Disseny del procés de negociació internacional

La preparació és clau per a les negociacions, i encara més quan la negociació es fa amb una cultura poc coneguda. Determinar els objectius és la part més crítica de la preparació. S’ha d’analitzar si la proposta inicial és realista i si deixa marge suficient per a la negociació. També s’han d’analitzar les alternatives que es poden oferir: per una part, quins són els diferents paquets de condicions a oferir (cada paquet pot contenir diferents combinacions de quantitat de producte i preu, Incoterms a aplicar, terminis de lliurament, garanties, serveis postvenda…) i, per una altra, quines són les alternatives, en termes de què es pot fer si no s’arriba a un acord; és a dir, quina és la BATNA (Best Alternative To a Negociated Agreement; en català, ‘millor alternativa a un acord negociat’). Un estudi complert de l’empresa amb què es negocia, la seva competència i la competència pròpia ajuda a establir els objectius i a generar alternatives creatives.

Si la negociació requereix un equip, el fet de seleccionar la combinació òptima de personalitats i coneixements tècnics influeix definitivament en la seva capacitat per assolir els objectius de la negociació. S’han de tenir en compte especialment les llacunes de coneixement de l’equip i la duplicació de funcions en diferents membres.

En tot cas, les etapes de la negociació són:

  1. Establir una relació, és a dir, crear un bon ambient i trobar coses en comú.
  2. Acceptar un procediment, decidint qui parlarà primer i indicant els punts a discutir.
  3. Formular propostes i contraofertes, indicant la posició inicial i resumint la posició de l’altre.
  4. Comprovar amb preguntes les posicions de l’altra part, explorant els seus interessos i aclarint tot allò que no s’entengui.
  5. Entrar en la zona de negociació fent concessions lligades a determinades condicions del contracte.
  6. Resoldre qualsevol desacord; si és necessari, s’ha de demanar un temps per reflexionar i generar noves opcions.
  7. Concloure la negociació i celebrar l’acord.

Algunes vegades, prèviament al procés de la negociació o un cop s’està desenvolupant, es redacten les cartes d’intencions, que expressen per escrit els acords que es prenen o les qüestions que s’han de tractar.

La negociació és un procediment molt lligat a la cultura, i encara que en molts països es troben les mateixes etapes, aquestes poden no donar-se en el mateix ordre o es poden desenvolupar de forma diferent.

Diferències en les etapes de negociació segons els països

A Itàlia, les relacions personals són molt importants i es desenvolupen abans d’entrar en matèria comercial. En canvi, a Alemanya o a Suïssa la vessant social es deixa per quan l’acord ja està tancat.

Als EUA s’espera seguir una agenda en la negociació; en canvi, a França, seguir una agenda es considera que restringeix la creativitat i que afecta negativament la generació d’opcions i per tant l’acord final. Els alemanys començaran la fase de comprovar amb preguntes la posició de l’altra part quasi bé només començar. En canvi, al Regne Unit retarden aquesta fase tot el possible, igual que al Japó; d’aquesta forma volen evitar entrar en una zona de conflicte.

Per als negociadors estatunidencs, el principal objectiu és tancar l’acord al més aviat possible. En canvi, en els països llatins, els països del golf Pèrsic, el Regne Unit i la majoria de països asiàtics, seran necessàries diverses reunions per tancar un acord.

Establir una relació

En algunes cultures, com l’àrab, per exemple, les relacions són la base per a molts negocis. No significa que només es facin negocis amb els amics, però construir algun tipus de relació abans de fer negocis és essencial. A la Xina, construir una xarxa de col·legues per als negocis, amb els quals es tenen obligacions i als quals es poden demanar favors, és crucial.

La majoria de les transaccions de negocis es fan amb persones amb les quals probablement es tornarà a fer negocis en el futur una altra vegada; per tant, mantenir una bona relació és fonamental. També s’ha de mantenir un ambient cordial, atès que que s’ha de confiar en la correcta implementació de l’acord arribat. Per tant, establir una bona relació i de confiança és vital. En tot cas, les persones no poden deixar de fer negocis amb algú pel simple fet que aquesta persona no li cau bé. En cas que això succeeixi s’ha d’anar amb compte, esbrinar el motiu, i si no hi ha solució i és possible, una bona opció és canviar de negociador. Existeixen diferents formes d’establir relacions, com ara:

  • Trobar vincles en comú. Les persones que tenen caràcters o actituds similars s’agraden entre si, no hi ha dubte. És a dir, si una persona es pot identificar amb una altra i entendre-la com a persona, no només com algú amb qui fer negocis, serà més fàcil que arribin a punts d’acord. A la pràctica hi ha dues tècniques per establir relacions: la primera és fer preguntes per saber més sobre l’altra part, i la segona és ser obert per ajudar l’altra persona a saber com ets tu. Per tal d’establir una relació s’han de trobar vincles en comú entre les parts, i la millor manera de fer-ho és parlar de qualsevol cosa excepte de la matèria de la negociació. Els temes més segurs per establir una conversa són el temps, el menjar, els esports i llocs interessants que es coneixen. Parlar sobre la pròpia feina també és un tema prou segur. Alguns temes poden semblar adients, però s’ha de tenir en compte la cultura de cada país. Per exemple, als països àrabs s’ha d’evitar parlar de la família. En general, preguntar sobre la família de l’altra part pot ser un tema que aquesta no està disposada a tractar. En canvi, parlar sobre l’economia global resulta un tema que no comporta problemes. Però sobretot s’ha d’evitar parlar sobre l’economia, la política i les notícies locals.
  • Mostrar interès. S’ha de mostrar interès i escoltar amb atenció quan l’altra persona parla sobre ella. Això implica no tan sols dir frases fetes com “ja veig” o “de debò”, sinó estar realment interessat en el que l’altra persona està explicant sobre si mateixa. Implica recordar el que diu i poder recuperar-ho en futures converses.

Exemples de formes de mostrar interès una vegada ja es coneix l’altra part

A continuació teniu unes frases que poden ajudar a reprendre aspectes personals tractats amb anterioritat (en anglès i català):

  • How long has it been now? - Quant de temps ha passat?
  • How are you keeping? - Com vas?
  • What have you been up to? - Què has estat fent?
  • Weren’t you moving house? - Estaves canviant de casa?
  • Haven’t you just come back from holiday? - Acabes de tornar de vacances, no?
  • Do you get to play much golf these days? - Estas jugant molt al golf últimament?
  • Didn’t hear you were being promoted - No sabia que t’havien ascendit.
  • How are you setting into the new job? - Com et va amb la nova feina?
  • Afalagar. S’han de dir coses bones sobre l’altra persona i la seva organització. Per exemple, si l’altra part convida a dinar, s’ha d’explicar a una tercera persona que el menjar era molt bo i el que es va gaudir de la conversa; quan s’entra a l’oficina de l’altra part també es pot valorar aspectes com l’elegància, decoració o ressaltar coses positives de l’estància. Però es digui el que es digui sempre ha de sonar convincent.
  • Mostrar generositat. Els estudis mostren que quan es dóna alguna cosa a l’altra part, gairebé sempre es veuen obligats a retornar el favor, fins i tot a vegades de manera superior. No es pot esperar una gran reducció en el preu d’un producte només perquè s’ha convidat l’altra part a dinar, però la generositat real pot ser molt profitosa a llarg termini.
  • Mostrar gratitud. Sempre s’han de donar les gràcies quan l’altra part diu alguna cosa bona sobre un mateix o l’organització. Pot semblar un detall petit, fins i tot obvi, però de fet pot marcar la diferència. A més, no tan sols s’han de donar les gràcies, sinó que s’ha de dir que amable ha estat i que s’aprecia molt el comentari.
  • Toc personal. Primer de tot s’ha de tractar l’altra persona com a individu, com algú especial. Això implica recordar el seu nom i fins i tot organitzar algun esdeveniment basat en les seves preferències. En segon lloc, mostrar que estan tractant amb un mateix com a persona i no com a part d’una organització. Per exemple, si es duu l’altra part a dinar al teu restaurant preferit, ho has de manifestar, de manera que quedi clar que personalment s’ha elegit el restaurant (no és qualsevol restaurant).

Acceptar un procediment

El procediment que cal utilitzar durant la negociació pot ser simple o més complex. Si ja existeix una relació prèvia amb l’altra part o si es tracta, per exemple, de vendes consecutives, el procediment és més simple. En aquest cas, totes les parts ja saben què esperar de cada un d’ells, quins són els interessos i quins els límits, fent que el procés de negociació sigui més ràpid i senzill. En canvi, en primeres negociacions o en negociacions més complexes, bé pel tipus de producte o servei o l’acord final al qual s’ha d’arribar (per exemple, en el cas d’aliances estratègiques), establir un procediment per a la negociació és crucial per al correcte desenvolupament d’aquesta, atès que es necessitarà més temps perquè tots els aspectes implicats en la negociació quedin clars.

En aquesta fase es planteja el dubte de si s’ha de deixar clar a l’altra part que algun aspecte no és negociable. I és altament recomanable que es faci així; si hi ha algun punt sobre el qual no es pot negociar és molt bona idea que l’altra part en sigui conscient al més aviat possible, i, això sí, hem d’estar segurs que és absolutament no negociable. En cas d’existir alguna circumstància que pogués fer que fos negociable per remota que al principi sembli, no s’ha de considerar com a no negociable. Al començament d’una negociació no és una bona estratègia posar-se restriccions que poden afectar la generació de les diferents opcions i alternatives de negociació.

En aquest fase s’ha d’establir l’agenda de la negociació. Una agenda és una llista formal i acordada dels objectius que s’han d’assolir o els temes que es debatran en un ordre determinat durant una reunió o negociació. Les agendes poden ser formals i evidents (és el tipus d’agenda que s’ha d’utilitzar quan es negocia amb països com Alemanya o el Japó), o informals i subtils. També es pot utilitzar l’agenda de negociació com a mitjà per controlar els temes tractats en la negociació.

