Protocol i models interculturals

Per fer negocis a tot el món no n’hi ha prou amb aplicar un model de negoci universal; no hi ha un estil únic. S’ha d’empatitzar amb les cultures dels diferents països. Això vol dir entendre com els clients i els proveïdors veuen i fan negocis, i reconèixer que els seus processos poden ser molt diferents.

Amb freqüència es comprèn la cultura després d’haver-se dut a terme la relació internacional, és a dir, quan ja s’ha desenvolupat la relació amb el client. El fet de no relacionar-se correctament amb una altra cultura pot provocar errors empresarials, i és per això que els directius han d’afegir a les seves habilitats una sèrie de consideracions basades en la cultura.

La dimensió cultural

La dimensió cultural es pot definir com el sistema de valors, creences i formes de construir mentalment una societat.

Al llarg del temps s’han descrit diversos models interculturals per tal de classificar els països en diferents grups, poder entendre quin és el seu comportament cultural i interactuar de forma efectiva amb ells. Altres estudis, com el model EPRG, expliquen com les empreses, tenen una visió sobre els altres països i sobre com interactuar amb ells. Reconèixer la importància de generar confiança en els entorns internacional, com a eina per facilitar els negocis, és primordial i, per tant, l’aplicació del model trust és de gran ajuda per a tots els professionals del mon global.

Els principals models interculturals

Fins a mitjan segle XX, l’escrutini, l’anàlisi i els estudis comparatius de les cultures del món eren en gran mesura per als acadèmics. Alguns coneixements sobre el tema van ser útils en els viatges a l’estranger o en acollir convidats estrangers.

Trobareu més informació sobre el model ‘trust’ en aquest mateix apartat.

La globalització dels negocis a escala mundial en les últimes cinc dècades ha provocat que les diferències culturals hagin esdevingut de vital importància per als líders, directius i executius de les empreses internacionals i multinacionals del món. Les característiques de la fusió de cultures corporatives, assumptes de lideratge, planificació, presa de decisions, reclutament i assignació de tasques es veuen compromesos per les característiques nacionals de les persones implicades.

Diversos experts multidisciplinaris han proposat teories en aquest sentit, però cap no ha aconseguit encara captar el camp sencer. Els models més coneguts són:

Trobareu diferents enllaços per ampliar la informació sobre els models de Hall, Kluckholn, Hofstede, Trompenaars i Tönnies als “Annexos” del web del mòdul.

  • Edward Hall va classificar grups com a context monocrònic o policrònic, alt o baix context i orientat al passat o al futur.
  • Kluckholn va veure cinc dimensions: actitud davant problemes, valoració del temps, naturalesa, naturalesa de l’home, forma d’activitat i reacció als compatriotes.
  • El model 4-D de Hofstede va observar la distància al poder, el col·lectivisme versus l’individualisme, la feminitat versus la masculinitat i l’evitació de la incertesa. Posteriorment hi va afegir dues dimensions, orientació a llarg termini o a curt termini.
  • Les dimensions de Trompenaars van sortir com a universal enfront de particular, individualisme enfront de col·lectivisme, neutral enfront d’emocional, específic enfront de difús, orientades a assoliments enfront d’adscripció social, seqüencial enfront de sincrònica, control intern enfront de control extern.
  • Tönnies va diferenciar les cultures en Gemeinschaft (‘comunitat’ en alemany) versus Gesellschaft (‘empresa’ en alemany).

El model Lewis és el més recent que ha obtingut reconeixement a nivell mundial, es va desenvolupar als anys noranta i es va articular en el famós When Cultures Collide (1996). Lewis, després de visitar 135 països i treballar en més de 20 d’ells, va arribar a la conclusió que els humans es poden dividir en tres categories clares, no basades en la nacionalitat o la religió, sinó en el comportament. El model de Lewis es basa en dades obtingudes de 50.000 executius i més de 150.000 qüestionaris en línia a 68 nacionalitats diferents. Va anomenar les seves tipologies com a linealment actius (Lineal-active), multiactius (Multi-active) i reactius (Reactive), creant així un model essencialment tripartit amb les característiques que es mostren en la taula, i amb la següent disposició geogràfica:

  • El grup linealment actiu s’identifica fàcilment. Comprèn el món de parla anglesa, Amèrica del Nord, Gran Bretanya, Austràlia i Nova Zelanda i Europa del Nord, incloent-hi Escandinàvia i els països germànics.
  • El grup reactiu es troba en tots els països més importants d’Àsia, excepte el subcontinent indi, que és híbrid.
  • Els multiactius estan més dispersos: el sud d’Europa, els països mediterranis, Amèrica del Sud, l’Àfrica subsahariana, les cultures àrabs i d’altres cultures a l’Orient Mitjà, l’Índia i el Pakistan i la majoria dels eslaus.
Taula: Model de Lewis
Linealment actius Multiactius Reactius
Parlen la meitat del temps Parlen la major part del temps Escolten la major part del temps
Fa les tasques d’una en una Fa diverses tasques al mateix temps Reacciona a les accions dels companys
Planifica amb antelació pas per pas Planifica només en gran línies Mira els principis generals
Educat però directe Emocional Educat i indirecte
Oculta parcialment els sentiments Mostra les emocions Oculta els sentiments
Confronta amb la lògica Confronta amb les emocions Mai confronta
Rarament interromp Interromp sovint Mai interromp
Orientat al treball Orientat a les persones Molt orientat a les persones
S’adhereix als fets Les emocions van abans que els fets Les declaracions són promeses
La veritat va davant de la diplomàcia La veritat és flexible La diplomàcia va davant de la veritat
Impacient a vegades Impacient Pacient
Llenguatge corporal limitat Llenguatge corporal il·limitat Llenguatge corporal limitat
Separa la vida social de la professional Barreja la vida social i la professional Connecta la vida social i la professional

En general, tot i que les diferents cultures són extremament diverses, geogràficament i en les seves religions, creences i valors, es poden classificar com a grup, ja que de manera conductual segueixen el mateix patró amb els següents trets i aspectes comuns: emoció, retòrica, drama, eloqüència, persuasió i expressió del llenguatge corporal, importància de la religió o del credo, primacia dels vincles familiars, societats de baixa confiança, puntualitat, ètica de treball variable, volatilitat, planificació, capacitat de compassió, col·lectivisme, orientació de les relacions, veritat, sociabilitat, nepotisme, excitabilitat, capacitat de canvi, sentit de la història, inquietud, disciplina.

