Gestió d’equips de treball

Els resultats del treball en equip depenen de l’èxit de les reunions, i per tant de la seva bona preparació, planificació i eficaç conducció. Perquè puguem parlar d’una reunió s’han de donar almenys les circumstàncies següents:

• Ser, si més no, dues persones.
• Disposar d’un espai, virtual o físic per a la reunió.
• Compartir un temps per tractar els temes que l’han motivada.

Perquè una reunió sigui eficaç és tan important el procés seguit com el seu contingut. És per aquesta raó que no es poden organitzar les reunions sense un procediment i uns objectius clars. Els passos a seguir perquè una reunió sigui eficaç són:

1. Organització prèvia a la celebració. S’ha d’evitar la improvisació, ja que els resultats que s’obtindran dependran en gran manera de l’organització prèvia que s’ha fet. Aquesta fase inclou tant la planificació com la preparació.
2. Execució de la reunió. Cal seguir uns petits protocols abans que comenci i després s’executa la reunió, que consta de quatre fases.
3. Anàlisi dels resultats. És important extreure conclusions i clarificarles, alçar actes i avaluar si es compleix l’objectiu que l’ha motivat.

A més de la importància evident que la reunió té en l’assoliment de la tasca que es pretén aconseguir, la forma en què es desenvolupi pot condicionar aspectes importats de la relació grupal.

Perquè la reunió sigui eficient cal seguir les fases següents:

1. Planificació

Aquesta és una fase de decisions importants, que ha d’escometre l’organitzador o organtizadors en persona.

Abans de convocar una reunió, hem d’estar segurs que és necessària per el desenvolupament del treball. No s’han de convocar reunions que no tinguin un objectiu ben definit. Aleshores, el primer pas és saber per què la necessitem i quin serà l’objectiu.

També s’ha de valorar quins inconvenients i avantatges suposarà realitzar-la. No oblideu que per petita que sigui una reunió té un cost per a l’empresa. No solament el cost directe del material que s’emprarà, els possibles trasllats i dietes…, també hi ha el cost indirecte d’interrompre la marxa del treball d’un grup de persones.

Segons l’objectiu de la reunió, s’ha de seleccionar el tipus de reunió més adient. S’han de considerar tots els aspectes, des del tipus de lloc on cal reunirse, fins a la durada, que podria implicar haver d’incloure un servei d’àpats.

S’ha de seleccionar quines persones han d’assistir a la reunió. Només s’han de convocar les persones realment necessàries, és a dir, les que estiguin implicades en el tema o aquelles l’aportació de les quals tingui algun valor afegit.

També s’ha de valorar si els organitzadors disposaran de prou temps per organitzar-la, perquè res es pot deixar a l’atzar.

2. Preparació

La fase de preparació també és competència dels organitzadors, però poden delegar en els seus ajudants. Inclou moltes accions que s’han de preveure i s’han de dur a terme abans d’executar la reunió:

• Ordre del dia. El primer que s’ha de fer és elaborar l’ordre del dia de la reunió.
• Lloc. S’ha de triar un lloc adient per a la celebració de la reunió. L’espai físic on ha de realitzar-se la reunió té una gran importància. Depèn de molts factors, no només del nombre de persones. També cal considerar si el caràcter de la reunió és molt formal, o es busca que els participants estiguin relaxats. El fet que els assistents estiguin còmodes, sense sorolls, amb prou il·luminació i espai per a tots és molt important per al desenvolupament de la reunió. Així mateix, la dimensió de l’espai físic condicionarà la distribució dels assistents, i això el desenvolupament de la reunió.
• Horaris i durada. És fonamental preveure la durada i l’hora de finalització de la reunió, així com elaborar un petit timing preveient el temps que es trigarà a tractar cadascun dels punts. Això facilitarà que els membres es puguin organitzar adientment la feina.
• Redacció de la convocatòria. Ha de ser clara i indicar, almenys, la data i hora d’inici i de finalització previstes de la reunió, l’ordre del dia, les persones convocades, el lloc de la reunió i l’òrgan convocant. Aquesta convocatòria s’ha d’enviar a tots els convocats amb prou antelació.
• Documentació i assistents. La persona que organitza la reunió ha de recopilar tota la informació necessària, i fer-la arribar a les persones que assistiran a la reunió, així com confirmar-ne l’assistència i, si calgués, substituir un membre per un altre.
• Mitjans tècnics. S’ha de preveure quins mitjans tècnics caldran per al desenvolupament correcte de la reunió i assegurar-se que se’n disposarà. Per exemple, projector de transparències, canó de projecció…
• Material necessari. L’organitzador també ha de preparar tot aquell material que pugui ser necessari, com ara fotocòpies, acreditacions dels membres si calgués…
• Estil de la reunió. L’organitzador o organitzadora ha d’adequar l’estil de la reunió a l’objectiu proposat.
• Acta de la reunió. S’ha de preveure també que durant la reunió hi haurà d’haver una persona encarregada de prendre notes.

