Planificació i control dels acords contractuals

L’organització dels equips de venda, en compravenda internacional, esdevé una de les tasques fonamentals del departament d’exportació, d’aquesta manera en els següents apartats analitzarem la gestió de l’equip comercial així com la seva composició, les relacions amb els representants, distribuïdors, comissionistes i altres intermediaris. Tanmateix, també exposarem diverses tècniques de motivació i seguiment de les compres realitzades.

La gestió de l’equip comercial

Trobem empreses i organitzacions en les quals existeix un gran departament comercial i, dins d’aquest, un departament de vendes.

El departament de vendes forma part de la funció comercial de l’empresa; aquesta correspon a l’equip humà comercial, que connecta l’empresa amb el mercat.

La investigació comercial identifica les necessitats existents en el mercat, informa l’empresa i aquesta adapta la seva producció a les seves necessitats.

Principi i fi

La investigació comercial és la primera etapa que realitza l’empresa, i la venda és l’última.

Per tant, l’equip comercial participa en totes les polítiques de màrqueting de l’empresa: política de producte, de preu, de distribució i de promoció, ja que nivell internacional és qui millor coneix la idiosincràsia de cada país d’exportació.

La composició de l’equip de vendes d’exportació

L’equip de vendes ha d’estar organitzat de manera eficient. Cada venedor ha de tenir assignat un grup de clients, una gamma de productes o un país diferent en el nostre cas de comerç internacional.

Així, la configuració de la força de vendes ha de tenir alguna de les següents estructures:

  • Estructura geogràfica: és l’estructura més utilitzada per les empreses. La seva popularitat es deu al fet que es tracta d’un sistema simple. Cada venedor adquireix responsabilitat sobre les vendes en la seva zona i té al seu càrrec totes les línies de productes de la firma. Per tant:
    • Cada venedor actua com a responsable de vendes de la seva zona i s’encarrega dels clients que hi ha en el seu territori. L’empresa avalua els resultats de venda per zones i per venedors.
    • L’avantatge principal d’aquest sistema és que cada client tracta solament amb un venedor i es pot establir un relació sòlida i duradora. I el desavantatge principal és la manca d’especialització del venedor.
  • Estructura de productes: cada venedor s’encarrega d’un producte o gamma de productes. Els venedors s’especialitzen, però pot passar que diversos venedors de la mateixa empresa visitin el mateix client per diferents productes.
  • Estructura mixta: les empreses suficientment grans utilitzen l’estructura per productes i la geogràfica al mateix temps. Aquesta organització permet especialitzar la força de vendes, que seran responsables del producte per a una determinada zona.
  • Estructura de mercats: quan l’empresa atén clients en mercats molt diversos convé estructurar la força de vendes pels mercats; per exemple, indústria alimentària o química.
  • Estructura per clients: es tracta d’equips comercials en els quals cada venedor s’encarrega d’un grup de clients. L’inconvenient és que els costos poden disparar-se amb aquest tipus d’estructura, i per tant s’utilitza per a grans comptes. És el cas de les agències publicitàries, que s’estructuren per comptes/clients.

La retribució dels venedors a l’estranger

L’objectiu dels sistemes de retribució és aconseguir atreure a l’organització treballadors valuosos i posteriorment retenir-los, comprometre’ls amb els objectius d’aquesta i a més aconseguir obtenir el rendiment desitjat pels directors.

Així, l’esforç econòmic que l’empresa ha de fer per retenir els treballadors es veurà equilibrat amb la compensació de costos de reclutament, selecció o formació de nous venedors.

Per això, el sistema de retribució ha de complir els següents requisits:

  • Eficàcia: un mètode de retribució és eficaç quan intervé com a motivador d’actituds positives en els venedors, actius que seran traduïdes en un major rendiment, un augment de la qualitat i un increment de la satisfacció del client.
  • Justícia: un mètode de retribució és just quan cada treballador és recompensat en funció dels seus coneixements i habilitats i en funció de la contribució que aquest faci per aconseguir els objectius de l’empresa.
  • Equitat: un mètode de retribució és equitatiu quan els treballadors perceben aquests llocs de treball iguals o similars, desenvolupant rendiments semblants, i se situen en els mateixos nivells salarials, tant internament com respecte al mercat.
  • Legal: un mètode és legal quan compleix amb la legislació vigent, tant en matèria laboral com de no-discriminació.