Si bé els tres tipus són diferents, cadascun posseeix elements de comportament de les altres dues categories. Es classifica en funció de quina és la dominant. Moltes persones es desvien del tipus nacional en una situació de treball; per exemple, els enginyers i comptables tendeixen a ser lineals, els comercials multiactius i els advocats i metges reactius.

El marc EPRG

La manera com les empreses i el personal veuen el món genera les diferents orientacions de gestió internacional. Howard Perlmutter va identificar una manera de classificar les diferents alternatives en la gestió internacional que es coneix com el model EPRG de Perlmutter.

Segons el model EPRG, les empreses i el seu personal tendeixen a operar d’una d’aquestes quatre maneres:

Howard V. Perlmutter (1925-2011) va ser un expert en temes de globalització i desenvolupament d’empreses internacionals.

  • Etnocèntrica. També es denominen de vegades empreses nacionals. Aquestes persones o empreses creuen que el país d’origen és superior. Quan busquen nous mercats confien en el que saben i busquen similituds amb el seu propi país. Les filials o oficines d’ultramar en mercats internacionals es consideren menys capaces i menys importants que la central. Normalment, aquestes empreses fan poques adaptacions als seus productes i fan poca investigació en els mercats internacionals. A més, ignoren les oportunitats fora del país d’origen. Les empreses etnocèntriques que fan negocis fora del país d’origen es poden qualificar de companyies internacionals, s’adhereixen a la idea que els productes que tenen èxit al país d’origen són superiors i, per tant, es poden vendre a tot arreu sense cap adaptació.
  • Policèntrica. L’expressió empresa multinacional s’utilitza sovint per descriure tal estructura. Aquest tipus d’organització veu que cada país és únic i considera que les empreses es gestionen millor localment. La gestió policèntrica significa que la seu central no té gaire control sobre les activitats de cada mercat, i hi ha poc intent de fer servir bones idees o bones pràctiques d’altres mercats. El terme policèntric descriu la creença sovint inconscient de la direcció o la suposició que cada país en què una empresa fa negocis és únic. Aquesta hipòtesi estableix les bases per a cada filial perquè desenvolupi les estratègies comercials i de màrqueting úniques per tenir èxit.
  • Regiocèntrica. Una organització regiocèntrica veu similituds i diferències en una regió mundial i dissenya estratègies al voltant d’això. Per exemple, una empresa nord-americana, que se centra en els països inclosos en el Tractat de Lliure Comerç d’Amèrica del Nord (TLCAN), els Estats Units, Canadà i Mèxic, té una orientació centrada en la regió. De la mateixa manera, si les empreses dels països membres de l’ASEAN se centren només en el sud-est d’Àsia, es diu que tenen orientació regiocèntrica. Sovint hi ha grans diferències entre països d’una regió: per exemple, Noruega i Espanya són a Europa, però són molt diferents en clima, cultura, transport, distribució minorista, etc., aspectes que cal tenir en compte per dissenyar l’estratègia.
  • Geocèntrica. Les empreses geocèntriques, com a veritables actors globals, consideren que el món és un mercat potencial i busquen servir-lo de manera eficaç. La gestió geocèntrica pot reconèixer les similituds i diferències entre el país d’origen i els mercats internacionals. Combina vistes etnocèntriques i policèntriques; en altres paraules, mostra la ideologia “pensar globalment, actuar localment”. Busca crear una estratègia global que respongui plenament a les necessitats i els desitjos locals.

La confiança en les relacions comercials internacionals. El model 'trust'

Entendre la cultura del país amb què s’ha de negociar és vital per a les empreses, però, a més, en un grau extraordinari, les relacions comercials internacionals encara es basen en la confiança. El model trust (en català, ‘confiança’) dóna un marc teòric per generar la confiança necessària en els negocis internacionals.

Què és un 'trust'?

No confondre el model trust, que dona un marc per a comprendre com es genera confiança, amb el sistema d’organització d’un sector econòmic conegut amb el mateix terme trust i que defineix la situació en què diverses empreses que produeixen els mateixos productes s’uneixen formant una sola companyia que tendeix a controlar un sector econòmic i exercir un monopoli; com que aquesta cooperació no té un efecte vinculant, el trust evita certa inestabilitat i dona major força als acords.

La confiança és un atribut creat per dos elements: enteniment i credibilitat. La relació entre ells es presenta en la figura.

Figura Model ‘trust’

L’enteniment entre les parts significa tenir la capacitat de construir bones relacions. En algunes comunitats empresarials, aquestes s’estableixen fent un bon treball, treballant junts, sortint a menjar, jugar al golf i fins i tot convertir-nos en amics de la família amb el temps. La qüestió és que la relació es desenvolupa i s’articula a través del treball. Si l’organització de treball no existís mai no es podria construir la relació social. En aquestes comunitats, la relació personal comença per una relació laboral, i en la majoria dels casos una mala relació laboral marcarà la fi del vincle social. Aquest és el model àmpliament seguit pels països d’Europa del Nord i pels EUA, Canadà, Austràlia i Nova Zelanda. El que cal comprendre en aquests països són els rituals i els senyals pels quals es passa d’una relació empresarial a una relació social, que poden ser bastant subtils.

A l’altre extrem hi ha cultures empresarials que creuen que les relacions es formen només entre persones que s’agraden i de confiança, i que l’establiment d’una relació personal i social precedeix l’organització empresarial. En aquestes societats es fa un festeig estès, amb menjar i beguda per a tothom, i socialitzar-se forma part d’un ampli procés de negociació que pot acabar amb els nervis i buidar la butxaca de les persones de les cultures del nord. La Xina, el Japó i Rússia són exemples d’aquest tipus d’enfocament.

La credibilitat, el tercer punt del “triangle trust”, tracta de com es demostren les habilitats. Per generar credibilitat és important estudiar i copiar l’estil de comunicació de la cultura, veure com es comuniquen entre ells i com donen les respostes. Una altra tàctica és adaptar-se a les actituds i als valors bàsics de les persones amb les quals ens relacionem.

Les cinc "C" de la cultura

El marc de les cinc “C” de la cultura ens aproxima a la cultura d’altres països i permet als empresaris conduir negociacions internacionals amb èxit. Es tracta d’un marc que ofereix un procés clar per a la construcció i l’ús del coneixement cultural en els negocis internacionals. Les cinc “C” són:

  • Coneixement cultural (Cultural knowledge). Quina informació bàsica cal comprendre sobre una altra cultura per mostrar interès i familiaritat amb els seus patrons quotidians de la vida?
  • Comportament cultural (Cultural behavior). Com s’identifica el perfil bàsic d’un país amb el qual es tracta i el compara?
  • Valors i actituds culturals (Cultural values and attitudes). Com identificar què fa que una comunitat empresarial s’emocioni i què fa que les persones es desconnectin?
  • Preferències culturals (Cultural preferences). Com es poden verificar les pròpies preferències culturals i comparar-les amb les de les comunitats amb les quals es tracta? I com es poden anticipar o superar els problemes?
  • Adaptació cultural (Cultural adaptation). Com es pot adaptar o entrenar a altres per adaptar-se?