L’execució és la realització de la reunió. Abans de començar la reunió la persona que la coordini haurà de fer les tasques següents:

• Distribuir correctament els seients.
• Distribuir l’ordre del dia.
• Recopilar i distribuir la informació necessària per al desenvolupament de la reunió.
• Presentar els participants que no es coneguin.
• Comprometre’s a començar i finalitzar la reunió a l’hora prevista.
• Demanar la participació de tots els assistents.
• Assegurar-se que tots els participants entenen l’objectiu de la reunió, així com la seva pròpia funció.

Una vegada fetes aquestes tasques, es passa a la reunió pròpiament dita, que es desenvoluparà en quatre fases. Una reunió de treball es desenvolupa de la manera següent:

1. Obertura

Una vegada tothom està preparat i assegut, i s’han fet les presentacions que calgui, es donen uns minuts perquè els participants puguin llegir l’ordre del dia. Aleshores comença la reunió. Cal procurar que sigui puntual, és molt important la seriositat.

Per començar, es farà una breu presentació, el normal és agrair l’assistència als participants. Després, es recorden els objectius de la reunió i es motiva els assistents a participar-hi.

S’ha de llegir l’ordre del dia i comentar-lo breument abans de començar amb els punts a tractar. A més a més, durant la reunió s’ha de tenir una persona encarregada de prendre notes dels punts importants i dels acords presos.

2. Procés de posada en comú i discussió

Aquesta fase és –junt amb la següent– la més important, ja que s’han de desenvolupar correctament tots els punts de l’ordre del dia, que al cap i a la fi és l’objectiu que ha motivat la reunió. En aquest moment es comenten i discuteixen les opinions de cadascú; tots els membres són importants, així que tots han d’aportar informació.

És clar que aquest procés també s’ha de discutir i argumentar de manera ordenada. Aquesta és la responsabilitat del moderador o moderadora.

En aquesta fase, la tasca més important del moderador o organitzador és incentivar els participants perquè tots exposin les seves opinions. Ha d’esforçar-se per evitar les tensions i, la cosa principal, dirigir la reunió per centrar la discussió en els temes que s’havien previst.

3. Presa de decisions

L’objectiu final de tot el procés és prendre decisions sobre els temes tractats.

L’organitzador o organitzadora ha d’anar reconduint la reunió de manera que s’arribi a conclusions.

Les diferents opinions, punts de vista i criteris han de fer-se convergir dins del possible en acords. L’ideal seria que la decisió es prengués per unanimitat, és a dir per acord de tots els participants. Si no és possible arribar a la unanimitat, es pot prendre per consens; només si les altres alternatives són impossibles s’ha de prendre per imposició.

4. Fase de tancament

En finalitzar la reunió ha de quedar clar quins són els acords presos. La persona encarregada de prendre les notes ha de fer un resum d’aquests acords i posar-los per escrit a l’acta de la reunió, que posteriorment s’ha de fer arribar a tots els participants.

És important avaluar la reunió per comprovar si s’han complert els objectius desitjats. Per això és convenient que aquesta avaluació no la faci només l’organitzador, si és possible seria convenient que hi participés tot el grup.

