Formes específiques d'estrès laboral

En els últims anys, les organitzacions internacionals de més prestigi en matèria de salut laboral han posat el punt d’atenció en els anomenatsnous riscos o riscos emergents, entenent com a tals els riscos psicosocials. Dins de les situacions de risc psicosocial, podem trobar formes específiques d’estrès laboral que exigeixen una menció especial per la seva alta incidència en determinats col·lectius i per la necessitat de ser objecte d’atenció separada, ja que els mètodes i mesures coincideixen en part amb la resta de modalitats d’estrès i en part són específiques.

Entre aquestes formes específiques d’estrès, trobem la síndrome del cremat -coneguda també per la forma anglesa burnout-, el karoshi i les formes de violència moral en el treball, anomenades assetjament laboral, conegudes per la forma anglesa mobbing.

El burnout (SBO)

La síndrome clínica de burnout va ser descrita per primera vegada l’any 1974 pel psiquiatre Freudemberg, que treballava en una clínica per a toxicòmans a Nova York. Aquest psiquiatre es va adonar que la majoria dels voluntaris que feien tasques a la clínica on treballava patien un procés de pèrdua d’energia que podia arribar fins a l’esgotament, o derivar en símptomes d’ansietat i depressió, a més de desmotivació en el treball i agressivitat envers els pacients.

Aquest fenomen es coneix com a síndrome d’esgotament professional o també per les sigles en castellà (SQT, síndrome de estar quemado en el trabajo, segons terminologia de l’INSST) i per la forma anglesa burnout.

La síndrome d’estar cremat és una resposta a una situació d’estrès laboral crònic en què el treballador desenvolupa actituds i sentiments negatius envers les persones amb què treballa i envers el propi rol professional, i alhora mostra símptomes d’esgotament emocional.

Hi ha diverses definicions de burnout segons els diferents autors, però totes coincideixen en l’estat d’esgotament integral que percep el treballador, tant en l’aspecte físic com en el mental i emocional.

El burnout es pot definir com la síndrome d’esgotament emocional, despersonalització i baixa realització personal que es pot donar, sobretot, en treballadors que estan en contacte amb persones.

La primera definició de burnout

Herbert Freudenberg va definir el burnout com “una sensació de fracàs i una experiència esgotadora que resulta d’una sobrecàrrega per exigències d’energia, recursos personals o força espiritual del treballador”.

Els símptomes del burnout es poden agrupar en quatre categories:

Pèrdua de responsabilitat professional

Una estudiosa de la síndrome del burnout, Cristina Maslach (1976), ha fet referència als efectes que provoca parlant de “pèrdua de responsabilitat professional”.

  • Esgotament emocional. Fa referència a la disminució i pèrdua de recursos emocionals.
  • Despersonalització o deshumanització. Fa referència al desenvolupament d’actituds negatives, insensibilitat i cinisme, sobretot envers els usuaris del servei que presta el treballador.
  • Falta de realització personal. Que porta el treballador a avaluar la seva feina de manera negativa, amb baixa autoestima.
  • Símptomes físics d’estrès. Com són el cansament, malestar general, etc.

Els símptomes que produeix la síndrome d’estar cremat són indicadors que poden fer veure els factors de risc que han actuat sobre el treballador i li han causat efectes nocius. Hi ha una sèrie de símptomes que es donen en diferent mesura. A continuació es mostren classificats de més a menys incidència:

  1. Ansietat
  2. Irritació
  3. Tristesa
  4. Inadequació
  5. Impotència
  6. Fatiga
  7. Inquietud
  8. Dificultat de concentració
  9. Frustració
  10. Depressió
  11. Incompetència
  12. Sentiments de culpa
  13. Hores de treball excessives
  14. Poca realització personal
  15. Disminució d’interès pel treball
  16. Sentiment d’inutilitat
  17. Negativitat
  18. Disminució de la motivació
  19. Disminució d’interessos extralaborals
  20. Indiferència

Tot i que la síndrome d’estar cremat es considera una resposta d’estrès crònic, no s’ha de confondre amb l’estrès, ja que són fenòmens diferents. En la taula, es mostren les diferències entre l’estrès i la síndrome d’estar cremat.

Taula Diferències entre l’estrès i la síndrome del cremat
Estrès Burnout
Sobreimplicació en els problemes Falta d’implicació
Hiperactivitat emocional Afebliment emocional
Dany fisiològic en el substrat primari Dany emocional en el substrat primari
Esgotament o falta d’energia física Esgotament que afecta la motivació i l’energia física
La depressió es pot entendre com a reacció per preservar les energies físiques La depressió en el burnout és com una pèrdua d’ideals de referència o tristesa
Pot tenir efectes positius en exposicions moderades (eutrès) El burnout només té efectes negatius

L’origen del burnout no s’ha de buscar en les característiques individuals del treballador que el pateix, sinó que és conseqüència de l’exposició a unes determinades condicions de treball nocives.

Estrès i burnout

Es considera que el burnout és una de les possibles respostes a l’acumulació d’estrès laboral crònic, que es dóna sobretot en àmbits de treball de serveis humans.

La delimitació del concepte de burnout

En l’NTP 704 de l’INSST, s’utilitzen les conclusions següents per delimitar el concepte de burnout:

  • “El burnout es consecuencia de la exposición a estresores laborales. Esta interacción del trabajador con unas determinadas condiciones laborales de riesgo puede provocar el síndrome, siendo, por tanto, una consecuencia sobre la salud en la persona que se deriva del trabajo.
  • Es preciso que en el desarrollo del trabajo se dé un intercambio relacional intenso y duradero de trabajador-cliente, trabajador-paciente o trabajador-usuario. Esta respuesta se caracteriza más en trabajos de «servicios humanos» de ayuda. No obstante, se ha identificado en otros profesionales como directivos, mandos intermedios, deportistas, entrenadores, etc.
  • La comunidad científica acepta conceptualmente el planteamiento empírico de la tridimensionalidad del síndrome (Maslach y Jackson, 1981), que se sintomatiza en cansancio emocional, despersonalización y reducida realización personal.
  • Los conceptos de estrés y burnout son constructos diferentes.”

