El projecte d'intervenció social

La naturalesa transformadora del projecte d’intervenció social permet que sigui possible elaborar-lo responent a preguntes significatives i rellevants sobre aquesta pretesa transformació social. Cada pregunta qüestiona una part concreta del document que cal elaborar.

Les qüestions són:

  • Què es vol fer? Aquesta pregunta qüestiona la naturalesa del projecte, el seu objectiu iniciàtic i, d’alguna manera, serveix per resoldre el primer punt del projecte: la introducció.
  • Per què es vol fer? La resposta a aquesta pregunta és l’epígraf de justificació. Qualsevol projecte necessita un apartat en el qual es justifica la seva utilitat. La justificació té una doble dimensió: per un costat, precisa elements teòrics, fet que implica que cal controlar la bibliografia principal al voltant del tema o temes, i, per altra banda, necessita un coneixement concret de l’objecte d’intervenció, que només pot assolir-se a partir d’un cert grau de treball de camp i diagnòstic.
  • A qui va dirigit? La resposta són els destinataris. Cal fer una descripció de les seves característiques i, relacionat amb l’anterior punt, justificar per què pot ser útil o rellevant intervenir en aquest grup o individu.
  • Per a què es vol fer? La resposta a aquesta pregunta són els objectius del projecte d’intervenció, tant els generals com els específics.
  • Com es vol fer? Aquesta pregunta tracta l’apartat de metodologia. La metodologia és l’esperit del projecte, ja que és la que marca la relació amb els usuaris i les activitats.
  • Quins són els continguts del projecte? Són les activitats, que haurien de desenvolupar-se en forma de fitxa i incloure’s en el document del projecte.
  • On es farà? Aquesta pregunta dona la ubicació del projecte.
  • Quan es farà? La resposta facilita la temporització del projecte o els recursos temporals.
  • Qui ho farà? Aquesta pregunta es refereix als recursos humans.
  • Amb què es farà? Aquesta pregunta es refereix als recursos materials i financers.
  • Com es donarà a conèixer el projecte i els seus resultats? La resposta a aquesta pregunta és l’apartat de difusió.
  • Com sabrem que s’han assolit els objectius? Aquesta pregunta fa referència al procés d’avaluació, i tracta d’especificar-lo al màxim i determinar qui avaluarà, com ho farà, quan ho farà i amb quins recursos.

El document del projecte està format pels següents punts:

  1. Introducció
  2. Justificació
  3. Destinataris
  4. Objectius
  5. Metodologia
  6. Activitats
  7. Ubicació
  8. Recursos
    • Temporals (o temporització)
    • Humans
    • Materials
    • Financers
  9. Difusió
  10. Avaluació

Tècniques de programació

La intervenció social busca deliberadament la millora de les condicions de vida de la població o de les poblacions on intervé. Assolir aquestes millores demanaa un ordre i una coordinació en les seves actuacions que assegurin que la intervenció es du a terme seguint protocols clars i eficaços.

Algunes de les tècniques usades són, en realitat, tècniques de presa de decisions que permeten identificar problemes i causes i determinar on actuar. Altres d’aquestes tècniques són pròpiament tècniques de programació que ajuden a ordenar millor les activitats i a estalviar temps i recursos econòmics.

Les tècniques són: el diagrama d’Ishikawa o d’espina de peix, l’anàlisi DAFO, el diagrama de Gantt, l’anàlisi PERT i l’anàlisi CPM.

Diagrama d’Ishikawa o d’espina de peix

El diagrama d’Ishikawa té la finalitat d’organitzar grans quantitats d’informació de tal forma que ajuda a la identificació, d’entre múltiples factors, d’aquells que es comporten com a causes i d’aquells que són efectes (Romero; Díaz, 2010).

Per a l’àmbit social el diagrama d’espina de peix és una eina importantíssima per conèixer l’origen d’alguna problemàtica o per tenir clares les relacions de causalitat existents en una constel·lació de fenòmens socials rellevants. Si existeixen idees predeterminades sobre les causes i els efectes d’aquestes constel·lacions de fenòmens, el diagrama d’Ishikawa permet organitzar-les jeràrquicament i, a més, reflexionar al voltant d’altres alternatives que no siguin les que fins al moment s’han donat com a vàlides.

El diagrama d’Ishikawa és una eina concebuda en l’àmbit de la indústria per l’enginyer japonès Kaoru Ishikawa l’any 1943 per facilitar l’anàlisi dels problemes. Consisteix en una representació gràfica de les múltiples relacions de causa-efecte entre les diverses variables que intervenen en un procés. Una de les grans utilitats del diagrama d’Ishikawa té a veure amb el seu grafisme senzill i intuïtiu. D’una manera àgil fa comprendre les causes d’un problema determinat, però també permet identificar les relacions existents entre el problema i les causes i, en conseqüència, classificar-les d’acord amb la seva jerarquia explicativa. Un aspecte molt important d’aquesta tècnica és que admet modificacions a mesura que s’utilitza en un problema concret i, per tant, van coneixent-se més les relacions entre els factors.

El procediment per elaborar-lo és el següent:

  1. Determinar el problema o fet del qual es volen conèixer les causes. Aquest problema o fet es dibuixa dins d’un diagrama que representa el cap del peix (el diagrama d’Ishikawa és anomenat també diagrama d’espina de peix ja que, una vegada finalitzat, el resultat gràfic és molt semblant a una espina de peix).
  2. Afegir els diferents contribuïdors al diagrama a partir d’una pluja d’idees o gràcies als resultats d’un treball de diagnòstic. Cada contribuïdor (causa) se situa al llarg d’una línia recta que acaba desembocant en el problema analitzat, prenent la forma de columna vertebral del peix. Els contribuïdors es dibuixen recolzats en línies verticals i, per tant, prenen la forma d’espines que van a parar a la línia horitzontal. Els diferents contribuïdors accepten també altres subcauses o subcontribuïdors que han de consignar-se igualment al diagrama. Les causes més importants poden col·locar-se més a prop de l’efecte (el cap del peix).

Vegeu a figura com en un diagrama de peix la combinació de les distintes causes provoca l’efecte descrit:

Figura Diagrama d’Ishikawa o d’espina de peix

El diagrama d’Ishikawa té algunes limitacions que cal considerar. En primer lloc, és una tècnica que ajuda a determinar aspectes de causalitat que ajuden a entendre un problema determinat, però no permet identificar el problema en una fase molt primerenca de la intervenció. El diagrama d’Ishikawa té més utilitat una vegada s’ha fet un diagnòstic acurat de la situació d’un col·lectiu o un individu i identificada la seva problemàtica principal (o aquella sobre la que s’ha d’actuar).

En segon lloc, l’Ishikawa no és una intervenció en si mateixa, sinó que és una eina que permet entendre millor el problema, però resoldre correctament la casuística no resol el problema. Per tant, el diagrama d’Ishikawa sempre ha d’anar acompanyat d’altres tècniques i/o actuacions.

Anàlisi DAFO

En l’àmbit social les anàlisis DAFO són una eina insubstituïble. L’anàlisi DAFO s’inicia normalment a partir d’una sèrie de qüestions a experts que permeten iniciar el pensament estratègic, per fer-se una idea de la situació de sortida (Sisamón, 2012). Inicalment la DAFO permet analitzar el comportament o les perspectives d’una organització o institució, però és prou flexible per resultar una eina útil d’anàlisi de diferents fenòmens socials i/o col·lectius.

És un mètode de planificació estratègica per avaluar les debilitats, amenaces, fortaleses i oportunitats d’un projecte. Consisteix en una anàlisi de factors interns i de factors externs. Es tracta d’especificar l’objectiu d’un projecte i la identificació dels factors interns i externs que són favorables i desfavorables per assolir aquest objectiu. La tècnica s’atribueix a Albert Humphrey, de la Universitat d’Stanford, els anys 1960 i 1970.

L’anàlisi DAFO pren el seu nom dels conceptes esmentats en el seu acrònim i és, per tant, una reflexió al voltant de les debilitats, les amenaces, les fortaleses i les oportunitats de les organitzacions, institucions, grups i col·lectius o fenòmens socials. Cal tenir en compte que l’anàlisi DAFO conjuga aspectes externs i interns del grup o fenomen. Les debilitats i les fortaleses són criteris interns mentre que les amenaces i les oportunitats són factors externs, cosa que vol dir que es corresponen al context en el qual està inserit l’objecte d’intervenció.

Des del punt de vista social es consideren:

  • Debilitats: aspectes disfuncionals de l’objecte d’intervenció i que el fan vulnerable, almenys en comparació amb altres objectes que no presenten aquestes febleses en determinats aspectes. Poden referir-se a hàbits, formació, situació laboral, coneixements, capacitats diverses, problemes de participació o dependències… En tot cas, aquestes debilitats han de controlar-se i superar-se.
  • Amenaces: aspectes externs, però que tenen efectes directes sobre l’objecte d’intervenció i dificulten el seu desenvolupament normal, generant també situacions de vulnerabilitat. Són factors del context com la manca d’oportunitats laborals, la deficient comunicació o la manca d’oportunitats de formació. En les amenaces és més complicat realitzar intervencions d’èxit, ja que en moltes ocasions no depèn dels nostres esforços. En tot cas, cal conèixer-les i, en la mesura del possible, controlar-les. Si també s’ha realitzat una bona anàlisi d’Ishikawa, aquestes amenaces poden figurar entre les causes del problema, i això pot donar la mesura de la importància del factor.
  • Fortaleses: elements funcionals per a l’objecte d’intervenció que el fan fort i competent davant de la dinàmica social. Poden ser, per exemple, la bona salut, la disponibilitat de temps, l’autonomia, els recursos materials i immaterials, les habilitats de tot tipus (incloent les socials). Les fortaleses són avantatges comparatius que l’objecte d’intervenció té respecte d’altres grups, col·lectius o institucions i, per tant, han de ser aprofitades.
  • Oportunitats: són un altre factor extern, en aquest cas favorable. Les oportunitats afecten l’objecte d’intervenció de manera positiva. Per si soles no impliquen cap tipus d’avantatge ja que han de ser identificades pels usuaris, fet que pot dificultar en alguns casos que siguin aprofitades. Sigui com sigui, l’existència d’aquestes oportunitats és una molt bona notícia per a la intervenció social, ja que ofereix una ruta d’acció. Posar en valor les oportunitats pot resoldre algun o alguns dels problemes de l’objecte d’intervenció.

Per realitzar una DAFO cal comptar, en primer lloc, amb una matriu DAFO emplenada per als participants en l’anàlisi. Vegeu a figura com la matriu DAFO és una excel·lent manera d’ordenar informació rellevant:

Figura DAFO

És important assenyalar que tot i que l’anàlisi DAFO pot realitzar-se de manera individual, és desitjable que sigui una tècnica de programació (o d’ajuda a la programació, en aquest cas) elaborada en grup. En primer lloc, cal definir l’objecte d’estudi (objecte d’intervenció). Així, la DAFO és també una tècnica que ha de fer-se servir en moments inicials de la programació, una vegada ja es coneix algun (o tots, això seria desitjable) dels resultats del diagnòstic.

El procediment de realització inclou reunions en equip o en grup d’experts per emplenar els diferents apartats de la matriu DAFO. Després cal definir les estratègies que, d’una manera lògica, es deriven d’aquesta matriu. És molt important assenyalar que l’anàlisi DAFO no acaba amb l’elaboració de la matriu. Definir les estratègies que se’n deriven és el veritable objectiu de la tècnica DAFO i és el que la justifica des d’un punt de vista operatiu. A partir d’aquestes estratègies es poden definir activitats concretes. Les estratègies són el resultat de conjugar dos dels apartats de la matriu DAFO.

