Estructura organitzativa i mida de l'equip de vendes

Les empreses són sistemes complexos on s’involucren diversos factors econòmics, socials i de relació amb el seu entorn que s’organitzen i es porten a terme mitjançant la divisió en àrees funcionals.

Una àrea funcional és un conjunt de tasques especialitzades i amb una certa homogeneïtat, sota la responsabilitat d’una persona i que es pot identificar com a un departament en l’estructura organitzativa de l’empresa.

Mitjançant la divisió de l’empresa en àrees funcionals s’aconseguix distribuir les diferents tasques i responsabilitats per aconseguir els objectius de cada àmbit, els quals han de permetre assolir l’objectiu principal, és a dir, l’obtenció de beneficis econòmics.

Les àrees funcionals de l’empresa són:

• Aprovisionament. Aquesta àrea s’encarrega l’adquisició i organització de les matèries primeres i les mercaderies necessàries per a la producció i la venda, és a dir, es fa càrrec de posar a disposició del departament de producció els materials necessaris per a la fabricació dels productes i gestiona l’emmagatzematge i els inventaris dels productes fabricats perquè estiguin a disposició del departament de vendes amb l’objectiu de comercialitzar-los.
• Producció. Aquesta àrea s’encarrega de transformar les matèries primeres (entrades) en productes i serveis acabats (sortides), mitjançant els recursos humans, econòmics i materials (eines, maquinària, utillatge, etc.) necessaris per a la seva elaboració. Les tasques més significatives d’aquesta àrea funcional són la planificació del procés de producció, l’assignació dels recursos materials i humans disponibles, l’execució dels processos de producció dels béns o serveis i la realització de les tasques de control garantir els nivells de qualitat requerits.
  També pot incloure les tasques relacionades amb la recerca, desenvolupament i innovació (R+D+I), tant de productes com de processos de fabricació i l’experimentació, tot i que, segons la dimensió de l’empresa, aquestes tasques es poden assignar a un departament independent del de producció.

• Comercial. Aquesta àrea s’encarrega de les vendes des de la captació de clients i l’expedició de comandes, fins a la prestació de serveis postvenda i atenció al client.
  Dins de l’àrea comercial també s’hi inclouen les activitats de màrqueting que estan directament relacionades amb les vendes: el màrqueting estratègic que té per objectiu analitzar l’entorn, identificar el mercat de referència i avaluar el seu atractiu i la seva evolució, analitzar la competència, segmentar el mercat actual i el mercat potencial, etc. i el màrqueting operatiu que té per objectiu dissenyar, executar i controlar les accions del màrqueting mix (producte, preu, distribució i comunicació), dissenyar polítiques comercials, programes i plans d’actuació, així com mantenir les relacions amb els clients.
• Financera. Aquesta àrea s’encarrega de la gestió i el control dels recursos econòmics i financers de l’empresa, és a dir, de l’obtenció de diners per poder fer inversions que permetin assolir els objectius empresarials i de l’elecció de les alternatives (internes o externes) més adequades per al finançament de les inversions.
  L’àrea de finances també s’encarrega de tasques com l’administració dels recursos materials de l’empresa, la planificació econòmica, els cobraments i pagaments, la comptabilitat i la fiscalitat, entre d’altres.
• Recursos humans. Aquesta àrea ha de dirigir de forma eficient i eficaç els recursos humans de l’empresa i, bàsicament, s’encarrega de reclutar i seleccionar el personal més adequat per als llocs de treball de l’empresa, així com de la seva capacitació o formació, motivació i avaluació. També gestiona tots aquells aspectes relatius a les relacions laborals, com la negociació col·lectiva, i l’administració del personal (nòmines, relacions amb la Seguretat Social, control d’assistència, etc.).

• Direcció. Aquesta àrea té una funció estratègica d’administració general (alta direcció) per aconseguir la coordinació de totes les altres àrees funcionals de l’empresa, relacionant-les entre si i amb el seu entorn, i una funció tàctica d’administració (direcció intermèdia) encarregada de dirigir i controlar totes les activitats incloses dins d’una àrea funcional concreta.
  La missió de la direcció és la fixació d’objectius i l’establiment de les mesures i els mitjans necessaris per aconseguir-los. L’alta direcció s’encarrega de la planificació i organització: fixació d’objectius, estudi de l’entorn, anàlisi intern i extern, estudi d’alternatives i concreció d’estratègies. La missió de la direcció intermèdia és la conducció i el control del personal a càrrec seu per motivar-lo i establir els sistemes de control i els mecanismes per corregir les desviacions que es puguin produir. Per sota de la direcció intermèdia hi pot haver responsables de cadascuna de les tasques que porta a terme cadascuna de les àrees funcionals (direcció operativa) i el personal encarregat d’executar-les.

A la figura es mostren les àrees funcionals de l’empresa i els diferents nivells de responsabilitat de l’organització.

A cada nivell de direcció de l’empresa (estratègic, tàctic i operatiu) es prenen decisions que impliquen els nivells inferiors de l’organització.

La taula mostra els diferents nivells de direcció a l’empresa i els seus objectius.

En aquesta estructura d’àrees funcionals, dins de l’àrea comercial, les vendes són un element fonamental, ja que no serviria de res disposar d’un producte o servei adequat a les necessitats del mercat, si no es disposés d’una xarxa de distribució adequada que permeti vendre’l i obtenir uns beneficis econòmics. D’aquí la importància de l’organització i gestió adequada de l’equip de vendes, és a dir, de les persones que porten a terme les tasques de venda del producte o servei.

D’altra banda, és molt important tenir en compte que les vendes estan directament relacionades amb les estratègies de màrqueting de l’empresa, una activitat que s’emmarca dins de la mateixa àrea funcional.

Generalment, quan es parla de la funció comercial es fa referència a la suma de les funcions de màrqueting i vendes, ambdues són necessàries però cap de les dues per separat és suficient per assolir els objectius comercials de l’empresa, per tant, cal que les dues funcions estiguin ben coordinades i orientades a la consecució dels mateixos objectius empresarials.

El departament de vendes està integrat en la funció comercial de l’empresa. A les empreses molt grans hi sol haver un gran departament comercial dins del qual hi ha el departament de vendes, el qual porta a terme una part de les funcions comercials però no totes.

La missió de la funció comercial és connectar l’empresa amb el mercat i les tasques que s’hi desenvolupen es porten a terme abans i després de la resta de funcions de l’empresa. Per exemple, la investigació comercial és una tasca que consisteix a identificar les necessitats del mercat perquè, posteriorment, la producció de l’empresa s’hi adapti i ofereixi un producte o servei que sigui capaç de satisfer aquestes necessitats.

