Tècniques de negociació internacional

Una negociació esdevé internacional quan les parts implicades pertanyen a cultures diferents i, per tant, no comparteixen les mateixes formes de pensar, sentir i comportar-se. De fet, el significat del terme negociació i el que connota pot variar significativament d’una cultura a una altra.

Les negociacions globals contenen tota la complexitat de la negociació nacional, amb la dimensió afegida de la diversitat cultural. Totes les negociacions globals són interculturals; per tant, les negociacions internacionals poden ser molt complexes, ja que cada cultura té un enfocament propi i no tan sols sobre el procés de negociació, sinó també sobre les pràctiques, les idiosincràsies i les expectatives individuals.

Què entenem per negociar?

Els nord-americans consideren que les negociacions són una oportunitat per resoldre problemes. En canvi, en les cultures japonesa, xinesa i mexicana consideren les negociacions com una manera d’establir una relació l’objectiu principal de la qual no és resoldre problemes.

Exemple de diferències culturals: arribar a un acord

Cada cultura és coherent amb les seves pròpies normes, valors, lleis i creences, i aquests afecten el resultat de l’acord fins al punt que els membres de diferents cultures se centren en diversos aspectes d’un acord; per exemple, un pot centrar-se en el costat legal i l’altre en els aspectes personals. En algunes cultures, la documentació de l’acord (el contracte de compravenda, per exemple) és primordial, mentre que en d’altres la relació que s’estableix durant el procés i la implementació real de l’acord són l’aspecte bàsic. Per exemple, els nord-americans negocien un contracte, mentre que els japonesos negocien una relació personal. Tot això es deu a les diferències en valors i normes culturals que es deriven de les diferències entre cultures individualistes, com ara els EUA i les cultures col·lectivistes com el Japó.

Les negociacions internacionals consumeixen molt de temps als negociadors i la negociació es considera una de les habilitats més importants per als gerents de companyies globals. La negociació cara a cara o a través dels nous mitjans de comunicació a distància (videoconferència) s’estan estenent cada cop més entre petites empreses, empreses internacionals i multinacionals.

Les negociacions es duen a terme per a nombrosos propòsits: empreses conjuntes internacionals (joint ventures, en anglès), acords de llicència, relacions entre venedors i compradors, fusions i adquisicions… Els gerents d’empreses globals gasten més del 50 per cent del seu temps en negociacions internacionals, i això il·lustra la importància de la negociació intercultural.

Tipus de negociació

Es considera que hi ha set tipus de negociació en funció de l’estil o el resultat per a les parts. És important tenir en compte enfront de quin tipus de negociació ens trobem, atès que cadascun exigeix una estratègia diferent. I també cal tenir clar que durant una negociació aquesta pot canviar de tipus o fins i tot donar-se dos tipus de negociació alhora (per exemple, Win-Win i col·laborativa). Vegem-les detingudament:

  • Negociacions Win-Lose (guanyar-perdre). En la teoria del joc s’anomena una negociació de guanyar-perdre a una negociació de suma zero. Una analogia comuna és dividir un pastís. El pastís no es fa més petit o més gran, es negocia per decidir qui aconsegueix el tall més gran. Davant d’una negociació Win-Lose, l’estratègia consisteix a determinar els requisits mínims que l’altra part pot acceptar. De moment suposen una gran part de les negociacions.
  • Negociacions Win-Win (guanyar-guanyar). Seguint l’analogia del pastís, les negociacions Win-Win consisteixen a expandir el pastís, fer-lo més gran. Les negociacions salarials i les vendes solen considerar-se Win-Win. En aquest tipus de negociació s’ha de fer tot el possible per mantenir les negociacions amistoses i constructives, de manera que l’acord beneficiï totes les parts i es pugui continuar la relació en operacions futures. Es tracta d’un tipus de negociació que cada vegada té més importància atès el resultat global.
  • Negociacions Lose-Lose (perdre-perdre). Les negociacions Lose-Lose impliquen una situació en què tothom perd. Les demandes són un tipus de negociació Lose-Lose. Aquestes negociacions poden esdevenir ràpidament amargues i contradictòries. Tot i que les dues parts perdran, és important intentar mantenir un enfocament col·laboratiu.
  • Negociacions adverses. Les negociacions adverses són de gran competitivitat. Les negociacions de Win-Lose i Lose-Lose són propenses a convertir-se en adverses. Ningú vol perdre, i això suposa una intensa competència. En alguns casos, les negociacions Win-Win també són adverses. Per exemple, les negociacions de vendes sovint es converteixen en adverses (client versus venedor). En casos extrems és possible que els negociadors no estiguin interessats a guanyar. En el seu lloc, poden buscar maximitzar les pèrdues de l’altra part. Les negociacions entre rivals polítics poden esdevenir destructives d’aquesta manera.
  • Negociacions col·laboratives. Les negociacions col·laboratives són creatives i amigables. Per exemple, les negociacions d’associació comercial sovint són col·laboratives. Les negociacions Win-Win en les quals s’espera obtenir grans victòries per a totes les parts tendeixen a ser col·laboratives. Les negociacions col·laboratives es basen en tècniques persuasives, l’optimisme i la creativitat.
  • Negociacions amb múltiples parts. Les negociacions entre múltiples parts de diversos països són negociacions complexes. Poden ser extremament desafiants i poden trigar anys a completar-se. Els tractats internacionals entre diferents nacions són sovint amb múltiples parts. Aquest tipus de negociació requereix tècniques diplomàtiques avançades.
  • Negociació de mala fe. La negociació de mala fe es produeix quan una part fa compromisos que no té intenció de mantenir. La negociació de mala fe s’utilitza sovint com una tàctica de retard o distracció. Per exemple, un país pot signar un tractat mediambiental sense intenció d’aplicar-lo només per alleujar la pressió política dels seus ciutadans. Si se sospita que l’altra part està negociant de mala fe és hora de començar a pensar a imposar sancions en cas de no-compliment de l’acord.

