Intervenció en l'organització i en les persones

Un cop realitzada l’avaluació dels factors psicosocials i identificades les exposicions a factors de risc, amb mètodes adequats des del punt de vista científic i operatiu, cal desenvolupar les mesures necessàries per eliminar-los o controlar-los.

A partir de l’informe de resultats de l’avaluació, el pas següent és reflexionar i discutir amb els interlocutors socials per tal de decidir les accions que s’han de portar a terme en l’empresa, mitjançant un programa de millora de les condicions de treball.

Davant dels problemes de salut laboral en general, i dels problemes psicosocials en particular, podem realitzar una primera diferenciació que distingeix dos tipus d’intervencions, atenent a la seva naturalesa:

  • La intervenció preventiva. És la que es desenvolupa abans que es produeixi l’alteració de la salut, o bé serveix per controlar-la a fi d’evitarne la reiteració.
  • La intervenció terapèutica. Se centra en el tractament de l’anomalia de la salut un cop detectada. Es tracta d’una intervenció dirigida a guarir la persona, tractant-la des del punt de vista mèdic. En el cas dels riscos psicosocials, el tractament inclou, a curt termini, tractar la simptomatologia de l’estrès negatiu i, a llarg termini, les malalties que se’n deriven.

La intervenció enfront dels riscos psicosocials té dues vessants: la prevenció i el tractament.

Cal recordar que, d’acord amb el que estableixen els principis de l’acció preventiva (art. 15 de l’LPRL), podem interveniren les condicions de treball de dues maneres: eliminant el factor de risc o protegint els treballadors per mitjà de mecanismes col·lectius (en primer lloc) o individuals (en segon lloc) quan no és possible eliminar el factor de risc.

Intervencions que no són preventives

Tractar un trastorn de salut, encara que sigui de manera precoç, no es pot considerar una intervenció preventiva en l’ambient de treball i, per tant, l’examen de salut periòdic tampoc no ho serà.

En aquest sentit, haurem de considerar l’àmbit en què portarem a terme aquestes intervencions: actuant sobre les condicions de treball (prevenció/protecció) o bé actuant sobre l’individu (protecció).

La salut en el treball és un dret, i la prevenció en origen, una obligació legal que s’ha de complir.

El problema que planteja la posada en pràctica de les intervencions preventives és, d’una banda, que els resultats són poc visibles a curt termini i que requereixen la participació de persones que mai no desenvoluparan la malaltia; i, d’altra banda, els interessos econòmics, que permeten conservar situacions que posen en perill la salut dels treballadors. Per aquests motius, aquestes intervencions són escasses.

En la secció “Annexos” del web del crèdit, podeu consultar un quadre amb exemples d’intervenció en cadascuna de les tres dimensions de Karasek.

A l’hora de seleccionar les mesures preventives que s’han d’implantar, ens podem basar en un altre tipus de diferenciació que distingeix tres tipus de prevencions: prevenció primària, prevenció secundària i prevenció terciària.

Assertivitat

L’assertivitat és tenir la capacitat necessària per desenvolupar-se de manera eficaç en un medi social i laboral normalitzat. El comunicador assertiu no té por de defensar les seves opinions o intentar influenciar els altres, però sempre respectant els límits del seu interlocutor i intentant aprendre de la seva opinió, tot i que en un principi sigui oposada a la seva.

  1. La prevenció primària consisteix a adoptar mesures que tracten de modificar o eliminar les causes, és a dir, actuar sobre els factors de risc psicosocial relatius a l’entorn de treball, mitjançant la introducció de millores en el disseny, organització i gestió de l’ambient psicosocial en l’empresa. Per aconseguir-ho, s’adoptaran mesures alternatives sobre l’organització del treball i l’estructura de la tasca, que es poden basar, principalment, en l’augment del control del treballador sobre les seves condicions de treball, la participació activa, la modificació de la jerarquia, la millora del desenvolupament de capacitats, l’aprenentatge i el suport social necessari. Aquest tipus de prevenció constitueix, per tant, la manera més efectiva d’actuar.
  2. La prevenció secundària consisteix a modificar les respostes que té l’individu davant l’exposició als factors de risc psicosocial. Es pot ajudar les persones a reconèixer els símptomes d’estrès mitjançant programes de formació, i a desenvolupar destreses i aptituds per afrontar-lo i controlar-lo, per exemple, utilitzant tècniques de relaxació, de pensament positiu, de reinterpretació cognitiva de situacions estressants per fer-les semblar menys amenaçadores, d’assertivitat, d’administració del temps, resolució de problemes, etc. En definitiva, es tracta d’augmentar la tolerància de l’individu als factors estressants o la capacitat d’enfrontar-s’hi, per tant, més que de prevenció estaríem parlant de protecció individual.
    Aquestes mesures es poden integrar en programes més amplis de vigilància i promoció de la salut per tal de detectar, de manera precoç, els problemes que poden provocar unes males condicions psicosocials, i d’instaurar les mesures preventives corresponents.
  3. La prevenció terciària comprèn les mesures que proporcionen assessorament als treballadors afectats, i procura facilitar la reincorporació al treball mitjançant el seguiment del seu progrés i rehabilitació.

Per ampliar els coneixements sobre la conducta assertiva, consulteu la secció “Adreces d’interès” del web del crèdit.

Per a qualsevol dels tipus de prevenció possibles, haurem de tenir present que és fonamental portar a terme un seguiment de les actuacions, mitjançant la seva avaluació i control, per comprovar que s’aconsegueixen els efectes esperats o, al contrari, constatar la necessitat d’una nova intervenció.

Intervenció sobre l'organització

En primer lloc, definirem els aspectes organitzatius a partir del concepte legal. La Llei 31/1995, de prevenció de riscos laborals (LPRL), inclou aquest concepte dins la definició que realitza de condició de treball en l’article 4.7.d.

Condició de treball (art. 4.7 de l'LPRL)

“S’entén per condició de treball qualsevol característica d’aquest que pugui tenir una influència significativa en la generació de riscos per a la seguretat i la salut del treballador.”

L’article 4.7 d de la Llei de prevenció de riscos laborals inclou, en la definició de condició de treball, “totes aquelles altres característiques del treball, incloses les relatives a la seva organització i ordenació, que influeixin en la magnitud dels riscos a què estigui exposat el treballador.”

Condició de treball segons l'LPRL

L’LPRL inclou, dins del concepte de condició de treball, el següent:

  1. Les característiques generals dels locals, instal·lacions, equips, productes i altres estris presents en el centre de treball.
  2. La naturalesa dels agents físics, químics i biològics presents en l’ambient de treball i les seves corresponents intensitats, concentracions o nivells de presència.
  3. Els procediments per a la utilització dels agents esmentats anteriorment que influeixin en la generació dels riscos esmentats.

La majoria d’investigadors en el camp de la psicosociologia consideren que la intervenció preventiva centrada en els canvis organitzacionals és la més efectiva des del punt de vista de la salut en el treball. Estaríem parlant d’una prevenció primària, dirigida a l’origen de l’exposició, en comptes d’intervenir en cada treballador individualment.

L’objectiu d’aquests canvis organitzacionals és que les exigències del treball siguin raonables, que els treballadors tinguin prou autonomia i possibilitat de desenvolupar les seves habilitats, que els comandaments i treballadors cooperin en la realització del treball i que aquest proporcioni seguretat.

Exemple de la necessitat de canvis organitzacionals

Un tractament contra l’estrès a un treballador que ha desenvolupat aquesta simptomatologia serà beneficiós per a la seva salut, però no resultarà efectiu si torna a un entorn laboral en què persisteixen els factors estressants, ja que no hem actuat sobre l’origen del risc.

Per aconseguir aquest objectiu, cal posar en pràctica estratègies diferents que impliquin, principalment, canvis en l’organització del treball i de la producció o servei, per tal de configurar una pràctica empresarial de gestió de personal alternativa a l’actual.

Canvis en la manera de treballar

Els canvis en la manera de treballar és una mesura d’intervenció que vol posar de manifest la importància de buscar una nova manera de treballar que compatibilitzi la productivitat amb la qualitat de la vida laboral dels treballadors.

En la secció “Annexos” del web d’aquest crèdit podeu consultar una taula amb algunes de les condicions d’èxit d’un programa d’intervenció psicosocial.

El primer pas per al canvi en la manera de treballar es basa a assumir que la intervenció humana imposa restriccions fisiològiques, psicològiques i socials al sistema tècnic. Per tant, els criteris d’avaluació del procés de treball s’hauran de basar en l’optimització, tant del sistema tècnic com de les condicions de treball, i no fonamentar-se exclusivament en l’optimització del sistema tècnic.

Suport de la direcció per als canvis organitzatius

Un factor clau perquè les noves fórmules organitzatives tinguin èxit i que el canvi en les condicions de treball sigui favorable per a la salut, és el suport de la direcció, al més nivell alt, en la millora de les condicions de treball, i de tots els integrants de l’organització: comandaments intermedis, supervisors, treballadors, sindicats, tècnics de prevenció de riscos, tècnics de producció i de recursos humans, etc.

La cerca de diferents tipus de canvis organitzatius ha d’estar motivada per prevenir els danys a la salut que pot produir un mal disseny dels llocs de treball, i per la millora del contingut del treball. Però per complir aquest objectiu, haurem de tenir molt en compte el procés de canvi. És a dir, quan es realitzen canvis cal que es compleixin uns requisits mínims per tal d’evitar que el propi canvi es converteixi en un factor de risc psicosocial en ell mateix. Per exemple, un canvi realitzat en un lloc de treball sense cap avís ni preparació pot ocasionar desequilibris en la persona que el pateix, i pot arribar a afectar la seva salut. Per evitar aquests efectes negatius, els encarregats del servei de prevenció hauran de vigilar que aquests canvis es realitzin amb les garanties necessàries i de manera planificada.

