Planificació del seguiment i realització del projecte

Per fer la planificació i el seguiment d’un projecte audiovisual multimèdia cal primer de tot entendre quina és la composició d’un equip de desenvolupament, les funcions de cadascun dels seus membres i les formes d’organització principals que existeixen a les empreses.

D’altra banda, per poder assegurar que l’equip està desenvolupant el projecte correctament, cal organitzar el treball en unitats que puguem caracteritzar i situar en un pla de treball. Aquesta és la feina principal del productor.

Finalment, cal entendre les diferents etapes que formen part del cicle de desenvolupament d’un projecte per tal de saber en quines tasques cal que l’equip s’enfoqui en cada moment.

Equips de desenvolupament

Portar a terme un projecte audiovisual multimèdia és una tasca complexa que requereix el concurs de professionals de diverses disciplines que s’han d’organitzar com un equip de desenvolupament, cadascun d’ells assumint un rol diferent (vegeu la figura).

Figura Rols en un equip de desenvolupament

Podem classificar els rols dins d’un equip de desenvolupament en diferents grups. Els rols productius, els rols organitzatius i els rols auxiliars. Cada rol delimita les responsabilitats que té el membre de l’equip i el tipus de tasques que pot dur a terme.

Rols productius

Físicament, un producte audiovisual multimèdia està format per uns arxius que comprenen recursos com gràfics 2D i 3D, so, música i text i codi que els integra en entitats com botons o personatges, dotant-los de comportament. Els rols productius són aquells que tenen com a funció principal crear tots aquests arxius, tot partint d’unes referències establertes pels directors dels seus respectius departaments o en absència d’aquests, de les indicacions d’altres rols que assumeixin les competències en aquesta àrea. El rol productiu està integrat pels programadors i els artistes.

Els programadors són els encarregats de dissenyar i produir el codi del projecte. Duen a terme diverses tasques. Per exemple, integren els recursos que produeix la resta de rols productius al repositori del projecte, i s’asseguren que tinguin un format adequat per assolir els paràmetres de qualitat i rendiment establerts, per exemple controlen que les imatges no excedeixin una resolució màxima per tal que l’aplicació pugui mostrar-les amb fluïdesa (vegeu la figura).

Figura Validació dels recursos per part del programador

A més, produeixen codi que carrega els recursos a l’aplicació i els agrupa en entitats; per exemple, creant un botó que agrupi un gràfic i un arxiu de so (vegeu la figura).

Figura Assemblatge de les entitats a partir dels recursos

També creen el comportament d’aquestes entitats, a partir d’elements com diagrames de casos d’ús i de seqüència que expressen els requisits del projecte, per exemple, fent que en prémer un botó un personatge salti, com s’estableix a un diagrama de seqüència concret.

Teniu una explicació sobre els diagrames de casos d’ús a l’apartat “Determinació d’objectius, estil gràfic i narratiu d’un projecte” de la unitat “Disseny i planificació del projecte”.

Finalment, els programadors construeixen o gestionen una estructura software que permet fer la integració de recursos de forma còmoda per la resta de rols productius i dota de serveis comuns a les entitats, per exemple creant un sistema d’animació comú a totes elles. Són exemples d’aquestes estructures software els motors o les llibreries gràfiques i editors de joc.

A banda dels programadors, dins dels rols productius, els artistes agrupen tots aquells rols que produeixen algun tipus de recurs diferent del codi. Típicament s’identifica amb aquest terme les persones encarregades de la producció dels gràfics, però també hi ha artistes de so, músics i escriptors que entrarien dintre d’aquesta categoria. La característica més comuna a tots ells és que, tot i que a la pràctica hi ha rols intermedis, no tenen un perfil tan acusadament tècnic com els programadors, raó per la qual aquests solen haver de revisar aquest aspecte del seu treball.

Rols organitzatius

Al marge dels rols productius, trobem una sèrie de rols organitzatius, que es distingeixen perquè la seva funció no és tant produir contingut que hagi d’integrar-se al producte final com transmetre a la resta de membres de l’equip els paràmetres i objectius que ha de seguir el projecte. El rol organitzatiu està integrat pels dissenyadors i els productors.

La funció dels dissenyadors és mantenir la visió del resultat que s’està cercant i assegurar-se que els diferents rols productius són coherents amb aquesta visió. Entre les qualitats desitjables per a un dissenyador distingim:

En alguns àmbits, els termes dissenyador i grafista sovint es confonen.

  • Ser capaç de visualitzar en tot moment el resultat final que es cerca i preveure la reacció que tindrà l’usuari davant qualsevol element nou que s’incorpori al projecte.
  • Demanar a l’equip que es facin correccions si es detecten desviacions que puguin comprometre aquesta visió, tot i ser permeable també a noves idees que puguin millorar el resultat (vegeu la figura).
  • Comunicar la visió, produint versions prototípiques dels recursos i redactant documents que en descriguin el comportament.
Figura Validació per part del dissenyador

D’altra banda, els productors són les persones encarregades de gestionar el temps, els materials i les persones assignades a les diferents tasques. Entre les funcions del productor hi ha:

  • Assegurar que els objectius del projecte s’assoleixin dintre del temps assignat i fent un ús òptim dels recursos humans i materials.
  • Estructurar el treball que cal fer en elements com a objectius i tasques, expressar-lo en un pla de treball i comunicar-lo a l’equip.
  • Fer el seguiment de la posada en pràctica del pla, i revisar-lo i adaptar-lo si les circumstàncies del projecte canvien (vegeu la figura).

Parlarem extensament del rol del productor al punt “La tasca del productor: elaboració, comunicació i supervisió d’un pla de treball”, d’aquest mateix apartat.

En alguns equips, el productor i el dissenyador poden ser la mateixa persona.