Els sistemes de retribució poden ser fixos o a comissió.

Sistema de salari fix

El sistema de salari fix es basa a establir una quantitat fixa de diners que es paga periòdicament. Aquesta quantitat obeeix al temps de treball i es garanteix al marge dels rendiments de cada treballador.

És a dir, el venedor rebrà el mateix import econòmic al marge de les vendes que hagi aconseguit i de qualsevol altre indicador de productivitat.

Aquest sistema beneficiarà l’empresa quan les vendes siguin altes, perquè el cost d’aquest mètode es mantindrà constant, i d’aquesta forma els beneficis augmentaran. Des de la perspectiva del venedor, un salari fix oferirà seguretat, atès que el pagament és constant o predictible.

En aquest sentit podríem definir el concepte de rendibilitat de les vendes.

Aquesta rendibilitat és la part proporcional de tots els ingressos per vendes que representen els beneficis (abans d’interessos i impostos, o sigui, bruts). Si la rendibilitat de les vendes és del 5% vol dir que per cada euro que ingressem per vendes 5 cèntims són per a nosaltres, són beneficis (si be encara s’haurien de pagar això, els interessos i els impostos). Aquesta rendibilitat la veiem després també sota el nom de “marge”, perquè es tracta del marge de beneficis de l’empresa.

Sistema de retribució per comissió

El sistema de retribució a comissió es caracteritza per retribuir el venedor en funció del nivell de vendes aconseguit. Habitualment, aquest sistema està basat en factors controlables pels comercials.

Per tant, és un pla basat en el rendiment del venedor, i si el seu rendiment baixa o fracassa en els objectius, afectarà directament la remuneració que rebrà.

Aquest sistema és el que ofereix una major motivació, atès que és l’ideal per als treballadors que tenen una necessitat de realització, és a dir, volen ser remunerats pel seu rendiment i no s’identifiquen amb l’empresa. El sistema fa que desitgin incrementar el seu rendiment i d’aquesta forma aconseguir augmentar la seva retribució.

És possible que aquest sistema pugui aportar satisfacció a ambdues parts, a l’empresa i al treballador. A l’empresa, en la mesura que si el treballador no aconsegueix els objectius, l’empresa el penalitzarà, i no haurà de abonar la remuneració pactada en cas d’èxit.

L’ús d’incentius econòmics per retribuir la força de vendes és majoritari. Els avantatges que deriven d’aquestes no són discutibles, però una inadequada utilització pot generar conseqüències per a les empreses.

Poden sorgir alguns problemes, com pot ser la determinació de la base sobre la qual s’ha de calcular la comissió, així com el percentatge de comissió i el repartiment de la comissió quan diversos venedors participen en una mateixa venda.

Existeixen modalitats d’incentius econòmics i no econòmics. Els incentius econòmics més comuns són:

  • Comissió fixa sobre el volum de vendes
  • Comissió variable per tipus de producte
  • Comissió sobre vendes a partir d’un determinat volum
  • Comissió sobre el marge brut de cada producte

Sistemes mixtos

Els sistemes mixtos són aquells que ofereixen un salari fix més algun tipus de comissió. El propòsit d’un sistema combinat és evitar els punts dèbils o els desavantatges dels sistemes de retribució fixa:

  • La remuneració fixa proporciona al venedor un ingrés estable i dóna a la direcció capacitat per recompensar un increment de rendiment o gratificació per la realització de qualsevol activitat relacionada.
  • Els incentius proporcionen recompenses directes amb la intenció de motivar l’esforç dels venedors per millorar el volum de vendes.

El control de l’equip de vendes

Els objectius del departament de vendes han d’estar en línia amb el pla de negoci que marca la direcció de l’organització i amb el pla de màrqueting dissenyat per la direcció comercial.

En tota empresa, tots els treballadors i totes les seves funcions han d’anar orientats al client; en concret, a satisfer les necessitats del client.

El client és la raó de ser de l’empresa, perquè sense client no hi ha empresa.

Per tant, cal descobrir les necessitats del client i veure de quina manera el nostre producte o servei poden satisfer les necessitats. Doncs, del grau de satisfacció del client dependrà que es repeteixi la seva compra i es converteixi en fidel.

Per a una bona gestió de l’equip comercial és fonamental un control de l’equip de vendes, el qual es basarà en uns objectius marcats prèviament.