  • Un treball excessivament repetitiu és avorrit i no permet un desenvolupament de les capacitats humanes. Per aquesta raó es diu que aquests treballs són alienants.
  • Un treball excessivament repetitiu és avorrit i no permet un desenvolupament de les capacitats humanes. Per aquesta raó es diu que aquests treballs són alienants.

En l’àmbit normatiu, hi ha nombroses referències per justificar aquest tipus d’actuacions. En Llei de prevenció de riscos laborals, hi ha un manament exprés d’actuar sobre una situació concreta del treball (el treball monòton i repetitiu) i, de manera més general, d’actuar sobre la concepció dels llocs de treball i sobre l’elecció dels mètodes de treball i de producció, per tal d’adaptar-los a la persona del treballador. Així ho estableix l’article 15.1 d quan defineix els principisgeneralsde l’acció preventiva.

Remarquem també, les recomanacions de caràcter psicosocial que es recullen en la norma UNE-EN ISO 6385:2016 ratificada per AENOR, sobre principis ergonòmics per al disseny de sistemes de treball, en l’article 6.

Article 6 sobre l'establiment del procés de treball de la norma UNE-EN ISO 6385:2016

“El procés de treball s’ha d’establir de manera que garanteixi la salvaguarda de la salut i la seguretat dels treballadors, contribueixi al seu benestar, i faciliti el desenvolupament de les tasques que hagin de realitzar, i eviti especialment aquelles que suposin sobrecàrrega i infracàrrega. Tant la sobrecàrrega com la infracàrrega suposarien transgredir, respectivament, els límits superiors i inferiors de les funcions fisiològiques o psicològiques, per exemple:

  • Sobrecàrrega física o sensorial causant de la fatiga.
  • Contràriament, infracàrrega de treball, productora d’una monotonia que disminueixi la vigilància.

La sobretensió física i psíquica depèn no solament dels factors assenyalats als dos epígrafs anteriors, sinó també del contingut i de la repetitivitat de les operacions que el treballador ha de controlar durant el procés de treball.

S’ha de parar especial atenció a l’aplicació d’un o més dels següents mètodes que fomenten la qualitat del procés de treball:

  1. Procurar que el treballador realitzi diverses operacions successives dins de la mateixa activitat en comptes que siguin executades per diverses persones (extensió del treball).
  2. Procurar que el treballador realitzi operacions successives que pertanyin a activitats diferents en comptes que siguin executades per diverses persones. […] (enriquiment del treball).
  3. Canvi d’activitat, com per exemple, rotació voluntària entre els diferents operaris d’una línia de muntatge o d’un equip de treball pertanyent a un grup semiautònom.
  4. Pauses previstes o voluntàries. […]”

La participació del treballadors

Molts dels factors de risc psicosocial que hi ha en l’àmbit laboral estan fonamentats en una manca directa o indirecta de participació dels treballadors en l’estructura organitzativa de l’empresa.

La participació constitueix una via d’expressió de les necessitats, els sentiments, desitjos i idees que es generen en el treball, fruit de la interacció entre les persones i d’aquestes amb l’entorn laboral. Ofereix als individus tenir més control de les condicions de treball i la possibilitat de desenvolupar capacitats que la pròpia tasca no implica.

Avantatges d'una organització participativa

Una organització participativa permet desenvolupar, al treballador, altres capacitats dins l’organització, en àmbits diferents al del seu treball, i enriquir, d’aquesta manera, el contingut de la tasca que realitza.

Sense la disponibilitat per part dels empresaris per desenvolupar estratègies de gestió de personal que portin a una pràctica empresarial sociotècnica, no serà possible aplicar els principis d’intervenció preventiva que són necessaris per combatre els riscos psicosocials en origen. Hi ha d’haver un canvi de concepció que busqui una manera d’organitzar el treball i la producció o servei acceptable, tant des del punt de vista tècnic com social, per adaptar-se al mercat i millorar el benestar en el treball.

  • El taylorisme és un sistema d'organització del treball establert per Frederic W. Taylor al final del s. XIX, que es basa en la divisió de les tasques del procés productiu, el control dels temps d'execució i la remuneració de l'obrer en proporció al valor que afegeix al procés productiu. S'estudia el temps mínim indispensable per a cada fase del treball, que se simplifica al màxim, amb l'objectiu d'augmentar la productivitat i evitar el control del treballador en els temps de producció. Aquest nou mètode d'organització industrial porta, com a conseqüència, l'aïllament del treballador.
  • El taylorisme és un sistema d'organització del treball establert per Frederic W. Taylor al final del s. XIX, que es basa en la divisió de les tasques del procés productiu, el control dels temps d'execució i la remuneració de l'obrer en proporció al valor que afegeix al procés productiu. S'estudia el temps mínim indispensable per a cada fase del treball, que se simplifica al màxim, amb l'objectiu d'augmentar la productivitat i evitar el control del treballador en els temps de producció. Aquest nou mètode d'organització industrial porta, com a conseqüència, l'aïllament del treballador.

El sistema tècnic ideal és el que permet, al treballador, aplicar les seves capacitats i habilitats, progressar com a professional en un context cooperatiu. Un sistema participatiu ha de redissenyar les tasques parcel·lades i inconnexes, pròpies d’una organització del treball taylorista, per configurar processos complets amb significat, que seran realitzats pel grup de treballadors. Es tracta de passar d’una forma de treball estandarditzat, basat en normes estrictes, a la consecució d’uns objectius empresarials que són definits, de manera negociada, amb la participació dels treballadors.

Per portar a la pràctica aquesta manera d’organitzar el treball, cal que els treballadors del grup disposin de la informació tècnica, comercial i organitzativa necessària sobre la resta de l’empresa, tinguin marge d’autonomia (autogestió i autocontrol) i puguin discutir sobre els objectius i els mitjans per poder aconseguir-los.

El model japonès

A mitjan anys vuitanta, una part de les empreses comencen a incorporar formes organitzatives basades en una nova concepció del potencial de la mà d’obra, que permeti utilitzar els seus coneixements i habilitats per millorar l’eficiència i productivitat de l’empresa. Es tracta d’emular les empreses japoneses, més competitives en els mercats mundials que les americanes o europees.

La separació entre el disseny i la producció, pròpia del sistema taylorista, es mostra ineficient per millorar la competitivitat i el rendiment empresarial, ja que comporta una lentitud tant en la detecció dels errors com en l’aplicació de la solució i, a més, la jerarquització de la seva estructura fa augmentar els costos indirectes i aporta poc valor al procés productiu.

Aquestes formes organitzatives que imiten el model japonès es basen en la participació directa consultiva, és a dir, la direcció anima els treballadors d’execució, mitjançant diferents fórmules, a expressar les seves opinions sobre com millorar els processos, productes i serveis, però es reserva el dret a acceptar-les o rebutjar-les.

Una forma de participació que deriva del model japonès són els cercles de qualitat (equips de millora), per mitjà dels quals, un grup de treballadors que solen estar específicament organitzats per fer-los consultes té la funció de localitzar problemes i proposar solucions per millorar processos, productes i serveis sota la supervisió d’un comandament.

Per aprofundir en l’estudi dels cercles de qualitat, consulteu la secció “Adreces d’interès” del web del crèdit.

Tanmateix, tot i que la fórmula dels cercles de qualitat implica un canvi de concepció respecte a l’estricta divisió taylorista del treball entre disseny i execució, ja que permet que els treballadors participin en el disseny, no els atorga autonomia per implantar el que han dissenyat, perquè ho ha d’aprovar la direcció. A més, pot agreujar els efectes del taylorisme, perquè l’optimització dels processos de fabricació proposada pels treballadors intensifica el treball i continua suposant una exposició a altes exigències quantitatives i baixes possibilitats de desenvolupament. A això s’afegeix que aquesta col·laboració es produeix, gairebé sempre, fora de la jornada de treball i sense remuneració.

Les noves tendències organitzatives aposten per la humanització del treball, canviant les estratègies de gestió de personal i optant per la participació consultiva dels treballadors per maximitzar els processos productius. Però, si bé aquest sistema aporta grans beneficis empresarials millorant l’eficiència, la flexibilitat, la qualitat, els processos d’innovació, reduint costos i temps de producció, despeses indirectes i de coordinació…, tot plegat no és un canvi transformador des del punt de vista de la salut laboral, perquè no es tradueix en millores de les condicions de treball dels treballadors. L’únic objectiu és maximitzar el benefici privat.

Empitjorament de les condicions de treball

Els cercles de qualitat van comportar un empitjorament de les condicions de treball, ja que suposava la visualització de tots els resultats i la detecció dels defectes, l’obligació d’elaborar suggeriments, l’eliminació sistemàtica dels temps morts i els premis al comportament dòcil com a l’assistència i productivitat.

A aquesta situació, s’afegeix una realitat que afecta l’empresa marcada per un context econòmic i social molt competitiu, i per unes altes taxes d’atur i d’ocupació temporal. A més, les noves maneres d’organitzar el treball impliquen un augment de la disponibilitat del treballador davant dels requeriments empresarials, que li exigeixen incrementar el nombre de tasques, assumir responsabilitats addicionals, canviar el centre de treball, variar l’horari o el torn, allargar la jornada, cobrar segons la productivitat, a més de la plena adhesió als objectius empresarials.

Humanització del treball

La humanització del treball suposa crear mecanismes per aconseguir mobilitzar la capacitació dels treballadors mitjançant el desenvolupament de les seves habilitats, creativitat i coneixements, en comptes de considerar-los només força física, com el taylorisme.

Tot plegat comporta una precarització de la situació del treballador, que es veu agreujada per estratègies empresarials d’organització del treball que afavoreixen la competitivitat individual i dificulten el suport entre companys, requisit necessari per a unes relacions socials saludables.