Figura Supervisió de les tasques per part del productor

Rols auxiliars

Els rols auxiliars s’especialitzen a fer algun tipus de funció concreta dins el projecte. El més important és el de tester, que es podria traduir per ‘verificador’ i assumeix el paper d’un usuari que experimenta amb el producte. Així, el rol auxiliar està integrat pels testers, aquests faciliten que la resta de l’equip de desenvolupament pugui avançar en les seves tasques sense haver de verificar que aquestes estan completament lliures d’errors, ja que ells s’encarreguen específicament de fer aquesta funció; tot i que també tenen les funcions següents:

Parlarem extensament del paper dels testers a l’apartat “Avaluació del projecte”, d’aquesta mateixa unitat.

  • Organitzar plans de test sistemàtics, verificant que el comportament del producte multimèdia s’ajusta a les condicions establertes en els requisits del projecte.
  • Verificar que els recursos visuals i sonors es mostren sense defectes apreciables.
  • Redactar informes d’errors que especifiquin amb precisió les situacions en què el producte no es comporta com s’espera o ho fa amb algun defecte (vegeu la figura).
  • Fer el seguiment de les correccions aplicades per l’equip, verificant que efectivament es corregeixen els problemes trobats.
Figura Verificació dels requeriments del producte per part dels ‘testers’

Jerarquies i especialitats

Un equip de desenvolupament pot estar format per un nombre de membres que pot o no coincidir amb els rols requerits per fer les tasques. Això pot donar lloc a l’aparició de jerarquies i especialitats. Poden donar-se diferents situacions:

  • Que els membres de l’equip tinguin exactament els rols requerits pel projecte, amb la qual cosa no cal prendre cap decisió.
  • Que hi hagi més rols requerits que membres de l’equip amb rols coincidents, i en aquest cas algun dels membres de l’equip n’haurà d’assumir més d’un. Per exemple, es pot donar el cas que un artista també faci de programador.
  • Que hi hagi més membres de l’equip amb un rol que rols requerits al projecte, situació en la qual poden donar-se conflictes, ja que els límits de les responsabilitats de cadascun es poden superposar.

Una excepció a aquest últim cas es dona quan les tasques que s’han de fer són homogènies i fàcilment divisibles, de manera que no cal establir cap diferència entre membres que fan el mateix rol. Un cas típic podrien ser uns testers que es divideixen els nivells d’un joc tot i fer una feina semblant. Si no estem en aquest cas, cal establir algun tipus de diferenciació entre els membres que tenen el mateix rol, establint jerarquies i especialitats.

Una jerarquia defineix qui té més pes a l’hora de definir aspectes comuns com metodologies de treball i decisions importants sobre les tasques. Exemples d’això serien la distinció entre grafistes júnior i sènior o entre artistes i directors d’art. El criteri per establir la jerarquia hauria de ser el grau d’experiència i/o coneixements de cada membre de l’equip, tot i que a l’àmbit privat és una decisió que pot dependre d’altres factors (vegeu la figura).

Figura Jerarquies

D’altra banda, una especialitat reconeix una àrea en què un membre de l’equip té més coneixements, de manera que el seu criteri pot tenir prioritat sobre el d’altres, fins i tot si jeràrquicament tenen posicions superiors. Seria el cas per exemple d’un programador especialista en comunicacions per xarxa, que pot ser la màxima autoritat entre els programadors, però només en aquest aspecte (vegeu la figura).

Figura Especialitats

Estils organitzatius

En funció del nombre total de persones que formin part d’una empresa, del nombre i durada dels projectes que es duguin a terme, i de com siguin de fixos els processos de producció, podem trobar dos estils organitzatius principals, el treball per equips i el treball per departaments.

En el treball per equips s’assigna cada projecte a un equip, que s’ha d’encarregar de totes les tasques que generi. En aquest estil de treball poden establir-se unes jerarquies entre els diferents membres en general no gaire profundes que a vegades poden existir només en el context del projecte. És un estil on s’afavoreix el contacte entre persones amb rols diferents i s’afavoreix per tant el treball interdisciplinari, l’equip es reuneix amb freqüència i és relativament senzill canviar les prioritats de les tasques i fer-ne el seguiment (vegeu la figura).

Figura Treball per equips

En el treball per departaments les persones que treballen a l’empresa es divideixen per grups anomenats departaments. Cada departament agrupa tots els treballadors que assumeixen un mateix rol o rol concret, i s’estableixen unes jerarquies profundes i relativament estàtiques entre ells. Els projectes els assumeix col·lectivament tota l’empresa, i s’assignen recursos dins de cada departament per fer les diferents tasques (vegeu la figura).

Figura Treball per departaments

En aquest cas, la comunicació es burocratitza i hi ha poc contacte entre membres amb diferents rols, de manera que resulta més difícil canviar les prioritats i fer el seguiment dels projectes. A canvi, l’empresa pot resultar en conjunt més productiva, ja que totes les tasques d’un mateix tipus les realitza sempre el mateix grup humà, que amb el temps troba els processos més òptims per fer-les.

Treball per departaments vs. treball per equips

Cada estil és adequat per a un tipus de projecte. El treball per departaments és propi de sectors on els projectes són molt semblants entre si i les tasques que ha de fer cada un d’ells són fixes i conegudes, per exemple el sector editorial, mentre que el treball per equips és més adequat per a projectes on hi ha un grau més alt d’experimentació i els processos de producció no són coneguts a priori, com el sector dels videojocs de petit format, on cada projecte és diferent.

L'entorn de l'equip de desenvolupament

L’equip de desenvolupament és aquell que s’encarrega d’elaborar el producte audiovisual multimèdia, bé perquè ho fa directament produint els seus components, cas dels rols productius, bé perquè organitza el treball o dirigeix altres rols, cas dels rols organitzatius o bé perquè assumeix una funció dins el procés de desenvolupament, cas dels rols auxiliars.

Ara bé, aquest equip existeix dins un entorn humà i material, que el proveeix del context físic i els recursos que necessita, a més d’una sèrie de serveis que, si bé no tenen a veure amb cap aspecte concret de la producció, sí que faciliten i afavoreixen que aquesta es desenvolupi de la millor manera possible (vegeu la figura).

