Negociació comercial

La preparació d’una negociació en un departament de compres o operacions es compon de diverses fases. La primera és la localització del proveïdor per saber qui és i on se situa; aquesta part atén l’estratègia d’aprovisionament definida per la direcció d’operacions.

Després, cal fer l’aproximació per recopilar informació sobre el proveïdor, dades objectives tals com la capacitat productiva, on tenen les fàbriques i les oficines, per a quines àrees del món treballen, si treballen amb garanties de certificacions, quins són els seus termes de pagament i temps de producció, etc.

A la fase d’aproximació és important que l’empresa compradora es presenti i comuniqui la seva capacitat de compra, per crear la primera impressió al proveïdor de com s’afrontarà el procés de negociació.

Una vegada identificat el proveïdor, la preparació de la negociació és imprescindible per poder assolir els objectius fixats dins del departament. En aquesta etapa, cal definir els següents aspectes:

• Necessitats
• Objectius
• Estil de negociació
• Estratègia de negociació
• Punt de partida i límit de ruptura

Per a la preparació de la negociació l’element més important és la informació. Un estudi previ i una bona preparació permeten fer una anàlisi d’alternatives amb les quals plantejar-se les diferents situacions que es poden donar i les respostes per a cadascun dels diferents escenaris.

No preparar una negociació pot implicar no arribar a l’acord previst, amb la consegüent pèrdua de temps, i fins i tot la carència del producte o servei per a la comercialització, la qual cosa pot implicar una pèrdua econòmica important per a l’empresa i pot afectar, també, al posicionament.

Abans de negociar s’han de fixar els objectius que es volen assolir, l’argumentació per poder assolir-los i les dades que donin suport a l’argumentació. L’establiment d’objectius permetrà verificar què necessita l’empresa i quines seran les condicions que es demanaran durant la negociació amb el proveïdor.

Cal determinar també les possibles concessions, estratègies i tàctiques que es faran servir, quin espai acollirà la negociació i també assajar-la per evitar imprevistos.

Abans de negociar cal haver determinat les necessitats i els recursos per negociar. A més, per acabar amb un bon acord també s’ha de saber quines necessitats té la part amb la qual s’entra al procés negociador.

La paraula necessitat en l’àmbit de negociació, doncs, és aquella variable sobre la qual s’ha d’arribar inevitablement a l’acord, de vegades, a qualsevol cost. En aquest últim cas, es tractaria d’una necessitat crítica.

Una manera ràpida d’identificar una necessitat és preguntar-se: “Què passarà si no s’arriba a un acord?”. Si la conseqüència és greu, és que es tracta d’una necessitat crítica per al bon funcionament de l’empresa, que pot ser de qualsevol tipus: econòmica, psicològica o estratègica. Abans de negociar qualsevol acord, s’han d’analitzar totes aquestes necessitats i diferenciar-les clarament dels desitjos que, a diferència de les necessitats, no són imprescindibles i a vegades, fins i tot, poden no ser realistes.

Una tècnica per iniciar-se en el dibuix d’un mapa de necessitats i recursos és fer un esquema o una anàlisi de recursos i necessitats de les dues parts, descrivint, de més a menys, el valor de cada qüestió que cal negociar i, de més baix a més alt, el cost o pèrdua de les possibles concessions de què es disposa per jugar i negociar.

No obstant això, cal tenir en compte que l’anàlisi de recursos i necessitats de l’altra part sempre serà una hipòtesi i que, per aquest motiu, la informació que s’obtingui durant el procés de negociació a partir de l’observació i de les interaccions que es vagin produint és fonamental. Cal prestar molta atenció tant a la comunicació verbal com a la no verbal i fixar-se en qüestions com ara:

• Comunicació verbal: to, expressions d’urgència i d’inseguretat, insistència per obtenir una cita, trepitjar els comentaris de l’altra part, sobreargumentació, sobreexcitació, etc.
• Comunicació no verbal: no escoltar, expressions facials i corporals, etc.

Cal tenir en compte que la necessitat de l’un és el poder de l’altre i, al contrari, com més necessitats es tenen, més dèbil és la posició en la negociació i més poder s’atorga a l’altra part. Si s’estableix un marc col·laboratiu, es transmet la idea que les necessitats d’una part són les facilitats de l’altra part i viceversa.

Amb la llista de necessitats i recursos es pot arribar a tenir una idea de com està repartit el pes a la balança i de si el poder està equilibrat o no entre les parts.

Definir els objectius en un procés de negociació és el pas previ a marcar els punts o la posició que s’adoptarà durant la reunió, és a dir, cal definir què es vol i a continuació decidir com s’aconseguirà.