Competitivitat individual

La competitivitat individual fa augmentar la divisió entre els treballadors i la manca de suport i solidaritat, cosa que empitjora les relacions socials en l’empresa.

Un cop analitzats els aspectes negatius que comporta una mala gestió de la participació en l’empresa, cal insistir en la idea de la seva necessitat com a via per aconseguir una major implicació dels treballadors dins l’organització. La millor manera de superar aquests obstacles és implantar un sistema de participació en l’empresa que s’hagi dissenyat comptant, justament, amb la intervenció de tots els implicats.

Tipus de participació dels treballadors

Podem diferenciar diversos tipus de participació segons el grau d’autonomia dels treballadors en la posada en pràctica de les seves decisions. En la taula, es mostren les diferents possibilitats que es poden donar en funció de com estigui organitzada l’empresa i del tipus de participació que vulgui obtenir.

No es pot implantar un sistema de participació en l’empresa que no compti amb el suport de tots els implicats.

Taula Formes de participació en l’empresa
Formes de participació Consulta Delegació
Individual Bústia de suggeriments
Enquestes
Enriquiment de la tasca
Grupal Cercles de qualitat
Grups de millora
Grups semiautònoms

La consulta és un tipus de participació que consisteix a organitzar diferents vies perquè els treballadors puguin expressar la seva opinió sobre els diferents aspectes del seu treball, però la presa de decisions continua a mans dels comandaments.

La delegació és un tipus de participació que atorga als treballadors més capacitat per organitzar i realitzar la seva tasca, i els permet prendre les decisions que afectin el seu treball.

La consulta i la delegació es poden portar a terme de manera individual o grupal, i requereixen comptar amb la motivació dels treballadors:

  • La bústia de suggeriments és una manera de participació individual en l'empresa.
  • La bústia de suggeriments és una manera de participació individual en l'empresa.

  • La consulta individual es realitza de manera aïllada amb cada una de les persones implicades. Pot ser presencial, entre el treballador i el seu comandament directe, i l’obtenció d’informació es pot basar en diferents aspectes, des de dades relatives a la producció fins al desenvolupament professional del treballador. També es pot portar a terme a distància, tant per mitjà de terceres persones (per exemple, un mediador), com per mitjà d’enquestes, bústies de suggeriments, etc.
  • La consulta grupal es realitza per mitjà de grups de treballadors, que aporten la informació que se’ls requereix. Aquests grups es poden constituir de manera temporal, per tractar temes puntuals -per exemple, el desenvolupament de projectes-, i es dissoldran un cop aquests s’hagin resolt; o bé poden tenir un caràcter permanent, constituïts sempre per les mateixes persones que es reuneixen periòdicament per tractar diferents temes. Per evitar efectes negatius, aquests grups s’han de reunir dins de la jornada ordinària; la participació ha de ser voluntària i autogestionada; la implantació de les millores proposades pels treballadors no pot comportar un empitjorament de les condicions de treball, i les propostes s’han de compensar de manera justa entre tota la plantilla per evitar la competitivitat interna.
  • La delegació individual es produeix quan s’incrementen els drets i deures que el treballador té sobre la tasca, la qual cosa li permet augmentar la capacitat de presa de decisions sobre aquesta. Es tracta d’un enriquiment de la tasca.
  • La delegació grupal es produeix quan l’enriquiment de drets i deures es realitza respecte a un grup de treball, i no de manera individual. La direcció atorga a aquests grups formalment constituïts el dret a prendre decisions sobre la manera de realitzar el treball sense la necessitat de consultar amb la direcció, resolent els problemes tècnics i socials que es van plantejant segons les necessitats internes i externes (clients, proveïdors). El grup ha de poder negociar els objectius proposats i els recursos necessaris per aconseguir-los, i ha de tenir la informació necessària relativa a tota l’organització per prendre decisions.

La intervenció psicosocial com a forma de participació

Des del punt de vista de la prevenció, és important proporcionar autonomia als treballadors, per tal de potenciar-ne la participació efectiva en la presa de decisions relacionades amb la realització de la pròpia tasca.

Competències dels grups de treballadors

Els grups de treballadors tenen discrecionalitat sobre planificació del treball a curt i mig termini, qualitat, formació, assignació de tasques, organització del temps, cerca de recursos per resoldre els problemes que es plantegen…

Per aconseguir que els treballadors gaudeixin d’autonomia en la realització de la seva pròpia tasca, haurem d’establir mecanismes que augmentin l’autogestió en el contingut i en la realització del treball. Tanmateix, cal considerar que l’autogestió implica augmentar la complexitat de les tasques, per la qual cosa es necessita més temps; ja que, si no, es produirà una intensificació del treball i prolongació de la jornada. A més, per prendre decisions s’ha de tenir la informació i capacitació suficient, que inclou els coneixements i les habilitats derivats de l’experiència, nocions teòriques i destreses socials.

Per portar a terme aquests mecanismes de participació, podem trobar diverses fórmules, tant individuals com grupals: reunions, grups de suport, direcció per valors, entrenament, comparació de sistemes o la delegació de poder. Cal tenir en compte que aquestes fórmules grupals són les més convenients, ja que comporten una forma de relació social dins de l’empresa, i possibiliten el repartiment de les tasques entre els seus components i el suport en la realització del treball.

Reunions

Les reunions de treball constitueixen una forma més de participació dins del conjunt de l’empresa, i són una activitat molt estesa en les organitzacions. Possibiliten la presa de contacte entre el comandament i els integrants de l’equip de treball, i resulten especialment necessàries en els llocs de treball en què la tasca es realitza de manera aïllada. En aquest cas, s’ha de fomentar la pràctica de les reunions per facilitar les relacions socials amb la resta de companys de feina.

L’objectiu de les reunions de treball és difondre la informació necessària de manera conjunta a tot l’equip de treball per facilitar el desenvolupament de la feina i recollir la seva opinió sobre les qüestions relatives a aquesta.

Aïllament dels treballadors

Des del punt de vista de la prevenció, s’ha d’evitar que els treballadors quedin aïllats en els llocs de treball respectius sense poder veure ni experimentar altres resultats del seu esforç quotidià que la percepció del salari.

Hi ha molts tipus de reunions que poden permetre la consecució d’aquest objectiu, tant formals com informals al lloc de treball, al despatx del comandament, a la sala de reunions, a la sala de descans, etc.

Grups de suport

Els grups de suport estan constituïts per grups de persones que desenvolupen una tasca similar dins de l’empresa i en condicions de treball molt semblants. Es tracta que cada un dels seus components expliqui les seves experiències en la resolució dels problemes que comporta el desenvolupament de la seva feina, per tal de compartir amb els altres treballadors la manera d’enfrontar-se a una mateixa situació. D’aquesta manera, la resta del grup té l’oportunitat d’observar conductes noves, que posteriorment podrà posar en pràctica i decidir si li resulta convenient aplicar-les.

L’objectiu dels grups de suport és donar suport als seus membres i oferir recursos per afrontar determinades situacions de treball. Per a això, és necessari que no estiguin formats per un nombre excessiu de persones, ja que això provocaria la fragmentació del diàleg i dificultaria l’aprenentatge. La grandària ideal és de sis o set persones.

Direcció per valors

La direcció per valors és un model de gestió que vol obtenir bons resultats en l’empresa mitjançant el desenvolupament d’uns principis que són compartits per tots els membres de l’organització.

En la direcció per valors, l’empresa els utilitza per satisfer les seves necessitats i enfoca la producció de cara al client, basant-se en uns fonaments ètics i tenint en consideració la realització personal i professional dels seus integrants.

Per posar-la en pràctica, cal aplicar una metodologia que defineixi els valors pràctics, ètics i creatius que compartiran tots els membres de l’organització. Se segueix un procés que comprèn diverses fases, representades en la figura.

Cultura organitzativa

La cultura organitzativa és un concepte que fa referència als compromisos, creences i valors de l’organització, és a dir, la manera com es fan les coses en l’empresa.

L’aplicació i desenvolupament d’aquest estil de direcció necessita el compromís i participació de tots els membres de l’organització. Aporta, com a avantatges, l’augment d’autonomia i creixement personal.

Figura Etapes en l’aplicació de la metodologia de la direcció per valors

Entrenament

L’entrenament (coaching) és una tècnica de gestió dissenyada per ajudar a examinar les actituds, percepcions i patrons de comportament de les persones que puguin causar algun problema en el desenvolupament de la tasca.

L’entrenament és un procés en què s’estableix una relació entre dues o més persones, una de les quals serà qui s’encarregarà de facilitar la consecució dels objectius dels altres. L’entrenador ha de generar un clima de reflexió per a les altres persones per tal que aquestes defineixin els objectius que volen assolir.

L’entrenador ha d’estimular l’aprenentatge formulant preguntes a les quals els altres hauran de buscar la resposta per ells mateixos. La realització d’aquesta funció exigeix una preparació per la seva part i habilitat per realitzar les preguntes, ja que l’èxit del procés depèn d’ell.

Aquesta tècnica afavoreix la creativitat de les persones en l’empresa. El seu objectiu és aconseguir una producció de qualitat sense necessitat d’una supervisió concreta. Els beneficis que s’obtenen amb la seva aplicació repercuteixen tant en l’àmbit personal (potenciació de les pròpies facultats, creixement personal…) com productiu (increment de la qualitat, aplicació de la creativitat a la producció, més integració en el procés…).

Comparació de sistemes

La comparació de sistemes (benchmarking) és un mecanisme de millora de la gestió basat en la comparació dels mètodes aplicats per la competència més propera, amb l’objectiu de buscar la millora contínua de les aptituds dels responsables de l’empresa.

La comparació de sistemes és una eina de millora contínua que pot aportar molts beneficis a diferents nivells de l’organització i, especialment, en l’àmbit de la prevenció de riscos laborals, que requereix una actualització i innovació constant.