NTP 704: Síndrome de estar quemado por el trabajo o “burnout” (I): definición y proceso de generación .

L'organització del treball, origen del burnout

El burnout no és conseqüència de deficiències en la personalitat del treballador, sinó d’una organització incorrecta del treball.

Model explicatiu del desenvolupament del burnout

El burnout consisteix en una resposta que genera l’organisme enfront de l’estrès percebut quan han fallat les estratègies funcionals d’afrontament. Per tant, es dóna en casos en què les exigències emocionals envers el treballador són excessives i sobrepassen la seva capacitat de resposta i de tolerància.

Els elements que determinaran l’aparició de la síndrome del burnout en el treballador són els estressors presents en l’entorn de l’organització i les estratègies d’afrontament que utilitzi.

En la figura, es mostra el model explicatiu del burnout segons Leiter, que mostra el burnout com una resposta a l’estrès quan fallen les estratègies funcionals d’afrontament de l’individu.

Figura Model explicatiu de l’estrès segons Leiter
Font: INSST

Fases del procés d'evolució del burnout

L’origen del burnout és l’exposició a unes determinades condicions de treball nocives. L’element desencadenant, o estressor, serà una organització del treball deficient. Els desencadenants són les exigències nocives, qualitativament o quantitativament, que impacten sobre el treballador.

En la figura, es mostra el model explicatiu del desenvolupament delburnout des de l’aparició dels estressors organitzacionals fins a la generació de conseqüències negatives per a l’individu i per a l’organització.

Com es veu en la figura, els elements de l’organització són els que actuen com a estressors o desencadenants de la situació de burnout. Aquests estressors es poden agrupar en tres apartats: els factors de risc a nivell d’organització, els factors de risc relatius del disseny del lloc de treball, i els factors de risc relatius a les relacions interpersonals. La taula mostra una llista d’aquests factors de risc que actuen com a desencadenants del burnout en l’àmbit laboral.

Figura Model explicatiu del desenvolupament del burnout/Font: INSST
Taula Factors de risc que desencadenen el burnout
Factors de risc a nivell d’organització Factors de risc relatius al disseny del lloc de treball Factors de risc relatius a relacions interpersonals
Estructura de l’organització molt jerarquitzada i rígida Sobrecàrrega de treball, exigències emocionals en la interacció amb el client Tracte amb usuaris difícils o problemàtics
Falta de suport instrumental per part de l’organització Descompensació entre responsabilitat i autonomia Relacions conflictives amb clients
Excés de burocràcia Falta de temps per a l’atenció de l’usuari Dinàmica de treball negativa
Falta de participació dels treballadors Disfuncions de rol: conflicte-ambigüitat-sobrecàrrega de rol Relacions tenses, competitives, amb conflictes entre companys i amb els usuaris
Falta de coordinació entre unitats Càrrega emocional excessiva Falta de suport social
Falta de formació pràctica als treballadors en noves tecnologies Falta de control dels resultats de la feina Falta de col·laboració entre companys en tasques complementàries
Falta de reforç o recompensa Falta de suport social Procés de contagi social de la síndrome del cremat
Falta de desenvolupament professional Tasques inacabades que no tenen final Absència de reciprocitat en els intercanvis socials
Relacions conflictives en l’organització Poca autonomia en la presa de decisions
Estil de direcció inadequat Estressors econòmics
Desigualtat percebuda en la gestió dels recursos humans Insatisfacció en el treball
INSST

Com a elements desencadenants del burnot, es donen dos elements associats a l’hora de gestionar el risc: les característiques personals i els canvis supraorganitzacionals que es produeixen.

Les característiques personals de l’individu no es poden considerar la causa del risc, però la resistència o els recursos personals o socials del treballador poden corregir la situació de risc o protegir-lo de l’exposició

a les condicions de treball de risc i, per tant, determinar l’existència o no de la síndrome. En la taula, es mostren els elements associats a l’hora de gestionar el risc.

Taula Elements associats al burnout
Característiques personals Canvis supraorganitzatius
Alta motivació per a l’ajut: grau d’altruisme Canvis tecnològics que impliquen un augment de les exigències quantitatives i qualitatives en el servei a la població usuària
Alt grau d’idealisme Canvis en el concepte de treball: el treball emocional
Alt grau d’empatia Aparició de situacions que impliquen pèrdua d’estatus o prestigi
Elevat grau de perfeccionisme Aparició de noves lleis que impliquen canvis estatutaris i d’exercici de la professió
Constància en l’acció Canvis en la cultura de la població usuària, “la societat de la queixa”
Baixa autoestima Canvis en els programes de servei
Habilitats socials reduïdes Canvis en els procediments, tasques o funcions del treball
Tendència a la sobreimplicació emocional Canvis en els perfils demogràfics de la població usuària i que requereix un canvi de rols
Patró de conducta tipus A
Locus de control extern
Baixa autoeficàcia

Aquest procés de desenvolupament de la síndrome se sol descriure en cinc etapes:

  1. Fase inicial d’entusiasme. Davant un nou lloc de treball es mostra entusiasme i es donen expectatives positives. L’alta motivació del treballador en aquest moment inicial fa que no tingui problemes per implicar-se, fins i tot, per sobre d’allò que està establert.
  2. Fase d’estancament. No es compleixen les expectatives professionals del treballador, que comença a considerar que es produeix un desequilibri entre la seva aportació al treball i la recompensa que n’obté.
  3. Fase de frustració. El treballador comença a sentir símptomes de frustració, desil·lusió o desmoralització; el treball deixa de tenir el sentit que tenia, està irritable i comença a provocar conflictes en el grup de treball.
  4. Fase d’apatia. El treballador canvia d’actitud i conducta, adoptant un paper d’afrontament defensiu o d’afrontament defensiu evitatiu.
  5. Fase de cremar-se. És quan es produeix el col·lapse emocional i cognitiu que descriu la síndrome. Les conseqüències per al treballador poden afectar la seva vida professional i generar-li frustració i insatisfacció.

Mecanismes de defensa durant la fase d'apatia

En la fase d’apatia de la síndrome del burnout es donen els mecanismes de defensa de l’individu, que pot adoptar conductes d’afrontament defensiu com tractar els usuaris del seu servei de manera distant o donar prioritat a la seva satisfacció abans que a les necessitats de l’usuari; o de tipus defensiu-evitatiu, com les conductes de retirada personal.