  • Estratègies ofensives, de potenciació o de creixement. Són les estratègies en les quals es conjuguen els dos elements positius de la matriu: les fortaleses i les oportunitats. Accepten accions per posar en contacte aquestes fortaleses i aquestes oportunitats per tal de fer aparèixer noves fortaleses o traure tot el profit a les ja existents. En el mateix sentit, s’intenta fer òbvies les oportunitats que, per definició, poden estar amagades, no ser encara visibles o resultar neutres per a les fortaleses.
  • Estratègies defensives o reactives. Són les estratègies que s’obtenen després de conjugar les fortaleses i les amenaces. Són defensives perquè tracten de recolzar-se en les fortaleses, que al cap i a la fi són característiques internes del grup o col·lectiu intervingut, per minimitzar les amenaces o fer que no puguin intervenir en els resultats finals.
  • Estratègies adaptatives o de reorientació. S’obtenen després de relacionar les oportunitats amb les febleses. El que s’intenta amb aquestes estratègies és superar les febleses gràcies a aquells elements contextuals que són positius per al grup o col·lectiu en el qual s’intervé. Aquestes oportunitats han de fer-se visibles i ha de ser possible utilitzar-les per solucionar les febleses, fet que no sempre és possible.
  • Estratègies de supervivència. Relacionen els elements negatius interns i externs (amenaces i febleses), de tal manera que són estratègies molt útils per anticipar-se a possibles problemes en el futur, fruit d’aquesta conjunció. Són estratègies d’una gran utilitat ja que ajuden a fer hipòtesis sobre com superar situacions complicades així com a identificar-les.

Realitzar una DAFO és una tasca aparentment senzilla que fomenta la participació i el treball en equip (Martínez Agut, 2009). Un altre dels punts forts de la tècnica DAFO és que, a banda de permetre elaborar estratègies d’acció, és una tècnica que admet igualment la participació d’altres tècniques que la complementin i l’enriqueixin. Els punts febles de la tècnica DAFO tenen a veure amb les possibles confusions conceptuals i/o metodològiques. És molt important classificar correctament els factors dins de la seva categoria corresponent, tractant en la mesura d’allò possible de transcendir la subjectivitat de les persones que l’elaboren (és important treballar en equips multidisciplinars, d’aquesta manera les subjectivitats i els punts de vista particulars dels membres de l’equip poden compensar-se) i sent molt acurats en la definició de les característiques dels factors. En el mateix sentit, cal llistar exhaustivament els factors que influeixen ja que un oblit pot acabar afectant la comprensió del fenomen i les estratègies derivades de la matriu DAFO.

Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt és una tècnica de programació molt rellevant. En realitat és una eina gràfica que permet organitzar les tasques i activitats que han de dur-se a terme en un projecte i ordenar-les acuradament (Froufe, 1994). Permet també fer el seguiment de les tasques i les accions per veure el progrés del projecte i marcar si les fites estan acomplint-se o no. El diagrama de Gantt no indica, almenys en les seves versions més simples, les relacions entre les fases o etapes del projecte, però sí que és possible entendre, a partir del diagrama de Gantt, determinades relacions de causalitat entre tasques (per exemple, es pot marcar que una no pot començar fins que no acabi altra o marcar que dues tasques han de començar al mateix temps o assenyalar que dues tasques han d’acabar alhora).

El diagrama de Gantt és molt útil per elaborar temporitzacions i per dissenyar i planificar projectes simples. Alhora és una excel·lent tècnica de síntesi, en el sentit que és possible mostrar de manera gràfica les principals fases d’un projecte i la seva extensió en el temps. Per elaborar projectes complexos són més útils altres tècniques de programació com el PERT o el CPM.

En gestió i elaboració de projectes el diagrama de Gantt consisteix en un eix vertical en el qual s’ordenen les activitats i tasques i un eix horitzontal on es marca la durada de les tasques (Froude, 1994). En principi les que comencen abans es col·loquen a la part de dalt del gràfic mentre que la part de baix queda reservada per a les que comencen més tard, tot i que poden haver-hi excepcions a aquesta norma. En l’eix horitzontal es marca la durada de les tasques (les dates d’inici i final), de manera que la representació gràfica resultant és un conjunt de barres horitzontals que són més o menys curtes d’acord a la durada de la tasca en qüestió. Vegeu a figura com el diagrama de Gantt és una eina que permet comprovar amb un cop d’ull la temporització del projecte:

Figura Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt mostra l’origen i el final de les unitats mínimes de treball (UMT). Les UMT són accions i/o tasques que ja no poden reduir-se més. Aquest és un concepte importantíssim donat que, en general, qualsevol acció és susceptible de reduir-se fins a l’infinit (i fins a l’absurd). Per exemple, en el cas d’una activitat que consisteix a preparar un taller sobre els perjudicis del consum de tabac es pot considerar que l’activitat és el mateix taller que té una durada de dues hores, però es pot reduir el taller a les quatre parts de què es compon (introducció, explicació teòrica, activitat pràctica, avaluació) i assignar a cada part una durada determinada. També es pot reduir cadascuna d’aquestes parts a les seves subparts fins obtenir una subtasca que sigui “fer que els assistents ocupin el seu lloc”, que, seguint l’exemple, té una durada estimada de dos minuts. El diagrama de Gantt, per descomptat, accepta aquesta compartimentació extrema, però cal resoldre si és operativa i, per tant, evitar caure en aquestes reduccions a l’absurd.

El diagrama de Gantt accepta reformulacions al mig del projecte, cosa que vol dir que funciona no només com a guia de treball sinó també com a mètode d’avaluació (permet veure si els terminis es compleixen) i com a eina d’adaptació del projecte a la realitat.

El procediment per crear un diagrama de Gantt és força simple quan es té una comprensió clara del projecte. Així, és imprescindible tenir tota la informació sobre les activitats, les fases i les tasques per tal de poder concretar les dates d’inici i final. En darrera instància, cal generar les relacions de dependència entre les principals tasques i és important ordenar correctament les tasques i les fases per poder organitzar els recursos i evitar duplicitats o temps morts.

Els punts forts del diagrama de Gantt tenen a veure amb la seva capacitat per resumir i comunicar, alhora que ajuda a la determinació de terminis realistes i concrets. Per altra banda, els desavantatges van en la mateixa direcció: com que és una tècnica mot útil per sintetitzar informació, un dels seus defectes principals és que aquesta síntesi pot deixar fora elements que són molt rellevants. La llargària de les barres (de les tasques) només mostra el temps que dura una tasca, no la quantitat de feina necessària per acomplir-la, de manera que el diagrama de Gantt pot resultar cec per a la utilització de recursos.

Anàlisi PERT

PERT és l’acrònim de program evaluation and review tecnique. L’anàlisi PERT és una tècnica que permet planificar projectes en els quals cal coordinar un gran nombre d’activitats. És un dels anomenats mètodes de la ruta crítica i es tracta d’una eina que permet optimitzar el desenvolupament i l’execució d’un projecte complex a través d’una anàlisi prèvia de les activitats i tasques que el comprenen, tasques i activitats interrelacionades temporalment (Piñeiro, 1995). L’anàlisi PERT té també una producció gràfica que facilita la lectura dels resultats, però a diferència del diagrama de Gantt, on no necessàriament cal marcar les relacions de dependència entre tasques i activitats, en el cas del PERT sí que és necessari posar de manifest aquestes relacions de dependència entre activitats.

En el PERT es revela l’existència d’una ruta crítica (que l’emparenta amb el mètode CPM) que es pretén minimitzar, cosa que implica que el temps de realització del projecte es redueix. Tot i així, el PERT (i també el CPM) no es limita únicament a la recerca de l’alternativa que més temps estalvia, sinó que també té en compte altres factors (els recursos assignats i el seu cost principalment) molt rellevants en l’elaboració de projectes. Una ruta crítica és la ruta més llarga a través de la xarxa (el gràfic creat en les anàlisis PERT i CPM) i, per tant, la ruta crítica determina la durada del projecte. En tots els projectes hi ha almenys una ruta crítica, tot i que n’hi pot haver més.

Seguint Piñeiro (1995), les etapes en l’elaboració d’una anàlisis PERT són:

  1. Ordenació del conjunt d’activitats amb l’elaboració corresponent del gràfic. En el gràfic cada cercle representa un node (situació de final d’una o diverses tasques i d’inici d’altres) mentre que les fletxes representen les activitats.
  2. Estudi del temps d’execució de cada tasca o activitat. Cal determinar el temps més optimista per realitzar una activitat o tasca, el temps més probable i el temps més pessimista.
  3. Qualificació de les activitats i determinació de la ruta crítica. La ruta crítica marca el temps màxim d’elaboració del projecte, que es calcula amb la suma del temps de totes les activitats.
  4. Determinació de les formes d’execució de cada activitat. Cal buscar la utilització més racional possible dels recursos.

En l’anàlisi PERT es fan estimacions conservadores, probables i optimistes de la durada de les tasques que queden enregistrades en la producció gràfica. Vegeu-ho a figura:

Figura Anàlisi PERT

Anàlisi CPM

L’anàlisi CPM (critical path metod) és molt similar al PERT i gràficament aboca resultats semblants. La principal diferència és que en les anàlisis PERT no es coneixen els temps de les tasques (es fa una estimació) mentre que en el cas de l’anàlisi CPM els temps ja estan determinats amb antel·lació.

A l’anàlisi CPM hi ha una manera de fer variar els temps d’execució del projecte: variant el pes dels recursos o la quantitat de recursos per activitat. De fet, una vegada el projecte està en marxa, es permet la reassignació de recursos per tal d’accelerar la marxa del projecte si a causa d’un imprevist s’han acumulat retards.

El CPM, i també l’anàlisi PERT, permet respondre les següents preguntes:

  • L’evolució del projecte va segons allò previst? S’avança o, pel contrari, acumula retards?
  • El projecte s’ajusta al pressupost determinat?
  • Hi ha suficients recursos per acabar el projecte a temps?
  • En cas que, per exigències externes, s’hagi d’acabar el projecte en menys temps: quina és la forma d’acabar el projecte minimitzant l’ús de recursos extra?

El procés de planificació

S’han de tenir clars els principals condicionants de la planificació de projectes d’intervenció social. Es contemplen dues grans dimensions del procés de planificació: la dimensió material i la dimensió formal (Pérez Serrano, 1993). La dimensió material tracta de respondre la pregunta de “què fer” en un supòsit determinat o davant d’un context concret i, per tant, és una pregunta sobre les raons de la intervenció i la forma general que ha de prendre el projecte d’intervenció. La dimensió formal, tanmateix, es pregunta sobre els aspectes tècnics d’aquest projecte i, per tant, sobre la forma concreta de la intervenció, responent les preguntes sobre la metodologia, la ubicació, la temporització i els recursos de tot tipus.

Tot procés de planificació ha de complir unes característiques determinades:

  • Flexibilitat: sense caure en la improvisació, allò planificat ha de ser capaç d’adaptar-se al context on ha d’intervenir. La planificació ha de ser oberta en el sentit que ha de ser possible incloure elements nous quan el procés d’intervenció ja s’ha posat en marxa. Ha de ser possible rectificar o reajustar allò que, sigui per la raó que sigui, no funciona.
  • Descentralització: les persones o els col·lectius destinataris de les accions d’intervenció han de tenir la possibilitat de participar en el disseny del projecte d’intervenció. La raó és molt senzilla: qui està patint una situació determinada és qui coneix de manera més profunda les característiques i conseqüències de la seva situació. Es pot matisar aquesta afirmació, però el cert és que la descentralització permet que els usuaris (o els tècnics que treballen al territori d’intervenció) prenguin decisions i que aquestes decisions no siguin preses per buròcrates allunyats de la problemàtica real.
  • Participació: és necessari comptar amb la participació de la població diana o dels seus representants. És complicat treballar en intervenció social si es fa d’esquena als col·lectius als quals es vol ajudar. Un dels més importants predictors respecte a l’èxit o el fracàs d’un projecte d’intervenció té a veure precisament amb la inclusió dels destinataris en l’elaboració i la implementació de les accions de les quals han de ser beneficiaris, arribant en la mesura d’allò possible a l’autogestió.
  • Interdisciplinarietat: normalment un projecte d’intervenció, per molt simple o concret que sigui, implica més d’una àrea de coneixement. L’existència de diversos professionals provinents de diverses àrees aporta multitud de perspectives teòriques i models d’acció, tot i que en algunes ocasions pot ser difícil de gestionar. Això és un valor positiu per a un projecte d’intervenció.