La comparació de sistemes es basa en un procés continu que segueix una metodologia estructurada, amb la finalitat de crear xarxes d’aprenentatge i de retroalimentació constant que ajudin a conèixer i aplicar les millors pràctiques.

El primer pas que s’ha de seguir en tota investigació orientada a la millora contínua és la comparació de sistemes a nivell intern, és a dir, mirar dins l’organització per comprovar si hi ha funcions similars en altres departaments o seccions de l’empresa i definir quines són les millors pràctiques. Generalment, es realitza en grans organitzacions amb moltes divisions, tant d’àmbit nacional com internacional, per detectar els punts forts i dèbils en tots els àmbits. Aquest tipus de benchmarking és el més fàcil de portar a terme, ja que dins l’organització no hi ha problemes de confidencialitat o seguretat.

Els avantatges que proporciona aquest nou enfocament administratiu són que fomenta el treball en equip i elimina la subjectivitat en les decisions. És una eina fonamental per a la cerca externa d’idees, i l’estímul de canvis i millores contínues, que obliga a qüestionar de manera constant les accions internes.

Implantació del benchmarking

Per fer efectiu el benchmarking a nivell intern, l’empresa haurà d’implantar polítiques de comunicació interna, canals i mitjans que afavoreixin la implicació i participació de tots en el projecte comú d’empresa.

Delegació de poder

La delegació de poder (empowerment) consisteix a delegar autoritat i atorgar responsabilitats als treballadors perquè tinguin més autonomia en el desenvolupament de les seves funcions i capacitat d’autocontrol. Aquest sistema comporta millores psicosocials que repercutiran en altres factors com, per exemple, la satisfacció en el treball.

Per aprofundir en l’estudi del benchmarking, consulteu la secció “Adreces d’interès” del web del crèdit.

Autonomia del treballador

L’autonomia és la llibertat de decisió sobre aspectes relatius a la tasca i sobre la conducta que s’ha de seguir al llarg de la jornada laboral. En la mesura en què el treball permet la pròpia organització sobre la feina, la iniciativa i la presa de decisions, el grau de satisfacció augmenta.

La delegació d’autoritat no pot suposar un abandonament de la responsabilitat que té el superior, sinó que ha de seguir dirigint el departament i prenent les decisions que els seus subalterns no poden prendre, a més d’oferir-los suport i valorar el desenvolupament del seu treball.

La implantació d’aquest sistema en l’empresa comporta un aprenentatge a treballar en equip, implica que la direcció posi en marxa tècniques que promoguin la integració dels professionals en equips cohesionats.

L’objectiu de la delegació de poder és compaginar l’autonomia i la cooperació dins d’un equip de treball. Comporta un gran esforç per part de totes les persones que formen part de l’empresa perquè suposa un canvi en la seva organització; però, si s’aplica correctament, es traduirà en un ambient millor per als seus integrants i més eficiència i qualitat.

Característiques d'un equip efectiu

Un equip altament efectiu es caracteritza per tenir un lideratge participatiu, una responsabilitat compartida, estar unit amb un propòsit, tenir una comunicació excel·lent, tenir visió de futur, creativitat i capacitat de reacció.

Canvis organitzatius

Per combatre la manca de varietat en el treball i els sentiments negatius d’avorriment i monotonia que això comporta, es poden adoptar una sèrie de mesures que millorin la satisfacció i, com a conseqüència directa, també millorin el rendiment.

La llei estableix la necessitat d’adaptar els llocs de treball a les persones, per la qual cosa és fonamental la participació de totes les parts implicades. Els serveis de prevenció han d’actuar conjuntament amb els altres departaments de l’empresa i els treballadors implicats per replantejar-se els processos de treball, estudiar com estan distribuïdes les tasques, i si es poden realitzar d’una manera més enriquidora per a les persones que la desenvolupen.

A l’hora de redissenyar els diferents llocs de treball, és fonamental comptar amb els coneixements que aportaran els treballadors i els seus supervisors sobre com es porten a terme les tasques, els problemes que hi ha i les repercussions que poden tenir per a la seva salut. El departament de recursos humans i l’enginyeria de processos ens aportaran una visió més productiva. El servei de prevenció haurà d’esbrinar com es pot treballar de manera més saludable i satisfactòria. La millor solució s’ha de trobar entre totes les parts.

Obligació legal d'adaptar el treball a la persona

Adaptar el treball a la persona i, especialment, atenuar el treball monòton i repetitiu és una obligació legal, recollida en l’article 15 de l’LPRL, dins dels principis generals de l’acció preventiva.

Es poden introduir canvis molt variats en la manera de treballar. Entre aquests, cal destacar els aspectes bàsics sobre els quals es pot actuar per millorar el contingut del lloc de treball:

  • Diversitat de capacitats i habilitats que s’han d’aplicar.
  • Entitat, importància del treball.
  • Identitat de la tasca (unitats completes).
  • Autonomia, possibilitat de planificar.
  • Informació sobre els resultats del treball.

A més d’aquests aspectes, a l’hora de plantejar canvis en l’organització de les tasques s’ha de tenir en compte la subjectivitat individual, és a dir, la percepció que cadascú té sobre el seu treball, que és el que determina els sentiments positius o negatius envers aquest, ja que una mateixa mesura pot ser ben acollida per un treballador i rebutjada per un altre. També cal recordar la importància de la planificació del canvi i totes les accions formatives i informatives que s’han de portar a terme. En la figura, es representen els diferents tipus de canvis en l’organització del treball, ordenats de menor a major capacitat d’incidir en una millora efectiva de les condicions de treball.

Subjectivitat del treballador

La subjectivitat individual fa que cada treballador valori d’una manera determinada el contingut del seu treball. Per exemple, no tots els treballadors poden desitjar de la mateixa manera el creixement del contingut del seu treball. Per tant, si no es tenen en compte les preferències individuals, alguns treballadors poden adoptar una actitud de rebuig envers el projecte de canvi.

Figura Canvis en l’organització del treball

Rotació de tasques

La rotació de tasques consisteix a augmentar la varietat i el contingut del treball alternant, periòdicament, les tasques que desenvolupen diverses persones. La periodicitat amb què es realitza aquesta alternança pot oscil·lar des de diverses hores fins a períodes superiors a una setmana.

Organització de les rotacions

És important programar l’organització de les rotacions: quant de temps duraran (dies, hores, setmanes, mesos…), de quina manera es faran (individual, en grup…), etc.

La rotació de tasques requereix capacitat d’adaptació de l’empresa i dels treballadors, i és convenient que els mateixos interessats participin en aquesta iniciativa de canvi i aportin la seva opinió respecte a l’interval de rotació. També és important considerar les relacions socials entre els treballadors, ja que es poden deteriorar com a conseqüència de la interrupció de les interaccions personals, a causa del canvi periòdic de lloc de treball.

No es tracta d’una millora qualitativa de les condicions de treball, ja que no s’elimina el problema, simplement es reparteix. A més, no resulta un repartiment agradable, perquè les tasques que es distribueixen no són desitjades per la majoria.

És una solució a adoptar mentre es troben alternatives millors a llocs de treball amb unes exigències que els fan especialment repetitius, monòtons, pesats o perillosos. En aquestes situacions, repartir l’agressivitat de l’entorn de treball o la monotonia en mitiga, en part, els efectes, i suposa introduir varietat, i canvi d’habilitats i coneixements per al desenvolupament dels diferents llocs de treball. Un altre avantatge és la simplicitat d’aplicació.

Formació en el lloc de treball

Una eina fonamental és la formació en el lloc de treball per la qual s’amplien les habilitats i els coneixements dels treballadors per possibilitar la rotació entre diferents llocs de treball com, per exemple, els que impliquen tasques de manteniment, magatzem i expedicions, qualitat, treballs de suport administratiu, tasques de suport als encarregats, etc.

Ampliació de tasques

L’objectiu que es persegueix amb l’ampliació de tasques és similar a la rotació de tasques, ja que tracta d’aportar varietat, reagrupant horitzontalment les activitats de llocs de treball molt similars, sense redefinir-les, per donar-los més contingut.

Satisfacció del treballador

Un treball ha d’afavorir el desenvolupament d’aptituds i habilitats de la persona que el realitza. Si compleix aquestes característiques permetrà el creixement personal i, per tant, contribuirà a assolir la satisfacció.

L’ampliació de tasques consisteix a proporcionar més varietat a la tasca de cada lloc de treball, agrupant diverses activitats d’una complexitat manejable, d’acord amb els coneixements i destreses de la persona, evitant el treball repetitiu, rutinari i que no permet l’aplicació de coneixements, la presa de decisions i un cert grau de responsabilitat.

Per posar en pràctica les modificacions que s’han de realitzar en el treball per ampliar les tasques, s’han de tenir en compte dues consideracions:

  • Els llocs de treball que poden ser objecte d’un programa d’ampliació de tasques han de ser similars entre ells des del punt de vista qualitatiu.
  • L’ampliació suposa una redistribució de les tasques entre aquests llocs, i s’ha de fer de manera que s’augmenti la varietat sense que això comporti un augment de la càrrega de treball des del punt de vista quantitatiu.

Igual que la rotació de tasques, és de fàcil aplicació, ja que no crea grans problemes organitzatius perquè no afecta l’essència de l’organització. Es tracta d’un reajustament superficial d’eficàcia limitada, que haurà de ser completat a la llarga amb transformacions més profundes.

La realització del treball ha de representar un desafiament tolerable per a la persona: ni excessiu ni molt escàs.

