Activitats

Tailàndia segons el model de Lewis

L’objectiu d’aquesta activitat és identificar en quina categoria del model de Lewis es classifica Tailàndia.

Una empresa dedicada a la fabricació de producte de neteja ha rebut una comanda d’un client tailandès. Mai no ha treballat amb clients d’aquest país i el director comercial vol conèixer les seves característiques generals abans de fer cap contacte amb ells. Valoreu a quina categoria del model de Lewis pertany i feu-ne un resum.

Tailàndia és bàsicament una cultura reactiva segons el model de Lewis. Prioritzen la cortesia i el respecte, escolten tranquil·lament i amb calma els seus interlocutors i reaccionen atentament a les propostes de l’altra part en la negociació.

Xina i temps segons el model d'Edward Hall

L’objectiu d’aquesta activitat és identificar en quina categoria del model de Hall respecte al temps es classifica la Xina.

És la primera vegada que l’empresa Actes, S.A., dedicada a l’organització d’esdeveniments per a les empreses, fa un treball a la Xina. El seu director de projectes sap que l’actitud vers el temps és diferent arreu del món, i això pot condicionar l’organització de l’esdeveniment. Busqueu a quina categoria pertany la Xina en relació amb el model Hall i indiqueu les principals característiques. Als annexos teniu un enllaç on trobareu informació sobre les classificacions d’Edward Hall.

La Xina (al igual que la resta de països anomenats BRIC: el Brasil, Rússia, l’Índia i la Xina) pertany a la categoria policrònica. Prefereixen centrar la seva atenció en el contingut en comptes del temps. És habitual veure homes i dones de negocis de cultures policròniques escrivint missatges de text en els seus telèfons mòbils durant les reunions, i tendeixen a treballar en diversos projectes al mateix temps. Les cultures policròniques tendeixen a distreure’s fàcilment, relacionen la puntualitat amb la bona relació i sovint canvien o cancel·len els plans amb poc temps.

Actes socials i protocol a taula a Nigèria

L’objectiu d’aquesta activitat és descriure quins aspectes s’han de conèixer sobre els actes socials i el protocol a taula a Nigèria.

És la primera vegada que un empresari viatja a Nigèria per fer negocis, i sap que és molt important conèixer els costums dels actes socials i el protocol a taula per assegurar-se que aquests aspectes no afectaran de forma negativa els seus negocis. Busqueu a la pàgina www.worldbusinessculture.com la informació que necessita aquest empresari i redacteu-ne un resum.

Els nigerians són persones inherentment amigables i les relacions socials, els àpats, les alegries de la vida, etc., són de gran importància.

Les relacions socials i lúdiques que acompanyen la relació empresarial són, per tant, molt importants. Si un contacte de confiança convida a dinar o a sopar s’ha d’acceptar. Si no es coneix bé la persona que convida s’ha d’anar amb molta cura. Si s’ha de convidar a algun esdeveniment social els empresaris locals s’ha de fer amb estil, en un restaurant molt bo. El nivell d’hospitalitat es correlaciona directament amb la importància del desig de fer negocis junts.

A la taula és important evitar utilitzar la mà esquerra, tant per menjar com per passar les coses. A més, s’ha de recordar que molts nigerians són musulmans i per tant no prenen alcohol.

Nigèria és en gran part una economia que no utilitza targetes de crèdit i és possible que no es pugui pagar amb aquestes a restaurants fora dels millors hotels. Per tant, és important portar una quantitat de diners en efectiu.

Llevat que s’hagi inclòs un càrrec de servei, s’espera que es deixi una propina del 10 per cent.

Estil de gestió brasiler

L’objectiu d’aquesta activitat és conèixer l’estil de direcció brasiler.