Figura Entorn de l’equip de desenvolupament

Aquest entorn pot afavorir el desenvolupament del projecte, però també el pot perjudicar, i produir externalitats com pressions per part dels inversors o decisions sobre la forma de dur a terme les tasques preses per persones que no en tenen un coneixement directe, i és responsabilitat també dels rols organitzatius del projecte, especialment del productor, protegir l’equip de desenvolupament i aïllar-lo d’aquest tipus d’influències.

De manera anàloga als rols que podem trobar en un equip de desenvolupament, a l’entorn de l’equip hi ha també una sèrie de persones que treballen a l’empresa i que també adopten rols i formen jerarquies i especialitats. La tasca d’aquest equip humà és gestionar les necessitats dels diferents projectes que es duen a terme a l’empresa, i usualment s’organitzen en departaments (vegeu la figura):

  • El departament d’administració gestiona els recursos econòmics. Autoritza decisions com l’adquisició de materials o la contractació de personal i serveis i vetlla pel balanç entre ingressos i despeses. L’equip de desenvolupament pot comunicar a aquest departament necessitats com l’adquisició de nou material, tot i que també pot rebre pressions si no s’estan assolint els objectius econòmics.
  • En les empreses tecnològiques el departament de sistemes vetlla pel manteniment dels equips informàtics, les xarxes de comunicacions i els recursos compartits, com servidors, discs durs i impressores. També s’encarrega de la instal·lació i el manteniment del programari i assessora sobre l’adquisició de nou material. Els membres de l’equip de desenvolupament poden notificar-li de qualsevol incidència que tinguin amb els equips i informar-lo de les necessitats que tinguin quant a nou programari o equipament.
  • El departament de recursos humans s’encarrega d’aspectes relacionats amb el tracte amb les persones que formen part de l’empresa. Els membres de l’equip de desenvolupament han de notificar-li qualsevol circumstància personal que pugui afectar el desenvolupament del projecte, així com de les absències previstes o preferències quant als períodes de vacances. Entre les seves funcions hi ha:
    • Supervisar i organitzar els processos de selecció de personal per tal de formar els equips de desenvolupament amb persones qualificades per a la feina que han d’afrontar.
    • Gestionar els possibles conflictes personals i diferències que puguin sorgir entre els membres dels equips de desenvolupament i procurar que aquestes es resolguin de forma diplomàtica.
    • Vetllar perquè no es produeixin situacions abusives a l’empresa, com assetjament o tracte desconsiderat.
    • Gestionar circumstàncies comunes com baixes i absències.
  • El departament de manteniment i neteja vetlla per l’estat òptim de les instal·lacions, i s’encarrega de resoldre les incidències que tinguin a veure amb serveis com l’aigua i el subministrament elèctric així com de mantenir unes condicions higièniques adequades a l’espai de treball.

L'organització del treball

Heu de tenir clar que treballar no és equivalent a produir, ja que si el treball es fa de manera desorganitzada, no es pot garantir que s’estiguin assolint uns productes amb unes condicions concretes, sinó només que s’està fent una despesa d’energia i recursos, i això pot o no pot afavorir el desenvolupament del projecte. Per aquest motiu, cal estructurar el treball, organitzant-lo en unitats, de manera que no hi hagi ambigüitats quant a l’aspecte concret del projecte en què s’està treballant i els resultats que s’esperen d’aquest treball.

Una vegada estructurat el treball en aquestes unitats, podem caracteritzar-les, és a dir, establir una sèrie de propietats que mesurin aspectes com la dificultat o l’extensió de cadascuna d’elles, de manera que es pugui planificar el treball per fer-lo amb ordre i de la forma més convenient.

Per tant, els elements o fases que es tenen en compte a l’hora d’organitzar el treball són:

  1. Les unitats de treball
  2. Els nivells de producció
  3. La caracterització d’un objectiu
  4. La caracterització d’una tasca

Unitats de treball

Les unitats de treball principals que podem distingir són la tasca i l’objectiu. Una tasca consisteix en l’aplicació d’un esforç per part d’un o més membres d’un equip de desenvolupament durant un cert temps per tal d’assolir un objectiu (vegeu la figura). Podem distingir entre:

  • Tasques simples o individuals, quan un sol membre de l’equip pot dur-les a terme.
  • Tasques complexes o d’equip, quan no es poden dur a terme directament, sinó que cal descompondre-les en tasques individuals que comunament s’assignaran a diferents membres de l’equip (vegeu la figura).
Figura Tasca
Figura Descomposició d’una tasca complexa

Veurem com descompondre aquestes tasques al punt “La tasca del productor: elaboració, comunicació i supervisió d’un pla de treball”, d’aquest mateix apartat.

D’altra banda, un objectiu consisteix en una sèrie de condicions que volem que es compleixin una vegada s’hagi dut a terme una tasca. Aquestes condicions són independents del mètode emprat per fer-la i s’han de poder expressar sense ambigüitat, per poder verificar de forma positiva si l’objectiu s’ha assolit o no (vegeu la figura).

Figura Objectiu

Moltes vegades podem fer servir tasca i objectiu de forma intercanviable, ja que tota tasca implica un objectiu i tot objectiu implica una tasca; però no els podem unificar perquè són conceptes diferents.

Nivells de la producció

Les tasques i els objectius existeixen a diferents nivells dins d’un projecte. Aquests nivells formen una jerarquia on les tasques i objectius de nivell superior es descomponen en tasques i objectius dels nivells inferiors. És important notar que en aquesta jerarquia, les tasques i objectius dels nivells alts són abstraccions que ens ajuden a guiar el desenvolupament, ja que les úniques tasques que tenen un impacte directe al projecte són les del nivell més baix. En general, podem distingir tres nivells: individual, d’equip i de projecte (vegeu la figura).