  • Amb l'enriquiment de tasques es tracta de superar la divisió clàssica del treball entre tasques d'execució i de disseny, la parcel·lació del treball (convertit en moviments que duren microsegons, tasques sense sentit), l'estandardització (cal seguir les instruccions per realitzar cada moviment, el treball està excessivament pautat), etc.
  • Amb l'enriquiment de tasques es tracta de superar la divisió clàssica del treball entre tasques d'execució i de disseny, la parcel·lació del treball (convertit en moviments que duren microsegons, tasques sense sentit), l'estandardització (cal seguir les instruccions per realitzar cada moviment, el treball està excessivament pautat), etc.

Enriquiment de tasques

A diferència de l’ampliació, en l’enriquiment de tasques es tracta de fer un reagrupament horitzontal i vertical de les tasques, incorporant un major conjunt d’activitats per introduir varietat, i d’assolir que aquestes tinguin més contingut per dotar el treball de més significat.

Mitjançant l’enriquiment del contingut del lloc de treball, es volen assolir dos objectius:

  • augmentar l’eficàcia de l’organització del treball
  • conferir als llocs de treball un contingut estimulant per a la persona

Es basa en l’abandonament de la idea de la divisió tradicional del treball, i ofereix al treballador la possibilitat d’incidir en aspectes relatius a l’elecció del mètode de treball, el ritme, l’organització, etc., de manera que es pugui identificar amb la seva feina, i s’afavoreixi la seva participació i implicació en el treball que realitza.

Enriquir un lloc de treball implica fer-lo més complex i interessant, assignant tasques que exigeixin l’aplicació de coneixements i habilitats de més nivell i que, com a conseqüència, proporcioni al treballador més autonomia i responsabilitat quant a la planificació, control i mètode de treball.

L’enriquiment d’un lloc de treball se sol aplicar com a intervenció per millorar llocs de treball individual, i tracta d’aconseguir que el treballador pugui desenvolupar les seves capacitats personals, professionals i socials. En els casos en què afecti més llocs de treball, s’haurà de plantejar el canvi amb propostes més grupals, que completin l’enriquiment de tasques amb la comunicació i el foment de les relacions socials, pròpies del treball en equip.

Per portar a terme aquesta mesura, s’ha de realitzar un canvi en profunditat, que ha de ser precedit per una modificació seriosa dels principis organitzatius, que afecti el seu esquema d’autoritat i comunicació. La seva implantació ha de complir algunes condicions, entre les quals cal destacar les següents:

  • L’eliminació de controls aliens, de manera que augmenti la responsabilitat sobre el propi treball.
  • L’assignació d’unitats completes de treball a cada persona, perquè es puguin combinar tasques especialitzades i tasques innovadores, que promoguin la formació contínua.
  • L’elaboració periòdica d’informes sobre els resultats del treball, accessibles a caps i treballadors.

  • En el sector serveis, hi ha llocs de treball el contingut dels quals consisteix a realitzar una sèrie de tasques senzilles que no permeten cap iniciativa. És important intentar organitzar el treball de manera que cada lloc tingui components de varietat, creativitat, iniciativa, etc., que evitin la monotonia i afavoreixin el creixement personal. En la mesura que el treball respongui a aquests criteris, serà font de satisfacció i farà que la persona se senti útil.
  • En el sector serveis, hi ha llocs de treball el contingut dels quals consisteix a realitzar una sèrie de tasques senzilles que no permeten cap iniciativa. És important intentar organitzar el treball de manera que cada lloc tingui components de varietat, creativitat, iniciativa, etc., que evitin la monotonia i afavoreixin el creixement personal. En la mesura que el treball respongui a aquests criteris, serà font de satisfacció i farà que la persona se senti útil.

Entre les conseqüències positives de l’enriquiment de llocs, podem trobar les següents:

  • augments de productivitat
  • millores del clima social de treball
  • millor manteniment d’equips i materials
  • major satisfacció del personal
  • reducció de l’absentisme laboral

Autocontrol en producció

L’autocontrol en producció és una manera de millorar el lloc de treball que forma part de l’enriquiment de tasques, ja que compta amb la participació i implicació del treballador, i el responsabilitza dels aspectes de quantitat i qualitat del seu treball.

No es tracta de traspassar la responsabilitat del departament d’inspecció i control de qualitat al de producció, sinó que és un sistema de responsabilitat compartida segons el qual el treballador, amb la formació adequada, realitza, controla i actua amb la màxima participació professional possible, seguint les instruccions rebudes. Els objectius són els següents:

  • Assegurar la qualitat dins del sistema.
  • Establir la millora contínua com a pràctica habitual i la resolució de problemes en el moment i lloc que succeeixen.
  • Assolir una major professionalització, motivació, responsabilització i identificació del personal amb els objectius de l’empresa.
  • Obtenir fidelitat en la relació amb els clients quant a la qualitat concertada i millora contínua.

Treball en equip

El suport de companys i superiors en la realització del treball s’ha mostrat beneficiós per a la salut i moderador dels efectes nocius de les altes exigències en el treball.

Per aprofundir en l’estudi de l’enriquiment de tasques, rotació i ampliació, consulteu la secció “Adreces d’interès” del web del crèdit.

Per millorar el suport en el treball, cal facilitar les relacions socials dins de l’empresa, evitant els llocs de treball aïllats, i, d’altra banda, cal proporcionar les condicions organitzatives que fomentin la cooperació i la prestació d’ajuda entre companys, i entre superiors i treballadors. Una bona fórmula per aconseguir aquests objectius és introduir el treball en equip.

Excés de competitivitat

En el model actual de relacions laborals, el desenvolupament i la competitivitat excessiva de les empreses s’anteposen al benestar i a la salut integral dels treballadors.

El treball en equip implica fomentar la claredat i la transparència organitzativa, definint els llocs de treball, les tasques assignades, els objectius que es volen aconseguir i el marge d’autonomia en aquests.

El pas cap a un treball en equip es pot fer per diversos motius:

  • Per millorar les condicions de treball, atorgant una major varietat de tasques, complexitat, autonomia i significat als diferents llocs de treball, al mateix temps que s’amplien les possibilitats de comunicació i desenvolupament interpersonal.
  • Per afavorir la implicació en la feina, gràcies a la motivació i la interacció que es crea en els grups de treball, i així aconseguir un procés de millora contínua de l’eficàcia productiva.
  • Per superar la competitivitat individual dins de l’empresa, fet que provoca problemes en les relacions de treball, que sovint es descriuen com a problemes de personalitat individual o social dels treballadors, en comptes d’atribuir-los a problemes organitzacionals.

Avantatges del treball en grup

Els principals avantatges del treball en grup són els següents:

  • Un nivell més elevat de productivitat
  • Una atmosfera de treball més estimulant
  • Una comunicació més eficaç
  • Una divisió del treball més precisa
  • Un nivell més elevat de compromís amb el grup
  • Un nivell òptim de motivació
  • Augment de la seguretat personal dels seus membres
  • Desenvolupament o reforç de la percepció de la pròpia identitat
  • Coneixement i contrast de la realitat
  • Estímul de la seva creativitat

Un grup de treball efectiu es defineix com el que produeix en forma, temps i condicions correctes; i, a més, els seus membres treballen satisfets, en una situació estable, amb baixos nivells de rotació i d’absentisme.

La implantació del treball en equip ha de formar part d’una estratègia de canvi organitzatiu més ampli dins de l’empresa, ja que és necessari transformar determinades variables bàsiques d’una organització tradicional, com les que afecten l’autoritat, el control, la comunicació i la participació. Perquè existeixi el treball en equip s’han de complir unes condicions:

  • tenir definida una funció i una identitat organitzativa
  • tenir objectius compartits
  • assignar rols interdependents als seus membres

Hi ha una gran varietat de fórmules per portar a la pràctica el treball en equip. Totes comparteixen les mateixes idees bàsiques, encara que poden presentar variacions importants respecte als resultats.

Aquesta manera de treballar s’haurà d’adaptar a les característiques de cada organització, ja que estarà molt condicionada pels factors tècnics, formatius i socials que defineixen l’empresa. En conseqüència, no hi haurà un únic model d’equip, però sí que destacaran uns trets comuns que el caracteritzen, tal com es recull en la taula.

Formes del treball en equip

Algunes formes del treball en equip són les següents:

  • Grups semiautònoms
  • Grups de participació
  • Cèl·lules flexibles polivalents
  • Grups de producció
  • Illes de treball
  • Grups multifuncionals
  • Mòduls de treball
  • Unitats elementals de treball
Taula Trets comuns del treball en equip
Grandària reduïda Entre deu i quinze persones, amb pertinença estable, ja que els canvis freqüents de persones dificulten l’assoliment dels objectius.
Objectiu del grup Clarament definit per a tots els membres (quin producte s’ha de fabricar, quin servei s’ha de prestar…).
Tasques interrelacionades Interrelació entre els diferents membres, de manera que s’afavoreixi la cooperació interna.
Autonomia del grup Per incidir sobre la manera de realitzar les tasques, el repartiment d’aquestes entre els seus membres, etc.
Autonomia temporal Possibilitat de variar el ritme de treball i les pauses que s’han de realitzar.
Mitjans materials El grup té un espai propi i disposa dels mitjans necessaris, maquinària, equips, material, informació, etc. per realitzar el treball sense dependre de l’exterior, tret que sorgeixin problemes imprevistos.
Responsabilitat col·lectiva El grup és responsable de l’assoliment dels seus objectius, i el comandament sol ser extern i els presta suport.
Tasques complementàries Com, per exemple, el control de qualitat, certs nivells de programació i manteniment, etc.

