresa: els que necessiten el producte que ofereix l’empresa, els que estan disposats i poden pagar el preu del producte i els que tenen capacitat per decidir-ne la compra.

Per tant, el procés consisteix a seleccionar, sobre el conjunt de clients que hi ha al mercat, només aquells que encara no han adquirit els productes o serveis d’una empresa però que compleixen les característiques per formar part de la seva cartera de clients. Els clients seleccionats passen a ser clients potencials i alguns d’aquest es poden convertir en clients potencials prometedors o qualificats per a la venda si es troben en una fase avançada del procés en la qual mostren un interès clar pel producte i estan disposats a adquirir-lo. Quan aquests clients hagin efectuat una compra seran clients esporàdics ,i posteriorment, si continuen comprant i es mantenen lleials, arribaran a ser clients fidels o captius.

En anglès s’utilitza el concepte de loyalty ladder que es pot traduir com a escala de lleialtat on el client es posiciona en un nivell o altre, segons quina sigui la fase en la qual es troba en la seva relació com a client de l’empresa, tal com es mostra a la figura.

La prospecció és la tasca del venedor que permet crear i nodrir la base de dades de clients. Es tracta d’una tasca que cal anar fent de forma contínua per mantenir o ampliar el nombre de clients actius de la cartera.

Els mètodes de prospecció més habituals són els següents:

• Escombratge intern. Consisteix en l’exploració sistemàtica dels clients que han deixat de comprar o que en alguna ocasió varen mostrar el seu interès pels productes però no varen arribar a comprar.
• Prospecció directa. Consisteix en la batuda o inspecció d’una zona, mitjançant la tècnica de porta a porta, visitant les persones o empreses que són susceptibles de convertir-se en clients de l’empresa. Aquesta tècnica es coneix com a ‘cambaceo’ en castellà i es practica per obrir o ampliar el mercat d’un producte en indrets encara no explorats. Dins d’aquesta metodologia també s’inclouen les trucades telefòniques.
• Directoris o bases de dades. Consisteix a analitzar directoris generals o específics, com les guies telefòniques (Pàgines Grogues, Pàgines Blanques, etc.), directoris gratuïts en línia (Google Places, QdQ, Vulka, Indizze, Qype, Hotfrog, Citiservi, etc.), directoris de pagament en línia (www.informa.es i www.euroempresas.es, entre d’altres) i directoris específics (ICEX - empreses exportadores, Qweb.es d’activitats empresarials, etc.).

• Premsa. Consisteix a crear anuncis a revistes o diaris oferint promocions per captar l’atenció de possibles clients. En aquest cas, en lloc d’anar a buscar directament al client, es fa una mena de crida que pugui arribar al col·lectiu que interessa i és el client qui es dirigeix a l’empresa. Aquest mètode permet arribar a col·lectius molt concrets si l’anunci es posa en revistes especialitzades, segons quin sigui el col·lectiu al qual es vol arribar. Sovint, quan és la primera vegada que un client compra a una empresa, li demanen com l’ha coneguda i això serveix per avaluar l’impacte que ha tingut un anunci, segons l’índex de resposta que s’aconsegueix.
• Fires i exposicions. Es tracta d’esdeveniments que serveixen per promocionar les empreses i els productes o serveis d’un sector concret, entre les empreses i professionals que formen part del mateix sector (fires) o bé entre el públic en general (exposicions). Són una bona opció per establir o mantenir contactes amb altres empreses, professionals i proveïdors, de conèixer els competidors i d’aconseguir contactes per incorporar-los a la cartera de clients.
• Associacions professionals. Consisteix a recórrer a les cambres de comerç i associacions professionals que poden nodrir la cartera de clients d’empreses d’una zona concreta o de professionals com metges, advocats, enginyers, etc.
• Relacions socials o professionals. Consisteix a demanar a familiars, amics, clients, companys, etc. que recomanin l’empresa i el producte a altres persones del seu entorn, així es pot ampliar la cartera de clients mitjançant la prescripció que actua com una xarxa que s’expandeix exponencialment. En aquest sistema hi té un rol molt important la confiança, que és un dels factors principals per afavorir les vendes.
• Aliances estratègiques. Consisteix a associar-se amb altres empreses per unir alguns recursos en la recerca d’una col·laboració mútua, com ara per aprofitar el mercat que ja té una altra empresa però sense competir-hi. Per exemple, una cadena de cafeteries que s’instal·la en els locals d’una cadena de llibreries.
• Seminaris, tallers i conferències. Consisteix a aprofitar l’assistència a aquest tipus d’actes per aconseguir contactes que poden ser interessants per a l’empresa.
• Missions comercials. Consisteixen en visites col·lectives concertades, per a diverses empreses i d’acord amb un pla, que organitzen algunes institucions (govern, cambres de comerç, etc.) per incrementar les transaccions comercials amb un altre país. Les missions comercials tenen per objectiu l’ampliació de mercats exteriors, fomentant les possibilitats de venda i l’establiment d’agències, o bé la recollida d’informació per a l’estudi de futures exportacions. Els participants solen ser directius d’empreses que viatgen a un altre país amb un consultor que els assessora i proposa una agenda d’activitats segons quins siguin els seus interessos.