Per classificar els objectius segons la seva prioritat, es poden agrupar en tres blocs, fent servir la tècnica de l’ABC:

• Objectius crítics. Serien els objectius de tipus A, és a dir, els que cal aconseguir tant sí com no, els que no es poden concedir, oblidar ni deixar de banda.
• Objectius forts. Serien els objectius de tipus B, els que es pretenen aconseguir i per als quals s’estaria disposat a fer concessions a canvi o a suportar alguns costos.
• Objectius febles. Serien els objectius de tipus C, aquells que estaria bé obtenir però que són accessoris i que s’hi pot renunciar perquè no afecten el resultat de l’operació.

És important disposar de temps per analitzar i establir els objectius i per decidir com enfocar-los durant el procés de negociació. A part dels objectius, es definiran també les concessions que s’està disposat a oferir a l’altra part per aconseguir arribar a un acord.

A partir de la definició dels objectius es pot decidir si cal iniciar o no un procés de negociació. Cal tenir en compte que tota negociació té un preu, que és determinat principalment per la variable temps. Les hores invertides per la persona que porta a terme aquest procés tenen un cost que es pot quantificar. A part, també cal tenir en compte el cost d’oportunitat; és a dir, tot allò que es deixa de guanyar per estar en aquesta negociació i no dedicar les hores a una altra activitat, projecte o negociació, del qual, potser, es podria aconseguir molt més.

Així doncs, si després de l’anàlisi dels objectius i de les possibles concessions es veu que no hi ha espai per a la negociació i que l’únic que es vol és fer arribar unes condicions irrenunciables, no és necessari iniciar cap procés de negociació ni convocar cap reunió, ja que es pot enviar la informació o fer arribar l’informe per altres vies.

En la preparació de la negociació, cal decidir quin estil s’adopta: es pot utilitzar un estil de confrontació o bé un estil de cooperació. En el primer cas, es busca la confrontació amb el proveïdor i, com a resultat, un hi guanya i l’altre hi perd; es dona normalment quan només es negocia amb una variable. En el segon cas, es busca la cooperació amb el proveïdor amb l’objectiu que tots dos hi guanyin. Si es negocia amb diverses variables, tal com sol passar en la negociació, les concessions que es facin en un aspecte es poden compensar amb la millora d’algun altre.

L’actitud en la negociació depèn també de la visió que es tingui de la relació amb l’altra part. És a dir, si es tracta d’una relació propera i de necessitat mútua cal negociar amb un estil intel·ligent i flexible, sense posar l’adversari contra les cordes. En canvi, si es tracta d’una negociació puntual i les relacions futures no són importants es pot ser més competitiu i es pot forçar molt més.

Un procés de negociació es pot comparar amb un iceberg: els objectius del procés són els acords que es consideren raonables i acceptables. Es tracta de posicions que es posen sobre la taula per poder negociar, d’acord amb les necessitats i els desitjos. Aquest nivell objectiu de la situació de negociació és la punta de l’iceberg, perquè fa visibles i comprensibles les posicions de cada part negociant.

Es pot donar el cas que hi hagi una part que no es pugui explicar obertament, bé per confidencialitat o bé per mantenir un avantatge competitiu en la negociació: és la part submergida i oculta de l’iceberg, el nivell subjectiu o influenciable per tercers no visibles en la mateixa negociació. Aquesta part pot arribar a ser més important i de més pes que la part visible. Una bona preparació, precisament, necessita temps i esforç per esbrinar quines són les necessitats i els interessos reals de cadascú.

Per sortir d’una negociació amb els objectius acomplerts i amb les dues parts satisfetes, cal aplicar un estil de negociació en el qual primi la col·laboració.

Tota negociació es basa en les relacions humanes. La preparació tècnica no garanteix l’èxit i l’èxit depèn de l’intercanvi que estableixin els interlocutors. Perquè l’intercanvi sigui positiu, el comprador i el venedor han d’intentar arribar als objectius que s’han fixat i tenir cura de mantenir el diàleg en un clima positiu. Es tracta d’una combinació de compromís amb els objectius de l’empresa representada i de cooperació amb els venedors.