Aquests cinc passos ofereixen un enfocament senzill i clar per cultivar la competència cultural i per seleccionar la informació i la comprensió que es necessita per desbloquejar qualsevol cultura empresarial del món. Permeten que els gestors experimentats codifiquin i entenguin els seus coneixements, i també que els directius relativament nous a l’escena internacional puguin donar sentit a allò que, d’altra manera, podria ser una barreja confusa de senyals i impressions.

En definitiva, les cinc “C” permeten conèixer i confiar en el tracte amb les persones en un entorn internacional.

Aspectes protocol·laris en les relacions internacionals

El protocol forma part de la cultura d’un país i, per tant, no a tot el món és igual. Els professionals en un entorn internacional han d’adquirir coneixements sobre com fer presentacions, utilitzar els noms i títols, fer regals, comportar-se a taula… Ho han de fer en cada un dels països on fan la negociació per garantir una bona relació amb les persones amb què interactuen.

Presentacions

Les presentacions a col·legues, juntes o grups d’estrangers són una de les àrees de comunicació que més espanten les persones. Estem nerviosos per parlar en públic, i els cursos de presentació tenen una gran demanda entre les persones que volen millorar les seves habilitats. Hi ha regles sobre el fet de parlar en públic, però aquí ens centrarem en les presentacions a nivell internacional, i en aquest cas el millor consell és conèixer l’audiència. En cada país esperaran coses diferents en una presentació.

Abans de fer una presentació a un grup estranger cal respondre a les següents preguntes:

  • Quant de temps estan preparats per escoltar? És a dir, quin és el seu nivell d’atenció?
  • Quants detalls necessiten?
  • Què busquen? Els fets i les xifres, una venda dura, una venda suau, o simplement volen sentir quin tipus de persona ets?
  • Quin tipus de comentaris esperen? Preguntes al final, preguntes i comentaris durant la presentació, aplaudiments, cops a la taula (com ho fan els alemanys) o el silenci complet (comú a l’Àsia)?

En funció de les respostes a les preguntes anteriors s’ha de planificar i desenvolupar la presentació. Com en altres aspectes de la negociació internacional és primordial tenir en compte com s’actua en el context concret per tal de tenir èxit en la presentació.

Noms i títols

L’ús de noms, cognoms i títols professionals és un dels aspectes més delicats del protocol internacional. Quan més llunyana sigui la cultura més diferència hi haurà en aquest sentit.

En les cultures més tradicionals, com la japonesa o la xinesa, s’haurà d’utilitzar sempre el cognom. Als Estats Units o al Regne Unit ràpidament s’utilitzen els noms propis o abreviacions d’aquests (Tom per Thomas o Bob per Robert).

En la cultura hispana és habitual utilitzar el nom propi i dos cognoms, el del pare en primer lloc i el de la mare a continuació. En les converses només s’ha d’usar el primer cognom, mentre que en documents escrits i a efectes legals s’han d’utilitzar els dos.

A Alemanya, Itàlia i l’Amèrica Llatina és comú anteposar el títol professional al cognom, mentre que als països asiàtics (la Xina, el Japó, Corea) l’ordre dels noms i cognoms és el contrari al que s’utilitza a Occident. Primer el cognom, després el nom propi. Per exemple, en el nom Chang Wu Jiang, Chang és el cognom, Wu Jiang és el nom propi, en aquest cas compost. La manera correcta d’adreçar-se a aquesta persona és Mr. Chang, no Mr. Jiang.

Els noms àrabs i russos, si bé segueixen el mateix ordre que a Occident (nom propi primer i cognom després), tenen la particularitat d’intercalar un nom patronímic —derivat del nom de la família— entre tots dos. Per exemple, en el nom àrab de Shamsaddin bin Saleh Al Batal, el nom propi és Shamsaddin; el nom patronímic és Bin Saleh, que significa ‘fill de Saleh’, i el cognom és Al Batal. Seguint la mateixa regla, al nom rus Sergei Mijailevich Tachenko, Serguei és el nom propi; Mijailevich és el patronímic, que significa ‘fill de Mikhaïl’, i Tachenko és el cognom. En els dos casos el correcte és dirigir-se a aquestes persones com Mr. Al Batal i Mr. Tachenko, encara que en els noms àrabs no és incorrecte utilitzar el nom propi (Mr. Shamsaddin).

En certs països és recomanable utilitzar els títols universitaris i professionals en les presentacions. Per exemple, a l’Amèrica Llatina, Itàlia i Portugal, als titulats universitaris se’ls anteposa la paraula “llicenciat” al cognom, i als professors, administratius i directors d’empresa se’ls anomena “doctors” (dottore en Itàlia), encara que no tinguin aquesta titulació acadèmica. Per contra, en la majoria dels països occidentals —incloent-hi Espanya—, la paraula “doctor” es reserva per als professionals de la medicina. A l’Amèrica Llatina és habitual anteposar el títol professional al cognom (l’enginyer Ibàñez o l’arquitecte Ramírez). A Mèxic, per als advocats, s’utilitza la paraula “licenciado”. A Alemanya també s’utilitzen els títols: al director de la companyia se’l presenta com a “Herr Direktor”, i a un enginyer com a “Herr Ingenieur”. A l’Àsia, l’únic país en què s’utilitzen títols és l’Índia.

Quan s’utilitza l’anglès escrit hi ha quatre abreviatures que s’anteposen al cognom: “Mr.”, “Mrs.”, “Ms.” i “Miss. Mr”. per a homes, “Mrs.”, per a dones casades o de certa edat, “Ms.” per a dones amb un estat civil que no es precisa i “Miss” per a dones solteres, tot i que aquesta darrera fórmula està gairebé en extinció. En les presentacions de dones el més habitual és utilitzar “Ms.” (pronunciat ‘mis’).

Regals i hospitalitat

Quan anem a una reunió en un país estranger o rebem un visitant, les preguntes que cal fer-se són les següents:

  • Esperen regals?
  • Quin tipus de regal és l’apropiat?
  • Quan s’ha de donar?
  • A qui cal donar-lo si són diverses persones?
  • S’han d’obrir immediatament?
  • En cas que el regal impliqui números, han de ser imparells o parells?
  • S’han d’oferir regals embolicats o sense embolicar?