Exemple d'agenda per a la negociació d’un contracte de llicència

Tints Sori, S.A. (empresa dedicada al tint de teles i situada a Terrassa) està negociant amb Natsuki (empresa japonesa dedicada l’elaboració de teles) un contracte de llicència mitjançant el qual Natsuki utilitzarà els mètodes de Tints Sori per al tint de les pròpies teles i per oferir aquest servei a altres empreses del Japó. Durant la fase d’establir un procediment han redactat la següent agenda (en anglès i català):


Preliminay meeting between Tints Sori i Natsuki - Reunió preliminar entre Tints Sori i Natsuki


Meeting objective - Objectiu de la reunió :

To agree terms of a licensing agreement between Tints Sori, S.A. (licensor) i Natsuki (licensee) for the manufacture, marketing and distribution of the service of dyed fabrics in Japan.
Establir els termes d’un acord de llicència entre Tints Sori, S.A. (llicenciador) i Xiao Ping (llicenciatari) per a la utilització, comercialització i distribució del servei de tint de teixits al Japó.


Discusion points - Punts de discussió:

  • Outline of respective positions (9.00-11.00) - Esquema de les respectives posicions (9.00-11.00):
    • mutual benefits of the initiative - beneficis mutus de la iniciativa
    • long-term goals - objectius a llarg termini
    • fit between the two companies - ajustos necessaris entre les dues companyies

(Coffe - Cafè)

  • Details of the agreement (11.30-13.00) - Detalls de l’acord (11.30-13.00):
    • scope of the licence - àmbit de la llicència
    • territories in which the licence applies - territoris en què s’aplicarà la llicència
    • terms of the licence - terminis de la llicència
    • global exclusivity - exclussivitat global
    • remuneration method - mètode de retribució

(Lunch - Dinar)

Sempre s’ha de tenir en compte que els negociadors segueixen una agenda, encara que aquesta no sigui explícita. Tracten els diferents aspectes de la negociació un darrere de l’altre, però no és una bona estratègia anar tancant la negociació de cada punt, ja que concessions en alguns aspectes poden estar lligats a demandes en un altre punt. Per tant, la millor opció és no donar per tancat cap punt de la negociació fins que s’han tractat tots ells; d’aquesta manera es poden fer concessions amb major llibertat i de manera més productiva.

Els aspectes que cal tenir en compte en una agenda per a la negociació d’una compravenda inclouen el preu, el cost del transport, els terminis de lliurament, les garanties i els serveis postvenda, l’embalatge…

Formular propostes i contraofertes

La clau per a l’èxit en una negociació és la planificació i la recerca. Això significa trobar exactament què es vol d’una negociació i per què es vol. Sense aquesta informació no es poden prendre decisions encertades durant el procés de negociació. Cal un pla per a cada variable de la negociació, i també tenir un coneixement general del que pot ser acceptable i del que pot passar si no s’arriba a un acord (és a dir, quina és la BATNA, la millor alternativa a un acord negociat). Sempre serà més fàcil que la negociació es desenvolupi en un context Win-Win si aquesta se centra a subratllar els interessos en comptes de defensar les posicions.

Per tant, per planificar aquesta fase, un negociador eficient ha de programar quina és la seva posició (position), que és el que es diu que es vol obtenir de la negociació, i no s’ha de confondre amb els interessos (interests), que són allò que realment es necessita de la negociació. S’han de definir les diverses variables (variable) que entraran en joc en la negociació, que són cada un dels aspectes que es poden negociar, com ara el preu unitari, les garanties o els terminis de lliurament. A l’hora de preparar aquesta fase, el primer pas és preparar una H.I.T. list (Have to get, Intent to get, Tradeables; en català, ‘Haig d’assolir’, ‘Intentaré assolir’ i ‘Negociables o regals’):

  • Have to get. Són aspectes essencials que cal assolir per a la celebració d’un acord. Han de poder ser negociables en certa mesura; d’altra banda, s’establiria en una posició massa rígida, sempre que les concessions fetes per l’altra part siguin suficientment substancioses per poder permetre la seva negociació.
  • Intent to get. Aquests són aspectes addicionals que agradaria obtenir, però que no són essencials. Es poden negociar si es compensen amb concessions de l’altra part. No assolir aquest aspectes no pot trencar l’acord, però s’hauria d’estudiar si hi ha millor opció abans de tancar cap contracte.
  • Tradeables. També coneguts com a giveaways o regals. Aquest són aspectes de la negociació que es poden concedir en pro d’arribar a un acord final. S’ha de tenir en compte que el fet que per a una part no siguin importants (i estigui disposada a renunciar a ells) no vol dir que no siguin importants per a l’altra. Per tant, no s’han de donar sense cap tipus de compensació a canvi.

Una vegada confeccionada la H.I.T. list es té una classificació de totes les variables que entren en joc en la negociació tenint en compte la seva importància a l’hora de tancar l’acord.