Ordenació de la jornada compatible amb la vida personal

  • La doble presència suposa tenir exigències importants en l'àmbit domèstic i familiar (ser el responsable principal i ocupar-se de la majoria de les tasques familiars i domèstiques), i la manca de temps a disposició del treballador i de marge d'autonomia sobre l'ordenació del temps de treball. Implica greus problemes per conciliar les necessitats familiars i laborals. Un nivell alt de doble presència suposa una situació de risc per a la salut.
  • La doble presència suposa tenir exigències importants en l'àmbit domèstic i familiar (ser el responsable principal i ocupar-se de la majoria de les tasques familiars i domèstiques), i la manca de temps a disposició del treballador i de marge d'autonomia sobre l'ordenació del temps de treball. Implica greus problemes per conciliar les necessitats familiars i laborals. Un nivell alt de doble presència suposa una situació de risc per a la salut.

L’ordenació de la jornada de treball en les empreses està concebuda amb l’únic objectiu d’adaptar-se a les necessitats de producció o servei. D’aquest fet, es deriva una manca d’autonomia per part del treballador amb relació al temps de treball, i la possibilitat que es produeixin canvis en la jornada i l’horari contra la seva voluntat.

Les mesures preventives demanen flexibilitzar l’ordenació de la jornada tenint en compte tant les necessitats de la producció o servei, com les dels treballadors. Es tracta de combatre la doble presència, la manca de control sobre els temps de treball i la inseguretat amb relació a la jornada i l’horari.

L’objectiu que es vol aconseguir amb l’ordenació de la jornada laboral és augmentar el control dels treballadors sobre el temps de treball, en un doble sentit:

  • D’una banda, poder disposar de temps de descans (pauses, vacances, etc.) quan són més necessaris per als treballadors, i no solament segons els temps morts de producció.
  • D’altra banda, flexibilitzar la jornada i els horaris de treball segons les necessitats de compatibilització del treball familiar i el treball remunerat: flexibilitat d’entrada i sortida, torns a canvi de jornada continuada o setmana comprimida, possibilitat de treballar part de la jornada a casa, etc. Aquesta mesura permetrà, a més, evitar la pèrdua de salari que impliquen els permisos no retribuïts o la jornada reduïda per maternitat.

En la figura, es representa un esquema amb tots els factors que s’han de tenir presents a l’hora d’establir la durada i la distribució de la jornada de treball per tal de respectar l’equilibri físic, mental i social del treballador. Haurem de considerar, no solament la capacitat de rendiment de la persona, el seu consum energètic en realitzar la tasca i la seva possibilitat de recuperació, sinó també les necessitats de la seva vida personal, familiar i social, sempre tenint en compte que el temps de treball està condicionat per factors econòmics, socials i polítics, presents en tota organització laboral. Per aquest motiu, una flexibilització de la jornada pactada amb els treballadors que permeti compaginar la vida laboral amb les seves exigències familiars i personals farà possible la satisfacció de les necessitats de l’empresa i les aspiracions dels treballadors, que guanyaran en autonomia i motivació.

Figura Factors que influeixen en l’organització de la jornada de treball

Combatre les exigències quantitatives

Des del punt de vista de la prevenció, la quantitat de treball s’ha d’adequar al temps que dura la jornada de manera raonable, ni un excés de treball ni massa poc.

Per facilitar l’assumpció de les exigències quantitatives en el treball sense que siguin nocives per a la salut, caldrà realitzar una bona planificació i programació de l’assignació de tasques a cada treballador, tenir la plantilla suficient per produir la quantitat de treball necessària, un bon cronometratge de les tasques que s’han de desenvolupar, la millora dels processos productius o de servei, etc.

Quantitat de treball adequada

La quantitat de treball és el volum de treball a què ha de fer front una persona durant la jornada laboral. Aquesta quantitat ha de ser l’adequada per a cada persona, ja que tant l’excés com el defecte poden tenir conseqüències negatives.

Una reducció de la plantilla provoca conseqüències de diferents tipus en l’empresa: des d’errors a causa de l’augment de treball per manca de personal, que al seu torn afecta el treball d’altres departaments i el client final, fins a la manca de suport entre companys per l’elevada competitivitat basada en la por de ser acomiadat, i un augment de les despeses de formació quan cal subcontractar plantilla per un increment de la producció, o errors derivats de la manca d’experiència del personal nou, etc.

En aquest sentit, una estructura salarial massa centrada en la part variable, sobretot quan el salari base és baix, provocarà inseguretat als treballadors i contribuirà a incrementar les exigències quantitatives del treball.

Una organització del treball saludable hauria de proveir les persones de les oportunitats suficients perquè controlessin les seves vides, oferint estabilitat en l’ocupació i el control sobre els canvis de les condicions de treball, molt especialment pel que fa a la jornada i el salari. Per evitar la gran inseguretat que pateixen els treballadors, caldrà limitar la temporalitat de l’ocupació i negociar els canvis de les condicions de treball.

L'organització que aprèn

L’organització que aprèn és un model d’organització que fonamenta la seva estratègia, estructura i cultura d’empresa sobre la base d’un sistema d’aprenentatge de tots els seus membres.

  • Una organització del treball saludable es fonamenta en la participació, la cooperació, el tracte just en la realització del treball, en l'assignació de tasques, en la selecció de personal, en la promoció...
  • Una organització del treball saludable es fonamenta en la participació, la cooperació, el tracte just en la realització del treball, en l'assignació de tasques, en la selecció de personal, en la promoció...

L’organització que aprèn experimenta en si mateixa una transformació contínua, per mitjà del treball en equip, l’anàlisi d’errors, el desenvolupament personal i la competència.

El seu model de funcionament es basa en la valoració de les persones com a font de coneixement continu. Es potencia el treball en grup per tal de fomentar la interacció de les persones i l’intercanvi de coneixements, requisit necessari per a un aprenentatge constant. D’aquesta manera, s’arriba a una visió compartida tant dels objectius de l’empresa com de la valoració de les condicions de treball.

Un dels element bàsics és desenvolupar un desig de coneixement en les persones i elaborar un pla per gestionar-lo. Per aconseguir l’intercanvi d’aquests coneixements, s’hauran d’utilitzar les eines adequades com, per exemple, els sistemes d’informació i comunicació tecnològica, les polítiques de recursos humans, etc.

Les característiques fonamentals d’aquest tipus d’organització empresarial són les següents:

  • el treball en equip
  • l’estructura organitzativa
  • l’estructura de producció
  • l’estructura de control
  • la comunicació

Totes aquestes característiques tenen una clara repercussió, en sentit positiu, sobre les condicions de vida en el treball.

El procés de canvi

En tota organització, hi ha d’haver una coherència per portar a terme les diferents fases del procés de canvi, cosa que implicarà un esforç col·lectiu per tal de crear una organització capaç de ser eficaç, de mantenir-se adaptable i de satisfer les necessitats dels treballadors que la integren.

Combatre els riscos psicosocials és possible

La major part de les condicions de treball que són l’origen de l’exposició a riscos psicosocials es poden canviar. Els treballs han estat dissenyats d’una manera determinada i aquest disseny es pot canviar, per la qual cosa, combatre els riscos psicosocials en origen és possible.

La introducció de canvis en l’organització és motiu d’inquietud en les persones implicades i pot generar riscos de caràcter psicosocial. Per evitar-ho, haurem de tenir en compte uns requisits des de l’inici del procés:

  • Informar amb antelació les persones afectades per afavorir la seva acceptació.
  • Fomentar la participació en el seu disseny i implantació.
  • Facilitar la formació necessària quan el canvi implica l’aprenentatge de noves tècniques i habilitats.
  • Oferir temps suficient per al desenvolupament de les habilitats requerides, disminuint les exigències productives per tal de permetre les correccions necessàries.

En el procés de canvi, podem distingir tres etapes, tot i que cal tenir present que es tracta d’un procés dinàmic, en què s’hauran de realitzar correccions a allò que s’ha planificat en etapes anteriors:

Planificació del canvi

Durant la fase de planificació, s’hauran de tenir en compte les consideracions següents:

  • Elegir el moment més adequat per evitar que d’altres esdeveniments presents en l’empresa puguin afectar el procés, com per exemple un conflicte intern, eleccions sindicals, etc.
  • Concretar l’assignació de recursos amb què es dotarà el projecte, tant en termes econòmics com en termes dels mitjans humans implicats, tant de manera directa com indirecta, amb serveis externs, etc.
  • Determinar els terminis i donar-los a conèixer a tots els implicats.
  1. La fase de planificació, que requerirà la creació d’un equip de seguiment amb la funció de realitzar un diagnòstic, definir els objectius, planificar el canvi i motivar tant la direcció com el personal implicat.
  2. Durant la fase d’implantació, l’equip de seguiment realitzarà les tasques de gestió del canvi: es reunirà i facilitarà la comunicació entre el personal implicat i la direcció. A més, estudiarà les propostes de millora, oferirà alternatives als problemes que sorgeixin i avaluarà el procés.
  3. La fase de resultats es caracteritza perquè el canvi ja funciona a ple rendiment, i l’equip de seguiment ha finalitzat la seva funció. L’estructura resultant del canvi ha de continuar les tasques de manteniment i l’avaluació dels resultats obtinguts.

Informació necessària per establir els criteris d'avaluació

Per establir els criteris d’avaluació durant la fase de resultats necessitem la informació següent:

  • Nombre de persones implicades i assignació de funcions.
  • Qualitat i característiques de la formació rebuda.
  • Resultats en termes productius i de qualitat.
  • Nivell en què les noves condicions afecten el benestar del treballador (en termes psicològics, ergonòmics, ambientals i de seguretat).
  • Efecte de la nova manera de treballar (procediments, informació, jerarquia…) en el desenvolupament de les tasques i sobre les persones.

Intervenció sobre les persones

En la pràctica, la majoria de les intervencions psicosocials són actuacions centrades només en l’individu, en lloc d’actuar sobre els factors estressants. No es canvien les condicions de treball, sinó que es vol canviar el treballador, bé mitjançant mesures pal·liatives (tractament de la malaltia o dels seus precedents: suport psicològic, tranquil·litzants…), o bé mitjançant mesures protectores (tècniques de relaxació, de resolució de problemes…).