Es pot fer l’avaluació de la reunió basant-se en l’acta de la reunió, que reflectirà tots els temes tractats i els acords presos.

També és important extreure conclusions de cada reunió per millorar les properes. S’ha d’estudiar quins punts són millorables i prendre notes per a la propera reunió. És fonamental no oblidar la formalització d’aquest punt. No és prou el fet d’extreure les conclusions a la reunió, s’ha de fer per escrit i d’una manera ordenada perquè serveixi de base per a altres vegades.

Un dels factors que l’organitzador o organitzadora ha de tenir en compte a l’hora d’organitzar una reunió és la personalitat dels individus que hi assistiran, perquè el seu desenvolupament es veurà condicionat per les posicions que ells adoptin.

L’organitzador ha de tenir uns mínims coneixements de psicologia, i adaptar la reunió als trets de personalitat dels membres (extraversió, introversió, responsabilitat, timidesa…).

Això li permetrà dissenyar estratègies per fer la reunió més eficaç en funció del comportament esperat dels assistents.

L’avaluació final de la reunió és bàsica per verificar que se n’han complert els objectius.

A banda dels trets bàsics del caràcter de cadascú, que defineixen moltes possibles personalitats i per tant comportaments, les persones que participen en una reunió poden mantenir tres tipus d’actitud durant el seu desenvolupament:

1. Actitud activa. Són individus que participen activament durant tot el desenvolupament de la reunió. En general, podem dir que és positiva, però s’ha de controlar la seva participació i limitar-la només a les aportacions que resultin productives.
2. Actitud passiva. Són persones que per una raó o una altra no tendeixen a participar en la reunió. El paper del moderador ha de ser incentivar i motivar la seva participació.
3. Actitud negativa. Són persones que no estan interessades en la reunió, o bé que només la utilitzen com un mitjà per aconseguir els seus propòsits.

Un altre element molt important a tenir en compte pel moderador o moderadora de la reunió és el rol de cada membre.

A banda de l’actitud en què la persona es posicioni en un moment donat, hi ha un altre element que defineix el seu comportament durant la reunió: és el rol que cadascú adopta. Està determinat en part pel seu propi caràcter, però no és exactament igual, depèn de la posició que ocupa en el grup.

La funció de la persona que modera la reunió és a arribar a aconseguir els objectius proposats en el temps establert i per fer-ho ha de saber controlar els assistents i extreure el millor de cadascun perquè beneficiï el grup.

Vegeu alguns dels rols que trobarem amb més freqüència en una reunió:

• El xerraire és una persona que parla constantment, sense aportar res d’interessant.
• El callat és una persona que té sentiments de superioritat o inferioritat respecte del tema que es tracta i que, per tant, no participa, ja que no hi està interessat.
• El tímid és una persona que malgrat estar interessada i tenir coneixements del tema, no hi participa per timidesa.
• El detallista és una persona perfeccionista que es fixa en els mínims detalls i, per tant, no deixa avançar.
• El preguntaire és una persona amb ganes de notorietat i sempre s’ha de fer notar, i dir la seva opinió.
• El que pontifica és una persona que parla poc però quan ho fa va directament al problema, sense perdre el temps, és contundent i sòlida en les seves opinions.
• El neci és una persona que pensa que no pot aprendre res dels altres i no escolta raons.
• El distret és una persona que desvia les converses i dispersa els temes.
• L’optimista és una persona que sempre està de bon humor i el contagia al grup.
• El gran tipus és una persona disposada a col·laborar, segura d’ella mateixa i de la seva posició en el grup. Li agrada escoltar els altres membres i permet que la convencin si arriba el cas.
• El concret és la persona que sempre afronta els problemes amb comparatives casolanes senzilles, o amb l’experiència viscuda.
• El positiu és la persona que sempre veu el costat bo de cada cosa.
• El negatiu és la persona que sempre veu els problemes de cada cosa i els exposa, però sense aportar-hi res, ni buscar solucions.
• L’esquirol és la persona que s’aixeca abans que acabi la reunió, i s’escapoleix sempre que pot.
• El pacificador és la persona tranquil·la que no parla normalment, però té l’acceptació del grup i en cas de conflicte té la capacitat d’apropar les posicions i tranquil·litzar els altres.
• L’eficient és la persona que quan el grup es distreu de l’objectiu anima els altres a dir, concretar i centrar-se en l’important.
• El queixós és una persona que sempre es queixa, o bé de manera verbal, o bé amb llenguatge no verbal.
• L’agressiu és una persona que aprofita totes les ocasions possibles per discutir i tenir conflictes amb qualsevol membre.