Amb la H.I.T. list enllestida, la segona tasca que s’ha de preparar abans de començar la negociació és decidir quina serà la posició per a cada aspecte a negociar:

  • La posició d’obertura (opening point) indica quin serà el punt de partida que s’expressarà a l’altra part al començament de la negociació. S’ha de tenir en compte deixar un marge de maniobra per poder establir la posició objectiu i la posició de reserva.
  • La posició objectiu (target point) indica quin seria el punt òptim per arribar a un acord.
  • I per finalitzar, la posició de reserva (reservation point) és aquell punt que no es pot sobrepassar en la negociació.

Durant la fase de propostes només s’ha d’expressar a l’altra part quines són les posicions d’obertura, mai s’ha de revelar la posició objectiu o la de reserva.

Durant aquesta fase no s’han de fer massa gaires i s’han de mantenir totes les opcions obertes. És important fer les propostes de manera hipotètica i mostrar flexibilitat per a la negociació, però no gaire, només el suficient espai de maniobra per dur-la a terme (aquest punt és essencial quan es negocia amb cultures propenses al regateig, com poden ser la xinesa o la russa). Mai s’ha de mostrar l’estratègia, és a dir, no es pot revelar quines són les nostres posicions objectiu i de reserva, ni tampoc la BATNA. Parlar de números massa aviat pot resultar contraproduent. I per finalitzar, no és una bona estratègia posar l’altra part contra les cordes, estem al començament de la negociació real i s’ha de deixar espai a l’altra part perquè pugui fer demandes.

A l’hora de fer les propostes existeix un clar avantatge si es deixa que l’altra part exposi les seves propostes primer. Aquest avantatge consisteix a escoltar les necessitats i prioritats de l’altra part abans de fer les propostes pròpies. Aquest aspecte és especialment útil quan no se sap quins seran els punts d’obertura de l’altra part, i aquests poden ser superiors al que s’espera. D’altra banda, presentar en primer lloc les propostes és avantatjós quan s’espera que els punt d’obertura de l’altra part siguin inferiors als que es desitja.

Si les dues parts volen escoltar les posicions de l’altra part, primer entra en joc la qüestió del poder de cadascuna, i serà aquella part amb més poder la que exposarà primer els seus punts d’obertura. En una negociació de compravenda normalment és el comprador qui té més poder. En la negociació per a una aliança estratègica, la part que tingui una dimensió més gran serà qui tingui el poder.

Durant la negociació s’han d’anar fent resums d’allò que s’ha exposat per tal d’assegurar-se que tot ha quedat perfectament entès per totes les parts implicades, d’aquesta manera s’eviten malentesos i concessions no necessàries.

Comprovar amb preguntes les posicions de l’altra part

En una negociació és molt important saber quan parlar, quan preguntar i quan estar en silenci i escoltar. Molt sovint, el fet de fer preguntes i escoltar pacientment les respostes de l’altra part pot ser una forma molt efectiva d’obtenir informació vital i concessions de l’altra part. A més, les preguntes són essencials per comprovar que tot ha quedat perfectament entès; poden fer:

  • Preguntes obertes, del tipus “per què”, “quan”, “qui”, “què”, “on”, “com”… Normalment donen com a resposta més informació de l’altra part.
  • Preguntes tancades, del tipus “Aleshores, estàs d’acord que el transport sigui al vostre càrrec?” o “com a distribuïdors que coneixeu millor el mercat, serà la vostra empresa la que es faci càrrec de la comunicació?”. Com a norma, s’han de reservar per comprovar les posicions de l’altra part.

Per tant, els negociadors tendeixen a començar amb preguntes obertes i deixar les preguntes tancades per al final. A més, negociar en un idioma estranger és un repte; poden donar-se malentesos que són difícils de resoldre més tard. I fer preguntes constantment al llarg de la negociació no tan sols ajuda a seguir els termes de la negociació correctament, sinó que dóna temps a considerar el que s’ha dit sense haver de donar una resposta immediata.

Un bon negociador fa moltes preguntes, després escolta i observa amb concentració, sent molt curós de no interrompre el seu interlocutor o de mostrar cap mena de reacció davant el que l’altra part està explicant per tal de no donar idees sobre el que pensa del que s’està exposant. I sobretot, s’assegura d’haver escoltat tota la resposta i d’haver-la comprès completament abans d’extreure conclusions.

Mantenir-se en silenci després d’haver fet una pregunta és fonamental; si s’interrompés l’altra part enmig d’una resposta es pot tallar la contestació abans que doni tota la informació, que pot ser crucial per al resultat de la negociació. Fins i tot quan no ens agrada el que l’altra part està dient no es pot interrompre, atès que la seva exposició pot finalitzar amb algun aspecte que compensi allò que no ens agrada.

Per tal d’escoltar amb atenció s’ha mirar als ulls de l’altra persona, aquest comportament no tan sols farà que no es tingui cap mena de distracció visual del que explica l’altra part, sinó que a més li indicarà que se li està prestant atenció. També cal mantenir els pensaments fixos en la conversa repetint interiorment els punts clau que estan exposant. I per finalitzar, si l’altra part està a punt de parlar durant uns minuts una bona tàctica és prendre notes dels aspectes més importants, així es manté l’atenció i es té un resum del que s’ha exposat quan l’altra persona ha acabat.