També cal parlar dels principis de planificació definits per Laffourcade (1974) com a principis de la planificació en general (estratègica, tàctica i operativa) ja que tenen significat per a la planificació de projectes d’intervenció (Pérez Serrano, 1993).

  • Coherència: els elements que integren la planificació d’un projecte han de relacionar-se de manera orgànica, fet que implica que no poden incloure contradiccions intrínseques. Qualsevol acció ha d’estar dirigida a acomplir els objectius proposats i, de la mateixa manera, les accions han de poder reforçar-se entre si.
  • Funcionalitat: allò planificat ha de resultar d’utilitat per a qui va dirigit. Això que sembla una obvietat no ho és tant quan es posa en funcionament el projecte d’intervenció. Sigui per desconeixement de la realitat concreta o per altres qüestions (entre les quals pot haver-hi la vanitat o l’egoisme de qui porta a terme el procés de planificació), de vegades poden proposar-se accions que no són d’utilitat o que, enfront a altres alternatives més eficaces, són de menor utilitat. Els col·lectius d’intervenció són primordials en la tasca de transformació i cal centrar-s’hi. Abans de prendre una decisió respecte a la implementació o la programació d’una activitat, cal respondre afirmativament a la pregunta sobre si és realment útil per a qui va dirigida.
  • Equilibri: l’equilibri no vol dir donar a totes les parts de la planificació la mateixa importància. Vol dir donar a cada part el pes necessari quant a recursos, temps, etc. Mantenir l’equilibri implica conèixer bé els resultats que s’esperen i els recursos amb els quals es compta. A més, cal que hi hagi també equilibri entre els participants en l’elaboració del projecte, ja que grans desequilibris de poder poden acabar desincentivant la participació d’aquells que hi estan implicats. Els individus i grups implicats en la intervenció han de sentir-se part d’aquest procés i tenir eines per expressar les seves opinions i materialitzar les seves propostes.
  • Flexibilitat: la flexibilitat és útil en el sentit de poder incloure modificacions i adaptacions al llarg del procés de planificació (i també al llarg del procés d’intervenció) sense que s’alteri l’operativitat d’allò planificat.
  • Pertinença: només cal dur a terme les accions que serveixin per assolir els objectius. Aquest principi està molt relacionat amb el principi de funcionalitat i, també, amb el d’economia. L’organització d’una tasca o activitat és la millor alternativa que pugui ser aplicada.
  • Economia: el principi d’economia suposa una utilització eficient de tots els recursos. Aquest criteri és importantíssim en l’elaboració i implementació de qualsevol tipus de projecte, però pel que fa als projectes socials és bàsic donat que en moltes ocasions s’intervé en contextos amb recursos econòmics o temporals molt limitats.

Segons Ander-Egg (1989), hi ha uns criteris i unes pautes bàsics per a la programació:

  1. Definir i enunciar clarament els objectius i les metes. Si els objectius són els propòsits (els resultats) a assolir en un període de temps determinat gràcies a les accions i activitats dissenyades, aquests objectius han de ser el més fàcilment comprensibles per ajudar que siguin acomplerts: difícilment es pot completar allò que no s’arriba a comprendre.
  2. Proposar objectius i metes realistes, viables, pertinents i acceptables. Directament relacionat amb l’anterior punt, els objectius plantejats han de poder-se dur a terme. Així, s’ha de circumscriure molt bé l’àmbit d’acció i els temps de cada acció.
  3. Establir una jerarquització dels objectius. Cal veure els objectius prioritaris i/o més importants i els que poden esperar. Hi ha una doble motivació per establir aquesta jerarquia. La primera és seguint un criteri politicoideològic, on els objectius prioritaris són els que d’una manera més àgil aconsegueixen la millora en els termes que s’hagin definit de la situació inicial. Tenen a veure amb la tasca de normativització (establir allò normal i allò que no) que, per definició, té sempre components subjectius. La segona motivació segueix criteris tècnics: allò més eficient i eficaç, què pot realitzar-se i què no amb els mitjans dels quals es disposa o quins són els resultats si es fa ús de determinats procediments. Allò desitjable és que els criteris tècnics i politicoideològics estiguin íntimament lligats.
  4. Fer eleccions compatibles i complementàries entre objectius. Cal valorar si el fet d’assolir un objectiu ajuda al compliment dels altres. Si s’és massa ambiciós, hi ha objectius que poden no arribar a assolir-se adequadament. S’ha de fer una tria perquè els objectius reflectits en el projecte siguin aquells que poden treballar-se i que tenen garanties d’acomplir-se.
  5. Articular coherentment els aspectes del projecte. A partir dels resultats de la fase de diagnòstic, han d’engegar-se les accions per ajudar a assolir els objectius, però aquestes accions han de ser coherents des d’un triple punt de vista. En primer lloc, la relació entre les metes proposades i els recursos materials ha de ser coherent; en segon lloc, ha d’haver-hi coherència amb els recursos humans adequats a cada moment, amb la formació correcta i necessària i, en tercer lloc, ha d’haver-hi coherència amb els recursos financers, especialment tenint en compte que en l’àmbit social els recursos financers poden ser escassos.
  6. Determinar els recursos disponibles i assignar-los en quantitat i temps oportú a cada part del projecte. En aquest punt les tècniques de programació són molt útils. No n’hi ha prou amb llistar els recursos disponibles, sinó que han d’entrar en relació amb les accions concretes programades ja que cal veure si en algun moment pot haver-hi problemes de sobreexplotació (fer servir un recurs en més d’un lloc a la vegada, que és materialment impossible) o d’infrautilització (tenir i pagar per recursos immòbils).
  7. Establir el temps i el ritme del programa: Amb l’ajuda de tècniques de programació, cal determinar els temps que han de regir el ritme de la intervenció. En aquest punt és rellevant deixar clar les activitats rígides, quant al temps, i les flexibles. En el mateix sentit, cal preveure les accions que poden accelerar-se si hi ha més recursos disponibles o si se’ls destinen més recursos i les que no.

Fases en el disseny d'un projecte

Vegeu el diagnòstic a la unitat “Diagnòstic i anàlisi de la realitat”.

Vegeu el procés d’avaluació desenvolupat a la unitat “L’avaluació dels projectes d’intervenció social”.

Hi ha quatre fases principals en l’elaboració de qualsevol projecte: el diagnòstic, la planificació, l’execució i l’avaluació.

Cal reflexionar sobre com introduir el producte de les activitats de diagnòstic dins de la programació general del projecte d’intervenció i com fonamentar teòricament aquesta intervenció.

Diagnòstic

La fase de diagnòstic és aquella en la qual es defineixen les problemàtiques socials on es vol intervenir.

Se segueixen els passos següents:

  • Detecció de necessitats
  • Establiment de prioritats
  • Fonamentació del projecte
  • Delimitació del problema

Detecció de necessitats

D’acord amb Álvarez Rojo i altres investigadors (Álvarez Rojo, 2002), una necessitat és la diferència entre la situació real actual (per exemple, un context social determinat) i la situació esperada. És la diferència entre els desitjos i les preferències dels individus i el que realment esdevé o la carència d’alguna cosa que es considera necessària.

Si es vol intervenir en un context social concret o amb uns col·lectius determinats és perquè s’ha detectat alguna necessitat que ha de ser coberta. Aquesta detecció pot ser conscient o inconscient i pot estar formulada en un llenguatge tècnic o únicament en termes vagues, però el cert és que ha d’existir ja que, en cas contrari, la intervenció es revela inútil. En la fase de diagnòstic és necessari objectivitzar aquesta o aquestes necessitats, fer-les òbvies als ulls de professionals i usuaris. Es tracta de traduir les necessitats de la mera impressió a conceptes mesurables i intel·ligibles que defineixin exactament la situació en la qual es troben individus o col·lectius.

Els elements tècnics per detectar necessitats es tracten a la unitat Diagnòstic i anàlisi de la realitat.

Per tant, el treball de detectar les necessitats té elements tècnics, però també ideològics. Aquesta detecció de les necessitats també depèn d’aspectes ideològics, i cal ser conscients d’aquesta subjectivitat perquè la intervenció sigui el més acurada possible. De nou es posa sobre la taula la necessitat de comptar amb un equip multidisciplinar que ajudi a matisar els punts de vista propis. De nou es posa sobre la taula la necessitat de la participació dels usuaris o afectats per tal de donar una visió coherent i aferrada a la realitat dels problemes i les necessitats.

Les necessitats també depenen dels criteris tinguts en compte per tal de formular-les. Es poden establir les necessitats d’acord amb la referència a una norma social existent, suposant que si no s’està complint aquesta norma (no entesa únicament des del punt de vista de la legislació, sinó des de la comprensió d’allò que és normal o no ho és en un context determinat) cal realitzar alguna intervenció. Es poden establir les necessitats des de la percepció dels subjectes, de tal forma que la valoració dels subjectes d’intervenció és la que determina si hi ha una necessitat o no. Una altra forma de determinar necessitats és la comparació amb altres situacions o grups: en aquest cas es parla d’una necessitat comparativa i es posa èmfasi en possibles situacions de desigualtat o injustícia en què diferents grups socials pateixen diferents condicions de vida.

La perspectiva des de la qual es formula una necessitat pot ser també un criteri per definir-la i, així, no és el mateix una necessitat formulada per un expert o per un tècnic que una necessitat formulada pel subjecte d’intervenció. Les primeres són necessitats expertes mentre que les segones són necessitats consensuades o sentides. El context també juga un paper fonamental en la definició de les necessitats, ja que acaba definint la forma com un individu o grup es desenvolupa. Passa igual amb el moment de la intervenció, que és altre criteri que pot acabar donant forma a l’expressió de les necessitats. Finalment, les necessitats també es defineixen d’acord amb la jerarquia quant a la importància de les necessitats i el binomi col·lectivitat-individu, ja que pot haver-hi necessitats individuals i necessitats que afecten tot el col·lectiu.

La detecció de les necessitats s’inicia perquè es busca obtenir la informació suficient sobre les carències existents en un context determinat i les possibilitats d’intervenció (Álvarez Rojo, 2002): sobre els objectius a perseguir i el tipus d’acció, sobre destinataris, usuaris i professionals necessaris per a la intervenció, i sobre aspectes per justificar aquesta intervenció davant de responsables institucionals, polítics, econòmics o altres.

Els requisits per iniciar aquesta detecció de necessitats són:

  • Legitimitat: una detecció de necessitats és legítima quan en la recerca s’asseguren els drets de les persones investigades. Per exemple, el dret a la intimitat, la privacitat o l’anonimat. La intervenció també és legítima quan és èticament acceptable, fet que implica que cal detectar necessitats en la línia de superar situacions d’injustícia o reparar desigualtats. No s’investiga quines són, per exemple, les necessitats de les persones adinerades per acumular més riquesa.
  • Utilitat: les necessitats detectades han de servir per obtenir un benefici social i/o individual; especialment si es tracta d’atendre persones o col·lectius vulnerables.
  • Viabilitat: ha de ser possible avaluar aquestes necessitats amb els recursos pressupostats i, a més, ha de ser possible actuar en aquestes necessitats. No es considera viable una detecció de necessitats si, una vegada establertes, no s’hi pot actuar.

Establiment de prioritats

La mateixa definició del concepte necessitat du aparellada una característica bàsica: no totes tenen la mateixa importància. Entre les necessitats d’un col·lectiu o individu algunes són urgents i, a més, imprescindibles per poder avançar en la satisfacció de necessitats ulteriors mentre que d’altres poden ser accessòries.