Malgrat totes aquestes tasques de prospecció, el venedor ha de ser conscient que la informació sobre possibles clients pot arribar a través de qualsevol contacte, per això cal que sempre estigui molt atent i no perdi mai de vista la necessitat d’incorporar la prospecció comercial a la seva activitat diària.

Qualsevol organització necessita gestionar les dades que obté a través de la seva activitat mitjançant bases de dades. Tant si es tracta d’una empresa gran que té molts clients, com si es tracta d’una empresa petita, la gestió de bases de dades és fonamental per emmagatzemar la informació de forma sistemàtica i organitzada amb la finalitat que sigui fàcilment accessible i es pugui actualitzar constantment.

Les bases de dades de clients permeten:

• Conservar tota la informació necessària per mantenir una comunicació constant amb els clients (per telèfon, correu electrònic, etc.).
• Desenvolupar estratègies de promoció de vendes dirigides a diferents grups de clients.
• Proporcionar informació als clients sobre novetats, ofertes, canvis de productes o qualsevol altra informació rellevant.
• Enregistrar informació sobre les necessitats, els gustos i les preferències de cada client.

Existeixen moltes alternatives per a la creació i gestió de bases de dades. Normalment l’elecció d’un tipus o altre de base de dades depèn de les característiques tècniques dels equips on s’ha d’utilitzar i de la quantitat d’informació amb la qual es treballa.

Les bases de dades més emprades per a la gestió de grans quantitats d’informació a les empreses grans són PostgreSQL, Oracle i Microsoft SQL Server. Les bases de dades més utilitzades a les petites i mitjanes empreses o a nivell d’usuari són Microsoft Acces i MySQL, tot i que també existeixen alternatives de programari lliure com ara Base de LibreOffice. La majoria d’empreses contracta o dissenya les seves pròpies bases de dades amb programari específic.

El primer que cal decidir abans de la creació d’una base de dades és:

• Quines dades es volen recollir i emmagatzemar.
• Quina informació es vol obtenir accedint a la base de dades.

Les bases de dades s’estructuren en camps, que contenen una part de la informació relativa a un dels elements que la integren, i registres, que contenen tota la informació corresponent a un dels elements.

Els camps i els registres de la base de dades es poden recollir en diferents taules de dades, que són conjunts d’informació organitzada en files (registres) i columnes (camps).

Tot i que una taula de dades serveix per emmagatzemar dades sobre un assumpte concret, les taules d’una base de dades relacional serveixen per recollir dades sobre qüestions que estan relacionades entre si. En una base de dades de clients hi pot haver més d’una taula, per exemple, una taula amb les dades generals de cada client, una taula de comandes, una taula visites, una taula de productes, etc., de manera que es poden establir relacions entre els camps de taules diferents per crear connexions lògiques entre dues taules que tenen camps en comú.

Exemple de relacions entre taules d'una base de dades

En aquesta imatge es pot veure l’estructura d’una base de dades que conté 6 taules: clients, comandes, detalls de comandes, productes, empleats i companyies d’enviament.

També es poden veure les relacions entre els camps de les diferents taules, la qual cosa permetria, per exemple, consultar els productes que un client ha demanat en una determinada comanda i qui ha estat el venedor que ha efectuat la venda.

Les relacions entre les taules d’una base de dades es fan mitjançant les claus. Les taules només poden tenir una clau principal, la qual està formada per un o més camps i identifica cadascun dels registres d’una taula de forma exclusiva (aquesta clau principal també s’anomena ‘identificador - id.’). En una taula també hi pot haver una clau externa o més d’una, que es corresponen amb valors de la clau principal d’una altra taula.

El manteniment de la base de dades comporta actualitzar-la contínuament, perquè la informació que contingui sigui útil i fiable.

L’actualització de la base de dades es realitza mitjançant les dues accions següents:

• Modificació de les dades existents quan es produeixin canvis respecte a les dades emmagatzemades, per exemple, un canvi d’adreça d’un client o una modificació de la forma de pagament.
• Introducció de dades obtingudes per diversos procediments per completar o ampliar la informació emmagatzemada, per exemple, incorporació de clients nous o transformació de clients potencials en clients reals.

A la figura es pot veure una fitxa de client.

La creació i el manteniment de bases de dades de clients forma part de les tasques administratives o de gestió que realitza el personal comercial. És convenient actualitzar la base de dades contínuament però, si no és possible fer-ho de forma immediata, cal fer-ho almenys un cop per setmana. Es pot aprofitar el moment en què s’introdueixen comandes al sistema o bé quan es registren incidències o s’emeten factures.