Si la negociació consisteix a combinar el compromís amb els objectius de l’empresa i la cooperació necessària amb els venedors, la forma en què es combinen aquestes dues variables permet diferenciar els 5 estils de comprador que es caracteritzen a continuació:

1. Racional
   • És escrupolós en les tècniques.
   • Busca satisfer la seva empresa.
   • Crea i segueix un pla.
   • No es repensa res durant l’intercanvi de propostes.
   • Corre el risc de caure en la rutina i de perdre la comunicació amb els proveïdors.
2. Assertiu
   • Es mostra obert al diàleg i a les propostes.
   • Comunica les coses bones i les dolentes.
   • Té una relació rica amb els seus contactes.
   • És respectuós i simpàtic.
   • Corre el risc de donar per fetes les propostes i de concedir massa per por de l’enfrontament.
3. Orientat a objectius
   • És lògic i racional.
   • Demana explicacions detallades de cada punt de l’oferta.
   • Es prepara amb antelació una contraargumentació.
   • Pot resultar autoritari i tancar-se a noves possibilitats.
4. Empàtic
   • Evita situacions conflictives.
   • Considera que la relació humana té tanta importància com els resultats de la negociació.
   • Analitza totes les propostes.
   • És ambiciós en els objectius.
   • Busca el compromís.
   • Corre el perill de ser manipulador o de qüestionar massa el proveïdor.
5. Competitiu
   • Considera que l’objectiu és guanyar.
   • Aporta arguments basats en els avantatges.
   • Valora les propostes innovadores.
   • Vol un clima de progrés.
   • Corre el perill que els èxits el portin a objectius massa ambiciosos.

Si es vol arribar a un acord que pugui ser beneficiós per a les dues parts, el que es coneix com un resultat win-win (guanyar-guanyar), cal evitar negociar sobre una sola variable. Si es negocia sobre un sol punt, qualsevol guany d’una de les parts es tradueix, per força, en una pèrdua per a l’altra part.

Cal ampliar els recursos per a la negociació, és a dir, la quantitat de variables amb què es juga. Si es negocia una sola variable, sempre és més fàcil arribar a un conflicte, a un nus de negociació o a una ruptura perquè la negociació és competitiva i una de les parts guanyarà i l’altra perdrà.

En canvi, si es negocia sobre un paquet de variables, les concessions que es facin en un aspecte es poden compensar amb la millora d’algun altre. Per exemple, es pot fer una concessió en el termini a canvi de no modificar el preu. Un acord win-win sempre serà un acord en el qual es pot continuar amb una relació a llarg termini, mentre que en la negociació monovariable i competitiva es poden trencar moltes relacions.

Per tant, un dels primers passos per arribar amb un ventall de variables amb les quals jugar és pensar en la base de negociació o camp d’acord, és a dir, en tots aquells punts i condicions per als quals s’està disposat a arribar a un possible acord. Els punts d’acord permeten unir les dues parts i aconseguir tenir un ambient de negociació amable i receptiu.

Com més variables, més possibilitats per repartir el pastís entre les parts. Però el pastís no s’ha de dividir i prou, competint per veure qui n’aconsegueix més trossos, sinó que s’ha de “crear valor”. És a dir, el pastís s’ha de fer tan gran com sigui possible perquè comprador i proveïdor se n’emportin la seva part de la forma més equitativa possible i havent resolt les seves necessitats. Es tracta d’una estratègia integradora que prioritza el benefici conjunt abans que aconseguir més parts del pastís.

Negociar amb proveïdors requereix trobar les preocupacions de totes dues parts, buscar solucions creatives i intercanviar concessions, per establir, així, un marc de col·laboració, d’empatia, en el qual es tingui en compte l’altra part i les seves necessitats per no deixar-la sense possibilitats.

Per poder plantejar el màxim nombre de variables per negociar, cal conèixer molt bé l’altra part i posar-se en el seu lloc, i així podrem fer càlculs sobre les seves necessitats i veure quines concessions o intercanvis es poden oferir. Caldrà tenir en compte aspectes com ara:

• El bagatge històric i situació actual. Quin és el seu estil de negociació, si és competitiu o si és empàtic i acostuma a construir relacions a llarg termini i col·laboratives.
• Les variables amb les quals pot jugar l’altra part, quines prioritats tenen sobre aquestes variables.
• Els punts crítics que se sap que seran conflictius.
• Les persones implicades en la negociació. Cal conèixer les parts presents i també les no presents, aquelles que tenen influència sobre la part actora de la negociació.

Així, la font més important de poder en el procés de negociació és la informació. Quan es té clar quins són els objectius de l’altra part, es pot definir una estratègia adequada per a un possible acord. És important anar contrastant aquesta informació durant el curs de la negociació.

En general, doncs, convé disposar d’informació detallada per avaluar la persona que es té al davant i preparar la negociació amb una mentalitat racional, com si es tractés d’un joc d’escacs, però alhora amb una mentalitat col·laborativa, aconsellable sempre si es vol que l’altra part accedeixi a facilitar el procés.