El protocol de lliurament d’un regal és immensament variat, i com més es conegui millor serà la impressió que farà.

Els regals són una forma de construir una relació de negocis personal. No són un suborn, sinó una afirmació personal que valora la relació, real o futura, amb aquesta persona. Però ens hem d’assegurar que els regals són acceptats. Per exemple, els contactes empresarials de Singapur es mostren cautelosos a l’hora d’acceptar qualsevol cosa a causa de les lleis dràstiques anticorrupció del seu país. I el que és acceptable en un moment pot no ser-ho en un altre. En tractar amb un nou país sempre val la pena comprovar quins són els límits de donació.

Amb persones xineses, japoneses o coreanes s’ha de buscar una oportunitat per fer una fotografia del grup. Una imatge emmarcada amb motiu de la visita serà un record important. Però com en totes les cultures, certs regals són poc acceptables. Per exemple, a la Xina un rellotge és un símbol que es desitja la mort, o almenys el final de la relació. Per tant, si es vol donar regals als visitants o amfitrions estrangers val la pena consultar els tabús associats a la seva cultura; es pot preguntar a persones que coneixen el país o fins i tot consultar “supersticions internacionals” a cercadors d’Internet.

La clau en l’elecció dels colors per als regals és evitar els associats amb els funerals i els rituals de mort. El vermell i l’or es considera que porten sort a la Xina, però el blau i el blanc estan relacionats amb funerals. Els crisantems blancs s’associen amb funerals al Japó, i el color morat és un color funerari a Mèxic. Per exemple, el Hong Bao és un regal ofert als empleats de l’Any Nou xinès, normalment és en efectiu i sempre s’entrega en un sobre vermell, i sovint amb una escriptura daurada.

Protocol a la taula

Els bons costums a taula d’un país poden no ser correctes en un altre. Els sopars oficials poden ser ocasions en què es pot fer una bona o mala impressió. Per tant, val la pena revisar el procediment local abans d’entrar.

Quan es finalitza un menjar, on s’haurien de posar el ganivet i la forquilla o els bastonets xinesos? En una casa o restaurant xinès, japonès o coreà, normalment hi ha els bastonets a la dreta del plat. No s’han de deixar al plat i mai encreuats, tal com es fa amb el ganivet i la forquilla quan es vol indicar que s’ha finalitzat.

En països com l’Índia o regions com l’Orient Mitjà, sovint conviden a menjar amb les mans. Si és així, sempre s’ha d’utilitzar la mà dreta. La mà esquerra és jutjada com a poc neta (per ser la que tradicionalment s’ocupa de la higiene personal), i menjar d’un plat comunitari amb la mà esquerra significaria que ningú més tocarà aquest plat. En cas de ser esquerrà s’ha d’explicar, però s’ha d’intentar fer servir la mà dreta sempre que sigui possible.

Quant al brindis, és important prendre’s la molèstia de comprovar si hi ha un ritual de brindis i com s’aplica. Cal conèixer la informació següent:

  • Quina és l’expressió adequada? A Europa central i oriental pot ser confús, ja que s’utilitzen diverses versions de Nastroviye, l’equivalent rus de “chin chin”.
  • Quan es fan els brindis i qui comença el procés? A la Xina, l’amfitrió sempre farà el primer brindis.
  • Quin és el llenguatge corporal adequat? Dret, assegut, fer contactes visuals llargs…
  • S’ha d’acabar el got o beure només un glop?
  • Es pot tocar el got o no abans que es proposi el primer brindis?

Dubtes com quan s’arriba, on seure i quan es pot marxar poden generar dificultats per als convidats. A l’Índia, si ens conviden a una festa a les 9 pm i s’arriba en punt pot ser no hi hagi ningú més, la majoria de la població local no apareixerà fins a una hora o dues més tard. S’ha de comprovar sempre quan s’espera que arribin els convidats. A la Gran Bretanya i molts altres països es pot arribar a les 7.30 pm per sopar a les 8 pm, tenir un còctel durant mitja hora aproximadament, traslladar-se a la taula i gaudir del sopar i, probablement, seure a parlar durant un temps abans de dispersar-se. Al món àrab, en canvi, la gent parla durant una hora o una hora i mitja abans de preparar el menjar i surt immediatament després d’haver acabat.

En algunes comunitats empresarials, depenent de l’ocasió, els arranjaments de seients poden ser aleatoris o planificats. Mai no s’ha de seure només arribar, però, com sempre, s’ha de comprovar amb l’amfitrió el que s’espera. Vol que t’asseguis a la seva esquerra o a la dreta, davant d’ell, en un altre lloc o fins i tot en una taula diferent? Mai s’ha d’assumir el protocol. De la mateixa manera, sempre s’ha de comprovar quan marxar. Sortir quan ja has acabat o quan l’amfitrió s’aixeca i diu que ja ha acabat el menjar? A Xina, l’amfitrió finalitza el menjar.

En el cas de tenir un convidat molt important el protocol augmenta. A Indonèsia, si un VIP (una persona molt important, Very Important Person en anglès) assisteix a un sopar, s’ha d’esperar a rebre’l al cotxe a l’arribada i escoltar-la a l’interior. Ningú menja fins que aparegui, i se l’ha de portar personalment al voltant del menjar, en cas de ser un bufet, i se l’ajuda a triar. Al final de l’àpat se l’acompanya al cotxe. És important no oblidar-se del protocol amb els VIP. Per a la majoria dels britànics i nord-americans, l’important és proporcionar un ambient agradable, un bon menjar i beguda.

Si un amfitrió estranger convida a dinar o a sopar és normal tornar la cortesia si es té el temps suficient. Només hi ha una regla: la reciprocitat hauria d’estar al nivell de l’hospitalitat. Una bona idea és organitzar una invitació recíproca a través de l’hotel on es fa l’estada, que comprendrà els protocols implicats. Un suggeriment alternatiu és apropar-se a l’assistent personal de l’amfitrió i buscar el seu consell. En tot cas, s’ha de tenir cura de no superar amb la reciprocitat l’hospitalitat de l’amfitrió.

Les subtileses de la llengua

Un aspecte que cal tenir en compte és saber si hem de llegir entre línies, perquè l’altra part té un estil indirecte de comunicació, o si per contra té un estil més directe i no és necessari interpretar, atès que vol dir ni més ni menys el que diu.