Figura Els nivells de la producció

El nivell individual comprèn les tasques i objectius que s’assignen directament als membres d’un equip de desenvolupament i que aquests van desenvolupant i assolint diàriament. Aquestes tasques suposen una modificació directa dels arxius i documents que formen el projecte i són les que afegeixen els canvis que fan créixer. Típicament les tasques d’aquest nivell es completen en terminis curts, de l’ordre d’hores o dies i és molt senzill i ràpid verificar que s’han assolit els objectius establerts. A aquest nivell, per gestionar les tasques, n’hi pot haver prou amb una llista.

Una tasca o objectiu passa a ser de nivell d’equip quan no la pot assolir un sol membre individualment, bé sigui per la seva complexitat o perquè suposa un volum de treball massa gran, de manera que per assolir-les primer s’han de descompondre en tasques individuals tot formant un pla de treball. Una vegada les tasques individuals que formen aquest pla s’hagin dut a terme, s’avalua si els objectius de la tasca de nivell d’equip s’han assolit.

Aquestes tasques es desenvolupen en terminis de durada intermèdia, de l’ordre de dies o setmanes i verificar que se n’han assolit els objectius pot ser més costós, de manera que poden requerir algun tipus de testeig o verificació. A aquest nivell, se solen organitzar les tasques i objectius en elements compartits com pissarres i taulells.

Examinarem el paper del testeig o verificació a l’apartat “Avaluació del projecte” d’aquesta unitat.

Però, al punt més alt de la jerarquia de tasques i objectius trobem el nivell de projecte. Inclou els aspectes no ja associats a una part concreta del projecte, sinó al projecte com a conjunt. A aquest nivell sovint es parla més d’objectius que de tasques, i en podem distingir dos tipus:

  • Objectius que es pacten directament amb les parts interessades o stakeholders del projecte, és a dir, els inversors i clients, anomenats requisits.
  • Objectius que l’equip de desenvolupament considera necessaris per complir aquests requisits.

Això dona lloc a un pla de treball a llarg termini, on els punts de verificació dels objectius s’anomenen fites. Es distingeix entre fites internes, quan els objectius els revisa només l’equip i fites externes, quan la revisió la fan també les persones interessades.

Requisits i tasques a nivell de projecte

Quant als requisits, com qualsevol altre tipus d’objectiu, són simplement condicions que ha de complir el projecte (vegeu la figura), tot i que en aquest cas, a més, han de ser directament apreciables per l’usuari, ja que la revisió la faran persones externes a l’equip de desenvolupament, i en general podem agrupar-los en dos:

  • Els requisits funcionals, que tenen a veure amb què fa el producte interactiu, és a dir, com s’ha de comportar davant d’una acció de l’usuari. Si es fa servir una metodologia basada en diagrames UML, aquests requisits es poden definir a través del diagrama de casos d’ús i els diagrames de seqüència.
  • Els requisits no funcionals tenen a veure amb la qualitat amb què es duen a terme els requisits funcionals. Per exemple, podem posar com a requisit no funcional que una aplicació interactiva multimèdia sempre respongui a una acció de l’usuari en un temps no superior a un segon.

Teniu una explicació sobre aquests diagrames a l’apartat “Determinació d’objectius, estil gràfic i narratiu d’un projecte” de la unitat “Disseny i planificació del projecte”, d’aquest mateix mòdul.

Figura Condicions que són requisits

Quant a les tasques necessàries per complir amb aquests objectius, aquestes esdevenen tasques de nivell de projecte, que s’han de descompondre en tasques d’equip i organitzar-se també en un pla de treball, i a aquest nivell sol prendre la forma d’un full de ruta. Aquests tipus de tasques es duen a terme en terminis llargs, de l’ordre de mesos o anys, i per verificar que s’han assolit correctament sol ser necessari algun tipus de testeig sistemàtic, ja que comprovar tots els casos que es poden donar sol ser inabordable per a una persona o inclús per a un equip petit.

Les tasques i objectius de nivell de projecte se solen pactar i discutir en reunions amb les parts interessades i s’expressen de forma molt general a través d’eines com ara presentacions.

Caracterització d'un objectiu

La caracterització dels objectius consisteix a considerar certes propietats que ens permetin organitzar-los millor en un pla de treball. Aquestes propietats poden ser més o menys importants segons si es tracta d’un objectiu de nivell individual, d’equip o de projecte, però sempre estan presents (vegeu la figura).

Figura Caracterització d’un objectiu

Tot i que pot semblar redundant, és molt important caracteritzar sempre qualsevol element dins d’un pla de treball amb un identificador únic, ja que això ens permetrà fer-hi referència sense ambigüitat des d’altres punts del pla de treball, per exemple quan volem expressar que un objectiu concret és requisit per poder-ne assolir un altre.

Condició de completesa

La condició de completesa és la característica més important d’un objectiu, ja que si l’expressem correctament, ens permet avaluar sense ambigüitat si l’objectiu s’ha assolit o no. S’han de poder expressar, doncs, com una sèrie d’afirmacions objectives i verificables, idealment amb una prova que doni un resultat del tipus sí o no.

És extremadament important poder fer aquesta verificació, especialment als nivells més baixos de la jerarquia de nivells de producció, ja que això ens permet afirmar amb seguretat que el producte està complint amb les condicions que es demanen. Si definim les condicions de completesa de forma ambigua, el producte no es podrà construir mai amb seguretat, ja que no podrem verificar que les seves parts funcionen correctament i, per tant, es donaran per tancats objectius que no s’han assolit, i això farà que el conjunt eventualment esdevingui inestable i es col·lapsi.