En tot cas, sempre cal observar, analitzar i decidir sobre el que es va veient. Aquest procés serà més automatitzat, més àgil i més efectiu a mesura que es practiqui i se sigui capaç de processar la informació i de moure les fitxes de forma fluida i efectiva. Això vol dir que cal fer-ho sense provocar situacions sense sortida i sense trencar la corda de la negociació, atès que d’aquesta manera es perdria qualsevol possibilitat de satisfer les necessitats o requeriments.

L’espai de negociació queda definit pel punt de partida, que és la primera opció amb la qual el venedor comença a “encaminar” la negociació, i pel límit de ruptura, que és la quantitat mínima per la qual està disposat a acceptar i que es coneix com a preu de reserva d’un venedor. Per al comprador, el límit de ruptura és la quantitat més alta (o el màxim) que està disposat a pagar.

L’oferta inicial o punt de partida és definida per aquest límit de ruptura. El sistema que es fa servir per establir-lo no és gaire clar, perquè la majoria de les vegades fa referència a un valor que s’allunya de la realitat que després facilitarà que es puguin fer concessions. Així doncs, el punt de partida és també un valor de tanteig amb el qual testem les posicions, els interessos, les reaccions, etc.

Cal remarcar que aquest valor sempre ha de ser raonable o assolible; en cas contrari, provocaria no entrar en negociació i, sobretot, la pèrdua de credibilitat sobre la professionalitat o el coneixement del nostre producte o dels processos que comporta.

El punt de partida és la primera impressió en el procés de negociació. Normalment es recomana esperar que sigui l’altra part qui faci l’oferta inicial. Això permet fer-se una primera idea de les seves intencions i es pot decidir quina actitud convé adoptar, més defensiva, més col·laborativa o més competitiva. La preparació dels participants, entre altres factors, determina qui el revelarà a l’altre en primer lloc.

Els límits de cada part negociadora han d’interseccionar amb l’altra part. Si no, no hi ha negociació ni camp intermedi per arribar a un acord.

Si es negocia amb múltiples variables i amb límits que interseccionen, es genera un camp d’acord entre les dues parts i hi ha la possibilitat de superar la negociació amb èxit. Sempre que sigui possible s’ha d’evitar que el camp d’acord sigui excessivament estret i s’han d’establir uns mínims objectius des de totes dues parts.

Si no hi ha cap camp d’acord entre els punts de partida i de ruptura de les dues parts, és impossible formalitzar l’entesa, i només s’hi podria arribar si un dels negociadors revisés les seves condicions i redefinís els seus límits de cara a una possible negociació posterior.

Una altra variable important que cal tenir en compte en un procés de negociació és el temps. El factor temps és un dels factors crítics que debilita més el poder negociador i que pot provocar tancar acords dolents. Si una de les parts està sotmesa a una limitació pel temps, l’altra part es reforça, i qui té més urgència per negociar és qui està en una posició més dèbil. El temps sol ser una variable crítica definida, per exemple, per circumstàncies com les següents:

• dates de lliurament
• dates límit per signar documents
• dates límit per fer una comanda
• dates límit de pagament

També és important tenir en compte les condicions ambientals que poden condicionar una negociació. La pressa, el cansament, els horaris i el jet-lag en el moment de la negociació poden influenciar els objectius i límits que una de les parts es marqui durant el procés.

Després de tota una preparació prèvia, el moment decisiu succeeix al llarg de la negociació durant la trobada de les dues parts.

El procés de negociació pròpiament dit inclou les fases següents:

• Fase preliminar. En aquesta fase es defineixen les regles del joc i és important per aconseguir crear un clima positiu per a la negociació. Es plantegen els objectius bàsics i es repassen els procediments que se seguiran a les reunions.
• Fase inicial. Comença quan es passa a discutir la primera oferta inicial. És el moment de comprovar les posicions dels negociadors i d’esbrinar els punts forts i febles del negociador contrari, el seu perfil i també les seves veritables necessitats.
• Fase de desenvolupament i diagnòstic. En aquesta fase es produeix el debat o intercanvi d’objeccions a les propostes. Es van fent passos cap a l’acord i s’exploren les necessitats i posicions a darrere de cada intervenció. És la fase més tensa i el cor de la negociació.
• Fase final. Aquesta etapa serveix per comparar els recursos i les necessitats de les dues parts, repassar els punts de tensió, tractar-los i arribar a un acord.

Donar a entendre que no es té una necessitat extrema per negociar és una tècnica molt important sobretot en casos de primeres negociacions, amb proveïdors que no es coneixen, quan s’estan fent temptejos. En aquests casos, facilitar a l’altre que pugui renunciar a la negociació o a la conversa en qualsevol moment pot donar més marge quant a les concessions de preus, terminis o qualitat dels productes.