Un estil de negociació directe significa que dius el que vols dir i no preocupa gaire si agrada o no. La principal preocupació és declarar la veritat o l’opinió i obtenir resultats i informació. Els alemanys, els britànics i els nord-americans pensen àmpliament d’aquesta manera. No obstant això, hi ha diferències entre ells. Els americans troben els britànics molt indirectes, especialment el seu costum de retirar-se als aspectes generals sota qüestionaments difícils. Però els britànics i moltes altres cultures creuen que hi ha moments en què la cortesia és més important que la veritat. Senten que parlar indirectament o donar a la gent la resposta que volen és una manera important de mantenir la situació tranquil·la. Els parlants indirectes tracten de preservar les bones relacions per ser educats i, en comptes de fer preguntes directes, inferir les respostes. També solen donar respostes positives o vagues en lloc de declaracions concretes o clares.

Els empresaris formals prefereixen mantenir un cert grau de distància dels seus companys i clients. Ho fan utilitzant títols i qualificacions i dirigint-se a les persones pels cognoms. Eviten els acudits i el llenguatge col·loquial, i poden ser vistos com una mica rígids en les relacions comercials. Això és comú en cultures amb llengües que distingeixen entre el pronom formal i informal “tu”, com el francès (“tu” i “vous”) i l’alemany (“du” i “Sie”), per exemple.

Les persones informals, d’altra banda, volen desfer-se de qualsevol cosa que es posi enmig del negoci. Veuen títols, qualificacions i cognoms com una barrera innecessària a la comunicació. Un estil col·loquial, fins i tot humorístic, és bastant comú entre aquestes persones, però sovint són percebudes per les persones més formals com excessivament familiars. Els britànics i els nord-americans utilitzen aquest enfocament informal, igual que els holandesos.

L’anglès que s’utilitza al Regne Unit o als EUA no és el mateix que l’utilitzat pels estrangers. Els empresaris britànics i nord-americans han d’entendre que els estrangers aprenem un anglès més estructurat i precís a l’escola, i que sovint estem desconcertats pel que sabem dels seus homòlegs nadius. Normalment tenim dificultats reals amb l’àmplia gamma de frases fetes i argot que utilitzen, així com per la varietat d’accents. El problema és el mateix per als britànics i nord-americans que han après una llengua estrangera: sovint poden expressar-se bé i comprenen i escriuen documents empresarials, però el ritme i l’argot del discurs quotidià els fa sentir desencantats, frustrats i humiliats. Succeeix el mateix en altres llengües com l’espanyol en les relacions entre els diferents països que l’utilitzen.

Existeix un seguit de directrius que ajuden a comprendre i ser compresos pels estrangers, de manera que seguint aquestes indicacions es poden construir relacions molt millors, ja que els socis estrangers apreciaran l’esforç fet:

  • Deixar un espai buit quan es parla. Si escoltem la ràdio i sobretot els periodistes de televisió ens adonem que deixen una breu pausa entre frase i frase quan parlen. A penes es nota, però permet que l’oient respiri mentalment, capti i absorbeixi el significat. Si una persona demana que es repeteixi alguna cosa s’ha de fer lentament. El que confon els estrangers no és tan sols la velocitat de la comunicació, sinó la manca de minipauses que permeten recuperar les seves habilitats de traducció. Si s’utilitza la tècnica de lleugers descansos (no cal que siguin obvis i condescendents) entre frase i frase, realment es pot ajudar a comprendre millor. Això és absolutament vital en teleconferències i videoconferències.
  • Evitar l’argot i les frases fetes. Si s’utilitza una frase feta o d’argot s’hi ha d’afegir una explicació en anglès o la llengua utilitzada estàndard. Millor encara, s’ha d’evitar l’argot per complet i expressar-se en un llenguatge més acadèmic. En cas de no entendre el que un estranger comunica i per no quedar com inculte, podeu fer servir l’expressió “Això és nou per a mi” (That’s a new one on me, en anglès).
  • Explicar les sigles i les inicials. Si es fa servir un acrònim o inicials que l’altra persona no coneix ens demanarà que li sigui explicat i probablement se sentirà avergonyida perquè pensarà que ho hauria de saber. Per tant, la primera vegada que s’utilitza un acrònim o conjunt d’inicials en una conversa o en un correu electrònic s’ha d’especificar el significat complet i, a continuació, posar les inicials adequades entre claudàtors darrere de la frase. La persona amb qui es parla apreciarà la sensibilitat.
  • Evitar bromes. S’ha d’anar amb compte amb la ironia i el sarcasme, ja que es poden prendre literalment o simplement com a grollers. En canvi, un bon humor i l’encant es troba a tot arreu.
  • KISS (fes-ho curt i simple, Keep it short and simple, en anglès). Mantenir les frases pròpies curtes (de 15 a 25 paraules està bé) i no executar dues reflexions quan es puguin expressar com dues frases separades. Un exemple escrit el tenim en llegir The Economist (la revista internacional de negocis i política d’èxit), on s’expliquen temes complexos en frases curtes però elegants per a un lector que és intel·ligent però té poc temps, igual que les persones que interactuen en una negociació.
  • Mantenir un llenguatge actiu. És sorprenent quantes persones canvien inconscientment a un estil pompós i burocràtic quan han d’escriure un document comercial, un informe, una anàlisi o una proposta. Es tendeix a utilitzar la veu passiva en lloc de l’activa, i fa que la seva escriptura sigui apagada i difícil de llegir, especialment per a persones que treballen en anglès com a llengua estrangera. En la veu activa, el subjecte de la frase fa una acció, però en la passiva el subjecte rep una acció. S’observa com la versió activa és més lleugera i més senzilla. Si ens imaginem l’efecte d’escriure tota la documentació principalment a la veu activa, els lectors absorbiran el missatge en comptes de comprendre’l, i semblarà un comunicador contemporani i empàtic.

Exemple d'expressió activa i expressió passiva

Una mostra de l’expressió amb la veu passiva i l’altra expressada a l’actiu per comprovar que l’activa és més accessible.