Així doncs, no són bones condicions de completesa aquelles que incloguin:

  • Apreciacions o opinions personals, per exemple que el resultat sigui “bonic”, “simpàtic” o “xulo”, ja que això és un criteri subjectiu i no verificable, que a més pot variar en el temps, inclús quan reflecteix l’opinió d’una mateixa persona.
  • Afirmacions tautològiques pròpies del llenguatge publicitari, per exemple “el joc que esperen els jugadors”, ja que són expressions buides de contingut i, per tant, no verificables.
  • Afirmacions difuses, com per exemple “que tingui un millor rendiment”, ja que no hi ha un límit clar que ens permeti verificar si l’afirmació es compleix o no.

En canvi, són bones condicions de completesa:

  • Aquelles que incloguin fets directament observables, per exemple que, si premem el botó de saltar, el personatge salti.
  • Expressions que incloguin magnituds quantificables, per exemple que el temps de càrrega d’un escenari no superi en cap cas els cinc segons.

Així i tot, la verificació pot esdevenir una tasca complexa, ja que els productes interactius multimèdia tenen un nombre molt alt d’estats interns que poden fer que no sempre reaccionin igual davant d’una mateixa acció de l’usuari. Per aquest motiu sovint els objectius s’han de verificar estadísticament, és a dir, cal arribar a un grau de confiança estadística molt gran a partir de verificar-los repetidament en diferents circumstàncies.

Un altre aspecte que també és important mencionar dintre de les condicions d’assoliment d’un objectiu és que aquestes sempre s’han d’establir per anticipat, és a dir, mai s’han de redefinir quan el treball ja s’ha començat, ja que això comporta introduir un nou objectiu que no queda pròpiament registrat. En aquests casos és millor cancel·lar completament l’objectiu inicial o esperar que s’assoleixi l’objectiu anterior i llavors plantejar el canvi com un nou objectiu.

Importància d'un objectiu

La importància d’un objectiu és la mesura d’en quin grau aquest és essencial de cara a la consecució del projecte. Tenint en compte aquest aspecte podem categoritzar els objectius en objectius essencials, recomanables i opcionals:

Teniu una explicació del paper dels requisits en el punt “Requisits i tasques a nivell de projecte” d’aquest apartat.

  • Els objectius essencials s’han d’assolir sempre, ja que formen part de les expectatives mínimes que té l’equip o les persones interessades sobre el projecte. Per exemple, si fem un joc de plataformes, tothom esperarà que el personatge pugui saltar. Dintre dels objectius essencials s’inclouen també els requisits pactats amb les persones interessades.
  • Els objectius recomanables són aquells que asseguren una bona qualitat del projecte, és a dir, que milloren l’experiència de l’usuari tot i no ser absolutament essencials. Per exemple podem fer que si el nostre personatge salta, a més tingui una animació que faci el salt més atractiu.
  • Els objectius opcionals són aquells que fan que el projecte vagi més enllà de les expectatives i resulti més estimulant per a l’usuari, però que en cas de necessitat es poden descartar. Usualment es classifiquen en aquesta categoria els objectius que suposen un cert risc i poden comprometre altres objectius. Per exemple, podríem fer que el personatge tingués un doble salt, però si ja tenim construït un escenari, això suposarà revisar-lo per assegurar que mai pugui sortir del camí que hem previst.

Si caracteritzem els objectius per importància, com a productors, podrem decidir entre diferents estratègies que tindran un impacte al producte final:

  • Si prioritzem els objectius essencials i descartem la resta, estarem adoptant una estratègia conservadora. Obtindrem un producte amb les característiques mínimes però que possiblement no destacarà enfront d’altres d’un perfil similar i no introduirem cap mena d’estímul a l’usuari per preferir-lo, a canvi d’estalviar riscos.
  • Si a més dels objectius essencials complim una bona quantitat d’objectius recomanables, adoptarem una estratègia equilibrada i el nostre projecte millorarà en comparació a d’altres amb un perfil similar, tot i no suposar una diferència radical respecte a ells.
  • Si prioritzem els objectius opcionals, adoptarem una estratègia innovadora i el nostre projecte destacarà enfront de la competència tot i assumir un risc més alt.

Caracterització d'una tasca

De manera anàloga a un objectiu, també podem caracteritzar una tasca. Com que les tasques són activitats físiques i no només condicions abstractes, la seva caracterització inclou aspectes pràctics com la durada i el procediment a emprar. Aquestes característiques es fan sevir per avaluar els recursos que suposaran, i situar-les al lloc més convenient dins dels plans de treball (vegeu la figura).

Figura Caracterització d’una tasca

Com qualsevol altre element d’un pla de treball, una tasca ha de poder identificar-se sense ambigüitat, de manera que s’hi pugui fer referència des d’altres punts d’aquest pla, per exemple per expressar que una altra tasca en depèn. Una tasca es caracteritzarà per les seves dependències, la durada, la dificultat, la prioritat, l’objectiu i la descripció.

Dependències d'una tasca

Una tasca pot incloure dependències, és a dir, altres tasques que s’hagin d’haver assolit per tal que es pugui dur a terme. Això pot ser degut al fet que necessita alguns dels recursos produïts per aquestes tasques o bé perquè requereix que es compleixi alguna condició que forma part dels objectius d’aquestes. La tasca finalitzarà després de les seves dependències.

L’existència de dependències té un impacte molt important en un pla de treball, ja que estableix un ordre obligatori entre les tasques, limitant el grau de paral·lelització que es pot fer i establint implícitament una durada mínima.

Visualitzar aquest tipus d’estratègies és més senzill fent servir un diagrama de Gantt.

Una manera de minimitzar aquesta dependència de tasques anteriors consisteix a fer servir versions simplificades o placeholders dels recursos que encara no s’han produït, de manera que la tasca pugui iniciar-se encara que no s’hagin assolit totes les seves dependències. Aquesta estratègia fa que la tasca es pugui desenvolupar en paral·lel a les tasques de què depèn, però a canvi afegeix una tasca addicional que sigui la integració dels recursos definitius una vegada s’hagin produït i la verificació de què els objectius s’han assolit (vegeu la figura).