Zona de negociació

Per a moltes persones, aquesta fase és la verdadera negociació: es tracta de fer concessions a l’altra part a canvi que aquesta també en faci. Aquest intercanvi de concessions és especialment efectiu quan es tracta de construir relacions a llarg termini: es dóna una cosa a canvi d’altra. Aquesta seria una estratègia de negociació Win-Win, que de fet és la més utilitzada, sobretot a Amèrica del Nord i a Europa. Amb aquesta estratègia les dues parts acaben la negociació amb la sensació que han guanyat, cosa que millora la relació entre ambdues. També s’ha de dir que existeixen negociadors que aposten per utilitzar una estratègia més dura, utilitzant mesures de pressió per tal d’obtenir el que volen; això sí, intentant evitar el conflicte.

En el cas que l’altra part presenti una proposta d’obertura molt bona mai s’ha d’acceptar, ja que per norma sempre farà aquesta proposta tenint un marge de maniobra, i per tant, encara que per a nosaltres aquesta primera oferta sigui acceptable, segur que l’altra part pot fer concessions i es pot acabar amb un acord encara més profitós.

S’ha de tenir en compte que molts negociadors se senten millor si han de lluitar per assolir el que desitgen; per tant, és important recordar tenir un marge de maniobra per negociar, bé sigui en el preu o en altres variables, com poden ser les garanties, el transport, el servei postvenda, etc. (recordem també que en algunes cultures, com les nòrdiques, el regateig en el preu no està ben vist). Però les concessions no s’han de fer de forma ràpida: si una part troba que ha assolit els seus objectius de manera fàcil segurament tindrà la sensació de podria haver aconseguit un acord millor.

Conèixer les dades aproximades de les diferents posicions de les dues parts en la negociació és fonamental per arribar a un acord, encara que cada part només posarà de manifest al principi la seva posició d’obertura. Per tant, és primordial la fase de fer preguntes a l’altra part i obtenir informació que pugui donar idea de quines són les posicions objectiu i les posicions de reserva de l’altra part. En la taula es poden veure les dades que representen les diferents posicions de les dues parts on es pot trobar la ZPA (Zone of Possible Agreement) o zona de possible acord. La ZPA es troba en el rang descrit entre les posicions de reserva de les dues parts. En l’exemple mostrat en la taula, la ZPA seria entre 20 i 26 €.

Taula: Posicions de dues parts en una negociació
Actor Posició d’obertura Posició objectiu Posició de reserva
Comprador 14 € 20 € 26 €
Venedor 32 € 24 € 20 €

Les principals variables que es poden negociar en aquesta fase són:

  • Preu unitari (unit price)
  • Termini de lliurament (delivery times)
  • Volum de negoci (business volume)
  • Servei postvenda (after-sale service)
  • Peces de recanvi (spare parts)
  • Manteniment gratuït (free maintenance)
  • Terminis de pagament (payment terms)
  • Mètodes de pagament (payment methods)
  • Clàusula d’exclusivitat (exclusivity clause)
  • Preu descomptat (discount price)
  • Embalatge personalitzat (customised packaging)
  • Repetició de comanda (repeat order)
  • Cost del transport (transportation costs)
  • Clàusula de penalització (penalty clause)
  • Crèdit lliure d’interès (interest-free credit)
  • Garantia (guarantee)
  • Fluctuacions en el tipus de canvi (exchange rate fluctuations)

Resoldre desacords

Sense desacords no existeix la negociació. Aquests són inevitables, però s’ha d’actuar afrontant-los de manera positiva i amb persuasió.

Durant el procés de negociació és normal que es donin uns temps per recapacitar i buscar noves alternatives, fins i tot quan no existeix conflicte entre els interessos de les diferents parts. Aquestes pauses donen temps als negociadors per carregar energia i per reflexionar sobre el progrés de la negociació. Aquestes pauses també donen temps per reaccionar enfront l’altra part en moments de trencament de la relació, donant un espai per no reaccionar amb presses a les demandes de l’altra part, reconsiderar la BANTA i identificar de manera més curosa els interessos d’ambdues parts. D’aquesta manera es transforma un moment de trencament de la negociació en un període per resoldre els problemes.