Observar les reaccions de l’altra part als plantejaments que es fan o a les respostes que donen pot guiar molt sobre les seves necessitats i inquietuds i sobre la pressió que es pot fer. Tan important és la comunicació verbal com la comunicació no verbal. Mentre avança la negociació cal estar atents a les seves reaccions per anar esbrinant la seva capacitat i predisposició a col·laborar en la negociació.

Cal evitar les posicions i actituds immobilistes, perquè provoquen distanciament i bloqueig en el procés, i convé establir els objectius pensant en els interessos.

Però una de les parts es pot trobar fent concessions i que l’altra part es mantingui en una posició immobilista, és a dir, que a cada sol·licitud que es faci es trobi una resposta negativa. Per saber si s’obrirà algun camí d’acord, es pot provar de demanar una altra variable i acompanyar-la amb una concessió. Si es rep una altra negativa, ja es pot deduir que l’altra part no cedirà en res i que, per tant, serà millor no continuar i passar a una negociació competitiva o de força.

En la mateixa situació, es pot donar el cas que, en fer una segona demanda acompanyada d’una concessió, l’altra part accepti i es mostri alleujada de desencallar la situació. Això voldrà dir que cal ajudar l’altra part essent creatius a l’hora de plantejar i visualitzar alternatives que potser ells no veuen: no perquè no hi creguin o no hi vulguin entrar, sinó, simplement, perquè no tenen capacitar per pensar-hi.

La pèrdua voluntària o concessió voluntària és acceptable en el cas de pèrdues lleus a curt termini que permetin obtenir més guanys a mitjà o llarg termini. Es tractaria, doncs, de pèrdues estratègiques i implicaria estar treballant amb una visió a mitjà o llarg termini, no a curt termini.

Per aconseguir un equilibri entre les cessions pròpies i els compromisos que l’altra part adquireix es poden utilitzar pràctiques com ara:

• Utilitzar el sí condicional, és a dir, condicionar la concessió a alguna contrapartida.
• No presentar de seguida la millor oferta possible, així es podran anar fent petites concessions i s’evidenciarà que no es manté una postura immòbil.
• Fer petites concessions de forma que es puguin obtenir contrapartides per a cadascuna.
• Fer petites concessions i donar a entendre que se cedeix en alguna cosa essencial, per poder posar les concessions en valor i subratllar-les.
• Utilitzar el silenci tàctic, de forma que l’altra part se senti obligada a fer alguna aportació o a ampliar o modificar la que acabi de fer.

Si, en canvi, la negociació és fluida i hi ha propostes des de les dues bandes, el procés s’accelera i és més fàcil arribar a acords que satisfacin les necessitats de les dues parts.

Tancar l’acord i donar per finalitzada la negociació pot representar un moment fàcil o un moment complicat. Es pot tenir una idea de què passarà en el moment final depenent de com hagi anat tot el procés de negociació.

Si hi ha una negociació fluida i l’altra part es mostra col·laboradora ja és un bon termòmetre per preveure un tancament fàcil i sense complicacions. En canvi, si hi ha un procés de negociació complicat i l’altra part es mostra poc col·laboradora, ja es pot preveure un tancament difícil i costós.

Un dels principals acords als quals s’ha d’arribar després de la negociació és l’acord en el preu i en les condicions associades a aquest preu. El departament de compres o operacions té com una de les seves principals funcions saber quins són els preus dels mercats.

Hi ha tres maneres bàsiques de portar a terme una negociació de preus:

• Preu prefixat. S’estableix un preu tancat i s’adjudica la comanda al proveïdor que accepta aquest preu. Requereix un domini del mercat, dels costos de producció i dels preus de mercat. Se sol utilitzar per subcontractar activitats o per productes amb un posicionament de preu específic. Aquesta forma de negociació té l’avantatge de garantir els marges operatius. Tot i així, no garanteix una bona relació amb el proveïdor ni que la negociació es faci amb una actitud cooperativa, sinó més aviat amb una actitud competitiva. S’ha assumir, també, un risc alt de cara a la qualitat, ja que pot ser que el proveïdor acabi acceptant un preu a la baixa que comprometi la qualitat acordada.
• Escandall de cost. Aquest mètode es basa a definir els costos que s’apliquen a un producte en concret. El preu queda establert depenent dels factors externs que puguin influenciar el cost, la garantia de la seva producció amb eficiència i les despeses generals d’allò acordat. Així, s’estableixen els costos dels elements següents:
  • Matèria primera i components que es fan servir
  • Mà d’obra en cada fase de les operacions de producció
  • Etiquetatge i embalatge
  • Despeses de maquinària de cada operació
  • Un percentatge de despeses generals
  • Transport, assegurances, etc. (si l’incoterm del preu no ho inclou)
  • Benefici
• Preu de mercat. El comprador i el venedor negocien el preu depenent de l’oferta i la demanda d’aquest producte en el mercat; això vol dir que el preu es veurà afectat per l’excés o la carència d’oferta o demanda, a més de tenir en compte l’escandall del producte.