  • Passiva: ”In June last year an entry was made into the expanding mobile telephone market by HighFly Software Systems. A forecast was made that the company would capture 8% of the market for 15- to 22-year-old buyers within six months. However, unexpected growth in the market was rapidly noted by the project team, and production of phones was doubled. Profit projections for this year have therefore been increased by 42%, to $3.8 million.”. Traducció: “El passat juny es va produir l’entrada de HighFly Software Systems en el mercat en expansió de la telefonia mòbil. Es va pronosticar que la companyia obtindria un 8% de la quota de mercat entre els compradors de 15 a 22 anys en un termini de sis mesos. No obstant això, el creixement inesperat del mercat va ser accelerat per l’equip del projecte i la producció de telèfons es va duplicar. Les projeccions de beneficis d’aquest any s’han incrementat, per tant, en un 42%, fins a 3,8 milions de dòlars”. La versió passiva compta amb 72 paraules.
  • Activa: ”HighFly Software Systems entered the expanding mobile telephone market in June last year. It forecast that it would capture 8% of the market for 15- to 22-year-old buyers within six months. However, the project team rapidly developed an unexpected growth in the market, and doubled production of phones. We now predict that we will earn profit of $3.8 million this year, a 42% increase. Traducció: “HighFly Software Systems va entrar en el mercat en expansió de la telefonia mòbil el juny de l’any passat. Va preveure que obtindria un 8% del mercat entre els compradors de 15 a 22 anys d’edat en un termini de sis mesos. No obstant això, l’equip del projecte va fer créixer ràpidament el mercat de forma inesperada i va duplicar la producció de telèfons. Ara la predicció per a aquest any és que guanyaran 3,8 milions de dòlars, un 42% més”. La versió activa compta amb 63 paraules.

S’ha de tenir en compte que la versió activa es veu dinàmica, actual i plena d’acció, en comparació de la versió passiva. El paràgraf actiu també és gairebé un 10% més curt. Totes les persones que treballen en l’entorn empresarial estan sobrecarregades de documentació i correus electrònics; per tant, com més concrets siguin els missatges, més s’entendrà i es valorarà.

  • Somriure. A la dècada dels vuitanta, una enquesta dels estudiants de secundària dels Estats Units va demostrar que el que primer que registrem sobre una persona no és el que diuen ni fins i tot la seva aparença, sinó si semblen amistosa o antipàtica. Un somriure a la cara posa un somriure a la veu i assegura que trobem amable i càlida una persona. Així és com cal fer una bona impressió al telèfon o presencialment. No és estrany que als centres de trucades adoptin la màxima: “Somriu quan parleu”. Realment funciona.
  • Posar-se en la situació de l’altre. És obvi: si ens centrem en el missatge o en un mateix, s’oblida el receptor. Així que sempre s’ha de tenir en compte la persona amb la qual es parla. S’ha d’intentar avaluar la seva experiència, antiguitat i habilitats. I també intentar relaxar-la: una persona tensa i nerviosa absorbirà molt menys del missatge que una que se sent confiada, que no se sent criticada en el seu nivell d’idioma o que no pensa que s’espera massa d’ella.
  • Construir empatia. Res no molesta més a la gent que la sensació que no s’està escoltant el que diuen. La sensació que no s’està “allà” en una conversa realment destrueix l’empatia, així que s’han de construir les relacions mitjançant una escolta activa.

Significat dels colors en diferents cultures

Els colors tenen un paper important en les nostres vides. Poden fer recordar un lloc, una època de l’any o les tradicions preferides, i també poden donar forma a la nostra manera de sentir. Però quan es tracta del que simbolitzen els diferents colors en cultures de tot el món, aquestes associacions poden variar molt.

Vermell

A la cultura índia és el més poderós de tots els colors i té significats molt importants. Entre ells hi ha la por i el foc, la riquesa i el poder, la puresa, la fertilitat, la seducció, l’amor i la bellesa. El vermell també és representatiu d’un determinat moment i lloc en la vida personal. Una dona casada pot ser identificada per la henna vermella a les mans i la pols vermella, coneguda com sindoor, usada al llarg de la línia dels cabells.

A Sud-àfrica, el vermell s’associa amb el dol. La secció vermella a la bandera del país simbolitza la violència i els sacrificis que es van fer durant la lluita per la independència.

En la tradició tailandesa, a cada dia de la setmana se li assigna un color específic i està vinculat amb un déu particular. El vermell és el color dels diumenges, i està associat amb Surya, un déu solar, que va néixer aquest dia. Molts tailandesos paguen els seus respectes a Surya portant vermell en el seu aniversari cada any.

En la cultura xinesa, el vermell s’utilitza tradicionalment a l’any nou, així com durant els funerals i les noces. Representa celebració i vol portar sort, prosperitat, felicitat i llarga vida a la gent.

A les cultures occidentals, el vermell simbolitza l’emoció, l’energia, la passió, l’acció, l’amor i el perill.

Groc

Tot i ser un color que fa que molts de nosaltres ens sentim alegres i càlids, el groc té uns significats sorprenentment foscos en diverses cultures.

A França, per exemple, el groc significa gelosia, traïció, debilitat i contradicció. Al segle X, els francesos van pintar les portes dels traïdors i delinqüents de groc. I a Alemanya, el groc simbolitza la gelosia.

A la Xina, el groc s’associa amb la pornografia. Quan s’utilitza el terme xinès “imatge groga” o “llibre groc” per referir-se a qualsevol tipus de publicació o de mitjans de comunicació s’aludeix a imatges i a llocs web pornogràfics.

El groc està reservat només a persones d’alt rang en moltes nacions africanes a causa de la seva estreta semblança amb l’or, que s’associa universalment amb els diners, la qualitat i l’èxit.

Els egipcis també associen estretament el groc amb l’or, que s’utilitza habitualment per pintar mòmies i tombes abans que el difunt sigui enviat al més enllà, convertint-lo en símbol de dol.

En la cultura japonesa, el groc ha representat valentia, riquesa i refinament des de la Guerra de les Dinasties l’any 1357. Durant aquest temps, els guerrers portaven crisantems grocs (que representen l’emperador a Japó i la família reial) com a promesa de valentia.

Considerat afortunat en la cultura tailandesa, el color groc és el color de la sort per al dilluns, i es considera el més important de la setmana perquè representa el rei de Tailàndia. Per retre homenatge al rei, molts tailandesos vesteixen de groc els dilluns.

Blau

De la depressió a la reialesa i a la confiança, el blau té més significats que qualsevol altre color a tot el món.

A les cultures occidentals, el blau s’associa sovint a la melancolia. I si bé això és cert, també es considera un color calmant que simbolitza la confiança, la seguretat i l’autoritat, motiu pel qual molts bancs americans, com ara el Citibank i Bank of America utilitzen el blau per al seu logotip. També és un símbol de la masculinitat i representa el naixement d’un nen, al contrari de la Xina, on es considera un color femení.

En molts països de l’Orient Mitjà, el blau significa seguretat i protecció i és símbol del cel, l’espiritualitat i la immortalitat.