L’empresa Naus, S.L., que es dedica a la construcció de naus industrials, ha de portar a terme un nou projecte al Brasil. El projecte consisteix en la construcció d’una nau industrial, i per porta-lo a terme es contractarà personal brasiler, que serà dirigit per un treballador de l’empresa. Abans de marxar, el treballador vol conèixer quin és l’estil de gestió al país per poder dur a terme la seva tasca de lideratge de forma efectiva. Busqueu a la pàgina www.worldbusinessculture.com com és l’estil de gestió brasiler i feu-ne un resum.

Es considera que l’estil personal d’un gerent és de gran importància, i gairebé es pot dir que el seu rol es considera tan important com les seves habilitats tècniques.

Al Brasil, el respecte que es dóna al gerent per part dels subordinats és directament proporcional a la personalitat del cap. Les relacions tenen una importància fonamental en aquesta cultura llatina, i el cap i els subordinats treballen dur per fomentar una relació basada en la confiança i el respecte a la dignitat personal.

En primer lloc, es preveu que els administradors gestionin. S’espera que el cap proporcioni instruccions directes i s’espera que aquestes instruccions es duguin a terme sense gaire discussió o debat (si hi ha debat s’ha de fer en privat per evitar mostrar públicament la falta de respecte a la jerarquia).

Si es donen instruccions als subordinats brasilers s’ha d’intentar ser tan clar, precís i complet com sigui possible. Si les tasques romanen sense realitzar després d’haver demanat que es facin, el primer que s’ha de qüestionar és si les instruccions van ser prou clares o si es van donar instruccions parcials. En les cultures més fortament jeràrquiques, els subordinats realitzaran les tasques que se’ls encarreguen, però no més.

Negocis a Singapur

L’objectiu d’aquesta activitat és conèixer aspectes que cal tenir en compte a l’hora de negociar amb un determinat país, en aquest cas Singapur.

Un comercial viatja a Singapur per primera vegada per visitar diversos clients i vol conèixer alguns aspectes generals sobre els negocis en aquell país. Busqueu a la pàgina www.worldbusinessculture.com la informació que necessita i feu un resum.

Singapur és probablement el país asiàtic més influenciat per la cultura occidental i, com a tal, presenta una barreja a vegades confusa de valors asiàtics tradicionalment sòlids i tècniques de negocis ultramoderns. És una barreja eclèctica de xinesos, malais, indis i expatriats mundials i, per tant, és difícil de categoritzar.

Les estructures empresarials tendeixen cap a la jerarquia amb les decisions preses per l’alta direcció. No és habitual que la gent mostri un desacord obert amb una decisió presa. Qualsevol debat es farà en privat.

Es respecta l’edat, i els directius solen ser els més grans. Igual que en tots els països asiàtics, l’edat aporta un respecte automàtic i és més difícil que la gent jove interfereixi en la negociació en condicions d’igualtat amb l’alta direcció. Els directius esperen i reben respecte. A canvi d’aquest respecte, prenen un interès integral en el benestar global dels subordinats. El rendiment determina la promoció dins d’una organització, excepte dins de les empreses familiars, on els vincles són forts.

Es busca l’harmonia en les reunions i s’ha de fer tot per promoure i mantenir aquesta harmonia. S’ha de recordar que el llenguatge diplomàtic i codificat és la norma, i que el que es diu no és el que es vol dir necessàriament. S’ha d’intentar cercar el significat que hi ha a sota de les paraules reals, però en cas de dubte s’ha de tornar al problema més endavant.

Els equips treballen en consens sobre la presa de decisions, procés que pot ser llarg i frustrant. La paciència és definitivament una virtut en aquestes situacions.

Els nivells de llengua anglesa són gairebé sempre elevats, ja que gran part de l’educació de Singapur es fa en aquest idioma. A més, moltes persones a Singapur completen la seva educació al Regne Unit, als Estats Units o a Austràlia.

L’humor, encara que apreciat en situacions socials, pot ser confús en un context comercial més seriós.

Les donacions de regals són menys freqüents a Singapur que a la majoria d’altres països asiàtics, i els regals han de ser modestos per evitar tot tipus de corrupció.