L’acord acaba amb una venda i és necessari formalitzar-lo al més aviat possible, en un contracte per escrit, de la manera més clara, concisa i precisa possible, en el qual totes dues parts manifestin els seus acords en unes clàusules. Depenent del tipus de transacció es generen diferents contractes: una compra immediata, una compravenda, un acord de col·laboració, un acord de distribució, etc. No s’ha d’anar de pressa mentre s’escriu l’acord i s’han de deixar definits tots els punts de manera conjunta.

Com en tot el procés, el factor temps tornarà a ser clau per situar les parts en una situació de fortalesa o de debilitat en el moment del tancament. Si una de les parts es veu afectada per la variable temps, haurà de fer més concessions per executar l’acord. També cal tenir en compte que, en l’àmbit comercial, tancar l’acord i la negociació de forma fluida no és en si mateix una garantia del seu compliment i execució i cal, per tant, concretar i blindar al màxim les condicions acordades sobre cada variable.

En termes de negociació comercial, amb processos i lliuraments llargs i amb operacions múltiples que depenen de diferents persones, l’acord al qual s’arribi pot ser força dèbil i és per això que cal posar fites de control per assegurar cada part del procés. Això vol dir que, comercialment, cal estar sempre desperts perquè la negociació és constant.

La comunicació positiva i eficaç és una competència professional que s’aprèn, no es tracta d’una habilitat estrictament innata. Si bé les qualitats prèvies hi ajuden, qualsevol persona pot aprendre i millorar les seves habilitats comunicatives mitjançant la formació i les tècniques adequades.

Per posar en joc una estratègia col·laborativa, la qualitat de la comunicació que s’estableix amb l’altra part és fonamental. Cal tenir cura tant de la comunicació verbal com de la no verbal, i cal aconseguir una comunicació positiva i eficaç practicant l’escolta activa i l’assertivitat.

Els gestos són els moviments d’una part del cos i contribueixen a donar força a l’expressió verbal. Alguns gestos són deliberats per donar èmfasi al que es diu, però d’altres es realitzen de manera espontània i inconscientment. En molts casos, només obeeixen a la necessitat d’alleugerir la tensió. Podem identificar-ne els següents:

• Els gestos de les mans. Després de les expressions de la cara, els gestos de les mans són els que s’expressen millor. A l’inici de qualsevol contacte es dona la mà; en alguns casos, com en les felicitacions i els condols, s’usen les dues mans. Són gestos codificats pel medi social en què vivim. Les mans tenen interès per tot allò que expressem.
• El contacte visual. Amb la intensitat i la durada de la mirada, el parpelleig, etc., es manifesten sentiments, emocions i actituds. Un contacte visual de pocs segons és capaç de transmetre significats que necessitarien centenars de paraules.
• Les expressions facials. La cara és una de les parts més expressives del cos i pot manifestar molts estats d’ànim, des de l’alegria fins a l’apatia. Són exemples un somriure, aixecar les celles, etc.

Els gestos següents transmeten senyals positius en una conversa:

• Tenir la cara i boca descobertes i no amagades darrere de les mans.
• Estar assegut recte o amb una lleugera inclinació cap endavant, demostrant interès.
• Tenir els ulls oberts i relaxats, mantenint contacte recíproc amb l’altra persona.
• Somriure i riure davant alguna cosa divertida.
• Fer moviments relaxats i equilibrats.
• Endreçar la taula del despatx abans de començar.
• Fer una encaixada de mans ferma i càlida.
• Apartar alguna cosa de la taula interposada entre les dues persones.
• Inclinar-se ràpidament cap a l’interlocutor per donar o rebre papers, bolígraf, etc.
• Imitar o repetir involuntàriament gestos o paraules de l’altra persona.

Observeu, en canvi, a la taula teniu alguns dels gestos que transmeten senyals negatius i que cal evitar:

L’acció d’escoltar implica els processos següents:

• Entendre el que diu l’altre, prestar atenció exclusiva i centrada en l’emissor.
• Comprendre, interpretar el que l’altra persona vol transmetre. Com que això no sempre ho fa amb paraules, cal tenir una visió global.
• Avaluar i sospesar el que l’altra persona ens comunica, és a dir, el contingut del missatge i no pas la persona.
• Reaccionar, és a dir, donar una resposta adequada a les demandes de l’interlocutor o actuar en la direcció més convenient.