Mitjançant les vendes les empreses aconsegueixen els ingressos que fan possible el seu funcionament, continuïtat i creixement, per això les funcions que té encomanades aquest departament són vitals per a qualsevol empresa.

Sovint s’utilitzen indistintament les denominacions de departament comercial i departament de vendes per referir-se al personal que assumeix la funció de vendes dins l’empresa; també s’utilitzen indistintament els termes director comercial i cap de vendes per fer referència a la persona responsable de la força o equip de vendes.

Quan es tracta d’empreses de grans dimensions hi sol haver un departament comercial o de màrqueting, amb un director al capdavant, que assumeix les responsabilitats i la coordinació entre les funcions de compres, vendes i màrqueting. Per sota d’aquest director hi sol haver un cap de vendes que dirigeix el departament de vendes on es troben els venedors que configuren la força de vendes.

A vegades, en lloc d’un departament comercial o de màrqueting, es poden trobar empreses que només tenen un departament de vendes que depèn directament de la direcció general. Això succeeix quan s’externalitzen les funcions de màrqueting, com la investigació de mercats o la publicitat, de manera que no es realitzen dins de la mateixa empresa, sinó que es contracten altres empreses especialitzades perquè les portin a terme.

Sigui com sigui, les vendes constitueixen una funció comercial de l’empresa i han d’estar emmarcades en la política comercial i les estratègies de màrqueting que s’hagin establert, des de dins o des de fora de l’empresa.

Les principals funcions del departament de vendes estan relacionades directament amb les quatre variables de màrqueting següents:

• Producte. El personal de vendes participa en l’elaboració de les especificacions del producte o servei, col·labora en els assajos o tests del producte, selecciona els mercats per fer proves i ofereix assessorament per al disseny i la producció d’acord amb les necessitats que ha detectat en el mercat, amb el qual manté un contacte directe.
• Preu. El personal de vendes aplica la política de preus establerta, informa sobre les reaccions del mercat davant dels canvis en les estratègies de preus, assessora sobre el nivell de preus per a productes nous i proporciona informació sobre els preus dels productes competidors.
• Distribució. El personal de vendes és l’enllaç entre l’empresa amb els canals de distribució i supervisa que es compleixin les condicions que s’han pactat, com les dates de lliurament, els serveis d’assistència tècnica, els terminis de pagament, etc. També proporcionen serveis anteriors a la venda, com la informació sobre productes i les demostracions, i serveis posteriors a la venda, com les garanties, les devolucions, la reparació d’avaries, etc. Tots els serveis anteriors i posteriors a la venda tenen la finalitat de fidelitzar els clients i aconseguir noves oportunitats de venda.
• Promoció. El personal de vendes és inherent a les activitats de promoció, és a dir, la promoció dels productes i serveis forma part essencial i permanent de la seva activitat. Els venedors són, per definició, promotors perquè fan publicitat dels productes, utilitzen les accions promocionals (ofertes, descomptes, obsequis, etc.) per afavorir les vendes i contribueixen en les relacions públiques difonent la imatge de l’empresa o de la marca.

És molt important que els venedors participin en totes aquestes funcions del mix de màrqueting, ja que són els que estableixen un contacte directe amb els clients i són els més indicats per proporcionar informació sobre el mercat a les persones que han de prendre decisions relacionades amb la política i les estratègies comercials.

A la figura es mostra l’espai que ocupa la força de vendes dins de la funció comercial de l’empresa.

La tasca dels venedors va més enllà de la imperativa necessitat de tancar operacions i es converteixen en persones estratègiques dins de l’empresa. Per potenciar l’efectivitat dels venedors cal que l’empresa conegui amb detall les funcions que porten a terme i els assigni la seva posició natural dins l’organització.

Les tasques principals que porten a terme els venedors es poden agrupar en els quatre àmbits que figuren a la taula: producte/servei, mercat, clients i empresa.

Planificar consisteix a pensar i organitzar la manera de realitzar un projecte, per això totes les operacions rellevants de l’empresa s’han de planificar i no es poden deixar a la voluntat de l’atzar.

Per al creixement sostenible d’una empresa és fonamental disposar d’un pla de vendes on es concreten les necessitats dels clients, es fixen objectius realistes per a l’equip de vendes i s’especifiquen els recursos disponibles i l’organització que han de permetre assolir els objectius.

Les vendes són el motor de qualsevol empresa perquè és el que genera ingressos, per tant, s’han de planificar. Per començar cal indicar molt clarament quina és la missió del pla de vendes, ja que pot servir d’orientació per saber quins són els objectius i, a continuació, poder escollir les estratègies més adequades per aconseguir-ho, segons les característiques de l’equip de vendes i les persones que en formen part.

El pla estratègic o de negoci proporciona una visió general de totes les àrees de l’empresa (direcció, aprovisionament, producció, comercialització, financera i recursos humans) i és especialment útil en la fase inicial per valorar la viabilitat de l’empresa i aconseguir el finançament necessari. D’altra banda, el pla de màrqueting és una part molt important del pla estratègic que se centra en les estratègies i els esforços per generar ingressos i mantenir-los a llarg termini, per això se centra en el producte o servei, el preu, la distribució i la promoció. El pla de vendes, en canvi, s’ocupa de la planificació i organització de les vendes.

No es pot fer un pla de vendes a cegues, cal conèixer a fons el producte o servei que s’ofereix, el mercat i la força de vendes. L’èxit del pla de vendes rau, en bona part, en el coneixement de:

• les característiques, avantatges, particularitats i necessitats que cobreix el producte o servei
• l’oferta i les empreses competidores que hi ha en el mercat, així com els trets diferencials de l’empresa respecte a la competència
• l’equip de persones que ha d’executar les accions previstes en el pla de vendes, és a dir, la força de vendes

Les preguntes que s’han de respondre mitjançant el pla de vendes són:

• On es troba l’empresa?
• On es vol arribar?
• Com s’hi ha d’arribar?

El pla de vendes ha de concordar amb la cultura o filosofia corporativa de l’empresa que se sol descriu a partir dels conceptes següents:

• Propòsit. És la raó permanent de l’existència de l’empresa, és a dir, el motiu pel qual s’actua.
• Missió. És el que fa l’empresa per aconseguir el seu propòsit en un període de temps concret, la seva activitat, i es refereix al que es fa en el present. Normalment inclou una descripció general de l’empresa, la seva funció i els seus objectius generals.
• Visió. Es refereix a la imatge que l’empresa vol aconseguir a llarg termini, és a dir, és una expectativa ideal o projecció del que s’espera aconseguir en el futur. La seva finalitat és guiar i motivar tot el personal de l’empresa per arribar a aquesta situació ideal.
• Valors. Són el conjunt de principis ètics i professionals que defineixen la forma d’actuar de l’empresa, d’alguna manera descriuen l’esperit o la personalitat de l’empresa, com és i en què creu. No han de ser desitjos o expectatives, ni comeses puntuals, sinó principis ètics reals en els quals es fonamenta la cultura de l’empresa.
  Els valors empresarials són un aspecte clau per transmetre a tot el personal les expectatives ètiques i professionals de cada individu en la realització de les seves tasques dins de l’organització. Aquests valors influeixen en la confiança i credibilitat del públic objectiu cap a l’empresa i sovint es difonen a través d’Internet i les xarxes socials, a partir de les seves mateixes experiències.
  Alguns dels valors empresarials més habituals són: qualitat, solidaritat, responsabilitat, confiança, il·lusió, treball en equip, sinceritat, originalitat, competitivitat, creativitat, senzillesa, etc.