Formats de negociació

Tot i que hi ha molts tipus de negociacions, només hi ha dos formats principals en què aquestes es duen a terme: el distributiu i l’integratiu.

La negociació distributiva, també coneguda en anglès com a Positional Bargaining o Distributive Negotiation, implica argumentar en funció d’una posició. Cada part pren una posició extrema en funció de les seves necessitats i limitacions. Aquestes posicions gairebé sempre es troben en extrems oposats. Les parts tracten la negociació com un joc de “suma nul·la” en el qual només una de les parts pot guanyar la negociació.

Començant per una posició inicial extrema, les parts es veuen obligades a fer concessions per arribar a un acord. Com més petites siguin les concessions fetes per una part, més victoriosa se sentirà. Començant per posicions extremes i fent només petites concessions, les negociacions es tornen tenses. La negociació es fa hostil i les comunicacions poden comportar amenaces i manca de transparència. La manca de confiança apareix, i el futur de la relació es pot posar en perill. A mesura que la negociació continua, les parts enforteixen les seves posicions, negant-se a canviar d’opinió. Les parts es comprometen fermament amb una posició i només se centren en els seus propis objectius.

Jocs de "suma nul·la" o "suma zero"

Són aquells on el guany o pèrdua d’un participant s’equilibra amb exactitud amb les pèrdues o els guanys dels altres participants. És a dir, si se suma el total dels guanys dels participants i es resta les pèrdues totals, el resultat és zero. És propi de jocs individuals no cooperatius, com són els escacs o el pòquer.

Malgrat els seus defectes, hi ha un temps i un lloc per a la negociació distributiva. Aquest tipus funciona millor quan es tracta de regatejar el preu o actuant en una situació de crisi immediata. La negociació distributiva es caracteritza per l’analogia del pastís, en què cada part està competint per la part més gran.

La negociació integradora, també coneguda en anglès com a Principled Negotiation o Integrative Negotiation, és un altre format de negociació en el qual les parts treballen conjuntament per forjar un acord de creació de valor que permeti a ambdues parts estar contentes amb el resultat i amb l’estat de la relació.

La negociació integradora crea un entorn de col·laboració en el qual les parts estableixen interessos compartits i treballen conjuntament per construir solucions mútuament beneficioses. Les parts es poden entendre i confiar entre si i això els permet ser creatives per resoldre el problema compartit. En lloc de pensar en posicions, les parts pensen en termes d’interessos i problemes. I en lloc d’un joc de suma zero, la negociació integradora comporta que la relació entre les dues parts no sigui pitjor que quan van començar la negociació. La negociació integradora també es pot caracteritzar per una analogia de pastissos: cada part col·labora amb l’altra per intentar crear un pastís més gran i beneficiós, el qual poden compartir, i que és més gran que dos pastissos individuals.

Estils de negociació personals

A més dels formats de negociació distributiva i integradora, cada individu té el seu propi estil de negociació. Hi ha cinc estils de negociació principals, que tracten els conflictes d’una manera diferent. Cada estil té els seus avantatges i desavantatges, i a l’hora d’elegir un estil és fonamental tenint en compte tant l’estil de l’altre negociador com el tipus de negociació. Vegem-los detingudament:

  • L’estil competitiu és l’estil més conflictiu. Els negociadors que l’utilitzen veuen les negociacions com a competicions que tenen guanyadors i perdedors. L’estil competitiu funciona millor quan es necessita una negociació ràpida o quan no hi ha moltes variables en joc, com ara simplement negociar el preu d’un producte. No obstant això, l’estil competitiu no funciona bé quan s’utilitza contra un altre negociador que també utilitza aquest estil, i sovint es produeix un bloqueig i les relacions es desborden o fins i tot arriben a ser hostils.
  • L’estil acomodatiu és un estil submís, l’oposat de l’estil competitiu. Aquests negociadors estan preparats i disposats a donar informació i a fer concessions. Sovint deixen que l’altra part de la negociació guanyi en determinades qüestions. Això pot ser perillós en la negociació quan l’altra part utilitza un estil competitiu. Tanmateix, posen la relació com una de les primeres prioritats, i aquest estil pot tenir un gran èxit quan s’han de restablir les relacions o el seu manteniment és crític. Tret que la situació impliqui una crisi en una relació necessària per a l’empresa, les estratègies acomodatives s’han d’utilitzar amb moderació: donar massa concessions o massa informació en una negociació pot conduir a un resultat no adient.
  • L’estil evitatiu és agressiu passiu i tendeix a amagar els problemes més que no pas a enfrontar-los. Els evitadors solen ser menys transparents i honestos, i les línies de comunicació amb l’altra part de la negociació poden ser febles. Moltes vegades, aquest estil és emprat pels negociadors que no responen bé a conflictes o a agressions. Dit això, un estil evitatiu té avantatges en una negociació molt emotiva. Els evitadors poden evitar confrontar emocions i passions i, en lloc d’això, centrar-se en els objectius racionals per arribar a un acord. L’estil evitatiu també funciona bé quan la negociació és simple o trivial. Tanmateix, a causa de problemes de comunicació, l’estil evitatiu té la capacitat de provocar bloqueig i ressentiment, així com relacions tenses. En el cas de trobar-se davant d’aquest estil en una negociació i que aquestes es tornin complicades, s’ha de considerar fer un descans en la taula de negociacions per pensar en l’estratègia abans de tornar a les negociacions.
  • L’estil compromès consisteix a trobar-se a mig camí. Un costat fa algunes concessions, mentre que l’altre en fa unes altres. Aplicant l’analogia del pastís, aquí es tracta de dividir-se el pastís, però sense competir. Al final no hi ha guanyadors clars, sinó que es produeix el que es considera un resultat just. Les parts tendeixen a començar en posicions extremes i després es dirigeixen cap al centre. Aquest estil s’utilitza sovint en la negociació distributiva. Funciona bé quan hi ha restriccions de temps o hi ha una relació contínua i forta amb l’altra part. Aquest format ajuda a mantenir relacions fortes i els acords solen ser més òptims per a ambdues parts.
  • L’estil col·laboratiu consisteix a garantir que es compleixin les necessitats de les dues parts. Les parts exploren com crear un valor comú i col·laborar en una solució. La col·laboració té a veure amb la creació de valor i és encoratjada per aquells que donen suport al format de negociació integradora. Els col·laboradors expandeixen el pastís i s’esforcen per arribar a un acord òptim que maximitzi les rendibilitats de tots. Aquest estil és excel·lent a l’hora de formar forts vincles o mantenir bones relacions. No obstant això, l’estil de col·laboració és l’estil mentalment més esgotador. També requereix la màxima preparació. A més, tampoc no funciona amb els negociadors d’estil competidor, ja que poden intentar aprofitar-se de la situació. A més, els col·laboradors han de tenir cura de la quantitat d’informació que es comparteix per evitar que l’altra part s’aprofiti. Si en una negociació coincideixen dues parts amb un estil col·laboratiu ens trobem davant d’una negociació col·laborativa en si mateixa.