Les conseqüències del burnout

El burnout provoca efectes nocius tant per al treballador com per a l’organització. El treballador veu afectada la seva salut progressivament: apareix un deteriorament cognitiu amb sensació de frustració i desencís professional, i un deteriorament afectiu, consistent en el desgast emocional que defineix la síndrome i, en alguns casos, amb culpa. També és possible que es donin canvis actitudinals en el treballador, amb situacions de cinisme o indiferència enfront dels usuaris o clients i de l’organització.

Desenvolupament del burnout

En la fase inicial d’entusiasme del burnout, el treballador es troba davant un nou lloc de treball en què ha dipositat expectatives positives que el poden portar a allargar la seva jornada laboral. En la fase d’estancament, es dóna el desequilibri entre exigències i recursos que caracteritza l’estrès. En la fase de frustració, poden començar a aparèixer problemes emocionals, fisiològics i conductuals.

Elburnout pot ocasionar un deteriorament de la salut en el treballador, que es manifesta a nivell cognitiu, afectiu i actitudinal.

Els primers símptomes que apareixen en el treballador es poden intensificar, fer-se crònics i degenerar en processos més greus si no s’actua sobre la situació que els provoca.

A la llarga, el treballador pot acabar experimentant una sensació de fracàs professional i de fracàs en les relacions interpersonals amb els usuaris. Pot desenvolupar sentiments de baixa realització i conductes de despersonalització.

Si aquesta situació perdura en el temps, l’estrès laboral podrà acabar generant malalties i alteracions psicosomàtiques en la salut del treballador (alteracions del son, mals de cap…), i també podrà acabar tenint efectes negatius per a l’organització: absentisme, accidents, abandonaments, etc.

En la figura es mostra el procés i conseqüències de la síndrome del burnout per a l’organització i per al treballador.

Figura Procés i efectes del burnout

En la taula, es mostren els símptomes de la síndrome del burnout en el treballador, mentre que la taula mostra quins són els símptomes per a l’organització.

Taula Símptomes del burnout per al treballador
Tipus de símptomes Explicació
Psicosomàtics Cansament fins a l’esgotament i malestar general, fatiga crònica i alteracions funcionals en quasi tots els sistemes de l’organisme (cardiorespiratori, digestiu, reproductor, nerviós, reproductiu, etc.), amb símptomes com mal de cap, problemes de son, úlceres i altres desordres gastrointestinals, pèrdua de pes, molèsties i dolors musculars, hipertensió, crisis d’asma, etc.
Conductuals Conducta despersonalitzada envers el client, absentisme laboral, desenvolupament de conductes d’excés, com abús de barbitúrics, estimulants i altres tipus de substàncies (cafè, tabac, alcohol, etc.), canvis bruscos d’humor, incapacitat per viure de manera relaxada, incapacitat per concentrar-se, superficialitat en el contacte amb els altres, comportament d’alt risc, augment de conductes hiperactives i agressives.
Emocionals Predomina l’esgotament emocional, símptomes disfòrics, distanciament afectiu com a forma d’autoprotecció, ansietat, sentiments de culpabilitat, impaciència i irritabilitat, baixa tolerància a la frustració, sentiment de soledat, sentiment d’alienació, sentiments d’impotència, desorientació, avorriment, vivències de baixa realització personal, sentiments depressius.
Actitudinals Actituds de desconfiança, apatia, cinisme i ironia envers els clients de l’organització, hostilitat, suspicàcia i poca verbalització en les interaccions.
Socials i de relacions interpersonals Actituds negatives envers la vida en general, disminució de la qualitat de vida personal, augment dels problemes de parella, familiars i en la xarxa social extralaboral (perquè les interaccions són hostils, la comunicació és deficient, no es verbalitza, es tendeix a l’aïllament, etc.).
INSST
Taula Símptomes del burnout per a l’organització
• Deteriorament de la comunicació i de les relacions interpersonals (indiferència i fredor amb les persones amb qui es treballa)
• Disminució de la capacitat de treball
• Disminució del compromís
• Disminució del rendiment i l’eficàcia
• Més absentisme
• Nivells de desmotivació més elevats
• Augment de les rotacions i els abandonaments de l’organització
• Influència en la qualitat del servei
• Aparició de sentiments de desesperació o indiferència amb relació al treball
• Augment de queixes dels usuaris o clients
INSST

Mesures de prevenció davant el burnout

Les mesures per prevenir el burnout es poden enquadrar en tres nivells d’actuació diferents:

  • Un primer nivell, que és on actua el prevencionista, és el nivell d’intervenció en l’organització, mitjançant les estratègies de prevenció i intervenció d’àmbit psicosocial.
  • Un segon nivell se centra en les interaccions que es produeixen entre l’individu i l’empresa.
  • Un tercer nivell consisteix en les mesures que es prenen a nivell individual sobre l’individu.

Tradicionalment, les mesures preventives han estat centrades en la intervenció individual, quan les causes del burnout estan en l’organització del treball i és aquest l’element principal sobre el qual cal intervenir a nivell preventiu.

Implantació de mesures de prevenció del burnout

Totes les mesures preventives, tant si actuen a nivell de l’organització com a nivell interpersonal o a nivell individual, s’han d’implementar des de l’organització.

En la taula, es mostren les mesures concretes de prevenció a nivell organitzatiu, a nivell interpersonal i a nivell individual proposades per l’INSST en l’NTP 705, que aborda el tema del burnout.