Figura Ús dels ‘placeholders’

Durada esperada d'una tasca

Per poder situar una tasca dins d’un pla de treball, una de les mesures més importants és la seva durada. En general, establir-la amb precisió resulta difícil, ja que pot dependre de factors com la complexitat tècnica de la tasca, el grau d’experimentació que suposa per a qui l’ha de dur a terme i els possibles contratemps que puguin sorgir durant el seu desenvolupament.

Tot i que amb l’experiència els productors i membres de l’equip poden donar unes mesures força confiables, hem de tenir en compte que totes les durades de les tasques en un pla de treball sempre són estimacions. En concret, la durada esperada representa una estimació de la durada en el millor cas, és a dir, si no es dona cap circumstància excepcional que dificulti la consecució de la tasca.

Incertesa d'una tasca

Sobre la base de la durada esperada s’estima una altra mesura de la durada, que és la incertesa. Representa el temps que estimem que es pot demorar la tasca si ens trobem circumstàncies desfavorables. Amb això podrem determinar la durada mínima i màxima de la tasca.

Un aspecte que cal tenir en compte és que a mesura que les tasques es desenvolupen, el grau de coneixement sobre la tasca augmenta i el grau d’incertesa en la durada es redueix. Per tant, resulta útil que el productor revisi periòdicament aquestes estimacions amb l’equip. També cal tenir en compte que en el cas de les tasques d’equip o de projecte, la incertesa s’obté combinant les incerteses de les tasques de nivells inferiors de què estan compostes (vegeu la figura).

Figura Incertesa en la durada d’una tasca

Duresa o dificultat d'una tasca

La duresa o dificultat és una mesura de la intensitat de l’esforç que suposa per a un membre de l’equip de desenvolupament o un equip dur a terme la tasca. Deixar que el mateix equip caracteritzi les tasques d’aquesta manera permet que el productor estimi el grau de desgast que estan patint; per exemple, tractar de no sobrecarregar-los assignant-los massa tasques difícils en un interval curt de temps.

Prioritat d'una tasca

Ordre de prioritats

Podem entendre la prioritat com una mena de “volant” que fa servir el productor per dirigir el treball de l’equip, que seria “el cotxe”.

La prioritat defineix l’ordre en què s’ha de dur a terme una tasca concreta respecte a altres tasques. El valor concret que prengui la prioritat d’una tasca en un moment donat és sempre resultat d’una circumstància concreta del procés de desenvolupament i establir-les és responsabilitat del productor. Podem distingir diferents criteris per establir les prioritats.

Una opció que podem fer servir per establir el valor de la prioritat d’una tasca és relacionar-lo directament amb la importància del seu objectiu, de manera que si un objectiu és essencial, les tasques relacionades amb ells esdevinguin més prioritàries. Encara que aquesta sembli una estratègia lògica, si la mantenim de forma rígida, pot passar que els objectius no essencials quedin permanentment relegats i no es puguin assolir.

Un altre factor que determina les prioritats de les tasques són els aspectes psicològics del treball. En concret, les persones tenim una sensació de satisfacció que sovint depèn més de la quantitat de tasques que completem que de la dificultat de cascuna d’elles, de manera que com a productors, a vegades cal prioritzar les tasques més senzilles, encara que no siguin importants, per tal que l’equip guanyi confiança i pugui enfrontar les tasques més difícils amb millor disposició.

Finalment, els projectes existeixen en un entorn que pot produir unes externalitats, a les quals també cal adaptar les prioritats. Per exemple, pot passar que un recurs necessari, com un equip informàtic, s’espatlli o s’aproximin les dates en què un membre de l’equip vol agafar vacances, i cal re prioritzar les tasques per tenir en compte aquesta circumstància.

Objectiu i descripció d'una tasca

Vegeu la secció “Objectius” i “Caracterització d’un objectiu” d’aquest apartat per tenir una explicació més detallada del que és un objectiu.

No hem de confondre l’objectiu amb la descripció. Tota tasca té associat un objectiu que conté les condicions que s’han de poder verificar una vegada es dugui a terme.

A diferència d’un objectiu, que està format per condicions independents del procediment que es faci servir per assolir-les, les tasques han d’anar acompanyades d’una descripció que especifiqui clarament l’abast de la tasca i, opcionalment, el procediment que s’ha de seguir per dur-les a terme.

En el cas d’una tasca individual, aquesta descripció pot consistir en una sèrie de passes concretes, mentre que en una tasca d’equip la descripció consisteix en un pla de treball (vegeu la figura).

Figura Durada de tasques combinades

Especialment al principi dels projectes, pot succeir que l’objectiu d’una tasca sigui establir quin és el millor procediment per fer una altra tasca.

La tasca del productor: elaboració, comunicació i supervisió d'un pla de treball

El productor és la figura encarregada de l’organització de l’equip i estructuració del treball, així com del seguiment i la revisió de les tasques i objectius d’un projecte. Tot i que també té un paper en les tasques individuals, la seva funció és especialment important en les tasques d’equip i de projecte.

Durant la major part del temps, la tasca d’un productor consisteix a elaborar i fer el seguiment dels plans de treball, però també té altres funcions, com afavorir en tot el possible el desenvolupament de les tasques i anticipar els recursos que puguin necessitar els membres de l’equip per dur-les a terme. Addicionalment, el productor també ha de facilitar la comunicació entre els membres de l’equip i organitzar reunions on es puguin determinar quines són les millors estratègies per assolir els objectius.

Davant d’una tasca o objectiu complex el productor ha de ser capaç, amb l’ajut de l’equip, d’elaborar un pla de treball que permeti abordar-la mitjançant un seguit d’etapes. Aquest pla constarà d’una descomposició de la tasca o l’objectiu en tasques i objectius més senzills que eventualment esdevindran tasques individuals directament assolibles pels membres de l’equip. Les etapes d’un pla de treball són cinc:

  1. Anàlisi i descomposició
  2. Reunió de l’equip
  3. Elaboració del pla
  4. Comunicació del pla
  5. Supervisió del pla

Anàlisi de l'objectiu i descomposició de la tasca

La primera etapa consisteix a analitzar l’objectiu o tasca que cal fer per arribar a una comprensió dels seus possibles components. Per fer això el productor pot haver de consultar amb els membres de l’equip amb més experiència, que idealment també seran els responsables de dur la tasca a terme fins a trobar una descomposició que pugui dur-se a la pràctica (vegeu la figura).