El pla de vendes ha de ser coherent amb la visió i amb els valors de l’empresa, ja que si la visió és molt ambiciosa però contradictòria amb la filosofia empresarial, els valors topen amb els objectius fixats per aconseguir la visió.

L’estructura o contingut d’un pla de vendes pot ser molt variable segons el tipus d’empresa i les característiques del producte o servei que ofereix, però una possible estructura hauria d’incloure els apartats següents:

• Anàlisi de l’entorn
  • Descripció de la situació actual del macroentorn (social, econòmic, polític i tecnològic) i del microentorn (mercat, sector i competència).
• Anàlisi de l’empresa
  • Dades generals: facturació, unitats venudes, marges, quotes de mercat, etc.
  • Clients: tipologia, segments atesos, quotes per grups de clients, ràtios de captació i fidelització, etc.
  • Productes o serveis: gamma, famílies, línies, marges i vendes per famílies, cicle de vida i estacionalitat, etc.
  • Preus: posicionament per preu, descomptes, terminis de cobrament, etc.
  • Canals de distribució: propis i aliens, tipus i cobertura.
  • Força de vendes: característiques i cobertura geogràfica.
  • Política comercial: publicitat, promocions, terminis de lliurament, etc.
• Objectius de vendes
  • Clients: generació de contactes, ràtios de captació de clients nous, ràtios de fidelització, etc.
  • Productes: llançament de productes nous, ampliació de la cartera, afavorir nous usos, etc.
  • Canals propis: cobertura geogràfica, ràtios d’eficiència comercial, ràtios de qualitat i de gestió de la força de vendes, etc.
• Estratègies i mitjans
  • Organització i tasques que han de realitzar els equips de vendes.
  • Distribució mensual de les tasques segons els objectius.
  • Cronograma de les accions i responsables d’executar-les.
• Pressupost i resultats esperats
  • Valoració econòmica dels mitjans que s’empraran.
  • Previsió dels resultats esperats: globals, per zones, per tipus de clients, per mesos, etc.
• Seguiment i control del objectius
  • Indicadors que s’utilitzaran per mesurar el grau de consecució dels objectius.
  • Sistemes que s’utilitzaran per corregir les desviacions respecte a les previsions.
  • Periodicitat amb què es faran els controls.
  • Possibles plans de contingència amb la descripció dels procediments que permetin minimitzar l’impacte provocat per situacions negatives.
• Resum executiu
  • Presentació del pla de vendes de forma breu i concisa on es destaquin les qüestions més rellevants que permetin fer-se una idea clara del propòsit del pla de vendes.

Els objectius del pla de vendes han d’estar alineats amb el pla estratègic o de negoci, establert per la direcció general de l’empresa, i amb el pla de màrqueting que defineix la direcció comercial.

D’altra banda, els objectius del pla de vendes també depenen del tipus d’orientació o enfocament de l’empresa que s’estableix en el pla de màrqueting i que pot ser:

• Orientació a la producció. Es pretén augmentar la producció i reduir els costos mitjançant l’aplicació d’economies d’escala per aconseguir el màxim benefici possible.
• Orientació al producte o servei. Es pretén aconseguir la màxima qualitat del producte o servei amb l’objectiu de captar molts consumidors que generin un gran volum de beneficis.
• Orientació a les vendes. Es pretén captar molts consumidors mitjançant promocions agressives per aconseguir molts beneficis i la màxima rotació de productes.
• Orientació al mercat o al client. Es pretén identificar les necessitats i els desitjos dels consumidors, superar la competència amb la generació de més valor i aconseguir la màxima rendibilitat.

A la taula s’indiquen les diferents orientacions de l’empresa en relació amb l’estratègia de màrqueting, que condicionen les actuacions de la força de vendes i tenint en compte que l’objectiu principal és aconseguir el màxim benefici econòmic.

L’enfocament de les empreses orientades al client es fonamenta en el fet de descobrir les necessitats dels clients i trobar la manera com el producte o servei que ofereix l’empresa pot satisfer-les de la forma més adequada possible. Això suposa un canvi de perspectiva important respecte a l’enfocament tradicional de les empreses orientades a les vendes, que consisteix a intentar vendre la màxima quantitat de productes als clients, tant si els interessa com si no els interessa.

Com que l’objectiu del màrqueting és donar una resposta satisfactòria a les necessitats dels consumidors i els objectius del pla de vendes han de ser coherents i estar alineats amb el pla de màrqueting, cal que els objectius de vendes s’estableixen amb la perspectiva de complaure els desitjos i les necessitats dels clients, ja que d’això en depèn la seva satisfacció i el fet que continuïn comprant, és a dir, la seva fidelitat.

Aquest és l’enfocament que, ara per ara, es considera més adequat per maximitzar els beneficis empresarials i la clau per aconseguir-ho depèn de la identificació precisa de les necessitats de cada segment del mercat amb l’objectiu de poder-li oferir un producte o servei competitiu. D’aquesta manera, el client es converteix en el centre de gravetat sobre el qual es configura la política comercial de l’empresa i la fixació dels objectius de vendes.

La direcció de vendes és l’encarregada de fixar els objectius del pla de vendes, que han de servir de guia o orientació a cadascun dels venedors per fixar els seus objectius individuals, la suma dels quals contribueix a la consecució dels objectius globals.

És imprescindible que la força de vendes comprengui exactament els objectius que s’han d’assolir, per això cal que estiguin formulats de forma clara i comprensible. D’altra banda, els objectius han d’estar contextualitzats en un període de temps concret que marca el termini que es disposa per assolir-los i han de poder ser mesurats mitjançant indicadors que marquin com evolucionen al llarg del temps i el seu grau d’assoliment.

El grau d’assoliment dels objectius serveix per determinar l’èxit del pla de vendes de l’empresa, per tant, els objectius de vendes són la guia que marca el que s’ha d’aconseguir i també serveixen per avaluar el que s’ha assolit.