Establir les prioritats d’acció és, per tant, un pas necessari per a l’elaboració de la programació. En algunes ocasions s’ha esmentat que fer un projecte d’intervenció té elements que tenen a veure amb la voluntat o amb la ideologia de qui el du a terme i/ el projecta. Precisament són aquests punts de vista individuals (o les perspectives sobre què significa l’acció social) els que poden portar a qualificar com a prioritari o com a no prioritari un element d’intervenció. En algunes ocasions es pot prestar atenció a elements subjectius, però això no pot ser la norma de l’actuació: cal seguir els principis d’intervenció, i això fa que sigui necessària una manera el més objectiva possible de definir les prioritats.

Per entendre les necessitats prioritàries cal fer una adequada anàlisi diagnòstica, però entre totes les tècniques interessants n’hi ha una que està especialment indicada per obtenir indicadors rellevants respecte on s’ha d’actuar: l’anàlisi de Pareto. Gràcies a l’elaboració d’un diagrama de Pareto (UNIT, 2009), s’obté una jerarquia de causes i es poden prendre decisions al voltant d’on i quan ha de realitzar-se la intervenció. Un diagrama de Pareto no és altra cosa que una representació gràfica en la qual es mostren les dades rellevants sobre un problema determinat. Es parteix de la base que en qualsevol problema la distribució de les causes segueix una llei tal que provoca que un petit nombre de causes (quantificades en un 20%) produeix el major nombre de problemes (quantificats en un 80%). Això s’anomena principi de Pareto i es resumeix dient que els pocs són vitals i els molts són trivials. Es tracta d’actuar damunt d’aquestes poques causes molt seleccionades, ja que amb aquesta actuació probablement se solucioni la major part de les problemàtiques.

Exemple d'anàlisi de conflictes en un grup de segon d'ESO

En un grup d’alumnes de segon d’ESO hi ha hagut un total de 40 expulsions en un trimestre. D’aquestes expulsions, 21 tenen el seu motiu per parlar amb els companys quan el professor explica la matèria, 9 són per mirar el mòbil, 2 són per insultar un company, 2 són per contestar al professor, 1 és per agredir un company, 1 és per cantar en classe, 1 és per llançar una cadira contra la porta de l’aula, i la darrera és per sortir de classe sense el permís del professor.

Els resultats queden així:

Causa de l’expulsió Nombre de vegades %
parlar 21 52,5%
mirar mòbil 11 27,5%
insultar companys 2 5%
contestar professor 2 5%
agredir company 1 5%
cantar 1 2,5%
llançar cadira 1 2,5%
sortir de la classe 1 2,5%

Aproximadament el 80% de les expulsions són causades perquè els alumnes parlen entre ells o perquè fan servir el mòbil a classe. En l’exemple aquestes dues causes impliquen exactament el 80% de les expulsions. No és necessari que s’arribi a quantificacions exactes, però sí que és necessari que un petit nombre de causes acumuli un important pes quant als efectes.

Si es vol actuar damunt les principals causes de desordre o expulsions en aquesta classe, cal proposar mesures en la línia de controlar l’ús del mòbil i/o de gestionar millor com i quan els alumnes parlen entre ells.

Una anàlisi de Pareto no nega la importància de les altres causes, però sí que posa l’èmfasi en la necessitat d’economitzar els esforços en el sentit de resoldre el major nombre de problemes amb accions concretes i localitzades. En el mateix sentit, i seguint l’exemple proposat, es parteix de la idea que si es controlen les expulsions degudes a les principals causes, disminuiran també la resta de les expulsions. Per un costat, millorarà l’ambient general de la classe i, per tant, hi haurà menys oportunitats per a altres conductes més disruptives i, per l’altre costat, hi haurà disponibles més recursos per mantenir l’ordre que previndran l’aparició de les conductes més agressives i irrespectuoses.

En definitiva, sigui a partir d’una anàlisi estadística seguint el principi de Pareto o a partir d’una altra anàlisi més qualitativa en la qual es tenen en compte les visions del públic diana, els experts o membres de l’equip d’intervenció o les pròpies preferències, l’establiment de prioritats d’intervenció no pot anar en contra dels objectius d’aquesta intervenció ni de la naturalesa metodològica, per exemple. En altres paraules, l’establiment de les prioritats han de ser conseqüent amb el principi de coherència.

Fonamentació del projecte

La fonamentació del projecte es tracta de dotar el projecte dels antecedents teòrics que li són propis. En moltes ocasions en la intervenció social es parteix de la impressió que no s’ha fet res en el camp d’intervenció, i això sol ser fals. Fonamentar el projecte és conèixer aquelles iniciatives semblants que s’han dut a terme en altres contextos i valorar els seus resultats. Triar-ne unes o altres com a model implica també un treball de selecció que, de nou, no és neutre ideològicament parlant. Implica, a més, un respecte per allò que ja s’ha fet i per qui ha treballat abans en l’àmbit d’intervenció.

Isaac Newton, parafrasejant al filòsof Bernard de Chartres, explicava que si ell havia aconseguit fer grans progressos en les àrees de la ciència que li eren pròpies era perquè havia anat “a les espatlles de gegants”. Fonamentar els projectes és exactament això: reconèixer el treball d’aquells, gegants o no, que hi han treballat abans.

Cal conèixer les iniciatives d’intervenció i els seus resultats. S’han de discutir, s’ha de buscar què aprofitar i què no i per què, però també cal conèixer les perspectives teòriques que les impulsen, els autors i les escoles clau que han treballat les matèries d’intervenció i les formes com s’han abordat al llarg del temps. És evident que un projecte d’intervenció no és una recerca acadèmica i demostrar un coneixement enciclopèdic al voltant d’una temàtica concreta no millora necessàriament la intervenció, però ignorar deliberadament unes o altres perspectives teòriques i unes o altres iniciatives d’intervenció prèvies és el mateix que llançar-se a l’exploració d’un territori desconegut sense les més bàsiques eines d’orientació.

És important fer una correcta selecció de la teoria o del model d’actuació (Álvarez Rojo, 2002). L’elecció d’un model teòric és rellevant perquè posa a disposició dels responsables de la intervenció una explicació sobre els factors que originen les conductes que volen modificar-se (o sobre el perquè d’un context social determinat), de tal manera que és possible seleccionar els factors en els quals el programa d’intervenció vol incidir. Però la teoria explicativa és també útil en el moment de l’avaluació, ja que permet interpretar els resultats. Des d’aquest punt de vista, la fonamentació de la intervenció i la conseqüent selecció d’un model teòric és un dels principals fets distintius d’un projecte respecte d’un conjunt d’activitats aïllades: el conjunt d’activitats, sense cap fonamentació teòrica que la suporti, no és capaç de produir resultats interpretables a la llum d’una estructura explicativa.

La fonamentació del projecte consisteix en la justificació de la intervenció a la llum de les teories i dels models considerats vàlids, argumentant per què es tria una possibilitat i exemplificant, en la mesura del possible, els beneficis de la tria. És necessari un cert treball de biblioteca així com de recerca acadèmica, però també és necessari conèixer l’àmbit i/o els informadors clau que poden apropar les fonts.

Delimitació del problema

És molt necessari deixar clar el subjecte d’intervenció. No únicament des del punt de vista dels col·lectius d’intervenció, sinó també pel que fa a les àrees d’intervenció. En l’elaboració dels objectius, aquesta delimitació del problema ja ha de ser un fet atès que, en cas contrari, els objectius seran difícilment avaluables o assolibles.

S’ha sistematitzat la manera com delimitar el problema de recerca o intervenció (Chaverri, 2017). En primer lloc, ja des del títol s’ha d’intentar deixar clar el subjecte de recerca o intervenció. Les raons són òbvies: un títol amb un enfocament erroni pot apartar persones responsables de la intervenció dels objectius. Una altra de les formes d’efectuar aquesta delimitació té a veure amb la delimitació poblacional: sigui de manera geogràfica, a partir de cohorts demogràfiques o d’altres característiques significatives de la població d’intervenció (ètnia, situació ocupacional, nivell d’escolaritat, zona de residència…), centrar adequadament el subjecte d’intervenció ajuda a no diluir els esforços. Enfocar el treball en cap cas suposa fer-lo més curt o més simple, ans al contrari, és l’oportunitat d’aprofundir en alguns escenaris o sobre certs aspectes.

També es parla de la delimitació conceptual, que és la delimitació en el sentit de tancar els temes d’intervenció als conceptes que preocupen realment, però també a l’hora de deixar clars els conceptes d’intervenció, treball per al qual torna a ser necessari un marc teòric complex que ajudi a tancar els conceptes i a explicar com han d’interpretar-se. Aquest esforç d’articulació genera congruència entre els diferents segments d’una investigació o d’una proposta d’intervenció.

La pregunta bàsica que suporta la intervenció s’ha de poder respondre de manera senzilla ja que aquesta pregunta bàsica (“què es vol fer” o la que es qüestiona per la naturalesa del projecte) ha de recollir totes les delimitacions establertes i aconseguir una jerarquia dels problemes a tractar assegurant l’existència d’altres preguntes o subqüestions que puguin respondre’s a partir d’una contrastació empírica i/o del treball amb el subjecte d’intervenció.

Planificació: objectius, metodologia, temporització i recursos

Hi ha aspectes metodològics importants en el projecte d’intervenció. Són l’ànima del projecte d’intervenció, ja que són aspectes que assenyalen en general la manera de treballar. Cal definir les fites a assolir (els objectius), la metodologia i també altres aspectes que, tot i no ser centrals des d’un punt de vista purament teòric, són bàsics per a l’operativitat del projecte: els recursos humans, materials o temporals.

Objectius

La redacció dels objectius és un dels moments centrals de qualsevol projecte d’intervenció. Al cap i a la fi, els objectius són allò a aconseguir i, per tant, són l’expressió de les transformacions proposades a un individu, grup o context determinat. Els objectius no poden redactar-se de qualsevol manera. És important no sols quant als continguts, sinó també quant a la forma. Per exemple, en un casament cal complir amb unes normes d’etiqueta (vestir d’una determinada manera, tenir un comportament determinat) que encara que puguin semblar arcaiques o innecessàries socialment tenen el paper d’estandarditzar la conducta i fer intel·ligibles determinats aspectes del ritual. D’una manera semblant, adreçar-se a les administracions públiques, per exemple, per sol·licitar una ajuda social o per presentar un recurs administratiu s’ha de fer amb un llenguatge determinat i seguint unes estructures marcades pel costum i per la funcionalitat. Parlant de manera col·loquial, difícilment es fan servir les formes idiomàtiques d’aquestes comunicacions, però estem obligats a fer-ho per afavirir la comprensió i per acotar el significat.

En el cas de la redacció d’objectius d’un projecte d’intervenció passa quelcom semblant: no només s’han de redactar uns bons objectius que serveixin per tirar endavant la intervenció d’acord amb els criteris tècnics, sinó que, a més, han de tenir una estructura formal concreta i complir unes determinades normes (Mille, 2015).

  1. Objectius coherents. Han d’anar d’acord amb la missió i les finalitats de l’entitat d’on surt el projecte. Han de ser, a més, coherents entre ells, de tal manera que els distints objectius no entrin en contradicció tot i que siguin de diferents nivells de concreció.
  2. Objectius viables i realistes. Han de poder-se dur a terme. Sembla una obvietat, però en moltes ocasions en l’àmbit socialun es deixa portar per bones intencions o per un optimisme infundat. El treball en l’àmbit social és complex i demana grans dosis de realisme. Redactar uns objectius que segueixin el criteri de realisme és, per tant, fonamental.
  3. Objectius motivadors. No únicament des del punt de vista que puguin il·lusionar tècnics i/o usuaris, sinó també des del punt de vista que han d’estar oberts a una acció real i pràctica. Els objectius han de comportar una conseqüència directa: l’acció. L’acció en l’àmbit social ha de poder concretar-se en activitats desenvolupades i aprofitades pels individus i col·lectius usuaris.
  4. Objectius avaluables. Implica que s’han de redactar de tal forma que pugui comprovar-se si s’han acomplert o no. És necessari poder mesurar determinats indicadors de la realitat, a partir les puntuacions, per resoldre si els objectius han estat assolits o no. La redacció dels objectius ha de deixar clars els indicadors a mesurar i, en objectius expressats en termes quantitatius, els valors concrets que han d’assolir-se per parlar d’èxit o fracàs. Sigui com sigui, aquesta dimensió de l’avaluabiliat dels objectius és molt rellevant, ja que objectius ben formulats però que, per exemple, per qüestions de dificultat o d’impossibilitat tècnica no són avaluables o no ho són de forma fiable no serveixen.