Els objectius de vendes serveixen de guia a l’equip de vendes per saber el que cal aconseguir i, al mateix temps, serveix com a instrument de mesura i avaluació respecte al que s’ha aconseguit. Per tant, aquests objectius han de ser expressats per la direcció de vendes de manera que siguin:

  • Clars
  • Mesurables
  • Específics
  • Assolibles

És imprescindible que la força de vendes comprengui aquests objectius. Aquests han de ser formulats en termes senzills i comprensibles, ja que ens serviran d’instrument per mesurar els èxits de vendes de l’empresa. Els objectius han de ser mesurables a través d’indicadors, i per tant han de ser concrets i específics.

Els objectius de vendes es poden establir amb relació al volum de vendes en unitats, al nombre de comandes, als ingressos en euros, a la compra mitjana dels clients, al nombre de clients, al nombre de visites als clients i a la quota de mercat.

El disseny del sistema d’avaluació i control dels resultats de vendes és un aspecte important per planificar i fer un seguiment.

Portar a terme només un control en finalitzar un període estimat pot resultar inadequat, ja que si s’hagués fet abans es podrien haver implementat mesures correctores en cas que hi hagués desviaments amb els objectius de comerç internacional inicialment fixats. Per això és important fer controls periòdics i establir uns criteris i mètodes d’avaluació i control.

El sistema de control es pot definir com un conjunt de procediments que busquen avaluar i orientar els venedors. En el sector comercial, els efectes dels sistemes de control es percebran pels venedors i influiran sobre els seus coneixements, actituds i comportaments.

Els sistemes de control determinaran l’elecció de les mesures d’avaluació del rendiment i la informació que s’utilitzarà per orientar el comportament dels venedors, així com la retroalimentació que rebran.

Normalment, els sistemes de control poder ser dels següents tipus:

  • Quantitatius (basats en el resultat)
  • Qualitatius (basats en el comportament)
  • Mixtos

Sistemes de control quantitatius

En els sistemes de control quantitatius es marquen una sèrie de pautes i claus, habitualment de caràcter quantitatiu (xifra de vendes, increment de la xifra de vendes, beneficis, marges, clients aconseguits…), que són la base per avaluar el rendiment dels venedors.

Entre les variables de control de tipus quantitatiu destaquen:

  • Volum de vendes. Cal diferenciar entre unitats físiques o econòmiques, així com per productes i també per clients.
  • Quotes de venda: representen la part de les vendes totals o previstes de l’organització que espera que es realitzin.
  • Marge brut.
  • Comandes: es tenen en compte diversos factors, com és nombre, el valor mitjà, les comandes per visita…
  • Client: es consideren nous clients, clients perduts, clients morosos…
  • Visites per dia.
  • Dies de treball del venedor.
  • Despeses directes. Es diferencia entre les totals i les referents al percentatge de venda i tipus.
  • Temps dedicat a la venda.

Es podrien destacar alguns avantatges, com ara:

  • És un sistema senzill d’aplicar, ja que només es té en compte els resultats i no la manera d’aconseguir-los.
  • L’avaluació del rendiment aconseguit per cada venedor és objectiva.

També en podríem observar alguns inconvenients:

  • No es fa una diferenciació entre la funció de les circumstàncies a les quals s’enfronta el venedor, com poden ser el nombre de clients, la zona geogràfica, el tipus de productes, etc.
  • El principal inconvenient podria ser que no es considera l’esforç i els recursos requerits per aconseguir els resultats.

Sistemes de control qualitatius

Els sistemes de control qualitatius tenen una altra orientació, atès que es valora en funció de la forma com es porten a terme les activitats de vendes i no es consideren els resultats finals.

Cal desenvolupar mesures qualitatives vinculades a la conducta del venedor (actitud, coneixement del producte internacionalment, habilitats, aparença, gestió del temps…). Aquestes han de ser avaluades de forma subjectiva per responsables de l’àrea de vendes.

Utilitzar un sistema qualitatiu és eficaç quan la mida de l’equip comercial internacional no és molt ampli, que serà en la majoria dels casos.

Entre les variables de control de tipus qualitatiu destaquen:

  • Esforç dels venedors: es consideren aspectes com la planificació, la preparació de la visita comercial, les característiques de les presentacions o la capacitat per superar obstacles i tancar vendes.
  • Coneixement del producte, dels clients, de les empreses, dels països i de les seves polítiques comercials.
  • Relacions amb els clients.