No cal dir que una persona pot assumir diversos rols al mateix temps, i que no sempre els trobarem tots.

La persona que coordini o moderi la reunió haurà d’assegurar-se que cada participant pugui expressar-se de manera adient. Les funcions que ha de realitzar el coordinador de la reunió són:

1. Incentivar que tots els assistents puguin expressar la seva opinió de manera lliure. De vegades això implica fer callar els participants que monopolitzen l’ús de la paraula i animar a parlar els assistents que no participen activament. Hi ha diverses tècniques o mètodes per fer parlar els membres d’un grup, algunes de les quals són: preguntar als silenciosos; provocar-los perquè reaccionin; posar els silenciosos en situacions en què es vegin obligats a expressar-se…
2. Centrar els problemes a tractar. Una de les funcions del coordinador és plantejar els problemes a tractar i ajudar el grup a centrar-se en la discussió del tema o temes objecte de la reunió. Per a la resolució dels problemes, és responsabilitat del coordinador plantejar de manera clara quin serà el mètode d’anàlisi i treball.
3. Ajudar el grup a avançar en el seu objectiu. El grup de vegades es perd en discussions i debats que no arriben enlloc. És funció del moderador de la reunió centrar el tema, i obligar els participants a cenyir-se a l’ordre del dia, i passar al tema següent quan el tema anterior estigui resolt. De vegades és útil que la persona que coordina la reunió sintetitzi els acords assolits i els problemes resolts, així com el que queda per resoldre per ajudar el grup a situar-se.
4. Reformular preguntes i qüestions quan algun tema no quedi prou clar per a tots els assistents. El coordinador ha de ser neutre i imparcial respecte a les opinions dels assistents.
5. Animar les reunions i fomentar la participació i la creativitat dels assistents en els moments en què el grup es mostra bloquejat o inactiu, i calmar o asserenar el grup en els moments en què aquest es mostri agressiu.

Hi ha molts tipus de reunions, en funció dels diferents criteris que s’agafen per a classificar-los. Aquests criteris són el grau d’implicació dels assistents, la planificació de la reunió, el nombre de participants, la freqüència, el contingut i la direcció de transmissió de la informació. Hi ha uns tipus definits de reunió que tothom reconeix. Resumim els més freqüents en la taula, amb les seves característiques.

Els tipus més habituals de reunions són els següents:

• Segons el nombre de participants les reunions poden ser:
  • Petites. És a dir, amb pocs assistents. Un exemple és una reunió dels advocats que treballen en un despatx.
  • Mitjanes. Per exemple és la reunió de la tripulació d’un avió.
  • Massives. Com pot ser la reunió d’un sindicat, o una conferència.
• Segons l’objectiu de la reunió, es classifiquen en:
  • Reunions d’informació. La seva missió és transmetre informació. Aquesta transmissió d’informació pot ser de caràcter ascendent (figura) –el grup informa l’organitzador–, descendent (figura) –el grup rep la informació–, i horitzontals o de debat (la informació circula horitzontalment).
  • Reunions de resolució de problemes. L’objectiu de les reunions per resoldre un problema (figura) és buscar solucions a un problema amb la col·laboració de l’equip de treball. Per exemple, en una empresa s’ha observat que un producte ha baixat les vendes i es convoca tot el departament comercial per dissenyar una solució.
  • Reunió de treball. El seu objectiu és coordinar l’equip de treball, millorar processos, repartir tasques…
  • Reunió creativa. L’objectiu és generar noves idees. Per exemple, una empresa vol treure un nou producte al mercat i reuneix un membre de cada departament perquè aporti idees sobre el nou producte.
  • Reunió formativa. El seu objectiu és intentar que cada membre del grup aporti les seves pròpies informacions i coneixements perquè el grup aprengui i progressi conjuntament.