Moltes religions tenen també les seves pròpies associacions per al color blau. Per exemple, en molts països llatinoamericans (amb grans poblacions catòliques), el blau és un signe d’esperança i bona salut i és símbol de la Mare de Déu, que sovint es representa amb una túnica blava i un mocador al cap, i que representa benestar.

En el judaisme, el blau representa la santedat i la divinitat, i en l’hinduisme és el color de Krishna, el déu hindú més adorat, que encarna l’amor i l’alegria i destrueix el dolor i el pecat.

Verd

El verd comparteix molts significats comuns al voltant del món, alguns dels quals inclouen la naturalesa, l’ecologia, la consciència ambiental, el militar i el color dels semàfors.

A les cultures occidentals, el verd representa primavera, diners, frescor, inexperiència, gelosia, cobdícia i Nadal (quan es combina amb el vermell). El verd és el color nacional d’Irlanda, anomenada The Emerald Isle pel seu exuberant camp, i està associat amb la bona sort, els leprechauns (és un tipus de fada en folklore irlandès), els trèvols i Saint Patrick.

La majoria de cultures orientals i asiàtiques el relacionen amb la vida nova i eterna, els nous inicis, la fertilitat, la joventut, la salut i la prosperitat. I encara que això sigui cert en la cultura xinesa, que un home porti un barret de color verd és tabú, perquè suggereix que la seva esposa l’està enganyant.

Després de guanyar-se de la llibertat d’Espanya al segle XIX, Mèxic va triar mostrar la bandera verda per representar la independència. I en moltes cultures sud-americanes que són riques en boscos, el verd simbolitza la mort.

Porpra

La reialesa, la riquesa, el poder, l’exclusivitat i la fama són temes comuns per al color porpra en moltes cultures orientals i occidentals. Durant molts segles, el colorant porpra era extremament rar i difícil de produir perquè s’extreia de cargols de mar. Com a resultat, la roba violeta era cara i es va convertir en un símbol d’estat entre reis, reines i altres governants.

Igual que el negre és el color tradicional per a la mort i el dolor en moltes cultures, el porpra comparteix el mateix significat en algunes nacions europees, incloent-hi els EUA i Itàlia, així com Brasil, Tailàndia, l’Índia i a molts països catòlics. A Tailàndia i al Brasil, el porpra es porta normalment al costat del negre per representar el dol per la mort d’un ésser estimat, i en la cultura brasilera es considera mala sort portar porpra quan no s’assisteix a un servei funerari o relacionat.

Als Estats Units, el porpra és símbol d’honor i coratge; està representat pel cor violeta, el premi més alt de l’exèrcit concedit a soldats, marines i aviadors pels seus actes de valentia.

Taronja

En moltes cultures occidentals, el taronja es considera un color divertit i nerviós, i representa curiositat, provar coses noves i la creativitat.

Certs països també associen taronja amb riquesa. Als Països Baixos, per exemple, és el color nacional i representa la família reial. Però en molts països de l’Orient Mitjà, com a l’Egipte, el taronja està associada amb el dol.

En les cultures japonesa i xinesa, el taronja significa coratge, felicitat, amor i bona salut, i en les cultures índies és un símbol de foc. L’espècie de color taronja, el safrà, representa la bona sort i és sagrat.

Símbol de força i valentia a Ucraïna, el taronja representa un moment en què el país es va unir el 2004 i es va alçar davant el Govern durant una de les eleccions presidencials més fraudulentes de la història, coneguda com la Revolució Taronja.

Rosa

És àmpliament acceptat en les cultures occidentals com el color de la feminitat, l’amor, el romanç, la cura, la tendresa i el naixement d’una nena. I si bé molts països orientals associen rosa amb aquests significats, això no s’aplica a totes les cultures. Al Japó, per exemple, el rosa es relaciona més amb els homes que amb les dones, tot i que és usat per ambdós sexes. A Corea simbolitza la confiança, i a l’Amèrica Llatina és símbol de l’arquitectura.

Durant molts anys, el color rosa era un color desconegut a la Xina fins que va sorgir a causa de l’augment de les influències occidentals; la paraula xinesa per al rosa es tradueix com ‘color estranger’.

En general, es diu que estimula la ment, redueix el comportament violent i fa que les persones se sentin més tranquil·les i més controlades, per això moltes cel·les de les presons es pinten amb aquest color.

Intercanvi de targetes de visita

Com a regla general, ens hem d’assegurar de tenir prou targetes de visita per a l’ocasió i intentar aprendre els costums estrangers en relació amb la seva presentació i intercanvi abans de viatjar a l’estranger. És molt fàcil fer una mala primera impressió si no s’està preparat. Si és possible, s’ha d’intentar tenir un costat de la targeta de visita imprès en l’idioma del país que visiteu.

Juntament amb el consell anterior, és important assegurar-se que quan es presenta la targeta de visita, l’idioma nadiu del país que es visita estigui de cara. I finalment, s’han de mantenir les targetes actualitzades; el cost de fer targetes de visita és tan econòmic en aquests dies que és inexcusable haver d’escriure-hi correccions.

Al Japó, les targetes de visita (anomenades meishi; fonèticament, ‘may-shi’) són una part important de les interaccions comercials, no tan sols de les trobades personals. Gairebé tothom té els seus propis meishi, ja siguin personals o empresarials, des del moment en què són estudiants.

És important assegurar-se que l’empresa i el càrrec que es té es publiquen de manera destacada a la targeta. S’ha d’agafar la targeta de visita amb les dues mans i acceptar les targetes d’altres també amb les dues mans, agafant les cantonades inferiors. Després de lliurar la vostra targeta s’ha de fer la reverència i presentar-se dient el nom, l’empresa i el càrrec (la reverència desapareix a favor de l’encaixada de mans quan es tracta d’estrangers).

La targeta de visita s’ha de presentar en primer lloc a la persona amb un càrrec més alt. Quan es reben s’ha de tenir un moment per mirar-les. A continuació es posa la targeta en un estoig de cartolina (preferiblement) o a la cartera, amb cura. No es pot guardar a la butxaca dels pantalons. No s’ha d’escriure a la targeta de visita d’un altre, ni tampoc doblegar-la. Encara que es practica principalment en empreses japoneses, entre japonesos, els subordinats presenten les seves targetes de visita mantenint-les per sota de les dels seus superiors.

A l’Índia s’ha de posar qualsevol títol universitari o informació d’honors a la targeta de visita, i s’ha de fer servir la mà dreta per presentar-la i acceptar-la. I atès que l’anglès es parla molt sovint, no hi ha cap necessitat de traduir la targeta a l’hindi o al dialecte local.