Taula Mesures de prevenció del burnout
Nivells d’actuació Mesures
Nivell organitzatiu • Realitzar la identificació i avaluació de riscos psicosocials, modificant les condicions específiques i antecedents que promouen l’aparició del burnout.
• Establir programes d’acollida que integrin un treball d’ajust entre els objectius de l’organització i els percebuts per l’individu.
• Establir mecanismes de feedback o retroinformació del resultat del treball.
• Promoure el treball en equip.
• Disposar d’oportunitats per a la formació continuada i desenvolupament del treball.
• Augmentar el grau d’autonomia i control del treball, descentralitzant la presa de decisions.
• Disposar de l’anàlisi i la definició dels llocs de treball, de manera que s’evitin ambigüitats i conflictes de rols. Establir objectius clars per als professionals.
• Establir línies clares d’autoritat i responsabilitat.
• Definir competències i responsabilitats.
• Adequar les exigències amb relació a la càrrega de treball.
• Millorar les xarxes de comunicació i promoure la participació en l’organització.
• Fomentar la col·laboració i no la competitivitat en l’organització.
• Fomentar la flexibilitat horària.
• Afavorir i establir plans de promoció transparents i informar-ne.
• Crear grups de suport per protegir de l’ansietat i l’angoixa, quan no sigui possible eliminar el focus del risc.
• Promoure la seguretat en la contractació.
• Oferir assistència de personal especialitzat.
• Oferir recursos adequats als treballadors per aconseguir els objectius de treball.
Nivell interpersonal • Enfortir els vincles socials entre els treballadors, afavorir el treball en grup i evitar l’aïllament. Formar-los en estratègies de col·laboració i cooperació grupal.
• Promoure i planificar el suport social en el treball.
• Crear grups de suport formats pels professionals per discutir la relació amb el treball.
• Utilitzar un estil de direcció adequat.
• Es
• Fer un entrenament en habilitats socials.
• Establir sistemes democraticoparticipatius en el treball.
• Consolidar la dinàmica grupal per augmentar el control del treballador sobre les exigències psicològiques del treball.
• Establir treballs de supervisió professional (en grup) als treballadors.
Nivell individual • Realitzar orientació professional a l’inici del treball.
• Tenir en compte la diversificació de les tasques i la seva rotació.
• Posar en pràctica programes de formació continuada i reciclatge.
• Millorar els recursos de resistència i protegir la persona per afrontar les situacions estressants.
• Formar en la identificació, discriminació i resolució de problemes.
• Entrenar per a la gestió de l’ansietat i l’estrès en situacions inevitables de relació amb l’usuari.
• Implementar canvis d’ambient de treball, rotacions.
• Fer un entrenament en la gestió de la distància emocional amb l’usuari, mantenint un equilibri entre la sobreimplicació i la indiferència.
• Establir programes de supervisió professional individual.
• Augmentar els recursos o habilitats comunicatives i de negociació.
• Treballar el feedback, reconeixent adequadament les activitats finalitzades.
• Fer un entrenament per tal d’aconseguir un ajust individu-lloc de treball.

De manera complementària, també es poden plantejar tècniques que actuïn sobre l’individu. Les tècniques que planteja la nota tècnica de prevenció NTP 705 són les següents:

  • Tècniques de reestructuració cognitiva, que tenen com a finalitat modificar els processos cognitius d’autoavaluació dels professionals. Se cerca exercitar els mecanismes que han de dur el treballador a tornar a avaluar i reestructurar les situacions problemàtiques perquè ho puguin deixar de ser.
  • Tècniques d’autoregulació i control, que pretenen entrenar el treballador per neutralitzar o eliminar les conseqüències de la síndrome delburnout. Alguns dels aspectes que es poden treballar són els següents: gestió del temps, delegació, desenvolupament d’habilitats socials, assertivitat, entrenament en la solució de problemes, etc., per tal que el treballador pugui mantenir la motivació en el seu lloc de treball.
  • Tècniques de relaxació, com el ioga, etc. per tal que la persona estigui en millors condicions d’afrontament.

Mobbing

L’assetjament psicològic o mobbing és una de les formes específiques d’estrès laboral, i el seu estudi entre les patologies derivades de factors de risc psicosocial és bàsica per la freqüència amb què es produeix i per la seva capacitat destructiva.

El mobbing origina un deteriorament global de la persona que el pateix, de la seva vida familiar, laboral i social, fins a arribar a la malaltia i a la incapacitat.

El mobbing és un risc psicosocial que se sol traduir per assetjament psicològic en el treball.

L’existència de formes de violència en l’àmbit laboral no és gens estrany. La societat està impregnada de formes violentes en quasi tots els àmbits: la política, l’escola, l’àmbit domèstic, l’àmbit esportiu, etc. L’àmbit laboral sols és un camp més en què es plasma la violència del món en què vivim.

Existeixen altres termes per definir la violència en l’àmbit laboral: psicoterror laboral, assetjament, persecució, vexació, etc., tots ells amb diferents connotacions. Gràcies a Leymann, un dels principals estudiosos del tema, s’ha encunyat el terme mobbing, que és el que ha fet fortuna i s’utilitza (en la versió anglesa) en la majoria de les llengües.

El mobbing es considera una de les formes de la violència més soterrades del món del treball, i la seva incidència augmenta de manera alarmant, afavorida (entre altres coses) per la creixent inestabilitat laboral.

Tot i que no hi ha xifres definitives, es calcula que un 25% dels treballadors, o més, ha patit el mobbing o el patirà en alguna de les seves formes.

Assetjament psicològic, rebuig i desatenció social

Cal distingir l’assetjament psicològic de dues situacions properes, amb les quals coincideix en alguns dels símptomes: el rebuig social (en què l’individu pot simplement ser marginat pels seus iguals o companys) i la desatenció social -en què l’individu és ignorat. Aquestes dues situacions poden ser fruit de comportaments que integrin el mobbing.

Tot i que l’assetjament moral és una actuació d’un individu o grups d’individus dins de l’empresa, hi ha certes circumstàncies relatives a les condicions de treball en l’organització que possibiliten i afavoreixen l’existència d’aquestes situacions d’assetjament.

Factors predictius de caràcter organitzatiu d'una situació de mobbing

“En el origen del acoso moral no es posible encontrar una relación lineal causa efecto. La causa inmediata es, seguramente, una decisión personal, pero existe un acuerdo generalizado en señalar ciertas condiciones del trabajo como «circunstancias favorecedoras», circunstancias cuya corrección prevendrá de manera eficaz el acoso. En general, el riesgo de que aparezca es menor cuando existen grupos de trabajo excelentes, una comunicación frecuente y abierta y prácticas adecuadas de resolución de conflictos. Dicho de otro modo, en una organización sana no se desarrollaría, o al menos sería más difícil, un cuadro de acoso moral, con las características ya descritas, fuera cual fuera su origen o causa inmediata.