Per formular els objectius de vendes de manera fàcil i efectiva es pot fer servir la metodologia SMART, tal com es mostra a la figura, que en anglès significa intel·ligent i és una regla mnemotècnica a partir de les paraules següents: specific (concret), measurable (mesurable), attainable (assolible), relevant (rellevant) i time-related (temporitzat).

Per a l’aplicació d’aquesta metodologia, en el moment de redactar els objectius del pla de vendes cal tenir en compte que cadascun dels objectius ha de ser:

• Concret: s’ha d’expressar de manera clara i exacta el que es vol aconseguir. Com més concret o específic sigui un objectiu, més fàcil és trobar estratègies per aconseguir-lo i és més fàcil d’entendre per a l’equip de vendes.
  “Incrementar les vendes” és un objectiu poc concret, en canvi, “facturar 250.000 € durant el mes de gener” és un objectiu específic i concret.
  Per definir objectius específics correctament cal respondre preguntes com:
  • què es vol aconseguir?
  • com s’ha de fer?
  • què es necessita?

• Mesurable: s’ha de poder mesurar, és a dir, cal proposar un indicador de progrés, o almenys suggerir-lo.
  Un indicador és una xifra representativa d’una magnitud i és el resultat d’una mesura expressada necessàriament en termes numèrics, ja que si no s’expressa així la informació que proporciona pot ser que no sigui prou precisa i creï confusió. Pot ser una sola dada o un conjunt de dades que permeten mesurar de forma objectiva l’evolució d’una activitat o d’un procés.
  Els indicadors es poden estandarditzar, és a dir, es pot fixar un valor concret que s’anomena estàndard i que és el que es vol aconseguir per garantir l’objectiu que es mesura.

Exemple d'indicador

Com a objectiu estratègic, una empresa es podria plantejar “oferir un servei de qualitat als clients” i es podria concretar en un objectiu operatiu més concret: “rapidesa en el lliurament de les comandes”. La forma de mesurar aquesta qualitat, és a dir, l’indicador, podria ser el “nombre mitjà de dies que es triga a lliurar un comanda”.

L’objectiu operatiu és responsabilitat del departament de vendes, però ha d’estar vinculat a un objectiu estratègic establert per la direcció general de l’empresa.

Es podria acordar que l’estàndard fos de 3 dies, per exemple, la qual cosa permet quantificar de forma clara i precisa l’indicador, a més de calcular les desviacions que es produeixin amb relació a aquest estàndard:

• Assolible: s’ha de poder aconseguir, és a dir, ha de ser factible tenint en compte els recursos disponibles. Per tant, cal indicar clarament qui se’n fa càrrec i especificar els recursos dels quals disposa.
• Rellevant: ha de ser alguna qüestió significativa o important per a l’empresa. Si es tracta d’un objectiu tàctic o operatiu, ha d’estar relacionat amb algun objectiu estratègic que pretén aconseguir l’empresa.
• Temporitzat: s’ha de circumscriure en un període de temps concret, és a dir, cal establir quin és el termini fixat per a la consecució de l’objectiu.

Els objectius del pla de vendes es poden establir amb relació al volum de vendes en unitats, al nombre de comandes, als ingressos en unitats monetàries, a l’import mitjà de les compres dels clients, al nombre de visites als clients i a la quota de mercat, entre d’altres.

L’organització de l’equip de vendes s’ha d’adaptar a l’estructura, objectius, necessitats i activitat a la qual es dedica l’empresa. Per això, l’organització de l’equip de vendes d’una fàbrica de cotxes pot ser molt diferent de la d’una cadena d’establiments comercials o la d’una agència de viatges.

En qualsevol cas, l’equip de vendes ha d’estar organitzat de forma eficient, de manera que cada venedor tingui assignat un grup de clients, una gamma de productes o una àrea geogràfica.

Les formes d’organització de l’equip de vendes més habituals són les estructures següents:

• Geogràfica.
• Per productes.
• Per mercats o tipus de clients.
• Per comptes de clients.
• Per funcions.
• Mixta.

L’organització per territoris o àrees geogràfiques és el tipus d’estructura més utilitzat, ja que es tracta d’un sistema molt simple, adequat per a empreses que actuen en zones molt diferenciades i característic d’empreses multinacionals o de països amb una gran diversitat geogràfica, lingüística, cultural, etc.

Cada venedor assumeix la responsabilitat sobre les vendes d’una zona concreta i de totes les línies de productes de què disposa l’empresa. D’aquesta manera, cada venedor actua com a cap de vendes del seu territori i s’ocupa de tots els clients que en formen part. Aquest sistema d’organització permet a l’empresa fer l’avaluació dels resultats per zones i venedors.

És un tipus d’organització molt eficaç per a empreses que actuen en zones molt diferenciades. Per exemple, si l’àmbit d’actuació de l’empresa és internacional, pot ser molt útil distingir zones amb diferents llengües, cultures, religions, etc., perquè tots aquests aspectes influeixen en el comportament de la clientela i, per tant, requereixen un tractament diferenciat.

A la figura es pot veure un exemple d’organització geogràfica d’una empresa que opera en mercats nacionals i internacionals.

L’avantatge principal de l’organització geogràfica és que cada client es relaciona amb un sol venedor, la qual cosa permet establir relacions més sòlides i estables, de manera que el venedor és el principal referent de l’empresa per al client.

L’inconvenient principal d’aquest tipus d’organització de la força de vendes és la manca d’especialització que es pot donar si l’empresa disposa d’una gran varietat de productes molt diferents, o bé quan es tracta de productes basats en tecnologies complexes que requereixen un alt grau d’especialització.

L’organització de la força de vendes per productes consisteix a assignar un producte, una gamma o una línia de productes a cada venedor, de manera que s’especialitzen en uns productes concrets i poden oferir un assessorament més específic als clients.

Aquest tipus d’organització és indicat per a productes d’alta tecnologia que requereixen uns coneixements profunds i específics (venedors tècnics). També pot ser vàlida si la cartera de productes conté una gran quantitat de productes heterogenis o quan els clients poden ser molt diferents per a cada categoria de productes.

A la figura es pot veure un exemple d’organització per productes d’una empresa que fabrica diferents tipus de productes.

L’organització de la força de vendes segons el tipus de mercat és adequat quan l’empresa ven el mateix producte o la mateixa línia de productes en mercats molt diferents, és a dir, quan es ven en mercats molt diversos que es poden agrupar segons els diferents processos de compres o preferències.

Es tracta d’un tipus d’estructura molt similar a l’organització per productes, només es diferencia en el fet que, en lloc d’haver-hi un responsable de cada tipus de producte, hi ha un responsable de cada tipus de mercat, format per empreses que operen en mercats diversos, per exemple:

• Pimes i grans empreses.
• Detallistes i majoristes.
• Sector HORECA (hotels, restaurants i cafeteries), comerç detallista i hospitals.
• Indústria alimentària, indústria química, indústria farmacèutica, etc.
• Empreses privades i administracions públiques.