• Segons la freqüència poden ser: esporàdiques (si es convoquen només quan és necessari) o de durada continuada (si es convoquen cada cert període de temps).

Les reunions virtuals són un cas molt especial, ja que es caracteritzen perquè els seus membres no estan en el mateix espai físic.

El fonamental d’una reunió és compartir informació, i avui en dia no planteja cap problema fer-ho mitjançant les noves tecnologies, ja que és perfectament possible realitzar una reunió entre persones que es troben fins i tot en diferents països. Només cal coordinar els horaris. Aquestes reunions virtuals es poden fer mitjançant videoconferència, audioconferència, conferències en web i xats.

Les normes que s’apliquen a les reunions virtuals són les mateixes que les de les reunions presencials.

Les reunions poden ser una mica menys efectives si es fan per mitjans que no permeten visualitzar els altres (com ara audioconferència, cada vegada menys utilitzada), en les quals desapareix la possibilitat de comunicació no verbal.

El principal problema de les reunions virtuals és que tenen grans mancances pel que fa a les relacions socials dels membres. No generen sentiment de grup, no hi ha cohesió. A vegades pot ser una mica frustrant per als seus membres.

Trobem líders en gairebé tots els grups humans i, per tant, en els grups i equips de treball. Perquè un líder pugui ser considerat com a tal cal que tingui seguidors. El lideratge no va necessàriament relacionat amb la posició jeràrquica, sinó que es basa en la confiança dipositada pels seus seguidors.

Les característiques del lideratge es poden estudiar des de diferents perspectives:

• Com a element vinculat a la motivació. El grau amb què un líder aconsegueix fer-se seguir pels seus subordinats depèn de la seva capacitat per motivar-los.
• Com un conjunt de trets i conductes de la persona que exerceix el lideratge.
• Com a procés d’incidència social que es realitza mitjançant la comunicació.

El lideratge és un procés essencial en la construcció de la cultura d’empresa i en el comportament dels individus dins de l’empresa.

L’estil de lideratge és la forma que té el líder de comportar-se respecte dels seus seguidors. Els principals estils de lideratge són:

• Autocràtic. Els líders autocràtics són autoritaris i prenen les decisions sense consultar amb els seus subordinats.
• Laissez-faire. Els líders laissez-faire deixen que els seus subordinats actuïn lliurement, sense donar-los indicacions expresses. Té un paper passiu, i deixa el poder en mans del grup.
• Democràtic. Els líders democràtics prenen les decisions després d’haver-les consultat amb el grup.
• Paternalista. El líder actua de manera autoritària i pren les decisions en funció de les seves prioritats, i actua com el pare que tutela els seus subordinats.

No existeix un estil de lideratge ideal per a totes les situacions, sinó que l’estil de lideratge ha de respondre a les necessitats del moment i de les persones.

Les teories de lideratge són els diferents enfocaments per explicar les característiques d’un líder eficaç. Podem distingir les teories següents:

1. Teoria X i Y de McGregor

Douglas McGregor considera que el comportament que té el líder varia en funció de la visió que té dels treballadors. Mc Gregor va classificar la visió que pot tenir un líder dels treballadors en:

• Treballadors X: treballadors que no estan motivats per la feina, fan el menys possible, sense ambició, eviten les responsabilitats, prefereixen ser dirigits i no volen canvis.
• Treballadors Y: consideren el treball com allò natural, accepten responsabilitats, s’autodirigeixen cap a la consecució de l’objectiu, són creatius i estan motivats.

Segons McGregor si un líder considera que els seus treballadors són bàsicament de tipus X tendirà a ser autocràtic. Si un líder considera que els seus treballadors són de tipus Y tendirà a ser democràtic.

Segons McGregor, la visió que té el líder dels seus subornats condiciona el seu comportament cap als subordinats, fet que a la vegada influeix en el comportament dels subordinats. Per tant, encara que la visió inicial del líder no sigui correcta acaba convertint-se en realitat.