Estas «circunstancias favorecedoras» tienen que ver, principalmente, con la organización de la empresa y con la gestión de los conflictos y por la inexistencia de métodos eficaces en tales empresas para la resolución de los mismos.

Sáez et al. (2001) señalan, entre otros, los siguientes aspectos:

  • Un inadecuado diseño de los puestos de trabajo, así como la falta de definición de las funciones y tareas para cada uno.
  • Una falta de valoración de los empleados por parte de la organización.
  • Un inadecuado liderazgo.
  • Sistemas de comunicación ineficaces (unidireccionales).
  • Falta de participación de los trabajadores en la toma de decisiones.
  • Lugares de trabajo con un alto grado de estrés y presión por parte de los superiores.
  • Inexistencia de políticas de resolución de conflictos.
  • Negación o incredulidad por parte de los responsables de la organización.
  • Falta de políticas sancionadoras o de penalización por parte de la dirección de la organización en caso de que se den situaciones de acoso.

También se señala la existencia de una serie de factores externos a la organización, que de igual manera pueden llegar a favorecer situaciones de acoso en el lugar de trabajo:

  • El conjunto de valores y normas de una sociedad que ejercen una influencia negativa en la cultura de la organización.
  • Aumento de la flexibilidad de horarios con el establecimiento de diferentes turnos, lo cual supone una mayor dificultad para entablar relaciones interpersonales duraderas.
  • Fuerte competencia económica de las sociedades actuales.”

El acoso moral en el trabajo, Evaluación, Prevención e Intervención . Instituto Vasco de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Concepte de mobbing

Segons Leymann, perquè es pugui parlar de mobbing cal que les conductes violentes es donin com a mínim un cop a la setmana, i que aquesta situació tingui una durada mínima de sis mesos. Aquestes freqüències i temps són aproximatius, perquè el dany que es crea en la víctima es pot produir abans dels sis mesos, i amb una freqüència superior a la setmana.

Altres autors defineixen el mobbing com el maltractament persistent, deliberat i sistemàtic d’un individu per part d’un o diversos membres d’una organització amb l’objectiu d’aniquilar-lo psicològicament i socialment, i que abandoni l’organització.

El mobbing segons Leymann

Si seguim Leymann, podem parlar de mobbing quan “una persona o un grup de persones exerceixen un conjunt de comportaments caracteritzats per una violència psicològica, de forma sistemàtica durant un temps prolongat sobre una altra persona en el seu lloc de treball.”

Els requisits que han d’estar presents perquè es doni aquest fenomen són els següents:

  • Existència de l’assetjador, o assetjadors, i de la víctima.
  • Asimetria entre els dos elements; és a dir, desigualtat entre els assetjadors i la víctima. Aquesta asimetria es pot donar per diferents motius: veterania, popularitat, força física o jerarquia laboral.
  • Conductes de violència psicològica.
  • Relativa freqüència del comportament violent.
  • Duració mínima de prop de sis mesos.
  • Conseqüències negatives sobre les condicions de treball.

Hi ha altres elements que se solen donar en les situacions de mobbing, però no és imprescindible que hi concorrin per qualificar-lo com a tal:

  • danys per a la salut del treballador
  • intencionalitat

En la majoria de situacions de mobbing hi ha intencionalitat per part de l’agressor, o agressors, i en els danys causats a la víctima. No és necessari, però, que hi concorrin aquestes circumstàncies per parlar de mobbing.

Delimitació del mobbing

“El grupo de estudio de Violencia en el Trabajo, de la Comisión Europea, ha definido el mobbing como «el comportamiento negativo entre compañeros o entre superiores e inferiores jerárquicos a causa del cual el afectado es objeto de acoso y ataques sistemáticos y durante mucho tiempo, de modo directo o indirecto, por parte de una o más personas, con el objetivo y/o el efecto de hacerle el vacío.»

En las dos definiciones que hemos visto, son elementos definitorios del mobbing:

Las conductas psicológicamente agresivas de, normalmente, una persona o grupo de personas hacia otra.

Su carácter sistemático y su frecuencia. Convencionalmente, el criterio estadístico es de una frecuencia mínima de una vez a la semana durante un período mínimo de seis meses.

Se descartan del concepto de mobbing los habituales roces, las fricciones, las tensiones y hasta incidentes aislados propios de las organizaciones, en las que el incremento del grado de interdependencia entre los actores lleva a numerosas situaciones de desencuentro.

La expresión de las situaciones de hostigamiento psicológico hacia un individuo es susceptible de ser manifestada de muy diversas maneras, a través de distintas actitudes y comportamientos.”

Rosa Cuenca Álvarez (2002). “Concepto de riesgos psicosociales”.

Hi ha dos tipus de mobbing que poden tenir un tractament jurídic diferenciat:

  • El que suposa una persecució i assetjament d’un treballador o grup de treballadors exercits per l’empresari o pels seus representants per motius de reorganització, o per desempallegar-se de treballadors incòmodes per a l’organització. Aquest tipus de mobbing també s’anomena bossing.
  • El que implica una forma de persecució i assetjament realitzada per part d’un o més treballadors contra un altre, davant la conducta passiva de l’ocupador i els seus representants.

El comportament de l'assetjador en el mobbing

Les conductes hostils, anorreadores, vexatòries o degradants es poden presentar de manera molt subtil, sense que resultin explícites, o bé de manera oberta i evident.

El bossing

El bossing, derivació del terme anglès boss, que vol dir ‚cap’, és el mobbing que s’efectua com a política d’empresa per prendre represàlies contra un treballador per motius sindicals, per exemple.

Relacions interpersonals i mobbing

“El mobbing puede considerarse como una forma característica de estrés laboral, que presenta la particularidad de que no ocurre exclusivamente por causas directamente relacionadas con el desempeño del trabajo o con su organización, sino que tiene su origen en las relaciones interpersonales que se establecen en cualquier empresa entre los distintos individuos. Así, el mobbing es una forma extrema de interacción social negativa en el trabajo que presenta la característica de ser un conflicto asimétrico entre las dos partes, donde la parte hostigadora tiene más recursos, apoyos o una posición superior a la del trabajador hostigado. Otra de las particularidades de este tipo de procesos es que el afectado percibe que sus hostigadores tienen la intención explícita de causarle daño o mal, lo que convierte a la situación en especialmente estresante.”