A la :figura es pot veure un exemple d’organització per mercats d’una empresa de productes químics que opera en diversos mercats.

L’avantatge principal d’aquest tipus d’organització és que permet adaptar-se millor a les necessitats dels diferents tipus de mercats, amb processos de compra i necessitats molt diferents.

D’altra banda, aquesta organització té una relació directa amb la segmentació del mercat, la qual cosa permet conèixer millor les necessitats i requeriments de cada segment, afavorint l’especialització dels venedors i les possibilitats d’ajustar l’oferta a cada client.

Tanmateix, l’inconvenient és que aquest sistema pot provocar problemes d’homogeneïtat geogràfica i generar conflictes entre els venedors.

L’organització de la força de vendes per clients consiteix a assignar a cada venedor un grup de clients concret. Per arribar a aquest punt, es considera que els clients són molt especials o importants per a l’empresa i que requereixen un venedor exclusiu, dedicat gairebé de forma exclusiva a la seva atenció.

En aquest tipus d’organització apareixen els gerents de comptes clau (KAM - key account manager) que s’encarreguen d’atendre els clients importants per a l’empresa, ja sigui pel volum d’operacions que generen o pel volum de facturació. Aquest tipus d’atenció al client és una de les que genera més fidelització per part dels clients, no només pel tipus d’atenció que reben, sinó per l’alt grau de coneixement que es pot aconseguir i la capacitat per atendre les necessitats específiques de cada client, adaptant els productes i creant relacions duradores.

Es tracta d’un tipus d’organització molt adequat per a la venda consultiva, en la qual el venedor pren el rol de consultor molt vinculat a l’organització del client i que consiteix a ajudar a resoldre les seves necessitats, oferint el màxim valor possible amb les solucions proposades.

Alguns exemples d’empreses per a les quals pot ser adequada aquesta organització de l’equip de vendes són les empreses que fabriquen maquinària segons la necessitat de cada fàbrica o les agències de publicitat que s’estructuren per comptes (clients).

L’organització de la força de vendes per funcions consisteix a assignar a persones diferents les diverses tasques relacionades amb la venda. Així, per exemple, hi pot haver personal de vendes que només es dedica a fer prospeccions, altres que només fan visites a clients per proporcionar-los informació sobre els productes, uns altres que atenen les comandes o negocien el tancament de les vendes, uns altres que ofereixen serveis postvenda, etc.

En aquest tipus d’organització hi tenen un rol molt important els desenvolupadors de vendes (sales developers), que són les persones encarregades de la recerca, prospecció i qualificació dels leads per aconseguir, posteriorment, el tancament de la venda.

Un contacte o lead és la identificació d’una persona o entitat que té interès i capacitat per adquirir un producte o servei, és a dir, es tracta d’un client potencial d’una empresa de qui es disposa d’algun tipus de dades per a poder establir-hi comunicació, generalment perquè ha mostrat interès pels seus productes o serveis.

Aquest tipus d’organització de la força de vendes és una combinació d’alguna o totes les estructures (geogràfica, per productes, per mercats, per clients o per funcions). Normalment l’apliquen les grans empreses que, degut a les seves dimensions, requereixen organitzacions més complexes per al seu funcionament.

Així, per exemple, es podria organitzar l’equip de vendes per zones o territoris i, dins d’aquests, per tipus de mercats o clients.

La combinació de les diferents formes d’organització permet reduir els inconvenients i aprofitar els avantatges de cadascuna.

Els recursos humans de la força de vendes també es poden organitzar segons una estructura horitzontal o vertical. La conveniència de l’una o de l’altra depèn dels objectius i les estratègies fixades prèviament en el pla de vendes.

En l’organització horitzontal es té en compte l’especialització de la força de vendes, és a dir, tots els venedors realitzen totes les etapes del procés de venda, des de la propecció fins al tancament de la venda, assumint totes les responsabilitats associades al procés.

En canvi, en l’organització vertical s’integra i es coordina la força de vendes, establint els diferents nivells, les persones de cada nivell, els sistemes de control, les funcions que es poden realitzar i les responsabilitats que es poden assumir segons el nivell, entre d’altres. Així, per exemple, es defineixen graus de responsabilitat diferents relacionats per a cada etapa del procés de venda, on es poden trobar venedors que només assumeixen alguna d’aquestes funcions: propecció de clients, establiment de primers contactes amb clients, visites a clients, tancament de vendes, prestació de serveis postvenda, etc.

En l’organització vertical és imprescindible la capacitat de treball en equip de tot el personal que forma part de la força de vendes, ja que el procés de venda es porta a terme amb la participació de diversos venedors que intervenen en les diferents etapes.

La mida de l’equip de vendes és el nombre de venedors que en formen part. Com més gran sigui el nombre de venedors hi ha més possibilitats de captar clients nous i augmentar el nombre de comandes.

Això no obstant, cal tenir en compte que els venedors generen una sèrie de costos per a l’empresa (salaris, dietes, formació, etc.), per això cal trobar l’equilibri i calcular quin és el nombre òptim de venedors per aconseguir els objectius fixats.

Els factors que intervenen en el càlcul de la mida òptima de l’equip de vendes són els següents:

• Nombre de clients de l’empresa.
• Localització dels clients.
• Nombre de visites que cal fer als clients per atendre’ls correctament.
• Nombre de visites que pot assumir cadascun dels venedors.
• Durada mitjana de les visites.

Entre els diferents mètodes que serveixen per calcular la mida òptima de l’equip de vendes, destaquen els següents:

• Mètode del desglossament.
• Mètode de la càrrega de treball.
• Mètode del potencial de vendes.
• Mètode de l’anàlisi marginal.

Aquest és un mètode molt senzil que pren com a referència la previsió de vendes per a un període de temps concret (pròxim any, pròxim trimestre, etc.) i l’import mitjà de facturació que pot aconseguir un venedor en aquest període de temps, segons el que s’ha facturat en un període anterior equivalent.

La fórmula de càlcul és:

On:

• N: nombre òptim de venedors de l’equip de vendes.
• V: vendes previstes per al pròxim període (any, trimestre, mes, etc.).
• F: facturació mitjana d’un venedor d’un període equivalent anterior (normalment, és el període immediatament anterior).

L’inconvenient principal del mètode de desglossament és que està basat en una previsió, és a dir, una estimació de les vendes del període per al qual es calcula i les previsions són suposicions del que pot succeir, no certeses, amb la qual cosa es poden produir desviacions considerables.