Perquè l’escolta sigui efectiva cal tenir en compte algunes recomanacions:

• Cal crear un entorn de tranquil·litat i evitar distraccions o interrupcions mentre s’escolta.
• S’ha de deixar parlar i no s’ha d’interrompre la persona que parla.
• S’ha de ser empàtic, observar l’interlocutor, estar atents a les seves expressions i mostrar comprensió emocional.
• S’ha de demostrar que s’està escoltant:
  • mantenint un contacte visual i una expressió facial d’atenció,
  • fent moviments del cap en sentit d’acceptació o negació, usant paraules que motivin la persona que parla —ah!, sí, és clar, etc.—,
  • parafrasejant i resumint les idees principals.
• S’ha de preguntar per aclarir o ampliar les qüestions.

Escoltar activament l’altra part ajuda a posar-se en el seu lloc i permet conèixer els seus motius. Cal limitar al màxim el nombre d’arguments que s’exposen; sovint, un sol argument és més eficaç que molts de diferents i així també s’evita atabalar o irritar l’altra part. Quant als arguments de l’altra part, cal parafrasejar, preguntar, manifestar interès i mostrar que s’està escoltant.

L’assertivitat és el model de comunicació que fa que les persones que intervenen en una conversa tinguin la percepció i el convenciment que exposen els seus punts de vista i que, alhora, tenen en compte els de l’altre. L’assertivitat comporta ser capaç d’empatitzar, de posar-se al lloc de l’altre i d’adoptar una actitud oberta i flexible, entenent que la comunicació és cosa de dos i que cal que sigui satisfactòria per a les dues parts.

L’assertivitat ens situa de manera serena davant de les situacions conflictives i ens dota d’habilitats per no respondre a les agressions i per superar la impotència que poden comportar les negociacions. Cal controlar en tot moment les emocions i evitar caure en les provocacions o emetre judicis sobre els comportaments o les persones. L’únic objectiu de la negociació és aconseguir un acord raonable i beneficiós per a les dues parts i no s’ha de convertir mai en una qüestió personal.

La comunicació assertiva es caracteritza pels comportaments o actituds següents:

• Exposar de forma clara els nostres punts de vista i mostrar que tenim en compte els punts de vista de l’interlocutor, donant-li l’opció d’exposar-los.
• Transmetre empatia i cordialitat. L’empatia és l’habilitat de situar-se en el lloc de l’altre per comprendre el seu comportament. Mostrar empatia no vol dir estar d’acord amb el punt de vista de l’altre.
• Mantenir fermament els nostres punts de vista, de forma positiva i constructiva.
• Demostrar confiança en el que fem i com ho fem.
• Transmetre respecte i consideració cap a l’altre, tant amb la comunicació verbal com amb la no verbal: mirada sostinguda, relaxació facial, distància adequada.
• Evitar criticar l’empresa, els companys o els clients.

Per aconseguir una comunicació assertiva podem utilitzar diverses tècniques:

• Disc ratllat. Consisteix a repetir el missatge una i una altra vegada amb calma, sense entrar en discussions ni provocacions, fins que l’interlocutor l’entengui i l’accepti. És útil quan l’altra persona no vol acceptar allò que se li planteja.
• Banc de boira. S’utilitza en situacions d’agressivitat, quan l’altra persona està enfadada. Consisteix a donar-li parcialment la raó o bé a introduir alguna altra qüestió per fer-li baixar la guàrdia momentàniament i poder plantejar de nou els nostres arguments.
• Parlar en positiu. És més efectiu parlar en positiu que parlar en negatiu. Es tracta de posar l’èmfasi en allò que sí que podem fer, en lloc de fer-ho en allò que no podem fer.
• Empatitzar. Consisteix a fer veure a l’altra persona que entenem el seu problema.
• Utilitzar el condicional. Consisteix a formular una ordre o una instrucció com si fos un suggeriment.
• Fer les demandes en forma de pregunta. Consisteix a formular una ordre o una instrucció com una possibilitat que depengui de l’interlocutor.

Així mateix, per a una comunicació assertiva, cal que evitem determinades expressions, com ara:

• Negacions rotundes, com ara: “No, això de cap manera”.
• Expressions que denotin inseguretat, com ara: “No sé si serà possible”.
• Desqualificacions personals, com ara: “Amb vostè sempre estem igual”.

Els processos d’internacionalització que hi ha hagut en molts sectors fan que sovint les negociacions es portin a terme en ambients multiculturals i que s’hagi de tractar amb persones i amb realitats mercantils diferents de les habituals.