Pel que fa a aspectes tècnics i lingüístics els objectius sempre s’han de redactar començant amb un verb en infinitiu que indiqui l’acció. En la mesura del possible s’utilitzen verbs simples abans que verbs compostos (per exemple, “realitzar” és millor que “saber realitzar”) i cal cuidar que en la redacció final aparegui un únic verb, ja que en cas contrari pot ser que s’introdueixin dos objectius dins un mateix enunciat. Vegeu els exemples de la taula.

Taula: Exemples de redacció d’objectius
Recomanat/correcte No recomanat/incorrecte Comentaris
Objectiu 1. Assolir una correcta comprensió de la realitat. Objectiu 1. Poder assolir una correcta comprensió de la realitat. És millor usar verbs simples que compostos.
Objectiu 1. Classificar els distints elements que provoquen violència.
Objectiu 2. Interpretar els distints elements que provoquen violència.
Objectiu 1. Classificar i interpretar els distints elements que provoquen violència. Fer servir un únic verb d’acció per a cada objectiu.

Una altra qüestió tècnica a tenir en compte en la formulació dels objectius es la forma concreta i final de la frase: un objectiu pren la forma d’una oració enunciativa simple. Generalment ha de tenir els següents elements: verb en infinitiu, complement directe i complement circumstancial. El complement directe és allò que concreta i limita el significat del verb de tal forma que en l’objectiu aquest complement directe serveix per delimitar l’objecte de l’acció marcada pel verb. El complement circumstancial expressa o informa sobre alguna circumstància (de lloc, de mode, de temps, de quantitat, de causa) en la qual es desenvolupa l’acció marcada pel verb, de tal manera que encara concreta més el significat de l’acció proposada en l’objectiu. Qualsevol forma en la composició de l’objectiu que sobrepassi aquesta estructura pot ser més complexa del que seria acceptable. Vegeu els exemples de la figura:

Taula: Més exemples de redacció d’objectius
Recomanat/correcte No recomanat/incorrecte Comentaris
Objectiu 1. Identificar els problemes de relació entre els companys de l’Institut Severo Ochoa d’Esplugues de Llobregat. Identificar els problemes de relació i les mesures correctives entre els companys de l’institut Severo Ochoa d’Esplugues de Llobregat, sempre que no tinguin més de setze anys, edat límit per cursar l’educació obligatòria. Redaccions massa complexes fan que es perdi l’operativitat en els objectius proposats.
Objectiu 1. Abandonar el consum de tòxics en els moments d’oci. Abandonar el consum de tòxics que siguin maliciosos per a la salut social de l’individu, tant en l’àmbit d’oci com en l’àmbit escolar, tenint en compte que en l’àmbit escolar poden produir un empitjorament dels resultats acadèmics. La redacció dels objectius no és el moment de demostrar els coneixements acadèmics sobre el tema d’intervenció. En l’apartat de fonamentació han d’haver-se desenvolupat els distints aspectes del fenomen on es vol intervenir.

Els objectius poden referir-se a diferents nivells de concreció. En general per a cada nivell de planificació els objectius són més generals (per exemple, per al nivell estratègic) o més específics (per al nivell operatiu) i es refereixen a aspectes de la realitat que són observables (i mesurables) de manera directa o no. Per al cas del projecte d’intervenció (nivell operatiu de planificació) els objectius per força han de ser molt específics. Tot i així, cal fer una distinció entre els objectius del document del projecte d’intervenció: objectius del projecte (objectius generals) i objectius d’activitats (específics i/o operatius).

La quantitat d’objectius a redactar per a un projecte no pot ser gaire elevada. Una proposta merament orientativa parla de dos objectius generals i quatre objectius específics. Si es programen també objectius operatius, el seu nombre tampoc pot ser gaire alt tot i que, com que aquests objectius es refereixen a accions concretes, se’n poden programar un o diversos per a cada activitat definida. En tot cas, el consell és que no hi hagi un nombre excessiu d’objectius ja que, entre altres coses, cada objectiu ha de ser avaluat, i si hi ha massa objectius el treball d’avaluació pot convertir-se en inviable. En el mateix sentit, massa objectius (massa fites per assolir) poden provocar, si no estan adequadament relacionats i/o són incoherents, una certa dispersió en els esforços d’intervenció.

Vegeu les diferències entre els tres tipus d’objectius i la seva organització jeràrquica. És important assenyalar que són sempre objectius del projecte i, per tant, del nivell de planificació operatiu (o executiu, si són activitats del projecte). Per tant, no s’apliquen els coneixements respecte als nivells de planificació estratègic o tàctic.

  • Els objectius generals es refereixen al propòsit central del projecte i són una declaració d’intencions al voltant de què es vol aconseguir. La recomanació és que no n’hi hagi més de dos o, com a molt, tres. En cap cas indiquen resultats concrets (d’això se n’encarreguen els objectius específics), sinó que parlen dels efectes generals que es volen aconseguir amb el projecte. La manera de veure si s’han assolit o no és a partir de comprovar l’assoliment dels objectius específics. No fan referència a una acció mesurable directament per mitjà d’indicadors. De cada objectiu general haurien d’aparèixer no més de dos o tres objectius específics.
  • Els objectius específics del projecte es deriven dels objectius generals i han de ser coherents. No haurien de ser més de dos o tres objectius específics per cada objectiu general. Assenyalen els passos per assolir l’objectiu general, si bé no són necessàriament un resum de les fases de les activitats. Expressen un nivell més gran de concreció, però encara no expliciten conductes o accions directament mesurables per mitjà d’indicadors. Els objectius han d’estar referits als usuaris del projecte de tal manera que, per redactar-los, es pot pensar a partir de la proposició: “L’usuari ha de ser capaç de…”. Vegeu els exemples de la taula:
Taula: Exemples de redacció d’objectius específics
Recomanat/correcte No recomanat/incorrecte Comentaris
Objectiu específic 1: Assolir les competències bàsiques comunicatives. Objectiu específic 1: Ensenyar les competències bàsiques comunicatives. L’usuari assoleix aquestes competències bàsiques. L’educador o l’integrador ensenya les competències. Sempre que sigui possible la redacció ha de centrar-se en l’objectiu en l’usuari.
Objectiu 1. Específic 1: Condicionar l’espai de jocs del centre cívic Mercè Rodoreda. Objectiu específic 1: Dotar el centre cívic Mercè Rodoreda d’un espai de jocs. L’usuari pot condicionar l’espai (un espai utilitzat per la comunitat que el rebi) i el verb fa referència a una experiència participativa, mentre que el verb “dotar” sembla donar a entendre que algú extern facilita l’existència de l’espai.

  • Els objectius operatius es deriven dels objectius específics i són coherents ja que els desenvolupen i concreten. Només admeten una interpretació, de tal forma que la redacció final de l’objectiu ha de ser prou clara per especificar de manera excloent què és el que es pretén. Han de ser directament avaluables a partir de l’observació de la realitat i de la mesura de diversos indicadors i sempre s’adrecen a l’usuari. En alguns projectes, especialment els més simples, els objectius específics i els operatius poden confondre’s i, de fet, ser els mateixos. Si això succeeix, no hi ha cap inconvenient: només ha de quedar clar que els objectius de major nivell de concreció (els més concrets, els més específics) sempre han de ser directament observables i mesurables.

Una correcta organització dels objectius pot ser la de figura:

Figura Objectius operatius

Projecte d'exemple: la convivència en un centre de secundària

Vegeu a la figura l’organització d’objectius referida a un hipotètic projecte en un institut de secundària, amb alumnes de segon d’ESO, on es busca millorar la convivència en el centre.

Figura Organització dels objectius

Metodologia

L’apartat de metodologia d’un projecte és el que respon la pregunta de “com farem la intervenció?”. Cal detenir-s’hi una estona per tal d’explicar les principals línies d’intervenció, que es concretaran en les activitats. En algunes ocasions es pot arribar a confondre la metodologia amb les activitats, ja que les activitats es deriven de la metodologia. En tot cas, no es pot considerar metodologia i activitats com a sinònims. Fent un paral·lelisme, la metodologia és l’esperit del projecte i, per tant, és també l’esperit de les activitats. Així, metodologia i activitats també han de ser coherents entre elles: si la metodologia és participativa no s’han de proposar activitats dirigides o, almenys, no haurien de ser les més importants. Si la metodologia és col·laborativa, les activitats no han de ser individuals.

La metodologia forma també part de les eleccions polítiques i ideològiques de la intervenció social (Picardi, 2009). Com tantes altres coses, l’elecció d’una metodologia per a la intervenció no és neutra. L’elecció de la metodologia a la força està molt relacionada amb els models teòrics de la intervenció social, però, de nou, metodologia i models teòrics no són sinònims tot i que el model teòric d’intervenció condicioni la metodologia concreta.

Des d’aquest punt de vista, la metodologia consisteix en la presentació coherent de les estratègies d’acció, les activitats, les metes o els objectius, els recursos i els indicadors d’avaluació. La metodologia és, per tant, el relat que explica com pretenen aconseguir-se els objectius a partir dels mitjans disponibles. Cal aportar tota una sèrie d’adjectius o descriptors per qualificar l’acció d’acord amb els principis teòrics i, en definitiva, cal prestar atenció a les dimensions de la intervenció social que afecten o són afectades per la metodologia d’intervenció (Gordillo, 2007).

Aquestes dimensions han d’especificar-se en l’apartat de metodologia, ja sigui explícitament o implícitament:

  • Dimensió operativa: operativització de les fases o de les etapes de la intervenció, així com de les tècniques concretes.
  • Dimensió contextual: acció concreta en el context d’intervenció. Una metodologia que no faci referència explícita als condicionants d’aquest context està buida de contingut.
  • Dimensió epistemològica: es refereix a com es coneix el món i, per tant, com s’ha efectuat el procés de diagnòstic. Específicament s’ha d’explicitar si les aproximacions s’han fet de manera quantitativa, qualitativa o mixta i reflexionar al voltant de si aquesta forma d’aproximació epistemològica condiciona l’acció posterior.
  • Dimensió ideològica: relació entre el model teòric d’intervenció amb la metodologia concreta del projecte.
  • Dimensió ètica: translació a la metodologia de la visió sobre la intervenció social de qui s’encarrega de produir el projecte. Es basa fonamentalment en el respecte pel subjecte d’intervenció.

Recursos

Els recursos, incloent-hi el temps d’intervenció, són els mitjans per fer front a les necessitats descrites per l’individu o grup definit com a subjecte d’intervenció. Cada projecte d’intervenció disposa d’uns recursos determinats. Hi ha una petita tipologia per deixar clar que en l’elaboració del projecte d’intervenció els recursos presenten unes característiques concretes.