Estils nacionals de negociació

Un dels principals errors a la negociació internacional és la manca d’adaptació del negociador internacional en dues àrees. Per una banda no s’adapta a les propostes i a l’estil negociador de la cultura a la qual pertany l’altra part, i per l’altra no dóna arguments tenint en compte els interessos de l’altra part. Per tant, és imprescindible que un negociador internacional conegui els estils nacionals de negociació de les parts amb qui negocia.

La negociació als EUA

Es pot pensar que els negociadors estatunidencs són prepotents, poc sofisticats i amb plantejaments molt directes. Però no se’ls ha de subestimar, atès que són la potència número 1 en negociació. Se senten còmodes amb un estil de negociació competitiu, i els agrada utilitzar tàctiques del tipus “agafar-ho o deixar-ho” (take it or leave it, en anglès). Per als estatunidencs, una proposta és bona quan més ràpidament proporciona beneficis per a l’empresa. Es fan poques concessions en la negociació, i normalment cap al final. Regatejar el preu no és costum. Això comporta que les negociacions siguin molt ràpides. Tenen autoritat per prendre decisions i esperen que l’altra part en la negociació també la tingui, no els agrada haver d’esperar que consulti els superiors sobre el tancament de l’acord. Són molt professionals, i aquesta característica es molt valorada.

D’altra banda, les empreses americanes són bastant accessibles, i es pot concertar una reunió sense tenir cap contacte previ. Resulta important enviar catàlegs i informació sobre l’empresa abans de la reunió, fins i tot una oferta per veure si el preu es troba dins de les opcions i no perdre el temps. S’ha d’anar a les reunions amb bon material promocional i amb una presentació ben preparada. S’ha d’utilitzar un llenguatge clar i directe, si no poden perdre confiança. I és important contractar un bufet d’advocats estatunidenc, atès que són molt legalistes i propensos al litigi.

La negociació al Regne Unit

L’edat del negociador és important, i prefereixen negociar amb executius sènior. Tenen un estil indirecte; per tant, en les primeres etapes de la negociació no donen la seva opinió sobre les ofertes presentades, sinó que fan petites insinuacions. S’ha d’estar molt atent i llegir entre línies. Però una vegada s’arriba a un acord no dubten a ser totalment francs i directes. L’humor està molt present en les negociacions, i s’utilitza per tal de mostrar allò totalment oposat al que es vol dir o per no explicar allò que és obvi; d’aquesta manera es mostra desacord o contrarietat i s’intenta debilitar els arguments de l’altra part. De la mateixa manera que els estatunidencs, no són propensos al regateig i estan més interessats en els resultats a curt termini.

A l’hora de prendre una decisió tenen en compte totes les persones implicades, i no adopten les decisions en solitari; per tant, les negociacions tendeixen a dilatar-se en el temps. Les reunions s’han d’establir amb una antelació de dues setmanes. La millor manera de contactar amb una empresa és mitjançant una tercera part, i si no es té cap contacte és millor dirigir-se a l’empresa en general que a una persona o departament concret. El tracte és fred, distant i professional, i no és necessari establir una agenda per a la reunió. Les reunions comencen i acaben amb una conversa banal, es parla del temps, del trànsit i del viatge, però mai de temes personals.

La negociació a França

Les negociacions són lentes, i una tàctica molt utilitzada és fer que l’altra part presenti primer els seus arguments (d’aquesta manera queda debilitada). La negociació és formal i reservada, no es fan preguntes personals. Es fonamental presentar arguments analítics i lògics amb una bona utilització del llenguatge i la retòrica (aspectes molt valorats pels francesos). Es negocia punt per punt i cada part exposa els seus raonaments. Els agrada el debat, però no les discussions tenses. Igual que als estatunidencs, no els agrada el regateig i volen que l’altra part tingui autoritat suficient per tancar l’acord. Són negociadors col·laboratius i cerquen relacions a llarg termini.

Per tal de ser rebut per una empresa francesa s’ha de cridar la seva atenció amb documentació detallada (preferiblement en francès) sobre la companyia i els seus productes i una explicació acurada del motiu de la reunió. En el llenguatge escrit són molt nacionalistes i no han adoptat anglicismes comuns en el comerç internacional (marketing en anglès és mercatique en francès) .