Negociar amb un proveïdor estranger és un procés cada vegada més habitual i representa un repte afegit. Un negociador que ha de fer tractes amb empreses a l’exterior haurà de saber les exigències del país que visitarà i utilitzar les tècniques de negociació pròpies d’aquella part del món, concretament, haurà de conèixer la història i la cultura del país, l’idioma i els usos i costums del país en el comerç i en els negocis.

El coneixement de la història i la cultura del país permet avançar en la connexió amb els proveïdors i en les negociacions, perquè es pot entendre més ràpidament com funcionen, com viuen, què valoren, com s’organitzen i com pensen.

Les estructures mentals poden diferir molt si les cultures són molt diferents, i això vol dir que la interpretació d’un mateix missatge pot ser diferent depenent del país.

L’idioma per excel·lència als negocis és l’anglès, però cal tenir en compte les peculiaritats, els accents o les limitacions de l’anglès parlat per no anglòfons, que poden suposar una dificultat afegida en la negociació.

A part de conèixer l’anglès o la llengua del país on s’està comprant, també cal tenir un coneixement acceptable del llenguatge tècnic del sector i del referit a la categoria o família de producte que es compra i del llenguatge comercial. És a dir, si es negocia en anglès, cal conèixer l’anglès com a base d’idioma, l’anglès comercial i també l’anglès tècnic del sector i del producte.

Aquesta necessitat la tenen els compradors, però també l’altra part com a venedor i proveïdor. Sovint, a mesura que un s’allunya de les ciutats més comercials dels països exportadors, hi ha més dificultats per comunicar-se. Normalment la comunicació és més fàcil a les ciutats portuàries o a les capitals del país, on hi ha més desenvolupament financer i comercial. A les ciutats secundàries i a les zones rurals, en canvi, sovint no es parla anglès o, si se’n tenen nocions, són de caràcter bàsic però no coneixen ni l’anglès comercial ni l’anglès tècnic.

En aquests casos, les fàbriques acostumen a tenir una persona de contacte jove, que ha estudiat anglès o que ha viscut fora del país, i sovint l’èxit depèn de la capacitat de comunicació i entesa que es tingui amb aquesta persona, que és la intermediària de la comunicació, via telefònica, correu electrònic, Skype, Hangouts, etc. En situacions com aquestes, en què l’idioma és una barrera, és preferible completar o gestionar les negociacions per un canal escrit, com ara el correu electrònic. A vegades, la comunicació via telefònica pot complicar encara més el procés i, a més, no deixa cap constància d’allò que s’ha parlat o acordat.

Com que la informació que es facilita a la persona intermediària després ha de circular pels diversos departaments de les fàbriques, s’aconsella que la informació sigui esquemàtica, concreta, clara i visual, amb instruccions binàries del tipus “això sí, això no”, i amb imatges il·lustratives com a elements de suport.

El coneixement dels usos i costums de cada país en el comerç i en els negocis és també imprescindible per portar a terme una negociació internacional. Els protocols en la negociació comercial varien d’un país i l’altre i és possible que els mateixos elements o les mateixes condicions s’interpretin diferent o no tinguin la mateixa importància. En determinats països és dona molta importància a les relacions i es primen les relacions a llarg termini per sobre de l’acord puntual, mentre que en d’altres es prima l’acord concret i l’efectivitat immediata.

Cal ser capaç d’identificar aquestes diferències i adaptar-se a cada context de negociació. Concretament, cal conèixer el significat i la importància que tenen en cada país elements com ara:

• Les jerarquies i el poder. Les organitzacions són més o menys jeràrquiques depenent dels països. En algunes cultures és habitual que s’estableixin relacions d’igual a igual entre persones de diferents rangs, mentre que en d’altres es manté sempre una certa distància.
• Les relacions professionals i personals. Depenent de les cultures es dona més importància a les unes o a les altres. En el cas d’Europa, per exemple, primen les relacions professionals, mentre que en altres llocs, com seria el cas de l’Amèrica Llatina o els països àrabs, les relacions personals són molt importants a l’hora de portar a terme un negoci.
• El control de la incertesa. A l’hora de fer negocis, algunes cultures són més conservadores i d’altres són més agosarades i estan més disposades a arriscar. En general, a Europa es tendeix a evitar la incertesa.
• El valor del temps. Varia molt d’una cultura a una altra i és imprescindible respectar els usos de cada país per no caure en la descortesia i per evitar malentesos. En els països anglosaxons, per exemple, la puntualitat és molt important i els retards es perceben com una falta de professionalitat.
• Compromisos verbals o escrits. En alguns països un acord verbal es pot considerar un compromís, mentre que en d’altres qualsevol compromís es diposita sempre per escrit.