Les estratègies més utilitzades per resoldre desacords en les negociacions són:

  • Resumir les ofertes que hi ha sobre la taula. Aquesta és una bona estratègia quan es trenca la negociació. Ajuda a clarificar la situació per si de cas s’han produït malentesos. És important en aquest cas fer una pausa just després per tal de no entrar una altra vegada en les mateixes discussions que van portar la negociació a aquest punt.
  • Identificar el problema clau. Aquesta estratègia pot ajudar a posar en perspectiva els interessos i problemes de l’altra part. Una vegada identificat es pot centrar la negociació a resoldre’l o continuar amb altres elements de la negociació per veure si es pot compensar. Totes dues tàctiques poden ser efectives; això sí, el problema no pot quedar sense solució per molt de temps o tornarà a haver-hi un trencament de la negociació.
  • Canviar de perspectiva o introduir una nova variable. Pot ser una molt bona estratègia. És clar que si s’ha arribat a un punt de trencament de la negociació s’ha de modificar el que s’ha estat fent fins ara. Però també s’ha de recordar que no s’ha d’arribar a un acord a qualsevol preu. Per tant, tenir la BANTA en ment és primordial en aquest moment abans de prendre cap iniciativa. També es pot parlar dels negocis futurs que es poden fer si l’actual negociació acaba en acord en cas que l’altra part no vulgui passar a discutir altres variables. En tot cas, s’ha d’evitar mencionar que aquesta negociació no produirà una relació futura (fins i tot en el cas que així sigui).
  • Fer compromisos i compensacions. Aquesta estratègia és molt útil quan la negociació cau. En aquest cas, fer compensacions és més rendible que fer compromisos, atès que la compensació aporta alguna cosa a canvi (els compromisos no). Però s’ha tenir en compte la BANTA pròpia i no fer compromisos ni compensacions per tal d’arribar a un acord a qualsevol preu i que després aquest acord no sigui profitós.
  • Mediació. La mediació és una estratègia que cal utilitzar en situacions de negociacions de demandes (sobretot per incompliment de contractes signats per dues parts). És sempre una bona opció abans d’arribar a litigis judicials que resulten molt més costosos (per a ambdues parts) i llargs.

En situacions de conflicte durant la negociació s’ha d’anar amb molt de compte a l’hora de presentar les propostes sobre la taula deixant sempre un espai per a la negociació i per trobar solucions. Si es posa l’altra part entre les cordes aquesta pot sentir-se atacada i deixar la taula de negociació, i mai se sap si en el futur es necessitarà negociar de nou amb aquesta persona.

Conclusió de la negociació i celebració de l’acord

El final de la negociació no sempre és calmat. Moltes vegades una de les parts amenaça de trencar la negociació just abans de signar l’acord. Aquesta sortida mai és bona per a cap de les dues parts, totes dues tenen interessos que queden sense satisfer i han perdut molt de temps. Aquí és on la preparació i planificació resulten inestimables, s’han de valorar com queden els beneficis si es fa una última concessió o si és més rendible abandonar la negociació.

Saber quan donar per finalitzada una negociació és un aspecte complicat i a la vegada crucial. Si es tanca la negociació massa d’hora es corre el risc de no assolir totes les concessions que es podrien haver negociat. En canvi, si la negociació es torna massa llarga el risc consisteix a perdre alguna concessió que ja s’havia assolit.

Existeixen diversos senyals que indiquen que la negociació està arribant al seu final, encara que aquests senyals no sempre signifiquen que l’acord s’ha assolit. En molts casos existeixen diverses rondes de negociació. Les primeres rondes poden no cobrir els aspectes més importants, mentre que en les rondes posteriors es poden discutir i resoldre. Alguns senyals que indiquen que l’acord està per tancar són que les diferències d’opinió s’han reduït, una de les parts suggereix signar un acord o demana un temps per reflexionar.

Durant els últims estadis de la negociació, encara que una part hagi tractat l’altra amb honestedat i amabilitat, l’altra part pot no mostrar el mateix respecte. Per tant, s’ha d’estar preparat per ser ferm, encara que cordial, especialment en els últims moments de la negociació. Heu de pensar que, en aquest punt, els negociadors estan cansats o tenen altres tasques que han de fer que demanen la seva atenció (com altres negociacions). La teoria que hi ha darrere de les tàctiques d’última hora és que una de les parts pot estar més disposada a fer concessions per temor de perdre totes les concessions o progressos fets fins ara. Així, és freqüent que una part pugui intentar manipular l’altra utilitzant tàctiques per fer perdre el focus de la negociació i fer que l’altra redueixi els seus objectius. Algunes de les tàctiques enganyoses d’últim moment són:

  • Agafar un temps mort. Una de les parts demana una pausa en la negociació per tal de reflexionar sobre els acords presos.
  • Oferir un esquer d’última hora. És quan una de les parts ofereix alguna petita concessió a canvi d’una demanda més valuosa.
  • Utilitzar la tàctica d’“agafar-ho o deixar-ho”. És una tàctica de negociació dura, i es corre el risc de perdre la confiança de l’altra part i que la negociació es trenqui.
  • Donar un ultimàtum. Molt semblant a l’anterior, en aquest cas se sol referir a un termini determinat de temps per tancar la negociació.
  • Canviar el to de la negociació. Aquesta tàctica pot desconcertar l’altra part i fer-la sentir-se enganyada; confiava en algú que ara de sobte es comporta de manera diferent. No ajuda a establir relacions a llarg termini.
  • Introduir noves demandes. Un cas típic en algunes cultures (com la xinesa). En aquest cas s’ha de tractar de fer saber a la part que fa les demandes que en cas de concedir aquestes no es farà de forma gratuïta i es demanaran concessions a canvi, fet que pot allargar la negociació.
  • Adoptar l’actitud de ser una bona persona, per tal que sembli que està fent un gran favor i esperant que l’altra part redueixi les seves expectatives.