La negociació a Alemanya

En ocasions és aconsellable entrar de la mà d’un agent comercial, que a Alemanya solen se multicartera (representen diversos productes d’un mateix sector), atès que es tracta d’un mercat d’una mida gran. Tenen un estil de negociació col·laboratiu i les decisions es prenen de forma consensuada, i per aquest motiu són llargues. La qualitat, el servei i el preu són elements essencials. Als negociadors alemanys no els interessen les relacions a curt termini, sinó a mitjà termini, i per tant la creació de relacions és important. La conservació del medi ambient és un aspecte important per a ells; per tant, mostrar preocupació i explicar les polítiques de reciclatge, d’eliminació de residus i d’embalatges és fonamental durant la negociació, així com portar material promocional en paper reciclat.

Les reunions s’estableixen amb anterioritat (almenys tres setmanes) i al més alt nivell, i la puntualitat és primordial, així com la preparació de la l’agenda i seguir-la amb rigorositat. No s’han de fixar reunions fora de l’horari de treball ni en cap de setmana o vacances. Les xerrades introductòries són curtes. En les presentacions s’han de donar detalls sobre els productes i no parlar de generalitats de l’empresa, i s’ha de donar resposta a les preguntes que fan en el moment, no s’han de deixar les contestacions per quan s’ha tornat a la central i es pot consultar amb els superiors.

La negociació a Suècia

Els executius suecs són bastant accessibles i és fàcil concertar reunions de negocis; encara així, s’han de concretar amb tres setmanes d’antelació i la puntualitat és fonamental. És important enviar abans un dossier de l’empresa i fins i tot demanen una proposta d’oferta per saber si val la pena reunir-se o no. Tenen un alt coneixement de l’anglès. Les reunions són ràpides i formals, i es va directament a l’objectiu de la negociació sense xerrada prèvia. Les presentacions han de ser detallades. S’ha de mostrar una bona imatge d’empresa i de marca, és més important que tenir bons productes. Es negocia amb els comandaments intermedis, que tenen una bona formació tècnica. Busquen relacions a llarg termini i són fidels als proveïdors de la seva confiança. Els contractes són molt detallats i s’espera que es compleixi amb les estipulacions pactades. Entrar en el mercat suec és una bona targeta de presentació per entrar en altres mercats escandinaus.

La negociació al Japó

La puntualitat i la rigorositat a l’hora de complir amb els horaris de les reunions és encara més estricte al Japó que a Alemanya, igual que el seguiment dels punts establerts a l’agenda, i la conversa introductòria també és curta. S’ha de parlar a poc a poc, amb pauses i amb vocabulari senzill, atès que el seu nivell d’anglès no és gaire elevat. És millor que a la negociació hi vagin almenys dues persones, ja que per la part japonesa hi anirà més d’una persona. El material promocional ha d’estar com a mínim en anglès, i si és possible en japonès, i s’ha de portar una còpia per a cada persona. Les reunions són molt formals, amb absència d’humor. Les relacions personals, al contrari que a Alemanya, són molt importants, primer es fa amistat i després negocis. Les negociacions comencen amb representants d’alt nivell de l’empresa i continuen amb representants del nivell intermedi. Les relacions comercials es plantegen a llarg termini, cinc anys com a mínim. I l’acord culmina amb un contracte, encara que per als japonesos el compromís verbal i la confiança personal són de gran importància.

La negociació a la Xina

La grandària del mercat i el potencial de compra avalen la fama dels negociadors xinesos, considerats com dels millors del món. Les presentacions s’han de basar en fets tècnics i objectius, i s’ha de remarcar la idea de cooperació i la voluntat d’establir relacions duradores. Les relacions personals, igual que al Japó, són molt importants, i les negociacions també es fan en grup. Es necessita l’ajuda d’un agent local per contactar i passar les traves administratives. En la negociació, aquelles coses que el negociador xinès no diu solen ser més importants que les que diu. En cada aspecte tractat s’han de fer concessions; per tant, s’ha d’establir un marge de negociació ampli. Les decisions es prenen per consens. Els xinesos entenen el contracte com l’inici de la relació, i per tant en futures comandes es tornaran a negociar els termes de nou.

La negociació a l'Índia

El conjunt empresarial a l’Índia és molt complex, i per tant s’aconsella la utilització d’un intermediari per començar els contactes. Valoren molt la relació qualitat-preu, de manera que les ofertes han de ser competitives. El regateig en el preu és una tàctica comuna en les negociacions, i per evitar-lo es poden concedir millores en el finançament. Les negociacions es porten a terme al més alt nivell de representació de l’empresa, i el procés de negociació és lent. No s’han d’utilitzar tàctiques de confrontació o pressió. Els acords s’han de plasmar per escrit en un contracte que s’ha de redactar en l’idioma local i en anglès. S’ha d’anar amb compte, perquè existeixen moltes diferències culturals i regionals dins del país, per tant una estratègia que ha funcionat amb èxit en una ciutat no té per què funcionar en una altra.

La negociació a l'Argentina

Es recomana accedir al mercat argentí mitjançant un representant. Les activitats socials són molt importants, i per tant s’ha de dedicar temps a les relacions personals. S’ha de ser puntual en les reunions, encara que l’altra part pot arribar 30 minuts tard. La negociació és formal i comença amb una xerrada sobre temes generals que pot durar uns 15 minuts. La negociació és distesa, de manera que les tècniques de confrontació i pressió no s’han d’utilitzar. Les decisions es prenen al més alt nivell de direcció. Demanen concessions a cada punt de la negociació, cosa que fa allargar el procés. S’aconsella redactar un contracte per plasmar l’acord.

La negociació al Brasil

És recomanable tenir un contacte local per comprovar la solvència de l’empresa i portar a terme les tasques administratives. El procés de negociació és lent, i abans d’arribar a un acord s’ha d’establir una relació de confiança. Les tàctiques de pressió i el regateig no donen bons resultats, i les concessions es fan al final de la negociació. Igual que a l’Argentina, les decisions es prenen al més alt nivell. Cobrir el risc comercial (d’impagament) és essencial. Per a la redacció del contracte s’aconsella contractar un advocat local, i es redactarà en portuguès i utilitzant la moneda local (el real) sempre que el contracte s’hagi de dur a terme a Brasil (per normativa).