Aquest mètode es fonamenta en la càrrega de treball que ha d’assumir l’equip de vendes per atendre tant als clients reals com als clients potencials.

Per aplicar aquest mètode cal determinar:

• La càrrega total de treball per a tots els membres de l’equip de vendes.
• La càrrega de treball que pot assumir un venedor.

Els factors que s’han de tenir en compte per determinar la càrrega de treball són els següents:

• Temps necessari per desplaçar-se fins al lloc on es troben els clients.
• Temps necessari per fer les visites a clients.
• Nombre de visites per client.
• Temps que els venedors han de dedicar a les tasques administratives o auxiliars (comandes, facturació, reclamacions, reunions amb l’equip de vendes, etc.).
• Temps total de treball distingint entre:
  • Desplaçaments.
  • Visites.
  • Tasques administratives o auxiliars.

Una de les limitacions principals d’aquest mètode és que parteix de la suposició que el rendiment de tots els venedors és igual, la qual cosa no és realista i es podria desaprofitar el potencial dels venedors més eficients.

D’aquest procediment es pot deduir la fórmula següent:

On:

• N: nombre òptim de venedors de l’equip de vendes.
• V: nombre de visites.
• T: temps total dedicat a les visites.
• C: càrrega de treball (nombre d’hores anuals que cada venedor dedica a les visites).

En el cas d’aquest exemple:

Els càlculs de l’exemple no són excessivament complexos perquè només es fa una divisió per dos tipus de clients (nous i antics), però la realitat sol ser molt més complexa i, perquè aquest mètode sigui útil, cal analitzar amb la màxima rigorositat el temps necessari per a cada client per atendre’l de forma correcta. Alguns criteris de classificació dels clients que poden ajudar a calcular el temps mitjà dedicat a la visita poden ser:

• Mida de l’empresa: pimes i grans empreses.
• Volum de facturació: comptes grans, comptes mitjans i resta de comptes.
• Tipus de consumidor: majoristes, detallistes, grans superfícies i consumidor final.

Aquest mètode pren com a punt de partida el mètode de la càrrega de treball i incorpora el rendiment de cada venedor, és a dir, es té en compte l’eficiència o el potencial de vendes de cadascun dels membres de l’equip.

Respecte a l’eficiència de cada venedor, cal tenir en compte que no sempre és conseqüència de les seves qualitats i capacitats personals, ja que també depèn del territori que té assignat i del tipus de clients als quals visita.

Per a l’aplicació d’aquest mètode cal elaborar una taula fent una classificació dels diferents tipus de venedors que formen part de l’equip comercial. Normalment, aquesta classificació es fa establint tres categories i valorant el rendiment (import de les vendes) de cada venedor respecte a la mitjana que poden ser:

• Vendes mitjanes.
• Per sobre de les vendes mitjanes.
• Per sota de les vendes mitjanes.

Aquest procediment permet calcular la diferència entre les necessitats de venedors tipus (sense tenir en compte el seu potencial) i els venedors que realment té l’empresa (segons el seu potencial), per ajustar millor la mida de l’equip de vendes.

Aquest mètode consisteix a determinar el nombre de venedors per al qual es maximitzen les vendes o el benefici que l’empresa obté.

Si el nombre de venedors sobrepassa la mida òptima, no té sentit afegir més venedors a l’equip, ja que no s’optimitzen els beneficis.

Existeixen propostes de diversos autors per calcular en quin moment s’aconsegueix el nombre ideal o òptim de venedors, però són models matemàtics complexos. Tanmateix es pot fer una simplificació per a l’aplicació d’aquest mètode i valorar si és convenient incrementar el nombre de venedors o bé no ho és.

L’inconvenient de l’anàlisi marginal és que cal fer una estimació de les vendes i dels costos que tindria l’empresa, la qual cosa suposa assumir el risc de fer previsions realistes.

Els costos que sol generar el personal de vendes són:

• Costos fixos: remuneracions i cotitzacions socials.
• Costos variables: comissions i despeses (manutenció i desplaçament).

Així doncs, s’han de calcular els beneficis que l’empresa obtindria amb el venedor que es vol afegir a l’equip i comprovar si aquests superen els costos que ocasionaria.

El càlcul del benefici total es fa així:

On:

• BT: benefici total que obté l’empresa
• V: volum anual estimat de vendes per a un venedor
• B: percentatge de benefici esperat sobre el volum anual estimat de vendes

Els costos totals es calculen així:

On:

• CT: costos totals anuals del venedor
• CF: costos fixos anuals del venedor
• CV: costos variables anuals del venedor

Llavors cal comparar si el benefici total que s’obté supera els costos que tindria incorporar el venedor a l’equip, tenint en compte que només és interessant fer-ho si el benefici total és superior als costos totals:

L’equip de vendes ha de rendibilitzar al màxim els seus esforços i ha de controlar la durada de les visites, ja que el temps que es destina a un client que no acaba fent una comanda és temps que el venedor no pot dedicar a altres clients que podrien haver fet una comanda.

Cal distingir entre les visites a clients habituals i a clients potencials. Per a les primeres és més fàcil preveure la seva durada i resultats, ja que hi ha un coneixement previ en tractar-se de clients habituals. En canvi, per a les visites a clients potencials és més difícil fer una previsió de la seva durada, tot i que cal fer-ho de forma aproximada i no es pot tenir la certesa de poder aconseguir alguna comanda.

El temps dedicat a clients potencials que finalment no es converteixen en clients de l’empresa, és a dir, que fan alguna comanda, és temps perdut i esforços malbaratats; a més de la pèrdua econòmica que suposa per a l’empresa. Cal vigilar que aquestes situacions no es produeixin massa sovint.

Generalment, com més gran sigui el nombre de visites a clients potencials, més alta és la probabilitat de convertir-los en clients reals.

Una de les qüestions que sorgeixen quotidianament en la vida d’un venedor és decidir el nombre de visites que cal fer a un client potencial abans de desestimar-lo i passar a altres clients. Per resoldre aquesta situació es poden utilitzar els conceptes econòmics i de probabilitat, aplicant la fórmula següent:

On:

• BT: benefici total
• P(n): probabilitat de convertir un client potencial en real després de n visites
• VAN: valor actual net obtingut d’un client real
• n: nombre de visites al client
• N: nombre total de visites que el venedor pot fer a tots els clients en un període de temps concret (clients visitats multiplicat pel nombre de visites)
• C: cost que suposa per a l’empresa una visita

Amb aquestes dades es pot trobar el nombre de visites òptim, que maximitza el benefici total que s’espera obtenir quan s’hagin visitat tots els clients reals i potencials.