Rosa Cuenca Álvarez (2002). “Concepto de riesgos psicosociales”.

Per actuar preventivament en l’àmbit de l’organització, és convenient reconèixer la llista de comportaments que s’han catalogat com a potencialment assetjadors. La taula mostra la classificació dels comportaments assetjadors segons el tipus i el focus a què es dirigeixen, és a dir, segons la finalitat que l’agressor o agressors persegueixen.

Taula Comportaments de l’assetjador o assetjadors
Finalitat Comportaments per part de l’assetjador
Accions perquè la víctima no es comuniqui verbalment • Negar a la víctima la possibilitat d’expressar-se.
• Interrompre la víctima contínuament quan parla.
• Impedir que s’expressi davant dels companys (tipo).
• Els companys la criden.
Accions per aïllar la víctima del grup • No parlar amb la víctima.
• No deixar que la víctima els adreci la paraula.
• Assignar a la víctima un lloc de treball que l’allunyi i l’aïlli.
• Prohibir que els companys parlin amb la víctima.
• Negar la presència física de la víctima.
Accions per desacreditar personalment la víctima • Vigilar, espiar i seguir la víctima.
• Difamar o calumniar la víctima.
• Iniciar rumors sobre la víctima.
• Burlar-se d’ella o ridiculitzar-la.
• Pressuposar que és malalta mental.
• Parodiar la víctima com si fos discapacitada.
• Imitar com camina, com parla o com gestualitza per ridiculitzar-la més.
• Riure’s de la seva ideologia política o de les seves creences religioses.
• Burlar-se de la seva vida privada.
• Obligar-la a realitzar treballs humiliants.
• Jutjar el seu treball de manera arbitrària i amb mala intenció.
• Qüestionar i criticar les seves decisions.
• Injuriar-la de manera obscena i degradant.
• Assetjar-la sexualment.
Accions per desacreditar laboralment la víctima • No encarregar-li cap feina.
• Privar-la de realitzar qualsevol feina.
• Obligar-la a realitzar feines inútils o absurdes.
• Encarregar-li treballs de rang inferior a les seves competències.
• Donar-li noves feines sense parar; sobrecarregar-la de treball. * Fer-li realitzar treballs humiliants.
• Confiar-li tasques de rang superior a les seves competències perquè fracassi en l’intent.
Accions per comprometre la salut de la víctima • Obligar-la a realitzar treballs perillosos per a la seva vida o salut.
• Amenaçar-la físicament.
• Agredir-la físicament per advertir-la.
• Ocasionar-li despeses.
• Ocasionar-li danys en el domicili o en el lloc de treball.
• Agredir-la sexualment.

Un dels problemes que planteja el mobbing és la dificultat de delimitar el comportament objectiu de l’assetjador/assetjadors, ja que en aquest tipus de situacions estan implicades les intencions dels agressors i la interpretació que en fa la persona afectada.

Com afirma Leymann, els perseguidors inventen tot tipus d’estratègies amb la finalitat de destruir directament qualsevol possibilitat en què la víctima es pugui expressar i comunicar, pugui preservar la seva reputació, pugui exercir la seva professió i pugui mantenir un bon estat de salut.

Altres conductes constitutives de mobbing

A banda de les típiques conductes constitutives de mobbing, Leymann i altres autors com Knorz, Zapt i Kulla han trobat diverses conductes que també poden constituir mobbing:

  • No contestar les preguntes orals o escrites de la víctima.
  • Instigar els seus companys en contra seu.
  • Excloure-la de festes i altres actes socials.
  • Evitar que els companys treballin al seu costat.
  • Parlar-li de manera hostil.
  • Provocar-la perquè reaccioni de manera descontrolada.
  • Fer comentaris maliciosos sobre ella.
  • Fer que els seus subordinats no li facin cas.
  • Denigrar-la davant els caps.
  • Rebutjar les seves propostes.
  • Ridiculitzar el seu aspecte físic.
  • Fer-la treballar amb la persona que serà la seva successora en el lloc de treball.
  • Fer-la responsable dels errors dels altres.
  • Donar-li informacions falses.
  • No deixar-la fer cursos de formació o reciclatge.
  • Assignar-li tasques que depenguin d’altres.
  • Controlar-la i vigilar-la de manera militar.
  • Canviar la seva taula de lloc sense avisar-la.
  • Obrir-li la correspondència.

L’objecte d’anàlisi del mobbing és la realitat psicològica del treballador afectat.

El procés

L’assetjament no és una cosa estàtica, sinó que evoluciona al llarg del temps. Se’n poden distingir cinc fases:

  1. Fase preliminar. En la primera fase l’assetjador observa i estudia detingudament la víctima, sotmetent-la a diverses proves per veure si és manipulable i controlable. Quan comet el més mínim error de manera involuntària, el generador de mobbing ho esgrimeix, magnificant-ho i creant una situació violenta, i culpant la víctima d’haver comès un gran error. Aquest rep el suport de la majoria dels seus companys de treball ateses les seves dots de manipulador.
  2. Fase de conflicte. En la segona fase ja s’està instaurat el conflicte, perquè la víctima és atacada frontalment, i tot i que intenta defensar-se, es troba sense armes. Serà el blanc perfecte per a les mirades i crítiques dels seus companys, que hauran cregut les desacreditacions de l’assetjador contra la víctima.
  3. Fase de mobbing o estigmatització. És la fase de persecució, en què apareixen els comportaments agressius per part dels membres que tenen interès que la diana del mobbing es destrueixi i s’enfonsi. A més, altres secundaran l’assetjador per por o fidelitat. Aquesta fase continua fins a acabar amb la resistència de la víctima perquè fins i tot els que no hi participen activament ho fan de manera passiva, no donant importància als fets o atribuint-li un comportament paranoic.
  4. Fase de la intervenció de l’empresa. La implicació de l’empresa sol empitjorar la situació de la víctima, infravalorant-la, si és que no s’ha implicat abans en alguna de les fases anteriors. En lloc de donar-li suport, l’aïlla i l’estigmatitza com a treballador difícil o malalt mental, i el pressiona perquè demani ajuda mèdica (psiquiatre). A vegades, l’empresa intentarà la resolució del conflicte, si forma part de la cultura de l’empresa.
  5. Fase de marginació o d’exclusió de la vida laboral. És la fase de resolució del conflicte. Si la direcció de l’empresa no el pot resoldre de manera positiva per a la víctima i es fa còmplice de l’assetjament, la víctima es dóna per vençuda i pot optar per recórrer a instàncies legals, depenent de les forces, del suport social que tingui o dels seus recursos materials per plantejar jurídicament el cas. El més probable és que el treballador pateixi un trastorn per estrès posttraumàtic (TEP) que l’obligarà a absentar-se de la feina, agafant baixes successives, fins que finalment és probable que l’abandoni. Això pot succeir fins i tot si es planteja un procediment judicial i la sentència legal li és favorable.