Se’n podrien destacar algunes avantatges, com ara:

  • Elevat compromís dels venedors amb les tasques encomanades.
  • Increment de la motivació de la força de vendes, perquè rep el reconeixement del treball.
  • Major acceptació de les línies d’autoritat.

També en podríem observar alguns inconvenients:

  • Avaluació subjectiva del venedor
  • Dificultat a l’hora d’establir els sistemes de remuneració i incentius

Sistema de recompenses i de sancions

A més dels sistemes de remuneració de l’equip de vendes, es disposa d’altres instruments que es consideren complements de la remuneració, com són els anomenats complements salarials.

Es tracta de complements creats per la negociació col·lectiva que generen condicions per als treballadors; els més habituals són la antiguitat, els idiomes i els coneixements especials.

També existeixen els complements del lloc de treball i per qualitat, que són percepcions que el treballador rep en funció de les característiques del seu càrrec, com per exemple periodicitat, toxicitat, perillositat… O bé, per exemple, en el cas de comercials internacionals, la disponibilitat de volar i d’embarcament. En tot cas, característiques pròpies del treball amb un major grau d’exigència.

Alguns cops, aquest major grau d’exigència es compensa amb prestacions diferents de les econòmiques, és a dir, amb prestacions en espècies, com ara la manutenció, l’allotjament, el cotxe…

Finalment, cal mencionar que cal reconèixer els instruments de remuneració a venedors en funció de la situació i els resultats de l’empresa. Aquests complements s’inclouran en els diversos sistemes de participació en beneficis. La finalitat d’aquests complements no és altra que l’interès dels treballadors per la bona marxa de l’empresa.

Accions dirigides als distribuïdors

L’estratègia de distribució internacional de l’empresa ha de donar resposta, entre d’altres, a qüestions com les següents:

  • Quina és la millor estratègia de comercialització atenent al producte, a la clientela i als recursos disponibles de l’empresa?
  • Com seleccionar i gestionar els canals de distribució en cada mercat?
  • Quines són les estructures d’implantació comercial existents en cada mercat?
  • Quina és la logística més adequada per a cada producte en els mercats internacionals?

La diversitat dels distribuïdors

L’empresa ha de seleccionar la longitud de la distribució en cada mercat, és a dir, el nombre d’intermediaris que prendran part en la cadena de distribució internacional. Per això compta amb tres opcions bàsiques: distribució llarga, curta i directa.

La selecció dels canals de distribució internacional adequats per a cada mercat pot ser un element clau per a l’èxit en la comercialització d’un producte. Per a una correcta selecció i gestió cal conèixer el grau de maduresa dels canals, els hàbits de compra dels consumidors i les infraestructures i el desenvolupament del transport al país.

Però, a més, és fonamental disposar d’informació sobre les característiques dels diferents agents que formen part de la cadena de distribució, la mida i el sistema organitzatiu, la seva quota de mercat, quins productes distribueixen i qui són els seus proveïdors, quins tipus de clients tenen o quins serveis poden oferir.

Majoristes i detallistes

En principi hi ha dos tipus d’intermediaris en la distribució: els majoristes i els detallistes. No obstant això, no sempre intervenen en el canal. Per exemple, hi ha canals curts, en els quals l’empresa exportadora assumeix les funcions dels majoristes, prescindint d’aquests, o fins i tot el canal directe, en el qual desapareix la figura del detallista com a intermediari entre fabricant i clients finals.

Pel que fa als majoristes, hem de ser previnguts a l’hora de prescindir de la seva figura, ja que en ocasions el mateix mercat imposa la distribució llarga, a causa del control que el majorista pot exercir sobre la distribució i de les possibles complicacions de tipus logístic.

Si bé els majoristes dels països més desenvolupats solen ser empreses grans, hi ha excepcions, com en el cas japonès, en què el mercat està molt fragmentat i hi participen nombrosos intermediaris.

Segons la seva localització geogràfica, els majoristes poden ser-ho en origen (seria el cas de les cooperatives agrícoles) o en destinació, també anomenats assentadors, que són aquells que es troben en els mercats de consum.