En aquesta fórmula es pot comprovar que VAN, N i C són independents del nombre de visites al client (n), per tant, si es vol maximitzar el benefici, només cal maximitzar el quocient P(n)/n. En conseqüència, el nombre òptim de visites que s’ha de fer és el que tingui un valor més gran en aquest quocient.

Un cop s’hagi calculat el nombre de visites òptim, s’ha de calcular el temps mitjà de cada visita tenint en compte el temps total disponible que el venedor pot dedicar a les visites.

Per determinar la durada de les visites també hi poden influir altres variables com la jornada de treball del venedor, que podria ser a temps complet o parcial, segons la modalitat de contractació laboral.

Com a norma general, la jornada laboral dels venedors sol ser de 8 a 9 hores, la qual cosa representa entre 40 i 48 hores setmanals. Les dedicacions parcials poden ser de dos terços de jornada (de 5 a 6 hores diàries) o de mitja jornada (4 hores diàries).

Una vegada determinat el nombre de visites i la seva durada, cal fer una planificació adequada que optimitzi els desplaçaments i minimitzi els costos.

Actualment, les noves tecnologies permeten reunir-se amb els clients mitjançant una videoconferència, la qual cosa permet un contacte amb el client molt similar al cara a cara. Molts experts consideren que el 80% de l’èxit en el tancament d’una venda depèn de la personalitat del venedor, que és més important que les seves habilitats i, fins i tot, que el producte o servei.

Malgrat que aquest tipus de tecnologies normalment només està a l’abast de les grans empreses, cada vegada sorgeixen més possibilitats per a les petites i mitjanes empreses. D’aquesta forma, els venedors poden fer més reunions cara a cara amb els clients habituals, el que suposa més rapidesa i menys costos perquè no hi ha desplaments. El temps que es destinaria als desplaçaments es pot dedicar al mateix client o bé a altres clients que ho requereixin, la qual cosa suposa una optimització de recursos.

Després d’assignar els territoris o les zones geogràfiques de venda als diferents venedors, el pas següent en la planificació de visites a clients és dissenyar les rutes.

L’objectiu bàsic del disseny i planificació de rutes de venda és minimitzar els factors següents:

• Quilòmetres recorreguts.
• Temps invertit en els desplaçaments.
• Costos dels desplaçaments.
• Dietes d’allotjament i manutenció.

El que es pretén aconseguir amb el disseny de rutes de venda és planificar el nombre màxim de visites en el menor temps possible i minimitzant els costos.

Existeixen diversos models o sistemes que s’utilitzen per al disseny de rutes. D’altra banda, es pot accedir a diverses aplicacions a la xarxa que permeten optimitzar les rutes.

El disseny de rutes mitjançant el sistema de sectors és molt útil si no es visita regularment als clients.

Consisteix a dividir el territori en parts o zones d’una ciutat o un territori més extens, per exemple, la ciutat de Barcelona es pot dividir en tres zones, a partir dels seus districtes, com es pot veure a la figura. i fer el disseny de rutes de venda a partir d’aquesta divisió.

Algunes empreses utilitzen la nomenclatura dels punts cardinals (nord, sud, est i oest) per delimitar les seves zones de vendes, la qual cosa es pot aplicar a zones reduïdes (ciutats) o àmplies (països i continents).

La forma de procedir en aquest tipus de distribució seria la següent:

• Els primers dies es visiten els clients de la zona més allunyada de l’empresa.
• Els últims dies es visiten els clients de la zona que queda al centre de la distribució.

L’avantatge d’aquest sistema és que els sectors són contigus i els últims dies es poden fer algunes visites a les altres zones no massa allunyades de la zona central, en cas que no s’haguessin pogut fer durant els dies anteriors per falta de temps.

Aquest tipus de rutes és adient per a territoris grans i amb molta densitat de clients que s’han de visitar regularment.

Consisteix a dividir el territori en diversos sectors i cadascun d’aquests en diferents subsectors, formant un esquema similar al d’una margarida, com es pot veure a la figura.

La forma de procedir amb la ruta de la margarida és visitar als clients, partint sempre del punt central; iniciant el recorregut per una de les bandes d’un sector, traçant una línia que envolta l’interior del sector i retornant al centre per l’altra banda d’aquest. Els sectors es visiten sempre pel mateix ordre i els subsectors també.

Aquest sistema és eficient si l’empresa està on es troba el centre de la margarida, o bé el venedor viu en aquesta zona, amb la qual cosa cada dia pot iniciar la ruta des d’aquest punt i retornar al punt de partida. Això permet eliminar les dietes d’allotjament i minimitzar els desplaçaments.

La ruta del trèvol de quatre fulles és molt similar al de la margarida però el nombre de sectors és més limitat.

Consisteix a dividir el territori en quatre sectors, que serien les quatre fulles del trèvol i cada dia es visiten els clients que es troben dins d’aquests sectors, com es pot veure a la figura.

Aquest sistema és útil si:

• Els territoris no són molt extensos i tenen un nombre similar de clients.
• El venedor viu en el centre del trèvol.
• Les visites als clients es fan de forma periòdica.

A vegades, si el punt de partida no és el centre de la zona de vendes i els clients estan repartits de forma poc uniforme, l’única alternativa viable és el sistema de la línia recta.

En aquest cas, el venedor comença les visites des d’un punt d’origen, que pot ser l’empresa o el seu domicili, i es desplaça en línia recta fins al límit del territori establert, retornant al punt d’origen seguint el camí a la inversa, com es pot veure a la figura.

El concepte de línia recta és molt relatiu perquè difícilment els recorreguts poden ser exactament una línia recta, de fet, hi ha una variant d’aquest sistema amb la línia en ziga-zaga.

Qualsevol d’aquest dos tipus de rutes s’utilitza quan l’empresa o el domicili del venedor es troben en el centre del cercle o de l’espiral.

La ruta de cercles concèntrics consisteix a definir uns cercles concèntrics que delimiten les zones on es troben els clients. És una divisió similar a les isòcrones que són línies dibuixades sobre un mapa per delimitar un territori i també s’utilitzen per a moltes altres aplicacions: rutes de transport o repartiment, àrees d’atracció comercial de punts de venda, anàlisi de la competència, etc.

A la figura es pot veure un exemple de delimitació del territori mitjançant cercles concèntrics.

Aquest model de disseny de rutes és útil si els clients estan repartits uniformement pel territori de vendes i requereixen un nombre similar de visites.

La ruta de l’espiral és similar a la dels cercles concèntrics però aprofitant traçats de carreteres o carrers que giren al voltant d’un punt, on es trobaria l’empresa o el domicili del venedor, allunyant-se’n cada vegada més.