El mobbing no solament privarà el treballador del seu lloc de treball sinó que, a més, minarà la seva capacitat laboral i la seva autoestima personal generant-li dubtes sobre la seva vàlua personal i professional.

Perfil de l'assetjador en el mobbing

Hi ha diversos tipus d’assetjador segons el càrrec o posició que ocupi en l’organigrama de l’empresa. Així, podem diferenciar diferents tipus demobbing en funció d’aquest element:

  • Mobbing descendent. Apareix quan l’assetjador és un superior jeràrquic de la víctima. Es pot donar per diferents motius, però sovint es produeix perquè es vol desempallegar d’aquest treballador i, legalment, no ho pot fer o té un alt cost econòmic per a l’empresa.
  • Mobbing horitzontal. Apareix quan l’assetjador/assetjadors són companys de la mateixa categoria o nivell laboral que la víctima.
  • Mobbing ascendent. Apareix quan és realitzat per subordinats de l’assetjat. En alguns casos, el que se cerca és el lloc de treball de la diana o víctima de l’assetjament.

Alguns dels trets de personalitat de la persona que genera el mobbing són els que segueixen:

Freqüència dels diversos tipus de mobbing

Es calcula que, en la meitat dels casos, l’assetjador és un igual, seguit dels casos en què és un superior i, en menys casos, un subordinat.

  • És una persona que realitza actes no gaire visibles o evidents; acostuma a actuar des de la rereguarda.
  • Té cert poder de lideratge, o bé perquè es tracta d’un cap o directiu, o perquè és un familiar o aliat d’algú poderós en l’organització, o per alguna altra circumstància.
  • Sol ser diplomàtica o descaradament cínica, i no és anormal que es mostri amigable i correcta amb la víctima.
  • Té una gran capacitat de manipulació.
  • És una persona freda des d’un punt de vista afectiu; no pateix o resta impassible davant les desgràcies de la víctima.
  • Sol ser mentidera compulsiva.
  • És insegura i covarda.
  • Pot ser autoritària.

Els assetjadors se solen caracteritzar perquè amaguen una mediocritat i una irrellevància notable, i manipulen els actors o executors del mobbing perquè persegueixin la víctima. Aquests perseguidors solen tenir característiques similars als generadors del mobbing, i sovint no són conscients del terrible mal que ocasionen a les víctimes.

Perfil de la víctima del mobbing

No hi ha un estereotip de víctima de mobbing, sinó que es poden donar diverses tipologies de víctima. Normalment, són professionals brillants, que compleixen amb el comportament ètic i laboral exigits, i tenen grans dots per desenvolupar-se socialment. Aquests trets els destaquen de la mediocritat, per la qual cosa són percebuts com una amenaça.

A aquests trets, cal afegir un altre element: es resisteixen a l’autoritat tot i ser constantment pressionats; és a dir, no es deixen manipular.

Aquest bagatge els converteix en la diana dels assetjadors. En paraules de la reconeguda autora M. F. Hirigoyen, “els assetjadors trien la seva víctima entre les persones més plenes d’energia i que saben gaudir de la vida, com si intentessin acaparar part de la seva força”.

Leymann i Schuster classifiquen els subjectes amb risc de patir mobbing en tres grups:

  1. Els envejables. Són individus brillants, amb grans dots per a les relacions socials, i que no es deixen manipular.
  2. Els vulnerables. Són individus peculiars i amb algun defecte, o retrets i mancats d’afecte i aprovació (els agrada agradar), i aparentment inofensius.
  3. Els amenaçants. Són individus emprenedors, eficaços i diligents que qüestionen els convencionalismes i intenten innovar o reformar la cultura de l’empresa.

Falses víctimes de mobbing

No hem d’oblidar que hi ha persones amb trets paranoics que es fan passar per víctimes sense ser-ho; però aquesta excepció no pot emmascarar les autèntiques víctimes de mobbing.

Conseqüències del mobbing

Les conseqüències del mobbing són diverses i poden afectar diferents àmbits. Són tant de tipus psíquic com social.

A nivell psíquic, el mobbing pot fer que aparegui ansietat. La víctima pot patir trastorns emocionals com el sentiment de fracàs, d’impotència i frustració. També es poden produir alteracions cognitives o dificultats per centrar l’atenció o per concentrar-se.

Quan la situació de mobbing s’allarga, es poden produir patologies més greus, i l’individu pot generar més susceptibilitat i adquirir actituds de desconfiança, aïllament, evitació, agressivitat i hostilitat.

En l’àmbit laboral, el mobbing afecta sobretot les relaciones interpersonals del treballador, i provoca una distorsió de la comunicació i la col·laboració entre els diferents treballadors de l’organització.

A aquest efecte, s’afegirà l’impacte que tindrà socialment: per l’impacte en l’entorn social del treballador, i els costos derivats de la pèrdua de força de treball, i d’assistència sanitària i prestacions socials.

Tractament jurídic del mobbing

Tradicionalment, en el nostre ordenament jurídic l’assetjament moral s’ha tractat com una violació del dret del treballador a la intimitat i a la consideració deguda a la seva dignitat.