Les dones tenen un paper actiu i superior en la vida empresarial, i es troben en la majoria de les funcions d’una organització. Les dones estrangeres es tracten pel seu mèrit.

Els codis de vestimenta són menys formals que en molts altres països, i les jaquetes i corbates s’utilitzen només en les situacions més formals.

S’han de tenir en compte les sensibilitats potencials al voltant dels musulmans malais, evitar la carn de porc, l’alcohol…

Els regals a Corea del Sud

L’objectiu d’aquesta activitat és conèixer el protocol relacionat amb els regals a Corea del Sud.

Un empresari va fer l’any passat diversos contactes de Corea del Sud en una fira internacional. Durant aquest any han fet diverses comandes i en la fira d’aquest any els tornarà a trobar i els presentarà el nou catàleg. Com que el volum de negoci és important i són clients que es volen fidelitzar i tenir-hi una relació més estreta, el director ha decidit que se’ls porti un regal com a mostra de respecte i per refermar la relació. Busqueu a goo.gl/d31cMW informació sobre els regals a Corea del Sud i feu-ne un resum.

Donar regals és molt comú a Corea. És habitual intercanviar-ne en la primera reunió de negocis, i s’ha de permetre que l’amfitrió presenti el seu regal primer. Aquests s’han d’oferir i rebre amb les dues mans. Un regal rebut d’un coreà es compensarà amb un altre de valor similar.

El regal ha d’estar ben embolicat, preferiblement amb colors brillants. Les ratlles grogues i vermelles o verdes són un disseny tradicional de paper d’embolicar coreà. S’ha d’evitar embolicar regals en colors foscos o vermells. Els regals embolicats mai no s’obren en presència de qui els dóna.

Aprecien els regals regionals i occidentals. Alguns objectes a regalar podrien ser: licor (escocès de bona qualitat), fruites, accessoris d’escriptori, records petits i regals de França o Itàlia (que sovint indiquen estatus).

No s’han de regalar objectes cars (els coreans se sentiran obligats a correspondre amb un regal d’igual valor), ganivets o tisores (signifiquen tallar una relació), barrets verds, regals amb escriptura vermella (denota mort) o regals en un conjunt de quatre (també denota la mort).

Cultura corporativa a Malàisia

L’objectiu d’aquesta activitat és conèixer la cultura corporativa a Malàisia.

Una empresa dedicada a la fabricació de material d’embalatge té un nou comercial per a l’àrea de Àsia. Entre els països que ha de visitar properament es troba Malàisia, i abans d’anar-hi vol conèixer quina és la cultura corporativa del país. Busqueu a goo.gl/d31cMW la informació que necessita i feu-ne un resum.

Els homòlegs comercials de Malàisia volen conèixer personalment les altres parts de la negociació abans de fer-hi negocis. Una carta d’introducció d’un banc o d’un conegut mutu ajudarà a establir una relació comercial. Sense una introducció, la sol·licitud d’una reunió pot ser ignorada. Normalment, les targetes de visita s’intercanvien després de la presentació.

S’espera que els occidentals siguin puntuals en els esdeveniments socials i reunions empresarials. En cas contrari s’ha de trucar si es preveu un retard. En canvi, és normal que un malai és retardi o la reunió de negocis no comenci a temps.

Les decisions es prenen lentament, i es requereix paciència. Els malais probablement portaran una conversa amable durant un llarg període abans d’anar al negoci. S’ha d’escoltar atentament els malais, evitant dir les coses directament, i s’ha de llegir entre línies. Les discussions seran llargues i detallades. Una vegada que s’aconsegueix un acord, sovint les contraparts intenten renegociar, fins i tot després d’haver redactat un acord per escrit. Els malais consideren que els contractes escrits són menys importants que la confiança personal.

Anar a la pàgina anterior:
Protocol i models interculturals
Anar a la pàgina següent:
Exercicis d'autoavaluació