Si l’objectiu suposa una novetat per al mateix equip, pot ser útil consultar també altres equips que hagin abordat tasques similars o dedicar un temps a fer recerca sobre el procés de desenvolupament d’altres projectes similars en el passat.

Figura Anàlisi d’una tasca complexa

Reunió de l'equip

Una vegada establertes les tasques i objectius, el productor ha de reunir l’equip humà necessari per dur-les a terme. Podem trobar dos casos: o bé l’equip compta amb membres suficients que puguin assumir els rols adequats a les tasques o bé hi ha algun tipus de mancança.

En aquest segon cas, caldrà o bé reforçar l’equip amb noves incorporacions o bé crear equips ad hoc per afrontar aquesta tasca en concret. Si fem això últim, alguns membres de l’equip de desenvolupament hauran de sortir del seu rol habitual per tal d’assumir les tasques (vegeu la figura).

Figura Reunió de l’equip que ha de portar a terme un pla de treball

Equips vs. departaments

Aquesta forma àgil d’organitzar un equip, per a un objectiu concret, és pròpia del treball per equips, i molt difícil d’aconseguir quan es treballa per departaments.

Elaboració del pla

Una vegada s’han determinat les tasques i la composició de l’equip, el productor ja pot començar a elaborar el pla de treball, assignant les tasques als membres de l’equip i determinant amb el seu ajut algunes característiques d’aquestes, com la durada i la incertesa (vegeu la figura).

Figura Elaboració del pla i assignació de tasques

L'estil brúixola i l'estil mapa

Arribats a aquest punt, podem distingir dos estils a l’hora d’elaborar el pla; que podríem anomenar brúixola i mapa.

Un productor estil mapa establirà des del principi un pla de treball detallat on hi hagi poc marge a la improvisació i el tractarà de dur a terme independentment de les circumstàncies que es donin durant la seva posada en pràctica. Aquest estil és adequat quan les tasques a fer són conegudes o poden definir-se amb precisió des del principi i l’entorn de treball de l’equip és força estable.


Un productor estil brúixola, en canvi, farà un pla mínim per tal d’assolir els objectius inicials i no planificarà res més per avançat, sinó que esperarà que aquests objectius s’assoleixin i només llavors estendrà el pla de treball a nous objectius. Aquest estil és adequat quan el projecte implica un grau d’experimentació gran o l’entorn de treball sovint produeix externalitats que afecten l’equip de desenvolupament.

Comunicació del pla

Una vegada el pla s’ha elaborat, cal comunicar-lo a l’equip. La forma en què es fa aquesta comunicació depèn del nivell en què s’estigui treballant. En el cas de les tasques d’equip, es pot elaborar algun tipus de diagrama en suports compartits, com ara pissarres o taulells físics o virtuals, que mostri les dependències entre les diferents tasques, i exposar-lo a una reunió semiformal amb l’equip, i individualment, com una llista de tasques amb les seves prioritats.

En el cas que el pla tracti amb tasques de nivell de projecte, es pot expressar també amb diagrames que mostrin les fites a llarg termini davant la totalitat de l’equip o les persones interessades amb format de presentació (vegeu la figura).

Figura Comunicació del pla de treball

Supervisió del pla

Una vegada s’ha definit el pla de treball i s’ha comunicat a l’equip, es posa en pràctica i la tasca del productor passa a ser la seva supervisió. Això vol dir comunicar-se amb una certa freqüència amb els membres de l’equip que l’estan duent a terme, comprovar que els objectius de les tasques s’estan complint i tractar de detectar els obstacles que puguin comprometre’l. Per tant, la supervisió es fa a nivell individual, d’equip i de projecte.

A nivell individual, aquesta tasca es pot fer simplement parlant un per un amb els membres de l’equip que estan duent a terme les tasques i comprovant in situ que aquestes s’estan completant correctament, així com interessar-se pels problemes que pugui tenir amb les eines o preguntar-los si requereixen l’ajut d’una altra persona per dur a terme les seves tasques. Aquest tipus de supervisió és recomanable fer-la freqüentment, per exemple un o més cops al dia.

A nivell d’equip, la supervisió se sol fer en el context de reunions semiformals on cada membre de l’equip informa del progrés de les tasques que està fent i dels obstacles que està trobant. Aquestes reunions poden fer-se amb una freqüència moderada, per exemple un cop al dia o un cop a la setmana. Una altra manera de supervisar les tasques d’equip és parlar individualment amb cadascun dels membres que fa les subtasques i fer d’enllaç entre ells, de manera que no hagin d’interrompre el que estan fent.

A nivell de projecte, la supervisió del pla es fa en reunions formals on s’informa dels resultats i poden mostrar-se versions del projecte a les persones interessades per tal que puguin comprovar directament que els objectius acordats s’estan assolint. Aquestes reunions es fan amb una freqüència baixa, per exemple un cop al mes o un cop cada pocs mesos, proporcional a l’extensió total del projecte.

'Micromanagement'

El micromanagement és un estil de treball on el productor supervisa fins a les tasques més petites de cada membre de l’equip. Tot i que en algunes organitzacions es fa servir per a maximitzar la productivitat, es considera un estil molest per a les persones que duen a terme les tasques, ja que dona la impressió d’una manca de confiança per part del productor i a algunes persones els pot crear inseguretat.