D’altra banda, per arribar a un acord hi ha una sèrie de frases útils per a aquesta última fase de la negociació; aquí en teniu uns exemples (en anglès i català):

  • It sounds like we’ve found some common ground. - Sembla que hem trobat un terreny comú.
  • I’m willing to leave things there if you are. - Estic disposat a deixar les coses tal com estan si et sembla bé.
  • Let’s leave it this way for now. - Deixeu-ho d’aquesta manera per ara.
  • I’m willing to work with that. - Estic disposat a treballar amb això.
  • I think we both agree to these terms. - Crec que tots dos acceptem aquests termes.
  • I’m satisfied with this decision. - Estic satisfet amb aquesta decisió.
  • I think we should get this in writing. - Crec que hauríem de deixar això per escrit.
  • I’d like to stop and think about this for a little while. - M’agradaria parar i pensar-ho durant un temps.
  • You’ve given me a lot to think about. - M’has donat molt a pensar.
  • Would you be willing to sign a contract right now? - Estaria disposat a signar un contracte ara mateix?
  • Let’s meet again once we’ve had some time to think. - Ens tornem a trobar una vegada que hàgim tingut temps de pensar.

Carta d’intencions

Una bona idea en moltes negociacions és deixar per escrit els acords que es prenen. Fins i tot si una decisió encara no s’ha pres, és comú redactar una carta d’intencions o LOI (Letter Of Intent; altres termes similars en anglès són: Heads of Agreement, Term Sheet o Memorandum of Understanding) per continuar negociant. Utilitzat en la majoria de transaccions comercials importants, una carta d’intencions resumeix els termes d’un acord i serveix com un “acord d’acords” entre dues parts.

Les cartes d’intencions es poden redactar en qualsevol fase de la negociació. En cas de ser un acord preliminar sobre futures negociacions es redactaria en les primeres fases d’aquesta (abans o durant la fase d’establir una relació o fins i tot en la fase de propostes). En canvi, si es tracta de deixar constància dels acords presos al llarg de la negociació es redacta en la mateixa zona de negociació.

La veritable utilitat d’una carta d’intencions és que formalitza un acord preliminar sobre un tema abans de començar les negociacions. Determina el que es pot i no es pot parlar fora d’aquesta negociació, i proporciona un full de ruta que descriu com es procedirà.

Les cartes d’intencions estan pendents de negociació, igual que els contractes. Una de les parts pot presentar una LOI, i llavors l’altra part pot proposar modificacions o una LOI diferent. L’ideal seria que el producte final protegeixi ambdues parts en la seva subsegüent negociació i portant a terme el compliment del contracte que la LOI planteja que tractaran d’acordar.

Una carta d’intencions pot incloure disposicions vinculants i no vinculants. Les maneres com una carta d’intencions pot ser vinculant varien. Si es tracta de una LOI no vinculant s’hi ha de fer constar el seu caràcter no vinculant. Algunes LOI més vinculants poden incloure les normes de negociació d’un contracte com a acord vinculant. Un LOI pot explicar específicament els elements d’un acord (per exemple, una data per finalitzar el contracte, qui el redactarà, detalls sobre el finançament). Una carta d’intencions ha de reunir les parts i ajudar a definir termes com a forma de reduir el risc de litigis.

No és estrany que les cartes d’intenció incloguin acords de no-divulgació o NDA (Non-Disclosure Agreement) o disposicions de no-sol·licitud (Non-Solicitation Provisions). Un acord de no-divulgació és aquell en què les parts accepten que la informació roman confidencial i quina informació es pot compartir. En el context d’un LOI, un NDA es referiria a components específics de l’acord. Una disposició de no-sol·licitud estipula que una de les parts no pot contractar cap dels empleats de la resta.

Els usos comuns de la LOI són:

  • Deixar clar quins punts de la negociació resulten clau i han de ser negociats.
  • Ser un mètode d’anunciar que dues parts estan negociant (per exemple, una aliança estratègica entre empreses o una fusió).
  • Protegir totes les parts implicades en un acord.

Exemple de carta d’intencions (LOI) per a la compra d’una empresa

June 20, 2013 - 20 de juny de 2013


Kate Anderson
Kate’s Cupcakes, Inc.


Dear Ms. Anderson, - Benvolguda senyora Anderson,


We welcome the opportunity to submit a proposal to acquire the business of Kate’s Cupcakes, Inc. and related companies (collectively the “Company” or “Seller”) operating approximately 15 retail stores in California selling baked goods (the “Business”). We understand the desire to proceed expeditiously with a sale of the Business. We are prepared to move quickly on the transaction and believe we are well suited to do so. This letter summarizes our proposal.