Tot i representar un cost addicional per a l’empresa, els majoristes poden exercir funcions molt diverses i representar nombrosos avantatges per a l’empresa exportadora, segons la seva capacitat organitzativa i els mercats en què operen. Així, per exemple, faciliten els intercanvis comercials, en reduir el nombre de transaccions necessàries entre les parts; s’adapten l’oferta i la demanda, en vendre el producte en els formats sol·licitats en el mercat; assumeixen una part de la gestió del transport i l’emmagatzematge del producte; aporten finançament, en anticipar el pagament abans que el producte es vengui al consumidor; en comprar en ferm, assumeixen riscos, i poden prestar serveis addicionals variats, com ara activitats relacionades amb la promoció i la comercialització del producte, marxandatge, assessorament, manteniment, etc.

Pel que fa als detallistes, les seves característiques, així com els serveis oferts, poden variar també molt d’un mercat a un altre. La distribució detallista o “minorista” s’adapta al seu entorn econòmic, cultural i legal, i als hàbits de consum de la població. Els mercats més desenvolupats solen tenir detallistes de major grandària i aquesta situació s’està intensificant, com es pot veure en l’apartat dedicat a analitzar les tendències de la distribució comercial.

Existeixen molts tipus i formats de detallistes, amb una importància relativa molt diferent segons el país. En tot cas, és destacable el creixement de la distribució detallista agrupada. Els detallistes poden classificar-se en grans magatzems, comerç associat, franquícies internacionals, cadenes sucursalistes, cooperatives i comerç independent.

Distribució llarga, curta i directa

En una distribució llarga, l’empresa utilitza múltiples intermediaris i diferents nivells per a la distribució dels seus productes fins al client final. Sol utilitzar per empreses amb escàs coneixement del mercat, amb pocs recursos i sense presència física en el mercat exterior. També és freqüent en la fase d’introducció en el mercat. Dins de la distribució llarga podem diferenciar:

  • Canal llarg tradicional
  • Canal llarg especialitzat

El principal avantatge és el seu baix cost, a més de permetre economies d’escala en fer enviaments conjunts i no haver d’organitzar comandes per als minoristes. Per contra, l’empresa perd control sobre el producte i sobre el màrqueting mix, en ser responsabilitat dels distribuïdors, i no rep informació directa sobre els clients finals, en trobar-se lluny del mercat

Entre els avantatges d’una distribució curta hi ha l’estalvi per l’eliminació del majorista i un contacte més directe amb els consumidors. No obstant això, l’empresa afrontarà despeses de distribució majors i necessitarà una major disponibilitat de recursos i de capacitat logística, ja que haurà d’atendre una distribució una mica més dispersa, especialment en determinats sectors.

En una distribució directa, també denominada canal ultracurt, l’empresa ven directament al client final, sense intermediaris. És molt habitual per a la comercialització de grans equips o productes industrials especialitzats. Pot emprar-se també per a productes de consum, però exigeix una gran capacitat logística. Entre seus avantatges trobem l’eliminació dels marges comercials dels intermediaris i el contacte directe amb els seus clients, la qual cosa li permet conèixer les seves necessitats. Com a inconvenient, l’empresa necessita recursos suficients per accedir directament a cada mercat.

Programes de fidelització dels distribuïdors

Per tal de fidelitzar els distribuïdors existeixen una sèrie de programes que ajuden a establir una millor relació entre el distribuïdor internacional i l’empresa exportadora. Es tracta d’uns programes per incentivar les vendes del producte exportat; a canvi, el distribuïdor té majors incentius en vendre el producte. És una relació win-win, en què les dues parts hi surten guanyant.

Un dels programes és la promoció internacional, que es refereix al conjunt d’activitats, instruments i estratègies empleats amb el propòsit d’incrementar les vendes en els mercats internacionals. Les eines de promoció són desenvolupades per les empreses per donar a conèixer els seus productes i generar el desig de compra per part dels consumidors.

Com a part del màrqueting mix internacional, les accions de promoció hauran de ser coordinades amb la resta d’estratègies, de manera que es faciliti la consecució dels objectius empresarials en cada país, com per exemple un determinat posicionament.

A més, l’empresa pot estar desenvolupant en altres mercats una estratègia d’adaptació de producte i/o marca o una política de preus o canals de distribució diferents, fets que han de tenir les seves conseqüències en el disseny de la seva estratègia de promoció internacional.

D’altra banda, cada mercat té les seves pròpies característiques pel que fa a l’entorn econòmic, polític i sociocultural, fet que també ha de considerar-se en el pla de promoció internacional.