  1. Recursos dirigits a satisfer necessitats. Això implica que es regeixen pel principi d’economia: sols es fan servir recursos necessaris, en el nombre i en la forma adequats. Són instruments que permeten interferir en la realitat i modificar-la, han de ser funcionals. Els recursos mai són una finalitat en si mateixos. Tot i que el recurs sigui molt sofisticat o escàs, l’aprofitament d’un recurs no pot ser en cap cas la justificació per dur a terme un projecte d’intervenció. Els recursos són un mitjà per al canvi.
  2. Recursos dinàmics variables d’acord amb les necessitats de cada projecte. També varien d’acord amb el moment o la fase de la intervenció. Cada context, a més, és capaç de produir els seus recursos i aquests poden variar tot i que les necessitats siguin semblants.
  3. Recursos anticipats als problemes en la mesura del possible. Lamentablement, en molts dels projectes d’intervenció l’acció es planteja a posteriori: no hi ha la possibilitat de fer prevenció i, per tant, la intervenció és reparadora i mobilitza els recursos quan el problema ja és un fet.
  4. Recursos satisfactoris. Han de servir per produir benestar en el subjecte d’intervenció.

Un criteri adequat per fer la classificació dels recursos és el criteri de naturalesa (Kisnerman, 1986). En un projecte d’intervenció hem de ser capaços de llistar els recursos seguint aquesta tipologia:

  • Naturals, com l’alimentació o l’energia, si aquestes tenen una font natural. En general els recursos naturals formen part del context i, amb les excepcions i matisacions pertinents, no haurien de representar cap cost. És interessant llistar-los, especialment si representen algun avantatge o alguna oportunitat que ha de ser aprofitada.
  • Materials, que són els equipaments i les infraestructures necessaris. En aquest cas, l’accés sí que pot estar mediatitzat o representar alguna despesa econòmica o demanar alguna inversió prèvia.
  • Tècnics, que són els instruments de treball. En aquest epígraf Kisnerman inclou els recursos humans (professionals). És necessari que hi hagi un apartat específic per als recursos humans, ja que en l’àmbit social, on la relació entre persones pren una importància determinant, són del tot decisius.
  • Financers, que són els mitjans econòmics, incloent els obtinguts d’activitats destinades a tal finalitat. Cal tenir en compte que l’accés a molts dels altres recursos passa, precisament, pel fet de poder pagar-los. Els recursos financers són essencials i en la presentació del projecte han de tenir un apartat específic i destacat ja que, en darrera instància, la viabilitat del projecte en depèn.
  • Institucionals, que són les entitats, els centres o els serveis públics i/o dependents de les administracions públiques o de serveis socials. Normalment formen part dels dispositius de benestar vinculats als estats de benestar. A diferència dels anteriors recursos, no solen dur aparellat un preu (tot i que aquesta afirmació admet algun matís), però és necessari llistar-los ja que formen part de la constel·lació de mitjans per satisfer les necessitats del subjecte d’intervenció i són, a més, la mostra de la necessitat de treball en xarxa i en equips multidisciplinars.
  • Temporals. Kisnerman no els inclou a la seva classificació, però (sigui en un epígraf diferent, amb el nom propi de temporització, o inclosos de la manera adequada en l’epígraf de recursos) cal parlar del temps necessari per a la intervenció. A les activitats (fitxes d’activitats) aquesta temporització torna a ser un element cabdal. En general s’ha de reflectir de la manera més curosa possible quant de temps s’invertirà en cada fase d’intervenció, tant si són fases de contacte directe amb l’usuari com si no ho són.

Aplicació: desenvolupament, seguiment i control del projecte

La tasca avaluadora és una tasca d’inspiració globalitzadora, fet que implica que ha d’avaluar-se tot el procés d’intervenció. Això inclou fer un control, un seguiment, del seu desenvolupament.

L’aplicació i el desenvolupament del projecte suposa la implementació de les activitats en l’ordre i la forma establerts, seguint la metodologia descrita i tenint en compte les especificacions. No hi ha cap procés marcat que descrigui com ha de ser el desenvolupament del projecte més enllà dels propis instruments creats ad hoc per a cada projecte concret. Per exemple, els diagrames de Gantt o de PERT.

Quan el projecte comença a implementar-se una part molt important del treball ja està completada i, per tant, els aspectes de la intervenció que queden a la improvisació o a la incertesa són mínims o inexistents. El projecte es concreta en les activitats i aquestes activitats suposen el contacte directe amb l’usuari o grup d’usuaris.

Sense les activitats el projecte no és més que un exercici intel·lectual. Les activitats li donen al projecte la seva capacitat transformadora, ja que són el moment en el qual els professionals de la intervenció implementen les accions que han de proveir de béns i serveis el públic diana. Les activitats, com qualsevol aspecte de l’àmbit social, no poden quedar subjectes a la improvisació. És necessari enregistrar-les de manera ordenada (codificar-les) a partir d’una fitxa d’activitat.

La fitxa d’activitat ha de contenir uns determinats epígrafs, alguns són preceptius i han d’aparèixer de manera obligada mentre que d’altres poden fusionar-se o, fins i tot, obviar-se si no són procedents. És recomanable que apareguin tots els punts per ordre. Si algun dels apartats es considera no pertinent, cal assenyalar aquesta manca de pertinència a l’espai corresponent.

  • Títol: el nom de l‘activitat ha de ser breu i coherent amb els continguts. Ha de servir per identificar què es treballarà. Evidentment es poden fer servir recursos lingüístics per embellir el nom o títol i/o per fer-lo més atractiu, però en cap cas pot generar confusió o, directament, mentir o induir al frau amb el nom.
  • Responsable de l’activitat: només s’ha d’esmentar en el cas que hi hagi una persona o professional assignat específicament a l’activitat. Normalment el responsable de l‘activitat és l’entitat que la du a terme, però hi ha casos en els quals es pot personalitzar o concretar ja que les característiques de l’activitat demanen aquesta implicació.
  • Durada: en una activitat d’una única sessió cal indicar el temps de durada d’aquesta sessió (en hores i minuts). Si l’activitat té més sessions, cal detallar el nombre de sessions i la durada en hores i minuts de cadascuna. La durada ha de ser el més exacta possible (el temps també és un recurs), ja que en moltes ocasions els càlculs de despeses econòmiques depenen del temps de durada de l’activitat. En algunes ocasions potser no es poden donar durades exactes i en aquest cas s’arrodoneix.
  • Descripció de l‘activitat: cal resumir l’activitat en un espai de dues línies. La descripció es redacta en futur, ja que ha de servir com a avançament.
  • Objectius específics: els objectius específics de l’activitat estan relacionats amb els objectius específics redactats per al projecte. En aquest apartat almenys ha d’aparèixer un dels objectius específics del projecte. És recomanable que es conservi el redactat d’aquest objectiu del projecte de manera literal. És molt important assenyalar que en projectes amb nombroses activitats pot haver-hi activitats que comparteixin un mateix objectiu específic. És a dir, un mateix objectiu pot assolir-se des de diferents vessants i, per tant, hi ha diverses activitats que poden anar en la direcció de treballar-lo. És també convenient mantenir la codificació dels objectius establerta prèviament: si un objectiu específic del projecte estava marcat, per exemple, amb el codi 2.2, aquest codi numèric ha d’aparèixer també a la fitxa d’activitat.
  • Objectius operatius: el nombre dels objectius operatius no pot ser gaire elevat. Cal ser realista en la confecció d’aquests objectius ja que tots els objectius han de ser avaluats i, per tant, un excés d’ambició pot fer que l’activitat perdi la seva utilitat. En general quan es planifica una activitat els usuaris han de posar en joc múltiples habilitats. Per exemple, en una activitat de torneig de futbol per a joves dins d’un projecte que vol fomentar el respecte i la no-discriminació entre joves d’una determinada ciutat o barri se suposa que els participants han de practicar l’esport, aconseguir marcar gols, dutxar-se després dels partits, aprendre a resoldre els conflictes de manera assertiva i/o no violenta, etc. No poden interessar totes aquestes habilitats tot i que siguin molt importants: si el projecte tracta, per exemple, del respecte a la diversitat, els objectius operatius seran els que fomentin la resolució dels conflictes de manera no agressiva i el respecte cap als altres.

Exemple: un projecte de futbol o un projecte de resolució de conflictes?

Treballem en un projecte d’intervenció social dirigit a joves i adolescents en situació de risc d’exclusió social. El projecte té un eix central d’activitats relacionat amb la pràctica del futbol, que actua com excusa per tal de treballar amb els joves altres dimensions de la seva vida relacionades amb la resolució de conflictes.

La higiene i l’assoliment de l’autonomia i independència són elements importantíssims per a la gent jove i s’ha de fomentar que els jugadors es dutxin i cuidin la seva salut, però això no és el centre d’aquest projecte. Per tant, aquests no són els objectius de l’activitat. No s’avaluaran i, per tant, no han d’aparèixer en el llistat d’objectius. No es pot dir si l’activitat ha estat o no un èxit d’acord amb fets com la dutxa, la cura de la salut, els gols o altres, sinó d’acord amb el nombre de conflictes, la forma de resoldre’ls, els aprenentatges quant a les habilitats socials que els xavals participants han pogut assumir, etc.

Si futbolísticament el torneig ha resultat un fracàs perquè els participants són pèssims jugadors, però han pogut posar en pràctica habilitats socials que els han permès solucionar els problemes de forma no agressiva, l’activitat ha estat un èxit d’acord amb els objectius operatius marcats.

  • Tasques i responsables: això va relacionat amb l’apartat de recursos, ja que es tracta de relacionar cada petita tasca d’una activitat amb allò necessari per tal que es pugui complir, incloent la o les persones que han de dur-la a terme. Una tasca és una acció concreta que, per si sola, no té cap significat. És la concatenació organitzada de tasques la que dona coherència a l’activitat i la que permet que aquesta produeixi la transformació programada. En una activitat d’experimentació plàstica amb un col·lectiu de persones amb diversitat funcional una de les tasques pot ser, per exemple, preparar el material en grups i/o espais d’acord amb les característiques dels usuaris. Aquesta preparació no és una tasca central (no és el moment d’interactuar de manera directa amb l’usuari), però sense ella no es pot dur a terme l’activitat. Aquesta puntualització no és intrascendent, ja que en les tasques cal aconseguir fer una relació de totes aquelles (sense caure en la reducció a l’absurd, com ja s’ha advertit en alguna ocasió) que compondran l’activitat i a cadascuna assignar-li un o diversos responsables, així com els recursos necessaris per dur-les a terme. Aquestes tasques inclouen no únicament les que es produiran en presència dels usuaris sinó les anteriors (per exemple, les de preparació) i les posteriors (per exemple, l’organització i recollida del material).
  • Desenvolupament de l’activitat: el principal criteri per elaborar aquest apartat és que la descripció ha de ser prou completa per tal que qualsevol tècnic (inclús un d’aliè al projecte) pugui dur a terme l’activitat de la manera plantejada. Aquest apartat és, per tant, importantíssim i demana feina per explicar de manera completa i extensa tot allò que resulti rellevant per a l’activitat. En activitats de diverses sessions cal definir què passarà a cadascuna de les sessions. Si hi ha sessions en les quals es treballa de la mateixa manera o es fan les mateixes accions, s’ha de deixar clar en aquest apartat. En general cal especificar el màxim possible què ha de passar a les sessions, sense por de resultar repetitiu. És necesari incorporar una petita descripció del o els destinataris a qui va dirigida l’activitat, especialment si tenen alguna característica que condicioni l’actuació dels tècnics o que, sigui per la raó que sigui, resulti rellevant per al desenvolupament de l’activitat. També és útil incorporar en el desenvolupament de l’activitat (o, si es desitja, pel cas dels destinataris) una proposta d’adaptació de l’activitat per si fos necessari ajustar-la a usuaris amb capacitats diferents d’aquells a qui, en teoria, va dirigida. Això no és preceptiu (en el cas de la integració scial molt sovint les activitats ja estan adaptades donat que es dirigeixen a col·lectius específics), però en algunes ocasions pot ser útil o convenient. El desenvolupament de l’activitat té tres subapartats que han de quedar reflectits de manera explícita:
    • Presentació: cal deixar clar com es gestionen els participants, com es reben, com es donen les indicacions.
    • Execució: centre de l’apartat de desenvolupament i s’indica què ha de passar a l’activitat i, el més important, el paper dels professionals, com es gestionarà el grup d’usuaris (o l’usuari, en cas d’una activitat individual) i, en la mesura del possible, com s’actuarà davant dels possibles escenaris que hagin pogut preveure’s.
    • Tancament: cal descriure com es fa el sumari de la sessió, com es disposa al grup o usuari, les tècniques (per exemple, de relaxació o de reflexió i resum) que es faran servir i què es pretén obtenir amb aquestes tècniques. En tots els casos cal especificar la temporització, que ha de complir-se de manera escrupolosa.
  • Recursos: cal fer un llistat dels recursos necessaris, incloent-hi els financers i els recursos humans. És interessant mantenir la classificació dels recursos (Kisnerman, 1986), però el més important és que aquesta relació de recursos sigui coherent i coincideixi amb els recursos llistats en altres apartats de l’activitat.
  • Avaluació: tot i que és una obvietat, cal fer explícit que s’avaluen principalment els objectius. Els objectius, saber si s’han acomplert o no, és el que dóna sentit a l’activitat i, per tant, els esforços han d’anar en la direcció de controlar-los. A l’apartat d’avaluació cal deixar clares les tècniques de recollida de la informació utilitzades per saber si els objectius han estat satisfets o no. L’activitat d’avaluació s’assembla molt a l’activitat de recerca: cal recollir informació que descrigui la realitat i aquesta activitat es recull a partir de diverses tècniques. Cal decidir si s’avalua de manera quantitativa o qualitativa, si es fa a partir de l’observació o si es recullen dades a partir d’algun formulari, si hi haurà una autoavaluació dels usuaris… Totes aquestes concrecions cal especificar-les.