El cicle de vida d'un projecte

Tots els projectes passen per un cicle de vida on l’equip primer es dedica predominantment a unes tasques i després a unes altres. Aquests cicles es poden dividir en certs períodes, anomenats etapes. Com a productors, fins a cert punt és possible marcar el pas d’una etapa a l’altra, donant directives a l’equip, per la qual cosa al llarg del temps s’han plantejat diferents models que estableixen quin és l’ordre més convenient en què s’ha de donar segons la naturalesa del projecte.

Cadascuna de les etapes d’un projecte està determinada per un objectiu general diferent i la predominança d’algunes activitats respecte a altres dins l’equip (vegeu la figura). Per exemple, la verificació (o testeig) està poc present a les etapes inicials i molt present a les finals.

Figura Etapes del cicle de vida d’un projecte

Metodologia RUP

La divisió en etapes que us proposem segueix bastant de prop l’establerta a la metodologia RUP, un sistema de gestió de projectes estàndard proposat per IBM i força implantat a les empreses que desenvolupen grans projectes de programari.

Etapa de concepció

A l’etapa de concepció s’estableix la idea inicial que serveix com a punt de partida del projecte i s’intenta arribar a una imatge de la forma que tindrà el producte una vegada desenvolupat. Les activitats que predominen més són l’elaboració de documents i imatges de concepte que permeten establir les línies d’estil que se seguiran posteriorment. Durant aquesta etapa els rols més importants són els especialitzats a definir aquesta visió general del projecte, com els dissenyadors o els directors d’art.

En termes generals, podem dir que l’objectiu de l’etapa de concepció és determinar què es vol fer.

Etapa de disseny

Una vegada s’ha establert quina és la idea inicial i s’ha arribat a una visió clara del resultat que s’està cercant, s’entra a l’etapa de disseny. En aquesta etapa es desenvolupen els objectius establerts a l’etapa anterior fins a concretar-los en estratègies concretes que permetin assolir-los amb les eines i recursos que té l’equip.

En aquesta etapa, l’activitat predominant és, sobretot, el disseny; tant per part dels dissenyadors com dels programadors. Els primers concreten les idees establertes en l’etapa de concepció en documents en què es detallen el comportament i l’aspecte dels diferents elements, per exemple els enemics que podem trobar a un joc interactiu o les pantalles que formaran una pàgina web, mentre que els programadors defineixen l’estructura i els serveis del sistema que donarà suport a aquests elements.

L’objectiu de l’etapa de disseny és establir com es portarà a la pràctica el projecte.

Etapa de construcció

Quan un projecte entra a l’etapa de construcció es coneix tant el que cal fer com la manera de fer-ho, però encara no s’ha començat a construir el producte pròpiament i, per tant, no s’han establert fluxos de treball eficients per fer les diferents tasques. L’objecte d’aquesta etapa és, doncs, establir aquests fluxos. El rol més determinant durant aquesta etapa és el de productor, que ha d’organitzar l’equip, elaborar plans de treball i fer el seguiment de les tasques, així com els rols productius, que han d’elaborar els diferents recursos que formen el cos del projecte.

Dintre d’aquesta etapa podem distingir unes subetapes que podem anomenar cicles de producció i que es corresponen als terminis que es marca l’equip per assolir els diferents objectius. Típicament als primers cicles els mètodes de producció emprats són força ineficients però, segons se succeeixen nous cicles, es van trobant mètodes de treball millors fins que la producció adopta un ritme regular i òptim quant a temps i recursos emprats.

L’objectiu de l’etapa de construcció és optimitzar el quan.

Etapa de transició

Una vegada s’ha construït el cos del projecte, s’entra en l’etapa de transició, on es posa èmfasi a tancar el projecte; és a dir, verificar que compleix amb els seus objectius i està preparat per ser lliurat als usuaris. En aquesta etapa els rols amb més activitat són els de verificació (testeig) i en principi l’equip no afegeix nou contingut al projecte sinó que es dedica a corregir tots els defectes que aquests trobin.

Paradigmes organitzatius

Al llarg del temps, s’han proposat diferents paradigmes organitzatius per al desenvolupament de projectes. Cadascun d’ells estableix quines etapes ha de tenir aquest desenvolupament i en quin ordre s’han de succeir. Els paradigmes més importants són dos, el desenvolupament en cascada i el desenvolupament iteratiu.

El desenvolupament en cascada estableix una successió d’etapes per les quals passa el projecte un sol cop i en ordre. L’assumpció que fa és que quan s’ha concebut el projecte, s’ha concebut completament i, quan s’ha produït, s’ha produït completament, i no admet la possibilitat de fer un pas enrere (vegeu la figura). És un paradigma que s’inspira en les cadenes de producció industrials, on el treball que cal fer en cada moment està perfectament definit i el producte viatja d’una etapa a l’altra de forma lineal.

És un model adequat per a projectes on els paràmetres que els defineixen són fixos i coneguts des del principi, de manera que és poc probable que les circumstàncies del projecte canviïn al llarg del seu desenvolupament. En projectes on no es donen aquestes condicions, però, implica una sèrie de problemes, ja que assumeix que les decisions que es prenen a una certa etapa no s’hauran de reconsiderar mai, i si les circumstàncies del projecte canvien en un moment concret, això pot ser necessari.

Figura Desenvolupament en cascada

El desenvolupament iteratiu és un paradigma on les etapes es visiten en ordre, però cíclicament, de manera que l’equip pot fer ajustos cada vegada que les visita, incorporant l’experiència adquirida als cicles anteriors. Al final de cada cicle, es produeix una versió del producte, que tindrà una funcionalitat mínima als primers cicles i s’anirà ampliant fins a ser completa en els últims (vegeu la figura).

És un paradigma adequat quan les circumstàncies del projecte varien amb facilitat o no es poden determinar des del principi quines són les tasques que cal fer. Sota aquest paradigma, les primeres versions del producte s’anomenen prototips, cosa que fa que també es conegui com a prototipatge.

Figura Desenvolupament iteratiu
Anar a la pàgina anterior:
Referències
Anar a la pàgina següent:
Activitats