L’empresa podrà decidir-se una vegada més per una estratègia de promoció global o per l’adaptació als mercats. Amb el desenvolupament d’una estratègia homogènia a nivell internacional, l’empresa té la possibilitat d’obtenir sinergies, però també pot ser perillosa si els països tenen valors culturals molt diferents entre si i l’empresa no és capaç d’adaptar-se a les diferents circumstàncies dels mercats.

Estratègies 'push' i 'pull'

En els negocis, el comunicador ha de seleccionar els canals més efectius per transmetre el seu missatge, però aquesta tasca es torna cada vegada més difícil a mesura que l’audiència meta (target) se segmenta. I tots aquests canals s’utilitzen amb la finalitat de generar el coneixement, la preferència i l’acció en els consumidors.

Per això, la barreja o mix de comunicació depèn en gran mesura de si l’organització tria una estratègia push o pull per aconseguir vendes.

L’estratègia push (en català, estratègia ‘d’empenta’, ‘de pressió’ o ‘d’impuls’) és l’esquema de comercialització de la vella escola: la de l’esforç, la de suar el camí, desgastar la sola, pentinar el territori, trucar a totes les portes, de tot arreu, de totes les ciutats. Segons aquesta “filosofia”, cal trucar, trucar i trucar fins que un client “caigui”. Pertanyen a aquesta estratègia, per exemple, els venedors d’assegurances, els que venien enciclopèdies, els de targetes de crèdit…

Quan les vendes són push, la demanda no hi és o hi ha un excés d’oferta, de manera que s’ha de sortir a vendre i exercir pressió per tancar “allò que es pugui”.

Com a estratègia cap als canals de distribució, el push és una estratègia de sentit descendent. És a dir, es fa de forma esglaonada del fabricant al canal i de la cadena a l’usuari final, perquè els fabricants o el canal dirigeixin la seva promoció directament a altres intermediaris de la cadena de distribució.

Per la seva banda, l’estratègia pull (en català, estratègia ‘d’aspiració’, ‘d’atracció’) és l’esquema de comercialització de la nova era: la de la imatge, la de la representació i, en una paraula, la de la marca.

Si s’està davant d’una marca sòlida no cal empènyer les vendes, perquè aquestes arriben soles. La compren perquè té fama, perquè la demanda és més gran que l’oferta. Pertanyen a aquesta estratègia pull, per exemple, marques com ara Microsoft, Coca-Cola, Ritz, Carlton, Swatch, Corona, Dell…

Com a estratègia cap al consumidor final, el pull és una estratègia de sentit ascendent i, per tant, contraposada a l’estratègia push. És a dir, la comunicació es dona del fabricant a l’usuari final.

Desenvolupament de les relacions amb els representants locals

Possiblement podríem parlar de la distribució comercial internacional com un dels grans protagonistes en l’evolució i les tendències dels mercats durant els últims anys.

Alguns dels canvis produïts, principalment una elevada concentració dels principals grups de distribució (amb el consegüent enfortiment del seu poder de negociació), han provocat l’aparició de nous models de comercialització i un canvi de rols dels diferents agents de la distribució aplicats als representants locals, és a dir, fabricants, majoristes i detallistes, i fins i tot dels hàbits dels consumidors. A més, les classificacions tradicionals dels diferents formats comercials detallistes, per exemple, necessiten ser actualitzades cada poc temps.

Concretament, en el cas d’Europa, el sector de la distribució comercial es troba en un procés de reestructuració a causa dels canvis en la situació econòmica, la competència entre els canals de distribució, els formats comercials i els grans grups empresarials. A més, l’evolució de la tecnologia està provocant importants canvis en el comportament dels consumidors. És resaltable l’heterogeneïtat de les estructures comercials dels països membres de la Unió Europea.

Els canals de distribució varien considerablement d’un mercat a un altre, de manera que l’empresa ha d’analitzar detalladament el cicle de vida dels diferents formats de distribució en els mercats on pretengui entrar.