Un altre dels elements que cal especificar és l’instrument de recollida de dades i d’avaluació. Hi ha una gran diversitat d’instruments d’avaluació i a la fitxa d’activitat s’ha de poder comprovar que aquest instrument està efectivament referit als objectius de l‘activitat: ha de mesurar realment els indicadors definits i servir per controlar si els objectius s’han acomplert o no. Si es tracta d’un instrument d’avaluació de base quantitativa, també s’ha d’establir l’escala d’estimació (numèrica, categorial o gràfica, si es fa un llistat de control amb el qual observar si una característica o fet és present o no, etc.). Si l’instrument és de base qualitativa, centrat en el relat, cal especificar els ítems i han de coincidir amb elements avaluables (indicadors que mostren si els objectius s’han acomplert o no).

Els indicadors són els fets observables significatius per decidir si està produint-se un fet social concret o no. Els indicadors, per tant, indiquen l’existència o la inexistència d’aquest fet i, els més sofisticats, el grau en què es produeix. Cada objectiu té els seus propis indicadors, tot i que algun indicador pot ser útil per mesurar més d’un objectiu. Normalment els indicadors es redacten en tercera persona del present d’indicatiu, i és operatiu que siguin frases curtes i simples que accepten una medició clara. Els indicadors han de poder mesurar-se de manera directa ja que, en cas contrari, perden la seva utilitat.

Exemple d'objectius i indicadors

En l’hipotètic cas d’un objectiu “Millorar les pròpies habilitats socials comunicatives de conversa” referit a una activitat inclosa en un projecte per a un col·lectiu amb diversitat funcional, s’acceptaria com a indicador, si l’observació es fes de manera individualitzada, “És capaç de fer-se entendre en l’àmbit del comerç”, amb una escala d’estimació ordinal que podria anar del “sempre” al “mai” passant per diversos punts intermedis.

En l’apartat d’avaluació també es pot plantejar l’avaluació d’altres elements diferents dels objectius si es considera que avaluar-los té algun tipus d’avantatge o d’utilitat per a l’activitat o el projecte. Per exemple, avaluar la satisfacció del professional, la satisfacció de la persona usuària, la satisfacció amb els recursos, si aquests han estat suficients o no i, en definitiva, qualsevol altre element del procés que tot i ser rellevant no afecti de manera directa al compliment dels objectius. Vegeu a figura la fitxa d’activitat com a eina de programació que permet desenvolupar el nivell de planificació operatiu.

Figura Fitxa d’activitat

Avaluació: del diagnòstic, del procés i del final

Hi ha diversos dissenys d’avaluació d’acord amb què i quan es fa aquesta avaluació (Álvarez Rojo, 2002). Allò que principalment cal avaluar són els objectius (els del projecte i els de les activitats), però és necessari recordar que el procés avaluador pot no esgotar-se en un control d’objectius. En general l’avaluació ha de ser no únicament un procediment tècnic, sinó una actitud: necessita disposició a revisar constantment si la tasca és correcta i si s’assoleixen els objectius marcats. Si l’avaluació té aquesta dimensió actitudinal o de voluntat (de voler fer-la, d’estar disposats a dedicar temps i esforços a comprovar que el projecte funciona de manera adequada), qualsevol aspecte pot ser avaluat.

Cal fer una avaluació de les necessitats, una avaluació diagnòstica, en els moments inicials de la programació. Per fer aquesta avaluació diagnòstica poden servir tècniques d’enquesta, però també l’observació i la mesura de diversos indicadors socials. S’usen tècniques quantitatives però també qualitatives, com l’entrevista i l’entrevista de tipus Delphi, elaborar un DAFO o, en definitiva, qualsevol acció que permeti saber l’estat de la qüestió. No és una avaluació típica ja que encara no s’han definit els objectius del projecte d’intervenció (es definiran a partir dels resultats d’aquest diagnòstic), però sí que fa servir tècniques clàssiques d’avaluació i, a més, a partir dels seus resultats es prenen decisions condicionades.

Es pot fer també una avaluació del disseny d’intervenció, que suposa sotmetre el disseny de la intervenció una vegada definit i incloent-hi propostes metodològiques concretes al judici dels membres de l’equip que l’ha dissenyat i d’altres professionals externs. En general aquesta és una avaluació qualitativa, tot i que poden fer-se servir algunes escales de valoració ordinals. L’objectiu d’aquesta avaluació és comprovar si el disseny és realment operatiu abans de posar-lo en marxa, moment en el qual els hipotètics defectes del model d’intervenció són més difícilment reparables.

Un altre dels dissenys d’avaluació possible és l’avaluació de seguiment. Aquesta avaluació de seguiment ha d’estar basada en els objectius, tot i que també pot incloure aspectes procedimentals. Es tracta d’observar si els objectius van acomplint-se correctament, però també de comprovar si el procés d’intervenció avança de manera àgil, sense fractures ni friccions. Cal assenyalar que si aquesta avaluació defineix que el procés d’intervenció està sent correcte però que els objectius no s’estan assolint-se, denota que no s’estan aconseguint els propòsits i cal efectuar algun tipus de modificació. Aquesta avaluació accepta anàlisis qualitatives i quantitatives a partir d’observacions repartides al llarg del procés.

L’avaluació dels resultats i l’avaluació de l’impacte accepten tècniques similars, ja siguin qualitatives o quantitatives. Són les formes d’avaluació clàssiques, ja que s’encarreguen de comprovar si els objectius s’han acomplert o no. Resultats i impacte fan referència a dos moments diferents de la implementació del projecte: el resultat parla sobre el que s’ha produït (el bé o servei posat a disposició del públic destinatari) i l’impacte parla sobre les transformacions concretes que aquests resultats han provocat en el context d’intervenció i en el públic destinatari. Generalment s’avaluen de forma conjunta ja que es pressuposa que un bon resultat genera un impacte significatiu, però podria donar-se el cas que això no fos així. És interessant veure per què un resultat correcte no produeix l’impacte esperat. La gran diferència entre ambdues formes d’avaluació cal buscar-la en què una avaluació de l’impacte ha de cercar la participació del subjecte d’intervenció: els destinataris del projecte poden donar la clau sobre la raó per la qual hi ha un major o menor aprofitament dels esforços de la intervenció i, en el cas que hi hagi una incongruència entre l’avaluació dels resultats i la de l’impacte, els punts de vista han de ser tinguts en compte de cara a futures intervencions.

La figura del tècnic en el procès d'intervenció

Els agents encarregats d’efectuar una intervenció juguen un paper fonamental. El tècnic, així com l’equip professional i l’organització de la qual forma part, ha de prendre decisions en tot moment al llarg del disseny. Són decisions preses tenint en compte un marc de referència, una o unes perspectives teòriques en particular i unes eines, estratègies i protocols per donar a la seva tasca el rigor necessari.

La sistematització d’experiències és la interpretació reflexiva i crítica d’una o diverses experiències que, a partir del seu ordenament i reconstrucció, descobreix o explicita el procés viscut, els factors que han intervingut en el procés, la relació entre els diferents factors i els motius pels quals ha estat així. La sistematització és un exercici que es realitza entorn a experiències pràctiques que es proposen canviar la realitat social.

Qualsevol tasca denominada social està estretament lligada a les persones que hi intervenen i, per tant, condicionada i “pintada” del color del cristall a través del qual miren. Això és la ideologia política, les creences, la formació acadèmica, les seves vivències i experiències a nivell personal i professional, etc. És a dir, la subjectivitat de les persones implicades en la intervenció social afecta indubtablement no només el tarannà de les accions, sinó la naturalesa del projecte en si, la determinació de les causes que provoquen la situació en la qual es vol intervenir i, per tant, la delimitació del problema a tractar i les solucions proposades.

Un exemple són les solucions en el marc del sistema educatiu al problema del fracàs escolar. Són actuacions que amb la intenció d’atendre la diversitat de l’alumnat als instituts acaben segregant el grup d’alumnes que té més dificultats i, per tant, generant més desigualtats. Si s’identifica el problema focalitzant-lo en l’alumnat amb dificultats, la solució anirà encaminada a treballar amb aquest grup de manera aïllada, apartant-lo, i el problema tendirà a perpetuar-se, donat que s’està abordant el problema de manera parcial. Si, pel contrari, els professionals encarregats de dissenyar la proposta d’intervenció, durant la fase de diagnòstic analitzen les causes del fracàs escolar de manera més àmplia i globalitzada, podran dissenyar solucions que apuntin a generar canvis en el sistema educatiu, en el model de les classes o en el model de relació mestre-alumnat, evitant la segregació i apostant per canvis estructurals que aportin millores substancials.

Les situacions a les quals cal donar resposta són complexes i requereixen esforços que van més enllà. L’objectiu principal ha de ser aconseguir generar canvis reals, a llarg termini i que millorin les condicions de vida de tothom. El que és evident és que les decisions dels professionals tenen un impacte en la vida de les persones a les quals va dirigida la intervenció. Cal veure quines són les repercussions d’aquest impacte.

És impossible l’objectivitat absoluta en allò social, perquè tota persona està condicionada per la seva trajectòria vital. Això no ha de ser per força un aspecte negatiu; ans al contrari, és un potencial en tant que aporta riquesa, heterogeneïtat i diversitat de mirades, necessàries per al treball amb persones i col·lectius. Cal dir que hi ha una sèrie d’aspectes a tenir en compte que ajuden a mitigar la possibilitat que la subjectivitat individual del tècnic afecti de manera negativa la intervenció: les eines i els rols del professional.

Eines per a la intervenció

Durant el procés d’intervenció, la persona responsable de dur a terme la intervenció compta amb un seguit d’eines que nodreixen tota acció social de coherència, qualitat i profunditat, en tant que permeten abordar la realitat d’una manera global tenint en compte tant les diferents visions com les diverses situacions. Són maneres de treballar que se situen en la necessitat de comptar amb les relacions humanes i aprofitar-les com a potencial transformador.