Des d’aquesta perspectiva, el treballador és vist com el culpable dels seus problemes de salut i dels factors de risc laboral, mentre que no s’actua sobre les condicions de treball que afecten negativament la seva salut. Per als directius, és més fàcil centrar-se a actuar sobre l’individu que embarcar-se en un programa de canvis organitzatius, el resultat del qual és incert des del punt de vista financer.

Intervencions de naturalesa reactiva

En lloc de reduir o eliminar la presència dels factors de risc psicosocial, la gestió de l’estrès s’ha centrat a reduir-ne els efectes. A això se suma que, en la majoria dels casos, aquestes intervencions no estan fonamentades en una avaluació de riscos psicosocials prèvia, ni se’n fa una avaluació posterior.

En aquest sentit, la formació i la informació s’han convertit en eines necessàries per fer front als canvis organitzatius i tecnològics que s’estan produint en les empreses. Aquestes activitats també són utilitzades com a tècniques d’intervenció psicosocial en l’individu, encara que cal recordar que s’han de portar a terme amb posterioritat, o de manera complementària, al desenvolupament d’una política de prevenció basada en la intervenció sobre l’organització de l’empresa.

En tota activitat preventiva, la informació i la formació del treballador són considerades essencials per a la implantació d’una cultura de la prevenció, que permeti assolir nivells òptims de seguretat i salut en el treball, tal com estableix la Llei de prevenció de riscos laborals.

En la prevenció de riscos psicosocials, és fonamental donar informacióa l’individu per evitar situacions de tensió com, per exemple, les que es poden produir en moments de canvis, d’introducció de noves tecnologies, etc. A més, el treballador també necessita informació sobre el rendiment i producció que se li exigeix, i en quins criteris es basa, qui és el seu supervisor, les seves obligacions i drets en el desenvolupament de la feina, les conseqüències que es poden derivar de les seves accions, etc.

La formacióés una estratègia d’actuació comuna a moltes altres àrees de prevenció, però en l’àrea psicosocial té la utilitat d’ajuda a l’autorealització, a l’adaptació de l’individu als processos de canvi, a la promoció professional, a la participació, etc. És a dir, ha de servir per millorar les condicions de treball, les interaccions socials i el reconeixement personal en el treball.

La informació als treballadors

La responsabilitat d’informar els treballadors recau sobre l’empresari, tal com estableix l’article 18.1 de la Llei de prevenció de riscos laborals, tot i que aquest podrà delegar aquesta funció en qui ell determini.

Detecció de necessitats de formació

Serà necessari realitzar la detecció de necessitats de formació quan es produeixin canvis funcionals que afectin el procés productiu, nous procediments, utilització de noves tecnologies, treball en equip, etc.

Article 18.1 de la Llei de prevenció de riscos laborals

“Amb la finalitat de complir el deure de protecció establert en la present Llei, l’empresari adoptarà les mesures adequades perquè els treballadors rebin totes les informacions necessàries amb relació a:

  1. Els riscos per a la seguretat i salut dels treballadors en el treball, tant els que afecten l’empresa en el seu conjunt com cada tipus de lloc de treball o funció.
  2. Les mesures i activitats de protecció i prevenció aplicables als riscos esmentats en l’apartat anterior.
  3. Les mesures adoptades de conformitat amb el que disposa l’article 20 de la present Llei.

En les empreses que comptin amb representants de treballadors, la informació a què es refereix el present apartat l’ha de facilitar l’empresari als treballadors per mitjà d’aquests representants; això no obstant, s’haurà d’informar directament a cada treballador dels riscos específics que afectin al seu lloc de treball o funció i de les mesures de protecció i prevenció aplicables a aquests riscos.”

Des del punt de vista de la prevenció psicosocial, el concepte d’informació s’ha de fer extensiu a tot allò que pugui afectar la satisfacció i salut del treballador.

Els continguts de la informació als treballadors

Cada dia les empreses inverteixen més recursos en informació interna i externa, intentant transmetre la imatge corporativa (valors, etc.) i informar sobre qüestions extralaborals (ofertes de productes o serveis als treballadors; qüestions socials com, per exemple, celebracions, etc.).

Establir canals de comunicació interna constitueix un gran repte per a les empreses, ja que afecta tota la seva estructura organitzativa i està directament relacionat amb la cultura empresarial, amb l’estil de direcció, amb la presa de decisions i amb la gestió del canvi.

La cultura empresarial ha d’evolucionar per implantar polítiques de comunicació interna, canals i mitjans que afavoreixin la implicació i participació de tots en un projecte comú de l’empresa.

L’estil de direcció està molt lligat amb la comunicació interna. En general, en un estil de direcció autoritari, els nivells de comunicació solen ser més baixos que en un estil de direcció participatiu. En la figura, es representa un esquema amb els avantatges que té la implantació d’una xarxa de comunicació interna.

Figura Avantatges d’una xarxa de comunicació interna

La informació, com a tècnica d’intervenció, s’ha de portar a terme amb l’objectiu de permetre que els treballadors tinguin totes les dades necessàries per fer bé la seva tasca i conèixer els canvis que poden afectar el seu futur. Per tant, es tracta que una part de la política de comunicació de l’empresa serveixi per augmentar la transparència sobre el seu funcionament, i informar sobre les qüestions quotidianes que afecten la feina del treballador. La informació pot incloure diferents tipus de continguts:

Característiques de l'estil de direcció autoritari

L’estil de direcció autoritari es caracteritza per tenir uns mètodes d’actuació basats a donar ordres que han de ser obeïdes, imposar al grup les seves opinions, i no informar dels objectius globals, sinó donar consignes immediates i mantenir-se allunyat del grup.

El contingut de la informació

Qualsevol assumpte relacionat directament o indirectament amb el treballador i la seva funció dins de l’empresa és susceptible de convertir-se en objecte d’informació.

  • Continguts relatius a qüestions generals o administratives.
  • Continguts centrats en la feina: relatius als procediments de treball i informacions referents a la funció de producció.
  • Continguts centrats en altres necessitats dels treballadors, per augmentar la seva motivació.

En la taula, es detallen els diferents tipus de continguts sobre els quals pot tractar la informació.

Doble nivell de la comunicació

Podem parlar de comunicació en un doble nivell per referir-nos a la que s’estableix per a la realització correcta de la tasca, i la que és possible durant el treball, però sense relació directa amb aquest.

Taula Continguts de la informació
Qüestions generals o administratives Continguts sobre les tasques Necessitats dels treballadors
Reglament de l’empresa i organigrama
Remuneracions i jerarquia
Horari de treball
Hores extraordinàries
Treball per torns
Organització de les vacances
Òrgans de representació dels treballadors
Normes de treball
Definició de competències i responsabilitats
Coneixement de les funcions en el procés de treball
Riscos derivats del treball i mesures preventives
Mètodes de treball
Objectius de producció
Oportunitats d’ascens
Activitats formatives organitzades dins o fora de l’empresa

Cal recordar que molts d’aquests temes han de ser objecte de consulta i participació dels treballadors, la qual cosa redundarà en una millora de les condicions de treball i en benefici de la seva salut psicosocial.

Les condicions d'eficàcia de la informació als treballadors

És necessari que l’empresa disposi d’una xarxa d’informació que funcioni amb eficàcia perquè el treball es realitzi de manera correcta. Un sistema d’informació que compleixi aquest objectiu haurà de tenir les característiques que s’indiquen en la taula.

  • L'empresari té l'obligació d'informar els treballadors en matèria de seguretat laboral.
  • L'empresari té l'obligació d'informar els treballadors en matèria de seguretat laboral.

Taula Característiques de la informació
Sincera És la característica fonamental de la informació.
Completa Quan un tema no es pot exposar en la seva totalitat, s’han de justificar les causes que ho impedeixen.
Adequada A les persones a qui s’adreça.
Necessària S’ha d’enviar la informació a les persones interessades, i evitar tot allò superflu, ja que comporta una pèrdua de temps i impedeix centrar l’atenció en els temes importants.
Moment oportú Una informació que no es rep a temps perd la seva validesa.
Sintètica Sobretot en la seva presentació.
Xarxa informativa Que funcioni en totes les direccions: descendent (de la direcció als treballadors), ascendent (treballadors-direcció) i horitzontal (entre treballadors).

Quan el sistema d’informació establert en l’empresa resulta ineficaç, es pot produir el rumor. Aquest es transmet per canals informals de l’organització i es basa en una informació ambigua sobre una situació que resulta d’interès i de la qual no es coneix la veracitat.

  • Una manca d'informació pot ser causa d'insatisfacció laboral.
  • Una manca d'informació pot ser causa d'insatisfacció laboral.

Els beneficis que aporta una utilització correcta dels canals d’informació al funcionament de l’empresa es tradueixen en una major productivitat, ja que es rendibilitzen els intercanvis d’informació entre els membres de l’organització. Això suposarà un estalvi de temps i un enriquiment de les relacions socials entre els treballadors.

Els canals d'informació en l'empresa

L’empresa disposa de diverses possibilitats a l’hora de decidir els mitjans que utilitzarà per transmetre la informació. Les noves tecnologies han desenvolupat el procés d’informació, l’ha fet més àgil i l’han adaptat a les noves necessitats. L’elecció d’aquests canals dependrà del tipus d’informació, del nombre de destinataris, de la urgència, etc. A continuació, s’esmenten alguns dels canals principals:

  • reunions de treball
  • notes de departament i comunicats interns
  • entrevistes individuals
  • cartes individualitzades
  • tauler d’anuncis
  • cartell de seguretat
  • correu electrònic
  • revistes o publicacions
  • bústies de suggeriments

La formació dels treballadors

La necessitat de formació en els diferents nivells dins de l’empresa està present en l’articulat de la Llei de prevenció de riscos laborals, en el Reial decret 39/97, que aprova el Reglament dels serveis de prevenció, i en moltes altres normes de les comissions de la Unió Europea, com un element fonamental que forma part de tota activitat preventiva.