La negociació a Mèxic

Les negociacions són lentes, i s’ha d’establir primer una relació personal i de confiança. Hi ha una xerrada informal abans de començar la negociació, i durant aquesta es barregen comentaris personals. Ateses les deficients estructures de distribució, es recomana contractar un representant, això sí, sense exclusivitat, per la gran extensió del país. S’han de contractar també els serveis d’un agent de duanes professional per agilitzar els tràmits d’importació, que poden ser lents, i a més s’han de complir les Normes Oficials Mexicanes (NOM).

D’altra banda, no s’ha d’establir una agenda per a la negociació; els diferents aspectes de la mateixa es van tractant en funció de l’ordre en què surten. El ritme de la conversa és lent i el to més baix, i s’utilitzen els silencis per pensar el que es dirà o prendre decisions, que no s’han d’interrompre. En les ofertes inicials s’ha de preveure un ampli marge de negociació, atès que el regateig és una tàctica molt utilitzada. Les decisions es prenen al més alt nivell i els contractes es redacten de forma general, els consideren com a objectius a assolir i no com a compromisos d’obligat compliment.

La negociació a Rússia

L’estratègia negociadora russa és Win-Lose, per tant s’han de ressaltar els beneficis de la cooperació per a les dues parts. La presentació de l’empresa ha de ser simple i de fàcil comprensió, s’ha de buscar una bona primera impressió més que donar dades exhaustives, i el material s’ha de donar en rus. El coneixements d’idiomes estrangers és baix, de manera que és important treballar amb intèrprets, i si és possible un de confiança (millor que utilitzar els seus). Les reunions es veuen interrompudes amb freqüència, s’ha de tenir paciència. Solen utilitzar tàctiques de negociació agressives, i en aquests casos s’ha de mantenir la calma i esperar que suavitzin el discurs. Com que la negociació és dura, fan poques concessions i demanen grans millores per a elles, per tant s’ha de començar amb un gran marge.

Alhora, es negocia al més alt nivell de decisió i al final de les reunions de certa importància és comú redactar una acta (protokol) amb els temes que s’han discutit i els acords als quals s’ha arribat, que s’ha de revisar i signar. En la redacció del contracte s’ha de tenir present que el marc legal de relacions empresarials no està molt desenvolupat a Rússia, i per això és convenient pactar que els conflictes es resoldran mitjançant l’arbitratge d’una institució en un tercer país.

La negociació al Marroc

S’han d’establir relacions personals fermes abans de començar la negociació, la qual cosa fa que aquesta sigui lenta. Abans de començar la negociació es parla de la família, la feina i altres temes, s’ha de buscar un clima de confiança i relacions a llarg termini. Les negociacions es desenvolupen fonamentalment en francès, encara que en les principals ciutats es parla indistintament l’anglès i el francès, i en la zona nord (Tànger i Tetuan) es parla el castellà. Els canals de distribució estan poc desenvolupats, per tant es recomana la venda mitjançant un distribuïdor o establint una filial comercial. El preu constitueix l’eix central de la negociació, i no s’han d’utilitzar tècniques agressives. Les negociacions es porten a terme al més alt nivell de decisió. La utilització del temps és flexible, sobretot quan es parla de terminis. I s’utilitzen els models de contractes europeus sense la necessitat que intervinguin advocats.

La negociació a l'Aràbia Saudita

Per entrar al país es necessita un visat, que requereix de la invitació d’una empresa local, i es recomana buscar un agent local per accedir al mercat. Les reunions es planifiquen amb un mes d’antelació i s’ha de ser puntual, encara que l’altra part arribi tard o canviï la reunió per un altre dia en l’últim moment; a més, les interrupcions durant les negociacions són comuns, s’ha de mantenir la calma. És importar establir una relació personal abans de començar la negociació. El regateig és una tècnica molt utilitzada, i per tant la negociació ha de començar amb un ampli marge per tal de poder fer concessions.

La negociació a Sud-àfrica

Es recomana entrar al país utilitzant un agent o distribuïdor, i n’existeixen de dos tipus: els locals i d’altres de més grans que cobreixen tot el país i a vegades països propers com Namíbia o Zimbabwe. Les decisions es prenen al més alt nivell. En les reunions s’ha de ser puntual i la negociació comença després d’una petita xerrada informal. L’estil de negociació és amistós però formal, i no és convenient utilitzar tàctiques de venda agressives o de pressió.

Tàctiques de negociació

La negociació inclou tàctiques verbals, no verbals i de situació. La utilització d’aquestes tàctiques no és igual en totes les cultures. Les cultures individualistes que representen australians i nord-americans consideren que les tàctiques verbals són més importants, mentre que les persones de cultures col·lectivistes, com els asiàtics, prefereixen tàctiques no verbals durant les seves negociacions interculturals. Vegem-les detingudament:

  • Tàctiques verbals: els negociadors utilitzen moltes tàctiques verbals. Algunes de les tàctiques més habituals utilitzades en les negociacions inclouen promeses, amenaces, recomanacions, advertències, recompenses, càstigs, recursos normatius, compromisos, preguntes i ordres. L’ús i el significat de moltes d’aquestes tàctiques varien entre cultures. Els guanys d’un negociador augmenten quan es fa una gran oferta inicial, planteja moltes preguntes i no adquireix molts compromisos verbals fins al final del procés de negociació. En resum, el comportament verbal és crític per a l’èxit de les negociacions.
  • Tàctiques no verbals: el comportament no verbal representa una comunicació que no sigui verbal. Inclou com els negociadors expressen les paraules més que les paraules en si mateixes. El comportament no verbal consta del to de veu, les expressions facials, la distància corporal, l’aparença, els gestos, el ritme, els silencis i els símbols. El comportament no verbal transmet diversos missatges, molts d’ells a un nivell subconscient. Els negociadors sovint responen de manera més emocional i amb més força al missatge no verbal que al verbal. Igual que amb el comportament verbal, el comportament no verbal també difereix considerablement entre cultures.