Entre les principals tendències de la distribució internacional podem assenyalar les següents:

  • Creixement de les marques de distribuïdor
  • Col·laboració més estreta entre majoristes i minoristes
  • Modificació i desenvolupament de nous formats comercials
  • Aparició dels denominats canals de distribució alternatius
  • Integració dels canals
  • Augment del poder de negociació de les grans cadenes de distribució enfront dels fabricants
  • Concentració i internacionalització del sector

Caldria afegir-hi, a més, altres tendències comercials, com ara:

  • La proliferació d’estructures multicanal
  • La diversificació de negocis
  • L’aparició de nous segments objectiu en determinats lectors, com l’anomenat mass-prestige

Canvis en la distribució comercial

Les cadenes d’hipermercats franceses, encapçalades per Carrefour, i les de distribució de productes de consum alemanyes i holandeses, estan adquirint un paper cada vegada més destacat en la distribució comercial a banda de les clàssiques, com la nord-americana Wal-Mart, líder mundial des de 2000, o la britànica Tesco.

La marca de distribuïdor ha tingut un creixement espectacular durant els últims anys. Es tracta d’una estratègia que permet als minoristes un major control sobre el canal de distribució, millorar el seu poder de negociació enfront dels fabricants i fidelitzar la seva clientela.

Si bé els detallistes van començar utilitzant marques de distribuïdor fonamentalment per a la comercialització de productes econòmics, en l’actualitat han arribat a tot tipus de productes, han millorat la seva imatge considerablement davant els consumidors i s’han convertit en un important instrument de fidelització.

Segons l’Anuari Internacional de la Marca de Distribuïdor (2010), països com Suïssa i el Regne Unit es troben al voltant del 50% en la venda de marques de distribuïdor, concretament el 52,50% i el 46,90%, respectivament.

La relació tradicional entre fabricant i distribuïdor ha estat substituïda pel màrqueting de relacions en els canals de distribució. Aquest emfatitza la importància de la col·laboració entre les dues parts, així com la necessitat d’una coordinació entre les seves respectives estratègies de màrqueting.

S’estan produint interessants canvis en els formats comercials, així com l’aparició d’altres de molt nous:

  • El seu cicle de vida s’escurça i arriben ràpidament a la maduresa.
  • Proliferen les cadenes sucursalistes i els centres comercials evolucionen cap al parc comercial, impulsats per grans operadors i amb una àmplia oferta d’oci.
  • Es consoliden les botigues descompte i els hard discount, basats en preus molt agressius; estan creixent significativament en nombrosos països, com ara Alemanya.
  • Els anomenats canals alternatius es mantenen molt vius i abasten nombrosos formats, entre els quals destaquem, per la seva enorme importància i potencial, el comerç electrònic.
  • Les botigues de conveniència, amb amplis horaris d’obertura, també estan creixent.
  • D’altra banda, hi ha una tendència cap a la integració de canals de distribució, principalment de tipus vertical. Alguns fabricants s’han transformat en distribuïdors, obrint fins i tot els seus propis establiments al consumidor.

Una de les principals tendències en la distribució internacional són els processos de concentració i internacionalització empresarial, que porten a la unió, l’absorció i la fusió entre cadenes, així com també a la formació de grans centrals de compra en la recerca d’una millora de la seva posició competitiva.

Tècniques de motivació, perfeccionament i temporització de la xarxa de vendes

La motivació és un fenomen que està present en tots els aspectes del comportament humà, però en l’empresa cobra especial interès. La recerca de respostes que afectin la conducta d’un treballador dins d’una organització havia de possibilitar la realització de nombrosos estudis. Una conclusió que es desprèn de tots ells és que la funció de motivar recau sobre la direcció.

En l’àmbit empresarial, i en especial en les vendes, existeix un ampli consens sobre el concepte de motivació. Segons alguns autors, es tracta del nivell d’esforç que el venedor està disposat a realitzar en cadascuna de les tasques relacionades amb el treball i la seva persistència durant un període de temps.

Les empreses concedeixen recompenses que possibiliten la satisfacció de les necessitats dels venedors, fet que permetrà a la direcció influir en el comportament d’aquests si coneix les seves necessitats.

L’objectiu és influir en el comportament dels comercials perquè assoleixin els seus objectius.

Existeixen diversos estudis que mostren que la motivació afecta el rendiment dels venedors; per tant, cal analitzar el procés motivacional en el marc de les seves retribucions variables: aquells components i factors vinculats a les circumstàncies professionals i personals del venedor.