2. Teoria de la malla gerencial de Blake i Mouton

Aquesta teoria pretén analitzar els líders no pels seus trets específics sinó pels seus comportaments o formes d’actuar. Aquests autors parteixen del fet que els directius centren el seu lideratge en una d’aquestes dues dimensions:

• Orienten la seva conducta cap a la consecució de les tasques: supervisió i control dels subordinats al llarg de tot el procés productiu, verificació dels nivells de qualitat, serveis, producció…
• Orienten la seva conducta cap a les persones: intenten satisfer els objectius personals dels treballadors en el seu lloc de treball.

Aquestes dues opcions són independents entre si, i serveixen per diferenciar cinc estils de direcció.

3. Lideratge situacional de Hersey i Blanchard

Segons aquest autor, no existeix un únic i òptim sistema de lideratge, sinó que aquest s’adaptarà a la situació concreta per la qual travessa una empresa, una divisió o un departament. Per tant, no es pot parlar d’estils bons o dolents, sinó d’enfocaments eficaços o ineficaços en una situació determinada.

Aquesta teoria es basa en la intenció d’assegurar la possibilitat d’elecció d’un comportament del líder adaptat a la situació. El factor utilitzat per determinar l’elecció és la maduresa dels subordinats. Aquest model recomana un estil de lideratge dinàmic i flexible, en consonància amb el grau de motivació i experiència dels empleats, l’estil del líder ha de correspondre al subordinat.

En les organitzacions es donen diferents tipus de poder exercit pel líder. Aquest tipus de poder es pot classificar atenent diferents criteris, segons si el poder sorgeix del càrrec ocupat per l’individu o sorgeix de les seves característiques personals.

La classificació més habitual dels tipus de poder és la realitzada per French i Raven:

1. Poder de recompensa. Prové del fet que l’individu controla les recompenses dins de l’empresa (sous, vacances…).
2. Poder de legitimació. Sorgeix del càrrec que ostenta una persona dins de l’organització.
3. Poder coercitiu. Deriva del control de les sancions o càstigs.
4. Poder del referent. Sorgeix pel fet que els subordinats respecten el líder.
5. Poder de l’experiència. Sorgeix pel fet que els subordinats reconeixen la persona per la seva experiència.

El poder de la recompensa, coercitiu i de legitimació no influeixen positivament sobre el treball dels subordinats no són font de satisfacció laboral.

Delegar competències no és el mateix que delegar una tasca a realitzar. Quan es delega competències se cedeixen als treballadors àrees de responsabilitat reals i el poder per prendre vertaderes decisions.

En el treball en equip és molt important la delegació de competències. Perquè un equip de treball sigui eficient i aconsegueixi el seu objectiu, ha de ser el mateix equip el que s’organitzi les seves tasques i prengui les seves decisions. Per això és necessari que tingui competències delegades. El líder serà qui delegarà i facilitarà les tasques a realitzar.

El líder per delegar competències ha de conèixer els punts forts i febles dels seus subordinats i ha de confiar que ells poder aconseguir l’objectiu fixat.

Simultàniament, el líder no ha de veure aquesta delegació com una amenaça al seu poder.

Quan se cedeixen competències és molt important establir límits clars perquè tant els treballadors com els directius sàpiguen quines són les competències cedides i quines continuen essent responsabilitat dels directius.

Delegar competències consisteix a animar, escoltar i incentivar els treballadors quan ho necessiten i fomentar la seva confiança i autoestima, marcant-los metes i objectius adients a les seves capacitats i habilitats.

En aquesta situació el líder passa de ser el cap autoritari que decideix què fer, com i quan fer-lo a ser un “animador” que ajuda l’equip a motivar-se i a realitzar el seu treball.

En l’àmbit empresarial a diari es plantegen conflictes o problemes als quals s’ha de donar resposta. De vegades no és fàcil triar entre diverses possibles actuacions. I sol ser en aquests casos quan a més la decisió comporta un risc important.