Impacte de la tecnologia en la comunicació

La tecnologia està tenint un profund impacte en la comunicació interna, ja que suposa línies de comunicació més curtes i ràpides, un increment de la motivació, i comporta, a més, més capacitació per part dels treballadors.

A més de la necessitat de la formació, la prevenció de riscos laborals promou la participació dels diferents estaments en els plans de prevenció.

Per tant, es fa necessària la formació per a una participació sistemàtica, d’acord amb els objectius de les empreses i els interessos dels treballadors, amb la finalitat de protegir i garantir la qualitat de la vida laboral, que acompanyarà la qualitat dels productes i serveis.

En aquest sentit, l’article 19 de la Llei de prevenció de riscos laborals estableix que l’empresari haurà de garantir que cada treballador rebi una formació teòrica i pràctica en matèria preventiva, que estarà centrada específicament en el lloc de treball, i que s’impartirà, sempre que sigui possible, dins de la jornada laboral. En cas contrari, les hores invertides en la formació es descomptaren de la jornada.

Article 19 de la Llei de prevenció de riscos laborals

“1. En compliment del deure de protecció, l’empresari ha de garantir que cada treballador rebi una formació teòrica i pràctica, suficient i adequada, en matèria preventiva, tant en el moment de la seva contractació, independentment de la modalitat o durada d’aquesta, com quan es produeixin canvis en les funcions que desenvolupi o s’introdueixin noves tecnologies o canvis en els equips de treball.

La formació ha d’estar centrada específicament en el lloc de treball o funció de cada treballador, adaptar-se a l’evolució dels riscos i a l’aparició d’altres de nous i repetir-se periòdicament, si fos necessari.

2. La formació a què es refereix l’apartat anterior ha d’impartir-se, sempre que sigui possible, dins de la jornada de treball o, en cas que no sigui possible, en altres hores però amb el descompte en aquella del temps invertit en la mateixa. La formació la pot impartir l’empresa amb mitjans propis o concertant-la amb serveis aliens, i el seu cost no recau en cap cas sobre els treballadors.”

  • Els canvis organitzatius han d'estar acompanyats d'un pla de formació dins l'empresa.
  • Els canvis organitzatius han d'estar acompanyats d'un pla de formació dins l'empresa.

Des del punt de vista de la intervenció psicosocial, a més, el concepte de formació fa referència a un mitjà per ajudar l’individu a buscar estratègies per prevenir els riscos de caràcter psicosocial. Per tant, el seu contingut no se centrarà exclusivament en la formació professional, sinó que haurà de ser una eina per facilitar el canvi de conducta en els treballadors i directius, amb la finalitat d’aconseguir les reformes plantejades i les noves pràctiques de treball.

Cal destacar els beneficis que la formació aporta als treballadors, de manera directa (com la millora professional i la satisfacció de les seves expectatives) i de manera indirecta, ja que acabarà repercutint en la competitivitat de l’empresa i l’estabilitat del seu lloc de treball. En la taula, es destaca la importància de la formació, tant per a l’empresa com per al treballador.

Taula Importància de la formació per a l’empresa i per al treballador
Importància de la formació per al treballador Importància de la formació per a l’empresa
Permet la participació en l’empresa (aportant idees, suggeriments per a la millora de les seves condicions de treball). Proporciona ajuda per transmetre la cultura de l’empresa i els seus objectius.
Facilita el procés de reciclatge i actualització de noves tecnologies i noves maneres de treballar. Proporciona ajuda per assolir un major nivell de competitivitat, productivitat, rendibilitat i qualitat.
Facilita el desenvolupament personal i professional. Proporciona ajuda per disposar, en els llocs de treball, persones capacitades i integrades en la cultura de l’empresa i equips de treball.
Permet l’adquisició de coneixements, destreses, habilitats.
Millora el nivell d’eficiència.
Permet la integració en l’equip de treball.
Les condicions d'eficàcia de la formació

Haurem de centrar el projecte formatiu en les característiques de l’alumne al qual ens adrecem, que en aquest cas gaudeix d’un cert grau d’autonomia i responsabilitat. Això suposarà un avantatge des del punt de vista de la seva motivació, però augmentarà la complexitat pel que fa a la consecució dels seus objectius i al funcionament de la formació.

Si bé per a un estudiant l’aprenentatge és l’activitat principal, cosa que li permet acceptar més fàcilment adequar-se a la rigidesa imposada per l’oferta formativa, per a un treballador suposa un gran esforç dedicar part del seu temps a la formació, fet que condicionarà la seva elecció als programes formatius més accessibles.

Una estratègia formativa adequada és una mesura d’intervenció psicosocial.

Aquest tipus d’alumnat pretén, mitjançant el seu esforç, aconseguir habilitats que l’ajudin en la seva professió o que complementin la seva vida laboral. Les seves expectatives d’aprenentatge estan per damunt d’altre tipus d’alumnat, i es caracteritza pel següent:

  • L’aprenentatge no forma part d’una rutina.
  • Requereix un esforç mantingut al llarg del curs.

Desenvolupament professional

La possibilitat de formar-se, de reciclar-se o de promocionar-se són aspectes del treball que fan que aquest sigui més gratificant i, al mateix temps, dóna més al·licients.

Els condicionants amb què es troben les persones adultes que s’enfronten a un programa formatiu són de diversa índole. Destacarem els principals:

  • Les seves exigències es basen més en la utilitat pràctica que en el fet d’assolir grans fites.
  • El seu interès se centra en els problemes reals més que en les idees abstractes.
  • L’aprenentatge és fa més lent atès que disminueix la memòria.
  • Qui té poca formació acadèmica no es considera preparat per assolir fites intel·lectuals.
  • Manca de temps per dedicar-ho a l’esforç.
  • L’acumulació d’experiència ofereix resistència al canvi.
  • La jornada laboral fa disminuir la capacitat d’atenció i l’esforç mental.

La formació aplicada com a mesura d’intervenció psicosocial no pot ser imposada des de la direcció de l’empresa, sinó que ha de tenir com a principi fonamental la consulta i participació dels treballadors des de l’inici de la planificació. El fet de tenir l’oportunitat de participar en l’organització i decidir quines són les seves necessitats i objectius de la formació en garantiran l’èxit.

En la planificació de l’activitat formativa, s’han de tenir en compte els principis següents:

  • El nivell de la formació s’ha de basar en els coneixements dels destinataris.
  • L’aprenentatge s’ha de centrar en una participació activa.
  • Per desenvolupar l’aprenentatge, és imprescindible realitzar un seguiment dels avenços aconseguits amb la formació.
  • La metodologia utilitzada ha de constituir un procés seqüencial que comenci amb la detecció de necessitats i acabi amb l’avaluació de tot el procés.

Fases de la formació

La formació, com en qualsevol altra activitat de l’empresa, ha de ser objecte d’una planificació, seguida d’una realització pràctica i d’una avaluació de resultats.

Els continguts de la formació en l'empresa

El programa de formació de l’empresa ha d’afectar tots els membres de l’organització, i basarà el seu contingut en funció de les persones a qui s’adreça. Podem diferenciar tres nivells de formació diferents:

  1. Formació preventiva inicial. Està adreçada als treballadors que s’incorporen per primer cop a l’empresa, i s’impartirà abans de la incorporació o durant els primers dies de feina. Es tracta d’una formació d’acollida que hauria de contenir temes de caràcter general com els següents:
    • política de l’empresa en prevenció de riscos laborals
    • manual general de prevenció amb els seus procediments d’actuació
    • normes generals de prevenció de l’empresa
    • pla d’emergència
  2. Formació tècnica. Està destinada a millorar el desenvolupament de les funcions del lloc de treball o bé a facilitar la mobilitat dels treballadors entre llocs de treball amb unes condicions i categoria professional similars.
  3. Formació d’actualització. Tracta de facilitar eines per millorar la comunicació en l’empresa, aprendre a motivar els col·laboradors, gestionar eficaçment el temps, la presa de decisions, etc., amb l’objectiu de preparar el treballador per a l’assumpció de noves responsabilitats com a conseqüència d’un canvi de categoria, ascens, etc. Aquest tipus de formació és especialment important en els processos de canvi vers un enriquiment del treball, en què s’augmenta la capacitat de l’individu per prendre decisions, o de noves maneres d’organitzar el treball, que poden suposar canvis en els mètodes de treball, processos de fabricació, informatització, etc.

Formació de grups de persones

És molt important la planificació dels grups de persones que han de rebre la formació, i el registre posterior de la formació que ha rebut cada persona.

Els diversos tipus de formació compleixen una funció de prevenció primària, ja que tenen com a objectiu fonamental facilitar recursos a les persones per poder donar resposta a les exigències del treball. D’aquesta manera, es preveu l’aparició d’una situació de conflicte dins l’organització i, en el cas de la formació d’actualització, pot suposar per a l’empresa una via per oferir satisfacció als treballadors.

Des del punt de vista de la intervenció secundària, la formació s’utilitzarà amb la finalitat d’aturar la materialització del risc, com per exemple en el cas de cursos sobre tècniques de resolució de conflictes, tècniques de relaxació, etc.

En la intervenció terciària, la formació intentarà pal·liar els danys que ja s’hagin produït, per exemple, cursos sobre gestió de l’estrès, reincorporació al treball després d’una baixa laboral, etc.

El concepte de formació implica una certa continuïtat del procés, ja que s’ha de basar en un projecte que consta de diferents fases successives, que s’aniran realitzant en funció de les necessitats dels treballadors i de l’empresa.

Anar a la pàgina anterior:
Annexos
Anar a la pàgina següent:
Activitats