Al Regne Unit i a Amèrica, l’intercanvi de targetes de visita és bastant informal i no requereix molta cerimònia. Les targetes comercials es poden col·locar directament a la butxaca si és necessari, encara que s’han de mantenir ordenades i presentables. Només cal lliurar targetes de visita als contactes comercials o a les persones que es presenten primer. I normalment, les targetes de visita no s’utilitzen en situacions personals.

A Europa occidental no s’han de passar mai les targetes de visita com si s’estigués barrejant una baralla de cartes, i mai s’han de posar les cartes en una pila en la taula d’una recepció.

Als països islàmics s’ha de presentar sempre i acceptar targetes de visita amb la mà dreta.

Equips de treball multiculturals

Les persones que comparteixen una cultura, en general, comparteixen una ètica de treball. Però quan es treballa amb una altra cultura trobem diferents regles. Per esbrinar quines són ens hem de fer les següents preguntes:

  • Com està seleccionat l’equip?
  • Qui el condueix i com?
  • Quin és el procés de treball en equip?
  • Quin és el paper de l’individu a l’equip?
  • Quins són els factors motivacionals de l’equip?
  • Com funcionen les reunions d’equips?
  • Quins han de ser els resultats de l’equip?
  • Com es donen comentaris a l’equip?

En qualsevol equip de treball s’identifiquen dos elements essencials per crear un equip d’èxit: les diferents psicologies de les persones implicades i l’evolució de l’equip de treball. En primer lloc s’han d’incloure diferents tipus psicològics de persones. I en segon lloc, l’equip ha de poder experimentar les quatre etapes de l’evolució conegudes com a formació, dinàmica, normes i execució.

Dit d’una altra manera, l’equip es reunirà, decidirà com funcionarà, passarà per un procés d’ajustament a mesura que la gent s’acostumi a treballar entre si i, finalment, actuarà a mesura que estableixin noves normes. Tots els equips, segons la teoria, passen per aquest procés per aconseguir l’èxit. Però en equips internacionals i multinacionals s’han de tenir en compte un conjunt addicional de factors donats per les diferències culturals de cada membre de l’equip; per aquesta raó, és important respondre a les preguntes plantejades amb anterioritat.

Tipus psicològics

El psiquiatre i psicoanalista suís Carl G. Jung, fundador de la psicologia analítica, va classificar les persones en vuit tipus, segons la seva psicologia: reflexiu-extrovertit, reflexiu-introvertit, sentimental-extrovertit, sentimental-introvertit, perceptiu-extrovertit, perceptiu-introvertit, intuïtiu-extrovertit i intuïtiu-introvertit.

En general hi ha dos tipus d’equip en negocis internacionals: els equips multinacionals i els equips virtuals o a distància (Virtual Distributed Teams, VDT, en anglès).

Equips multinacionals

Els equips multinacionals són aquells equips de treball formats per persones de diferents països. Les diferències amb els equips formats per persones de la mateixa nacionalitat es manifesten en tres àrees: la jerarquia, la creació d’equips i la resolució de problemes.

Per descomptat, com més experiència internacional tingui cada directiu, més fàcil serà establir una relació laboral fluida.

Exemple d'equip multinacional

Deu treballadors d’una empresa farmacèutica del Regne Unit es reuneixen un dia en un hotel al costat del riu Tàmesi, prop de Londres. El seu departament fa assajos clínics sobre medicaments que es comercialitzaran si les proves són reeixides, i el que és interessant sobre el grup és que provenen de set nacionalitats diferents. El líder de l’equip és americà, hi ha dos australians, tres britànics, un suec, un colombià, un alemany i un francès, i cadascun té una experiència de gestió i un nivell d’experiència internacional diferent.
Els australians, els britànics i els suecs utilitzen una estructura de gestió molt més plana i amb un estil jeràrquic més igualitari que el francès, l’alemany i el colombià.
El colombià pot trobar dificultats per establir relacions amb els australians, els britànics, els suecs i els alemanys (que basen el seu treball en les tasques que cal realitzar), però formarà una bona relació amistosa amb el francès.
Els australians, els britànics i l’alemany, així com el francès i el colombià, no tindran por dels conflictes en les reunions de l’equip, però els suecs esperen que els conflictes s’eliminin fora de la reunió.
Pel que fa a la solució de problemes, els alemanys passen molt de temps preparant-se i treballant on resideix el problema, mentre que els britànics i australians immediatament podran trobar-hi solucions. Prendran un enfocament pragmàtic, mentre que el colombià i el francès establiran una plantilla que després implementaran per resoldre el problema.
Per al líder de l’equip nord-americà, orientat a l’acció, pragmàtic, directe i relativament igualitari, el “temps és diners”; el seu treball serà, en primer lloc, entendre el seu propi estil i adaptar-se als requeriments del lideratge de l’equip.

Equips virtuals o a distància (VDT)

En treballar en VDT, el repte és comprendre els diferents estils de comunicació. D’altra banda, és important que el líder de l’equip virtual estableixi les bases de la comunicació, què es necessita explicar i què no, i establir la logística de la teleconferència i la videoconferència.

Exemple d'equip virtual (VDT)

Els membres del departament de recursos humans en una companyia de dret internacional es reuneixen només una vegada a l’any, en una conferència anual a Texas. Els sis membres de l’equip tenen base a Toronto, Londres, Moscou, Delhi, Hong Kong i Sydney. El seu llenguatge comú és l’anglès, però dos són nord-americans, i hi ha un canadenc, un rus, un xinès i un indi. Es comuniquen electrònicament, utilitzant trucades telefòniques basades en Internet (Skype), correus electrònics, telefonia convencional i videoconferència.

Els nord-americans i els canadencs són parlants nadius d’anglès i poden plantejar problemes de comprensió per als seus homòlegs no nadius de parla anglesa, especialment mitjançant l’ús de l’argot, les sigles i les inicials. La regla és no utilitzar-los mai sense explicar-los o expandir-los.

L’altra gran diferència és que els russos, els xinesos i els indis voldran donar a conèixer el context de la situació que cal tractar i poden explicar-ho en certa mesura abans de donar el seu punt de vista, mentre que els nord-americans i el canadenc donaran primer el seu punt de vista i després explicaran el context i els antecedents. Els russos, els xinesos i els indis poden sentir que no reben la informació de fons que necessiten dels col·legues canadencs i nord-americans. En l’altre costat, els canadencs i els nord-americans poden sentir que estan rebent massa informació i perdent el temps.

Anar a la pàgina anterior:
Annexos
Anar a la pàgina següent:
Activitats