Una zona de vendes és una àrea geogràfica o territori delimitat on es troben els clients, reals i potencials, assignats a un venedor, delegació o distribuïdor, amb l’objectiu de:

• Aconseguir una bona cobertura del mercat.
• Minimitzar els costos derivats de les vendes.
• Reforçar les relacions amb els clients.
• Millorar l’eficiència de la força de vendes.
• Coordinar les vendes amb altres funcions comercials.

L’assignació dels venedors a les zones, rutes o clients és un procediment que consta de les etapes següents:

1. Selecció de les unitats geogràfiques de control. La delimitació de les àrees s’hauria de fer d’acord amb la previsió de nombre de clients potencials i reals de cada unitat geogràfica. Les divisions més freqüents són: ciutats, àrees metropolitanes, districtes i codis postals, entre d’altres.
2. Anàlisi dels clients. Consisteix a estudiar les diferents unitats geogràfiques que han estat delimitades per identificar el potencial de vendes d’acord amb el nombre i tipus de clients que en formen part.
   Cal identificar el nombre de clients reals, el nombre de clients potencials i fer una estimació de les vendes, d’acord amb d’acord amb la possible competència i els avantatges competitius que pot oferir l’empresa.
3. Anàlisi de la càrrega de treball. És la previsió i estimació del temps i l’esforç que requereix cada unitat geogràfica, valorant el nombre de clients, la freqüència i durada de les visites, el temps necessari per als desplaçaments i la mida del territori.
4. Combinació d’unitats geogràfiques. Consisteix en l’agrupació de les zones o territoris delimitats que tenen un potencial de vendes similar, d’acord amb el nombre de venedors disponibles per atendre-les.
5. Assignació dels venedors. Es tracta de decidir a qui correspon cadascuna de les combinacions d’unitats geogràfiques i s’ha de fer tenint en compte el potencial dels venedors: condició física, coneixement del producte, iniciativa, eficàcia, capacitat de persuasió, habilitats comunicatives, etc.

L’assignació de venedors a les zones geogràfiques o rutes de venda s’ha de fer d’acord amb l’objectiu d’optimitzar els recursos disponibles i maximitzar les vendes de l’empresa en aquest territori.

A priori, semblaria que com més venedors s’assignin a una zona, més possibilitats hi ha de convertir clients potencials en clients reals i, per tant, s’aconsegueixen més vendes. Tanmateix, arriba un punt en el qual el territori se satura o, fins i tot, els venedors es poden destorbar.

Si, per exemple, la força de vendes s’organitza per tipus de clients, la direcció pot assignar un venedor o un grup de venedors als diferents tipus de clients, com majoristes, detallistes i grans superfícies o bé comptes grans, comptes mitjans i resta de comptes (segons el volum de facturació). Després, cal decidir quin venedor o equip de venedors s’assigna a cada tipus de client.

Aquest tipus d’assignació permet diferenciar els clients amb l’objectiu que cadascun rebi el tractament més adequat a les seves característiques i aconseguir uns índexs de fidelitat més grans.

Per fer les agrupacions de clients es poden tenir en compte criteris com els ingressos que proporcionen a l’empresa, els que representen una participació més gran en les vendes de l’empresa o els que creixen més ràpidament. Aquestes agrupacions faciliten la tasca d’assignar els venedors més adequats, segons les seves capacitats i potencial, el nombre i freqüència de visites, jornada laboral dels venedors, etc.

Finalment, s’ha de prendre en consideració que les zones assignades als diferents venedors tinguin una càrrega de treball similar, per evitar injustícies o sobrecarregar excessivament a algun venedor, ja que això podria causar conflictes entre els membres la força de vendes. També cal tenir en compte que alguns venedors poden tenir èxit en una zona o en l’atenció d’un tipus de clients i, en canvi, pot ser que no siguin aptes per a una altra zona o clients.

Normalment, l’assignació de zones es fa tenint en compte l’experiència de cada venedor i el temps que fa que treballa a l’empresa.

Els responsables del departament de vendes són els encarregats de planificar i organitzar l’activitat del departament, mitjançant un pla de vendes.

L’elaboració d’un pla de vendes pot ser una tasca molt feixuga si no es disposa d’algunes aplicacions informàtiques que faciliten la feina. L’organització i control de períodes, venedors i productes és essencial per fer el monitoratge de les vendes i assolir els objectius fixats.

El seguiment i control de l’aplicació del pla de vendes suposa, gairebé sempre, l’anàlisi d’una gran quantitat de dades que són necessàries per a la presa de decisions, sovint relacionades amb les desviacions respecte a les previsions i la necessitat de corregir-les.

Actualment, existeixen diverses aplicacions informàtiques que faciliten el maneig i control de totes les dades necessàries per a la gestió, seguiment i control dels plans i dels equips de vendes.

Les funcionalitats principals d’aquestes aplicacions informàtiques són:

• Creació d’un pla de vendes on s’estableix un objectiu global per períodes temporals (mensuals, trimestrals i anuals).
• Generació d’un pla detallat mitjançant l’establiment d’objectius parcials per a cada zona de vendes, venedor, equip de vendes, client i producte.
• Establiment de fites per a la motivació de la força de vendes.
• Control i seguiment de les estimacions o previsions del pla de vendes, mitjançant comparacions dels resultats obtinguts respecte als objectius.

L’ús d’aquest tipus d’aplicacions permet obtenir moltes anàlisis estadístiques de vendes a temps real, mitjançant taules de dades i gràfics, amb els quals es pot observar l’evolució dels objectius fixats en el pla de vendes. Això facilita la possibilitat d’esbrinar la causa d’un augment o disminució de les vendes, la qual cosa permet un major control per minimitzar les situacions desfavorables en el futur.

D’altra banda, aquestes aplicacions per a la gestió i control de plans de vendes són una font d’informació molt preuada per a la planificació de les accions de màrqueting i l’avaluació del seu impacte sobre les vendes.

Actualment, l’ús generalitzat de la tecnologia ha fet possible que cada venedor porti sempre algun dispositiu informàtic capaç de proporcionar informació molt exhaustiva dels clients i del mercat. Gràcies a aquests sistemes els venedors tenen accés immediat a tota la informació que necessiten, encara que es trobin fora de l’empresa. Poden consultar la disponibilitat de productes, els terminis de lliurament previstos i qualsevol altra informació que contribueixi a donar un servei millor als clients.

A més, amb les aplicacions informàtiques adequades, els venedors poden utilitzar la geolocalització per ubicar els clients i planificar les rutes òptimes per realitzar les visites. Aquests sistemes també permeten a les empreses geolocalitzar els venedors en tot moment.

Actualment, al mercat hi ha moltes solucions informàtiques que engloben les aplicacions necessàries per a la gestió de les vendes i de la força de vendes: organització de tasques, planificació de rutes, geolocalització, seguiment d’objectius, anàlisi de dades, etc.