Exemples de llenguatge no verbal

Els japonesos utilitzen més el silenci, els nord-americans l’utilitzen de manera moderada, i els brasilers gairebé mai. Els nord-americans sovint responen al silenci assumint que l’altra part no està d’acord o no ha acceptat la seva oferta, i a més tendeixen a discutir i a fer concessions en resposta al silenci. Aquesta resposta no causa problemes en la negociació amb els brasilers (atès que els brasilers no utilitzen el silenci), sinó que els desavantatges són greus quan es tracta de negociar amb japonesos. Mentre que els japonesos consideren silenciosament l’oferta dels nord-americans, aquests interpreten el silenci com a rebuig i responen fent concessions.

  • Tàctiques de situació: un altre conjunt de tàctiques generalment utilitzades es podria classificar com a tàctiques de situació, que inclouen la ubicació, els terminis i la disposició física.
    • Ubicació. On s’ha de celebrar la negociació és una consideració important per conduir una negociació amb èxit; sempre és millor estar a l’escenari propi, ja que és conegut i genera seguretat. Tot i això, la majoria dels negociadors seleccionen llocs neutres per a les negociacions, i els actes socials (com el dinars o sortides empresarials) s’han convertit en una característica principal de la ubicació neutral, que les parts de la negociació utilitzen principalment per familiaritzar-se amb els membres de l’equip contrari. Per exemple, els empresaris japonesos gasten gairebé el 2% del seu PNB en accions per entretenir els clients. Un benefici de la ubicació neutral és que totes les parts tenen un accés limitat a la seva oficina d’origen per rebre informació i consells de negociació per obtenir un avantatge sobre l’altra part.
    • Terminis. És una tàctica de negociació important quan una de les parts de la negociació està sota una restricció de temps. La durada d’una negociació pot variar notablement entre cultures. Els nord-americans són particularment impacients, i sovint esperen que les negociacions tinguin una durada mínima. Durant les converses de pau de París dissenyades per negociar la fi de la Guerra de Vietnam, l’equip nord-americà va arribar a la capital francesa i va fer reserves d’hotel per a una setmana. En canvi, els seus homòlegs vietnamites van llogar un castell durant un any. A mesura que van desenvolupar les negociacions, els frustrats nord-americans es van veure forçats a renovar contínuament les reserves setmanals d’hotel per tal d’adaptar-se al ritme més mesurat dels vietnamites. Les parts fan les concessions en les negociacions tenint present la seva pròpia data límit. Això, òbviament, fa que les cultures conscients del cost del temps, i que volen que les negociacions siguin ràpides, com els nord-americans, estiguin en desavantatge, atès que fan les concessions abans que les altres parts.
    • Disposicions físiques. Seure al voltant d’una taula en els dos costats oposats posa l’èmfasi en una situació de confrontació. Seure en angle recte o una mesa rodona i enfrontar-se al problema engendra cooperació. A Amèrica, les parts negociadores seuen uns enfront dels altres, mentre que al Japó les parts negociadores seuen en angle recte.

El procés de negociació

El procés de negociació és el factor més important que prediu l’èxit o el fracàs d’una negociació. Un procés eficaç inclou la gestió de l’estratègia o l’enfocament global de la negociació, les etapes i les tàctiques específiques que s’utilitzen. Igual que amb altres aspectes de la negociació, el procés varia notablement entre cultures. Una estratègia efectiva reflecteix les característiques i els antecedents personals dels negociadors implicats. Aquest enfocament implica quatre passos previs:

  1. Separar les persones del problema, és a dir, no es té un problema amb la persona amb qui negociem, sinó que tenim un problema i aquest l’hem de resoldre negociant amb una persona.
  2. Centrar-se en els interessos, no en les posicions.
  3. Insistir en criteris objectius (i no cedir mai a la pressió).
  4. Generar opcions de benefici mutu.

La negociació integradora proporciona als participants de la negociació un mètode que es basa en la concentració en els interessos bàsics i les solucions avantatjoses. Permet que les parts arribin a un acord sense haver de regatejar. Els passos bàsics en la gestió d’un procés de negociació són:

  • Planificació. Si bé moltes persones senten que les negociacions d’èxit són simplement el producte d’una habilitat natural, la clau per assolir un acord òptim és la preparació, conèixer el tema, conèixer-se i conèixer l’altra part. La preparació inclou ser conscients de les necessitats i dels límits propis, comprendre el que vol l’altra part i anticipar-ne els límits, fer les preguntes correctes i ser creatius en les solucions proposades. Una de les formes de preparació de negociacions més populars implica l’ús d’un enfocament segons set elements:
    1. Interessos. S’han de tenir en compte tant els vostres interessos com els interessos de l’altra part. Els interessos no són posicions, sinó simplement els motius d’una posició. Definir els vostres interessos per arribar a un acord pot resultar fàcil, però definir els interessos de l’altra no és tan fàcil. Ens hem de posar en la situació de l’altra part i entendre per què accepten seure a negociar i què busquen obtenir de la negociació. Després s’ha d’elaborar una llista d’interessos de les dues parts. S’han de destacar els interessos compartits en la negociació. Començar una negociació amb interessos comuns crea una base per a l’acord final. També crea un sentit d’entesa mútua a la taula i obre línies de comunicació.
    2. Opcions. S’han de generar opcions per a l’acord i s’ha de pensar en com generar valor per a ambdues parts. Per exemple, si s’està negociant un contracte de compravenda s’ha de pensar més enllà del preu dels productes. Les opcions poden incloure beneficis com ara la garantia, el servei postvenda, el termini de lliurament… Les opcions creen valor i ajuden a tenir encara més interessos compartits.
    3. Legitimitat. S’ha de considerar com es pot afegir legitimitat a aquestes opcions. És a dir, s’ha de pensar que els criteris o estàndards objectius creen una sensació d’equitat en la transacció. Això elimina el sentit de l’arbitrarietat en les negociacions. Per exemple, si s’està negociant una compra de béns immobles es poden utilitzar valoracions de propietats o vendes recents com a criteris objectius.
    4. Alternatives. S’ha de pensar en les alternatives per a ambdues parts si no s’arriba a un acord. La BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement; en català, ‘la millor alternativa a un acord negociat’) és el pla B. Si una part té una bona BATNA, aquesta part es pot allunyar de les negociacions si no es compleixen els seus interessos o si les negociacions es tornen hostils. Mai ens hem d’oblidar que l’altra part podria tenir altres ofertes de la competència.
    5. Comunicació. Ens hem de concentrar a mantenir obertes les línies de comunicació. S’ha de preguntar a l’altra part sobre les seves alternatives i els seus interessos. Abans d’entrar a la sala de negociacions cal escriure una llista de preguntes que cal fer.
    6. Relació. S’ha de valorar la relació amb l’altra part. La transparència, l’escolta activa i l’empatia són bones maneres de millorar les negociacions i, posteriorment, les relacions.
    7. Compromís. S’ha de tenir en compte els compromisos en joc. S’ha de saber el nivell d’autoritat que té cada part, és a dir, si es pot executar l’acord final o altres persones han de donar el vistiplau. Per tant, s’han de saber els passos que cal donar per aconseguir un acord final.

Escriure les respostes i la informació de cada element (interessos, opcions, legitimitat, alternatives, comunicació, relació i compromís) i portar aquesta informació a la sala de negociació resultarà inestimable.

  • Construcció de relacions interpersonals. La segona fase del procés de negociació consisteix a conèixer les persones de l’altra part de la negociació. Construir una relació de confiança és bàsic per arribar a un acord final. Això és especialment important per a les cultures col·lectives, ja que per a ells l’essència de qualsevol negociació es basa fonamentalment en la confiança implicada en la relació interpersonal entre les parts implicades en la negociació.
  • Intercanvi de la informació relacionada amb la negociació: en aquesta part del procés, cada grup exposa la seva posició sobre els problemes crítics. En aquest punt les parts intenten esbrinar què vol aconseguir l’altra part i a què està disposada a renunciar. En la negociació, la comunicació errònia intercultural pot donar lloc a nombrosos obstacles per a les parts implicades, i la manca de comprensió adequada del llenguatge en un context intercultural pot suposar un greu obstacle per a les negociacions.
  • Persuasió. Aquest és el pas més important. L’èxit de la persuasió sovint depèn de la bona relació entre les parts i de la capacitat de les parts de trobar interessos comuns i de generar noves opcions i la voluntat de treballar conjuntament per trobar una solució.
  • Acord. La fase final és garantir les concessions fetes per les parts i la consecució d’un acord final. Per negociar eficaçment en els àmbits internacionals cal comprendre com les diferències culturals entre les parts afecten el procés. Per exemple, la forma com els nord-americans negocien és diferent de la dels russos i els asiàtics, ja que els nord-americans negocien primer un punt i, una vegada resolt, passen a centrar-se en el proper. Mentrestant, els asiàtics i russos tendeixen a negociar un acord final sobre tot i donen poques concessions fins al final.

Consideracions que cal tenir en compte en una negociació

Saber quina és la millor alternativa a un acord o BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement), quan negociar i qui ha de negociar són aspectes claus d’una negociació.

Comprendre la nostra BATNA i la de l’altra part és clau per a una estratègia efectiva de negociació. Com millor sigui la BATNA, més poder es té en les negociacions.

A l’hora de fer una negociació caldrà tenir en compte les següents consideracions:

  • Si les negociacions no arriben a un acord caldria aplicar una alternativa (BATNA), estratègia basada en sis passos:
    1. S’ha de conèixer la BATNA abans de començar les negociacions. Per arribar-hi s’han d’escriure totes les alternatives i, a continuació, prioritzar-les. Una BATNA ha de ser al més realista possible. No és l’objectiu final, és l’opció de referència. El pitjor que es pot produir en les negociacions és no arribar a un acord, i en el seu lloc s’ha d’utilitzar l’opció BATNA.
    2. Guardar la BATNA en secret, ja que es tracta de la pitjor opció que s’està disposat a acceptar. Per tant, ha de ser el secret més protegit.
    3. Fer parlar l’altra part. Quan s’inicien les negociacions s’estableix una relació i s’ha d’intentar deixar parlar l’altra part. Fer preguntes obertes és una tècnica eficaç. S’ha de recollir tota la informació que es pugui de l’altra part.
    4. Determinar la BATNA de l’altra part utilitzant la informació que s’ha recollit.
    5. Fer una oferta orientant-la per sota de la BATNA de l’altra part, ja que esperem que negociï. L’oferta final no pot ser pitjor que la BATNA de l’altra part, ja que no tindrà cap incentiu per acceptar-la. Si es té poca confiança en les estimacions de la BATNA de l’altra part s’ha d’utilitzar la BATNA per fer l’oferta final.
    6. Si l’oferta final de l’altra part és massa baixa s’ha de revelar la nostra BATNA, encara que en general és un avantatge mantenir-la en secret. Però si l’altra banda s’adhereix a una oferta que és pitjor que la nostra BATNA, per tal de mostrar que l’oferta està per sota d’altres alternatives, i que per tant no serà possible arribar a un acord, és possible que s’hagi de revelar la nostra BATNA en un intent final per fer-los augmentar l’oferta i arribar a un acord.
  • Quan negociar. Tenint en compte l’enormitat del comerç mundial, la pregunta que cal plantejar-se és si sempre s’ha de negociar per concloure amb èxit un tracte comercial. Sobre la base d’una visió unànime celebrada per experts en negociacions globals, la negociació no sempre és el millor enfocament per fer negocis. De vegades, la millor estratègia és la d’agafar-ho o deixar-ho, sense donar marge de maniobra per a la negociació. La negociació, en comparació de l’estratègia d’agafar-ho o deixar-ho, exigeix més temps. Els gerents han de negociar quan el valor de l’intercanvi i de la relació és important, com per exemple dins del creixent nombre d’aliances estratègiques mundials. La negociació generalment és l’estratègia preferida per crear solucions guanyadores en l’entorn empresarial global, i els empresaris han de considerar la possibilitat de negociar quan apareixen alguna de les següents condicions:
    • La seva posició de poder és baixa en relació amb l’altra part.
    • El nivell de confiança és alt.
    • El temps disponible és suficient per explorar les múltiples necessitats, recursos i opcions de cada part.
    • El contracte és important per garantir que es dugui a terme l’acord.
  • Qui ha de negociar. Les decisions de les altres parts sobre la seva representació en la taula de negociació també afecten la composició de l’equip de negociació que hem de preparar. Les opcions de representació varien. Per exemple, els alts directius grecs i de l’Amèrica Llatina prefereixen mantenir el control personal de tots els aspectes del procés, i així poder dirigir l’equip en lloc de delegar a un subordinat. La composició dels equips de negociació es tracta en funció del nombre de persones que el componen, les funcions que desenvolupen, el sexe, l’edat i el rang:
    • Nombre i funcions. És important determinar el nombre de persones que assistiran a la negociació, així com les seves funcions. Un únic negociador s’enfronta a una dificultat evident si se l’envia a negociar amb un equip que representa l’altra part.
    • Gènere. Un equip que inclou dones pot ser avantatjós en cultures femenines, com es el cas dels països escandinaus, però no en els casos en què les dones no solen ser acceptades en els negocis, com per exemple als països àrabs.
    • Edat. Seria un error si una empresa anglosaxona selecciona un negociador jove amb grans capacitats per encapçalar un equip que negocia amb un equip xinès o japonès. L’equip asiàtic probablement estarà liderat per una persona gran i major que tingui un estatus elevat, atès que en les seves cultures l’edat és un valor important.
    • Rang. El problema de fer coincidir el rang dels líders dels equips de les dues parts es complica. Als EUA, una companyia pot tenir vint vicepresidents, mentre que una empresa japonesa d’igual grandària en té tres o quatre.

Subhasta inversa, un tipus especial de negociació

Una subhasta inversa (Reverse Auction en anglès) és un tipus de subhasta en què s’inverteixen els rols del comprador i del venedor. En una subhasta ordinària (Forward Auction, en anglès), el venedor ofereix un article que desitja vendre i els compradors competeixen per obtenir els béns o serveis oferint preus cada vegada més alts. En aquest cas, els compradors potencials són lliures de fer ofertes al bé o servei fins que caduqui el període de temps establert. Aquí, el comprador amb la millor oferta guanya el dret de comprar l’article pel preu determinat al final de la subhasta. En canvi, en una subhasta inversa, un únic comprador ofereix un contracte als venedors, ja sigui utilitzant un programari especialitzat o a través d’un mercat en línia, i els múltiples venedors poden fer ofertes al contracte. A mesura que avança la subhasta, el preu disminueix, atès que els venedors competeixen per presentar ofertes més baixes que els seus competidors, sempre tenint en compte que les ofertes han de complir totes les especificacions del contracte original.

L’aplicació més comuna de les subhastes inverses és per a la compra electrònica, una estratègia que s’utilitza per adquirir subministraments estratègics. Permet als proveïdors competir en línia i en temps real, i està canviant la manera com les empreses i els seus consorcis seleccionen i es comporten amb els proveïdors de tot el món. Millora l’eficàcia del procés d’aprovisionament i facilita l’accés a nous proveïdors. Això pot conduir en el futur a una normalització dels procediments d’aprovisionament i a un cicle de comandes més reduït, que pot permetre a les empreses abaixar els preus i, en general, oferir un major nivell de servei.

Les ofertes fetes en temps real a través d’Internet es converteixen en un procés dinàmic i competitiu. Això ajuda a aconseguir una ràpida pressió de preus a la baixa que normalment no s’aconsegueix utilitzant processos tradicionals de negociació.

El comprador pot adjudicar el contracte al venedor que ofereixi el preu més baix. O també pot concedir contractes a proveïdors que ofereixen preus més alts en funció de les necessitats específiques que el comprador necessita respecte a la qualitat, el termini de lliurament, la capacitat o altres aspectes que afegeixen valor a l’oferta dels proveïdors.

Les subhastes inverses s’utilitzen per cobrir contractes tant de gran com de petit valor, tant per al sector públic com per a organitzacions comercials privades. La primera vegada que es va dur a terme aquesta negociació va ser l’agost de 2001, quan America West Airlines (ara US Airways) va utilitzar el programari FreeMarkets i va adjudicar el contracte a MaterialNet. I des de llavors s’ha trobat que les subhastes inverses són més apropiades i adequades en indústries i sectors com ara publicitat, components per a automòbils, productes químics a granel, consumibles duradors, ordinadors i perifèrics, serveis de missatgeria, assistència sanitària, hostaleria, assegurances, arrendaments, logística, llicències de programari, tèxtil, turisme, transport i emmagatzematge.

Anar a la pàgina anterior:
Annexos
Anar a la pàgina següent:
Activitats