Entre les tasques quotidianes d’un equip de treball, hi ha la presa de decisions i, molt sovint, l’èxit o fracàs d’un determinat projecte pot dependre de l’elecció escollida. Les persones que tenen aquesta responsabilitat no

sempre estan capacitades per fer-ho. L’habilitat per prendre decisions és vital en l’àmbit laboral i és imprescindible per ocupar càrrecs de jerarquia.

L’anàlisi del procés decisori neix per ajudar a prendre la millor decisió possible, s’analitzen les dades de què es disposa amb la màxima objectivitat possible i es minimitzen els riscos d’errada, o almenys, se n’ha de ser conscient. Per facilitar la tasca s’organitza un procediment previ a la presa de decisions.

Com a qualsevol altre procés científic, el primer que cal fer abans de prendre una decisió és aconseguir tota la informació i analitzar les possibles causes del problema, i descartar-ne les màximes possibles.

El procediment que cal seguir, pas per pas, és el següent:

1. Identificar el problema i analitzar la situació. La necessitat de prendre una decisió sempre està motivada per l’existència d’un problema d’algun tipus. Per tant, el primer que s’ha de fer és conèixer quin és el problema i les circumstàncies que el provoquen.
2. Recollir informació. És important abans de prendre cap decisió tenir tota la informació possible al nostre abast.
3. Buscar les possibles causes i analitzar-les. És necessari conèixer totes les causes possibles, i estudiar les seves connexions, per poder triar quina té més probabilitats de ser la causa del problema.
4. Buscar possibles solucions. Quan ja se sap que ha provocat el problema, s’està en condicions d’estudiar quines són les diferents solucions possibles.
5. Analitzar les diferents solucions. S’ha de valorar els pros i contres de cada alternativa i buscar quines són les millors solucions, és a dir, les que més ens apropen als nostres objectius. L’anàlisi de les alternatives possibles s’ha de fer des de diferents criteris. Existeixen multitud de tècniques i mètodes aplicablés al procés d’avaluació d’alternatives. La majoria de d’elles estan basades en mètodes i tècniques matemàtiques i estadístiques.

El procés decisori consisteix a escollir la millor opció entre les diferents alternatives possibles. És important haver realitzat l’anàlisi de les dades per valorar les diferents alternatives abans de prendre la decisió.

Per prendre aquesta decisió cal la intervenció de la persona o persones que actuïn com a agents decisoris.

L’avaluació de les decisions alternatives es pot realitzar en tres possibles condicions:

• Certesa. L’agent decisor té coneixement complet de cada alternativa i de l’estat de la natura (estat de la natura són les variables no controlables per l’agent decisor) que es donarà.
• Risc. L’agent decisori coneix els estats de la natura en termes de probabilitat.
• Incertesa. L’agent decisori coneix els estats de la natura que es poden donar, però no les seves probabilitats.

Les decisions en cas d’ambient d’incertesa, estan influïdes per la personalitat dels agents decisors, segons sigui optimista, pessimista o una persona que no raona i prefereix suposar que tots els resultats són equiprobables, és a dir, tenen les mateixes probabilitats.

Per fer aquest procés al més científic possible, s’han desenvolupat moltes tècniques o mètodes, la majoria basats en càlculs matemàtics. Els dos mes coneguts són:

• Arbres de decisió. És un gràfic que desenvolupa les diferents seqüències de decisions a prendre i els diversos esdeveniments o successos que es poden presentar.
• Matriu de decisió. És una taula que conté tots els elements que intervenen en el procés de decisió, i que s’utilitza quan es vol prendre una decisió que no estigui condicionada per altres.

No podem oblidar que aquests mètodes són simplement una ajuda per minimitzar el risc a l’hora d’afrontar la decisió, però al final d’aquest procés és sempre una persona qui la pren.

Ja pressa la decisió, cal posar-la en pràctica utilitzant els recursos necessaris, és a dir, executar-la. En aquest cas cal realitzar un control du-

rant l’execució que permetrà reaccionar a temps en cas de desviacions imprevistes.

Finalment s’ha de realitzar una avaluació dels resultats obtinguts que proporcionarà informació i experiència per a pròximes decisions.