Acollim amb beneplàcit l’oportunitat de presentar una proposta per adquirir el negoci de Kate’s Cupcakes, Inc. i les empreses relacionades (col·lectivament “Company” o “Seller”) que operen aproximadament 15 botigues minoristes a Califòrnia on venen productes de forn (el “negoci”). Entenem el desig de procedir amb rapidesa amb la venda del negoci. Estem disposats a avançar ràpidament en la transacció i creiem que estem molt adequats per fer-ho. Aquesta carta resumeix la nostra proposta.


1. Purchase Price - Preu de compra


An entity newly formed by Pearson, LLC (“Buyer”) would purchase substantially all of the operating assets, including all tangible and intangible assets, equipment, leases, contract rights, and intellectual property used in the Business for a purchase price of one million one hundred thousand dollars ($1,100,000). Buyer will not assume any liabilities of the Business of the Company other than liabilities accruing after the closing under contracts or leases assumed by Buyer.


Una entitat recentment formada per Pearson, LLC (“Comprador”) voldria adquirir substancialment tots els actius operatius, incloent-hi tots els actius, equipaments, arrendaments, drets de contracte i propietat intel·lectual tangibles i intangibles utilitzats en el negoci per un preu de compra d’un milió cent mil dòlars (1.100.000 USD). El comprador no assumirà cap responsabilitat del Negoci de la Societat que no sigui el passiu que es dedueix després del tancament en virtut dels contractes o arrendaments assumits pel Comprador.


2. Definitive Agreement - Acord definitiu


The closing will be subject to the negotiation and execution of definitive transaction documents that will include, among other things, customary representations, warranties, covenants, and indemnities by the Seller and their principals regarding the business, operations, and financial condition of the Business.


La clausura estarà subjecta a la negociació i execució de documents de transaccions definitius que inclouran, entre d’altres, representacions habituals, garanties, convenis i indemnitzacions del Venedor i els seus principis pel que fa al negoci, les operacions i la situació financera de l’Empresa.


3. Closing Date - Data de tancament


The parties acknowledge that time is of importance and that they will work towards closing the transaction as quickly as possible.


Les parts reconeixen que el temps és important i que treballaran per tancar la transacció al més aviat possible.


4. Conditions to Closing - Condicions per tancar


The consummation of the Transaction will be subject to the satisfaction of customary conditions, including, without limitation, the following:


La consumació de la Transacció estarà subjecta a la satisfacció de les condicions habituals, incloent-hi, sense limitacions, les següents:

  • a) The negotiation, execution, and delivery of definitive agreements satisfactory to each of the parties, including retail leases, and securing of any required governmental or third-party approvals, waivers, or consents.
  • a) La negociació, execució i lliurament d’acords definitius satisfactoris per a cadascuna de les parts, incloent-hi els contractes d’arrendament financer i l’obtenció de les aprovacions, exempcions o consentiments governamentals o de tercers requerits.
  • b) Maintenance of the Company’s business in the ordinary course, and the absence of any material adverse change in the Company’s business of financial condition or material changed in the conduct of its business as of the date of this Letter of Intent.
  • b) El manteniment del curs ordinari dels negocis de la companyia i l’absència de qualsevol canvi negatiu en la situació financera de l’empresa durant el desenvolupament del seu negoci a partir de la data d’aquesta Carta d’intenció.
  • c) The Company not seeking or requesting any type of bankruptcy protection or bankruptcy procedure.
  • c) La Companyia no sol·licita cap tipus de protecció contra fallides o procediment de fallida.


5. Binding Agreement - Acord de vinculació


Other than this paragraph 5, which is intended to be and is legally binding, this letter is nonbinding and constitutes an indication of intent only and creates no liability or obligation of any nature whatsoever among the parties hereto with respect to any contemplated transaction or any other matter or action described or referred to herein. Legally binding obligations with respect to the contemplated transaction will only arise upon execution of a definitive agreement and related agreements with respect to the transaction.


Excepte aquest paràgraf 5, que està destinat a ser i és jurídicament vinculant, aquesta carta no és vinculant, constitueix només una manifestació de la intenció de compra i no crea cap tipus de responsabilitat o obligació de cap naturalesa entre les parts en relació amb qualsevol transacció prevista o qualsevol altra matèria o acció descrita o referida en la mateixa. Les obligacions jurídicament vinculants respecte a la transacció contemplada en aquesta carta només es produiran a l’execució d’un acord definitiu o d’acords presos durant la futura negociació relacionats amb la transacció.


If the foregoing is satisfactory, please indicate your agreement with the foregoing by countersigning a copy of this letter and returning it to our attention. We look forward to proceeding together on this transaction.


Si l’anterior és satisfactori, si us plau, indiqui el seu acord, signant una còpia d’aquesta carta i tornant-la a la nostra atenció. Esperem continuar junts en aquesta transacció.



Michael D. Kampfer
Managing Director
mkampfer@pearsonllc.com
662.555.0198

Anar a la pàgina anterior:
Exercicis d'autoavaluació
Anar a la pàgina següent:
Activitats