L’articulat de l’Estatut dels treballadors reconeix els drets següents dels treballadors:

  • Dret a la integritat física (art. 4.2.d).
  • Dret al respecte de la intimitat i a la consideració deguda a la seva dignitat, inclosa la protecció davant l’assetjament per raons d’origen racial o ètnic, religió o conviccions, discapacitat, edat o orientació sexual i davant l’assetjament sexual i l’assetjament per raó de sexe (art. 4.2.e).
  • Dret del treballador a rebre ocupació efectiva (art.4.2.a).

Dret a rebre ocupació efectiva

Un dels comportaments del mobbing efectuat per l’empresari o pel seus col·laboradors adopta la forma de negar al treballador una ocupació durant el seu temps de treball, tot i que se li segueix pagant el salari i se l’obliga a complir l’horari laboral.

El tractament jurídic del mobbing no es pot referir solament a la violació dels drets professionals del treballador, ja que en aquests supòsits estem davant d’una conducta que causa un dany en la salut del treballador afectat, per la qual cosa s’ha de tractar des d’una perspectiva prevencionista, i dins de l’àmbit d’aplicació de l’LPRL.

L’LPRL estableix, dins del seu àmbit de protecció, la prevenció de les lesions i trastorns psíquics del treballador, per la qual cosa entre les obligacions que estableix aquest text normatiu també hi ha la prevenció de l’assetjament moral, susceptible de causar danys a la salut dels treballadors.

En aquest sentit, l’article 14 de l’LPRL estableix l’obligació de l’empresari d’adoptar “les mesures que siguin necessàries” per tal de protegir el treballador dels danys que es puguin produir com a conseqüència dels riscos derivats del treball.

Les mesures que ha d’adoptar l’empresari no es limiten a les previstes expressament en els textos legals, sinó que inclouen les que es deriven de la seva potestat de direcció i organització empresarial.

L’empresari és responsable directe per la falta d’adopció de les mesures que contribueixin a prevenir, evitar o corregir les situacions d’assetjament moral patides pels treballadors tant com a conseqüència directa de la seva conducta (bossing), com quan l’assetjament prové dels companys de la víctima (mobbing pròpiament).

En aquest sentit, l’empresari ha d’actuar amb els mateixos principis que condueixen al tractament de qualsevol altre risc laboral:

  • obligació d’identificar el risc i valorar-lo
  • obligació d’adoptar les mesures procedents per evitar-lo

Formes d'intervenció enfront de l'assetjament moral

Davant d’una situació d’assetjament moral en l’àmbit professional, el treballador té la possibilitat d’actuar de diferents maneres:

  • Accions davant la Inspecció de Treball. La Inspecció de Treball, d’ofici o per la denúncia del treballador o de tercers, inicia l’actuació inspectora. Aquesta pot derivar en la tramitació del procediment administratiu sancionador corresponent, i implicar la imposició de les sancions pertinents a l’empresari per incompliment dels preceptes corresponents de la Llei d’infraccions i sancions de l’ordre social (LISOS).
  • Acció del perjudicat sol·licitant l’extinció del contracte de treball. Per iniciativa pròpia, el treballador pot sol·licitar, davant la jurisdicció social, l’extinció del contracte de treball per incompliment greu de les obligacions del contracte per part de l’empresari, d’acord amb l’article 50.1.a de l’Estatut dels treballadors, que estableix que aquest ha d’indemnitzar el treballador.
  • Reclamació contra l’empresari. El treballador pot reclamar una compensació pels danys i perjudicis causats, davant la jurisdicció laboral o civil.
  • Tramitació de procediment penal. Es pot tramitar un procediment penal si l’actuació de l’empresari és constitutiva de delicte.

Article 173.1 del Codi penal

“El que infligiera a otra persona un trato degradante, menoscabando gravemente su integridad moral, será castigado con la pena de prisión de seis meses a dos años.”

Indemnització per extinció del contracte per mobbing

Si el treballador sol·licita l’extinció del contracte de treball per incompliment greu de les obligacions de l’empresari, i el jutge li dóna la raó, es condemnarà l’empresari a indemnitzar el treballador com si es tractés d’un acomiadament improcedent.

Article 316 del Codi penal

“Los que con infracción de las normas de prevención de riesgos laborales y estando legalmente obligados, no faciliten los medios necesarios para que los trabajadores desempeñen su actividad con las medidas de seguridad e higiene adecuadas, de forma que pongan así en peligro grave su vida, salud o integridad física, serán castigados con las penas de prisión de seis meses a tres años y multa de seis a doce meses.”

El karoshi

El karoshi és un terme japonès que s’utilitza per parlar d’un tipus d’estrès laboral.

El karoshi fa referència a la mort de treballadors per excés de treball en entorns laborals molt exigents, per motius de producció i poca preocupació per la salut laboral.

El karoshi és més freqüent en homes que fan moltes hores extraordinàries i que afegeixen, al temps de treball, el temps dels desplaçaments fins a la feina.

En aquests casos, hi ha una llarguíssima jornada laboral en un clima mantingut d’estrès psicològic i en un ambient hostil que suposa una intensa fatiga per al treballador.

La mort dels treballadors per karoshi es produeix per accident vascular cerebral en forma d’hemorràgia o isquèmia (es coneix per les seves sigles AVC), o bé per una cardiopatia isquèmica, en forma d’angina de pit o infart.

Els treballadors que realitzen jornades de treball maratonianes oblidant-se del rellotge són candidats a patir karoshi.

El grup de risc de treballadors candidats a patir aquesta mort sobtada seria el dels que realitzen tasques laborals amb un alt grau d’exigència, baix suport social, gran capacitat de decisió i entusiasme exagerat.

En els últims temps, s’està introduint el terme karojiatsu, d’origen japonès, per fer referència als suïcidis de treballadors provocats per una quantitat de treball excessiva.

Mèdicament, no s’ha pogut demostrar la relació causa-efecte entre l’organització laboral i la mort del treballador, entre altres coses perquè aquesta forma d’estrès laboral no es pot separar dels altres tipus d’estrès que pot patir el treballador (estrès familiar, etc.), i podria existir una malaltia de base anterior que conduís al karoshi.

Anar a la pàgina anterior:
Exercicis d'autoavaluació
Anar a la pàgina següent:
Activitats