El procés de decisió es veu influït per una sèrie de circumstàncies o condicionats, com a conseqüència de ser realitzat per éssers humans. Aquests condicionants poden ser de dos tipus:

• Condicionants externs. Són elements externs a l’agent decisori, que poden influir en la decisió, com ara el risc, les possibles pressions externes…
• Condicionants interns. Són les característiques pròpies de l’agent decisori que influeixen en la decisió, com podria ser la cultura del decisori o la seva experiència prèvia.

La tipologia de les decisions que es poden prendre és molt variada, i es pot classificar atenent a diversos factors:

• Segons el mètode: programables o no.
• Segons el nombre d’individus que intervenen en el procés decisori: individuals o grupals.
• Segons el grau de consens: autoritàries, per majoria o per unanimitat.
• Segons el grau de racionalitat: racionals o intuïtives.
• Segons el nivell jeràrquic que decideix: estratègiques, tàctiques i operatives.
• Segons l’àrea funcional: per exemple, financeres, de recursos humans, de producció o qualsevol altre departament afectat per la decisió.

A l’hora de prendre decisions és vital afrontar els problemes des de diferents punts de vista. Per aquesta raó cal aplicar tècniques per potenciar la creativitat i que permetin generar noves solucions.

Les tècniques per potenciar la creativitat són moltes i molt diverses, algunes de les quals són de caràcter individual i altres d’aplicació grupal.

Les tècniques més utilitzades per al foment del procés creatiu en grups són:

1. Pluja d’idees o brainstorming

És una tècnica molt coneguda, poc estructurada i de fàcil aplicació, que es basa en la no critica a les idees que es van exposant, és a dir s’ajorna el judici, i prové de la idea que la qualitat s’extrau de la quantitat.

El grup ideal està al voltant de deu persones coneixedores totes del problema, que se situen en cercle, un d’ells fa de director del grup i apunta les idees en un lloc visible, una pissarra per exemple.

El procés es realitza en tres sessions. En la primera es planteja el problema i els participants aporten idees lliurement, sense que ningú emeti cap judici. S’anima els participants a utilitzar aquestes idees per crear noves idees. A la segona sessió s’incorporen noves idees i s’elabora un llista amb les idees classificades. A la tercera sessió un grup diferent selecciona les millors idees per presentar-les a l’agent decisor.

L’avantatge d’aquest mètode és que fomenta la participació i evita la inhibició dels directius.

2. Sinèctica

És un mètode que intenta traslladar a la consciència els processos que succeeixen a l’inconscient i que són creadors d’idees.

En aquest mètode es potencia el component emocional sobre l’intel·lectual, ja que es basa en la idea que la imaginació dels individus pot millorar-se si són conscients dels processos creatius.

El grup està format per 5 personés molt motivades que en una primera sessió elaboren una definició del problema a partir de la definició individual de cadascú. En una segona sessió utilitzant un tema aliè al problema es busquen analogies i solucions trobades en altres problemes similars. En una tercera fase es fa una recopilació de totes les idees i es busca la seva aplicació al problema.

3. Mètode Delphi

Aquest mètode és molt adient per obtenir informació de temes dels que no es coneix informació estadística, bé per la natura del problema, o bé per la incertesa que l’envolta o l’especialització del tema, o bé perquè es volen conèixer tendències futures en relació a temes innovadors. El que es valora no és la quantitat sinó la qualitat de les respostes.

El procediment consisteix a fer una selecció d’experts en el tema a tractar i obtenir mitjançant qüestionaris anònims, judicis i opinions en diferents rondes que inclouen la informació de la ronda anterior.

4. Tècnica de grup nominal

Aquesta tècnica combina la producció en solitari amb la producció en grup i permet aprofitar les sinergies.

Consisteix en una reunió de set a deu individus, que sense interactuar escriuen les seves idees durant cinc minuts, després idees amb la resta de manera estructurada. Posteriorment s’ordenen les idees segons la prioritat de cadascun d’ells. La decisió del grup surt del compte aritmètic dels vots individuals.