Les necessitats satisfetes aporten experiències d’èxit; les no satisfetes poden portar frustració. La frustració desencadenada per les necessitats no satisfetes pot fer que es manifestin conductes com ara:

  • Resignació:
    • Passivitat
    • Deixadesa de les responsabilitats
    • Desinterès
  • Recerca de substituts:
    • Camps extralaborals on poder destacar
    • Falta de compromís en el treball
    • Despreocupació pels costos
    • Comportament del mínim esforç
  • Agressivitat:
    • Actuació amb ressentiment
    • Font de conflictes
    • Manifestacions despectives i negatives

Entre les teories sobre la motivació trobem diversos corrents:

  • Uns de contingut (o substantius): el model de Maslow, la teoria ERG i la teoria de Herzberg.
  • D’altres de procés (o mecànics): teoria de les expectatives de Vroom.

Teoria de Maslow

Segons Maslow, les necessitats s’agrupen en una piràmide a partir d’una sèrie de condicions (veieu la figura):

  • Nivell 1: necessitats fisiològiques
  • Nivell 2: necessitats de seguretat
  • Nivell 3: necessitats de pertinència
  • Nivell 4: necessitats d’estima
  • Nivell 5: necessitats d’autorealització
Figura Piràmide de Maslow

Teoria ERG d'Aderfer

La teoria ERG (Existence Relatedness and Growth) d’Aderfer es tracta d’una revisió de les necessitats de Maslow, i les agrupa en tres grups:

  • Existència: agrupa les necessitats més bàsiques, com les fisiològiques o de seguretat.
  • Relació: aquestes necessitats són les socials i les d’interacció amb altres persones.
  • Creixement: es refereix a les de creixement intern de la persona i a les d’autorealització.

Teoria dels dos factors de Frederick Herzberg

Aquest autor considera que el treball en si mateix ja és font de felicitat. Segons ell, hi ha dos factors motivacionals:

  • Els de manteniment, que estan relacionats amb el lloc de treball:
    • Sou
    • Seguretat en el treball
    • Polítiques de personal
    • Condicions de treball
    • Relacions interpersonals
    • Posició o estatus
  • Els de satisfacció o motivacionals:
    • Reconeixement social
    • Progrés professional
    • Resultats obtinguts
    • Responsabilitat
    • Reptes professionals

La teoria de les expectatives de Vroom

Aquesta teoria creu que l’esforç realitzat per un treballador en les tasques relacionades amb el lloc de treball ocasionarà un bon nivell de rendiment.

El reconeixement dels èxits aconseguits pel venedor es podrà portar a terme a través de diversos aspectes:

  • Remuneració: la clau rau a dissenyar una combinació de recompenses econòmiques i no econòmiques.
  • Promoció: perquè els venedors puguin augmentar la seva capacitat i els seus coneixements.
  • Seguretat.
  • Estatus.
  • El treball pròpiament dit.
  • Polítiques i administració de l’organització.

Seguiment de les compres

Les comandes, els albarans, les factures i altres documents de comerç internacional han de quedar registrats i arxivats en els empreses. Aquest registre i control es porta a terme quasi sempre mitjançant aplicacions informàtiques.

Per tenir clars els passos que s’han de seguir en la gestió de les comandes, així com per definir què fer en cas d’alguna incidència, els diagrames de flux poder ser de gran ajuda.

Amb aquests diagrames de flux es poden estudiar els processos de gestió de les comandes per poder millorar, així com estandarditzar la resposta davant de possibles incidències, alhora que s’hi dóna una resposta eficaç (veieu la figura).

Figura Diagrama de flux de comandes

Anàlisi gràfica del seguiment de les compres

Analitzar el procés mitjançant el qual es fa el seguiment d’una compra és important per determinar el temps necessari, així com identificar els possibles colls d’ampolla (fases més lentes que alenteixen el procés) i poder reduir els temps ociosos.

Trobareu més informació sobre el seguiment de les compres en el mòdul Aprovisionament i emmagatzematge.

Existeixen diversos mètodes mitjançant els quals es poden efectuar aquests seguiments a nivell internacional, ja que el seguiment de compres en l’àmbit exterior implica una major dificultat. En destaquen aquest tres:

  • Diagrames d’acoblament: mostra el camí a seguir pel producte.
  • Gràfics Gantt: mostra el temps necessari per aconseguir el producte.
  • Mètode PERT i camí crític (CPM): utilitzat per fer el seguiment de compres a diversos nivells.
Anar a la pàgina anterior:
Annexos
Anar a la pàgina següent:
Activitats