  • Interdisciplinarietat. L’acció simultània entre diversos professionals en la tasca social es converteix en quelcom imprescindible per enriquir de distintes perspectives les intervencions. Només facilitant espais de comunicació i intercanvi entre els diferents agents socials es poden donar les respostes adequades a la complexa realitat social. Comptar amb sabers diversos permet ampliar la mirada i arribar a posar llum en situacions injustes que poden passar inadvertides i, per tant restar oblidades i cronificar-se. És responsabilitat tant del professional com de l’organització propiciar els canals de comunicació i trobada amb altres professionals durant tot el procés d’intervenció.
  • Participació. La participació consisteix a ser part i prendre part en la comunitat i en els seus assumptes. Es troba, per tant, íntimament vinculada amb la dimensió relacional, cívica i política de les persones. Són processos vius i dinàmics que es desenvolupen en la interacció entre les persones, en la seva reflexió conjunta, sobre allò que desitgen, que aspiren o necessiten o sobre allò que fan. Aquests processos es donen sempre de forma col·lectiva a través de l’intercanvi i el diàleg, tot relacionant teoria i pràctica. El tècnic té una funció clara i cabdal a l’hora de promoure i facilitar espais de trobada entre tots els participants, assegurar-se sempre que hi ha hagut els temps i les condicions necessàries perquè les persones puguin aportar la seva visió, dir la seva i implicar-se en la mesura que considerin oportuna. El professional ha de vetllar perquè hi hagi els mínims obstacles possibles per a la participació.
  • Treball comunitari. El treball comunitari o en xarxa està del tot relacionat amb els dos conceptes anteriors i té a veure amb la inclusió de tots els agents que participen de la comunitat: població, entitats i administració, des de l’inici del procés. Implica que, per exemple, en el treball amb joves s’analitzin els seus interessos i les problemàtiques i es facin propostes d’actuació conjuntament entre grups de joves, casals de joves, instituts del barri, tècnics de joventut, serveis socials, entre d’altres. El treball en xarxa o comunitari és una eina fonamental en la tasca social, és la manera més efectiva i responsable d’abordar la realitat en tant que s’optimitzen els recursos existents i es dissenyen intervencions significatives, coherents i viables. Alhora aconsegueix exercir una funció preventiva, tot visibilitzant situacions de risc d’exclusió tant individual com grupal. És necessari donar prioritat als processos i no només als resultats. Els processos són quelcom subtil que té lloc al llarg de tota una intervenció i on apareixen conflictes, a vegades invisibles, i/o transformacions que necessiten algun temps per deixar veure els canvis. La funció del tècnic en aquesta línia requereix de bones dosis d’escolta activa, observació, intuïció i també paciència. Treballar en equip no és una tasca fàcil i requereix un temps.
  • Acompanyament. Acompanyar és fonamentalment l’acció de caminar al costat d’una persona, compartint alguna part de la seva vida (Alonso i Funes, 2009). No es tracta de cap manera d’exercir de vigilant per impedir les equivocacions del camí, no es tracta tampoc d’exercir de protector per evitar l’aparició de riscos en el recorregut. La idea de l’acompanyament és present en diferents marcs teòrics i en diferents pràctiques professionals relacionats amb l’atenció a les persones, les relacions d’ajuda i l’educació. En general es parla d’acompanyament per referir-se a unes formes de treball amb persones autònomes o que han de convertir-se en autònomes i que es troben inmerses en processos vitals de canvi.
  • Conflicte. En tot procés col·lectiu existeix l’element del conflicte, entès com a fet natural que travessa la vida de tot grup humà i que possibilita arribar a entendre la realitat des d’altres perspectives i aprendre a relacionar-se de formes noves. El professional que valora el conflicte com a quelcom positiu acompanya els grups en el procés de resolució i ajuda a trobar les necessitats comunes.

Rols del tècnic

El tècnic en intervenció social assumeix en la seva tasca diferents rols relacionats entre si, però que es poden diferenciar (Grup de Treball de la CASC_CAT, 2017):

  • Educador: s’estableix una relació on el que es busca es potenciar valors i actituds que estimulin a l’acció i el canvi. Fomenta habilitats d’autonomia.
  • Dinamitzador: dona protagonisme a la gent impulsant dinàmiques comunitàries. Incentiva la implicació dels grups per a l’acció conjunta.
  • Mediador: acompanya les persones i els grups, tot facilitant-los els mitjans perquè puguin anar trobant per si mateixos les eines per resoldre les dificultats.

El tècnic treballa en el marc d’una organització, associació, empresa o administració determinades, que també actua responent a un ideari o model d’intervenció determinats. Per tant, cal esbrinar si les actuacions responen a intencions transformadores o, pel contrari, es converteixen en eines de control social que lluny de qüestionar l’ordre social establert el perpetuen. Tota intervenció social ve marcada per un discurs polític en particular, amb unes intencions concretes. Cal fer visibles aquestes intencions i l’impacte que tenen en la realitat en els col·lectius. Cap intervenció és neutra.

Sovint la complexitat i la gravetat de determinades situacions socials porten a actuar amb urgència, atenent problemàtiques individuals o de manera fragmentada i perdent de vista el context més ampli. El tècnic ha de perseguir sempre la transformació social, i per això ha de qüestionar-se contínuament sobre la repercussió i el perquè de les seves actuacions, analitzant sempre la realitat des de les seves múltiples dimensions. Apuntar cap a la transformació d’una societat que genera desigualtats i malestar implica un posicionament a nivell polític i prendre consciència de les causes profundes que hi ha al darrere de les situacions injustes. El resultat és el plantejament de respostes que condueixen a situacions noves, amb unes millors i més justes condicions de vida.

“En termes estrictes, si bé existeixen ideologies socials sense una teoria cientificosocial, no existeix una teoria cientificosocial sense una ideologia; mentre existeixi un univers escindit en països amb imperi i països satel·litzats o colonitzats, o una societat esquinçada en classes socials antagòniques. La ideologia de les nacions dominants o de les classes dominants és la substància mistificadora que impedeix els països colonitzats, o les classes socials sotmeses, veure i comprendre la realitat del món en el qual viuen.

El pensament humà és ideològic, i tota anàlisi i interpretació és per definició ideològica, atès que la realitat l’abordem sempre des d’una constel·lació d’idees, mitjans i valors.”

E. Ander-Egg, Metodología de trabajo social, p. 38.

Hi ha diferents models teòrics en intervenció social: model psicodinàmic, model sistèmic, model centrat en la tasca, etc. L’elecció d’un o altre model no és aleatòria, sinó que ve condicionada per la ideologia, la formació o l’experiències del professional. A trets generals, es distingeixen models d’intervenció social (que no s’han de confondre amb els models teòrics d’intervenció, tot i que es poden relacionar, associats a diferents discursos polítics o ideologies que porten a delimitacions de problemes diferents i, per tant, al disseny d’intervencions ben diferents segons el model.

En aquest cas la diferenciació ve determinada per la relació entre el tècnic i l’usuari o els destinataris:

  • Model assistencialista: s’estableix una relació vertical entre professional i destinataris. El repartiment del poder és desigual i es diposita en la figura del tècnic. Aquest adopta un rol paternalista, protector. Les intervencions que dissenya consisteixen més a donar els peixos que no pas la canya de pescar. Aquest tipus de model no facilita la transformació social, sinó que perpetua les desigualtats. Pot culpabilitzar o victimitzar els grups per als quals treballa.
  • Model inclusiu/participatiu: la relació que s’estableix és horitzontal. Destinataris i tècnic analitzen la realitat conjuntament i prenen les decisions a partir de la reflexió i el consens. El mateix disseny de la intervenció es converteix en una intervenció en si. El rol del tècnic és el d’acompanyar, assessorar i posar en relació els diferents agents, així com facilitar l’accés als recursos. Es responsabilitza i es dona el protagonisme als grups i col·lectius amb els quals es treballa.

Es distingeix entre diferents models de programació segons els procediments utilitzats pel tècnic (Ander-Egg, 1982):

  • Planificació normativa. Ha estat la forma clàssica de programació. Implica actuar sobre la realitat d’acord amb la decisió de la persona que la planifica, sense comptar amb el debat interdisciplinar o d’equip. Actualment aquest model, tot i que en alguns casos pot haver-hi certa tendència a conservar-lo, ha quedat obsolet donat que fonamenta les intervencions en conviccions autocràtiques. És la persona responsable de la planificació la que disposa del monopoli en la presa de decisions i directrius que s’han de seguir. Aquesta persona planifica “des d’un despatx” i sovint la seva realitat queda allunyada de la dels destinataris.
  • Planificació estratègica. La programació resulta de la interacció entre els diferents agents socials, fruit del debat continu i el consens per arribar a formular respostes en pro del bé comú, sense la necessitat de coincidir ni en estratègies d’actuació ni en objectius. L’agent responsable en aquest model forma part de la realitat i comparteix situacions amb la resta d’actors socials.

Encara pot fer-se una tercera classificació segons la repercussió sobre el sistema (Merino, 1997):

  • Planificació racionalitzadora. És un model de planificació que no posa en qüestió l’ordre institucional establert sinó que hi treballa per mantenir-lo. Se centra en l’assignació racional de recursos per aconseguir uns resultats.
  • Planificació innovadora. Consisteix en propostes participatives que promouen el disseny i la construcció de futur. Implica formular alternatives i activitats que generin noves estructures quant al funcionament, la relació, la gestió dels recursos, etc.

Alguns autors proposen una reformulació metodològica en la intervenció social: la metodologia de la militància i el compromís (Ander-Egg, 1982). Se sintetitza en la següent formulació:

“És la recerca d’un mètode de treball social que sigui capaç de conèixer i comprendre amb la població, que faciliti la seva intervenció en les tasques de programació i avaluació i li otorgui un rol protagònic en l’execució i realització de totes les activitats que l’afecten per superar la situació-problema que confronta.”

E. Ander-Egg, Metodología de trabajo social.

L’autor parla de la inclusió dels participants en tot el procés de planificació, de la participació com a eix de les intervencions i com a eina fonamental per a l’apoderament individual i col.lectiu. L’apoderament és entès com a fet polític en tant que suposa la presa de consciència de les pròpies capacitats i potencialitats, i també de les limitacions i dificultats, de manera que es puguin anar trobant els mitjans per superar-les alhora que es posen en qüestió les estructures de poder dominants. Són necessaris una sèrie de supòsits des dels quals és possible abordar la realitat partint d’aquesta perspectiva.

  • Pensament crític. Tot diagnòstic d’una situació ha de fer-se a partir de la crítica d’allò existent, com a resultat del qüestionament de determinades formes de funcionament i de relació generades per l’ordre fàctic tal com es dona en un moment determinat.
  • Perspectiva utòpica. Cal estudiar, analitzar i investigar la realitat no només per conèixer com és, allò que és, sinó poder imaginar i descobrir allò que pot ser. En paraules d’Ander Egg, no es tracta tant de pensar allò irrealitzable, sinó un “inèdit viable” que té en compte la natura humana i les lleis de l’evolució humana tal com es presenta en un moment determinat. Entre allò que és i allò que pot arribar a ser existeix una distància que cal superar.
  • Caràcter no imparcial. És impossible observar i analitzar la realitat de manera neutra.

El tècnic en intervenció social que acull aquesta metodologia de treball tradueix a la seva pràctica diària el convenciment que l’èsser humà, convivint en una societat justa i realment democràtica, pot i ha de gestionar els recursos que té a l’abast de manera autònoma per tal de donar resposta a les seves necessitats i interessos. És un tècnic convençut que la seva tasca està abocada a desaparèixer. La seva figura com a tal, si és que ha procurat dissenyar actuacions orientades a l’emancipació dels individus i els col·lectius, en un futur desitjable hauria de deixar d’existir per donar pas a les accions autònomes i autogestionades del comú de la gent.

Deontologia de la intervenció social

La intervenció social es un procés dinàmic en el qual les qüestions ètiques apareixen sobre la marxa. El fet de prendre part activa de la realitat, analitzar-la, observar-la i avaluar-la amb l’objectiu de canviar-la implica una interacció contínua entre l’investigador i el subjecte i entre els diferents actors que hi intervenen. A més, les diverses situacions plantegen qüestions sobre les quals s’han de prendre decisions i resoldre problemes a partir dels valors i principis de les persones implicades.

Hi ha dos arguments bàsics que plantegen la necessitat de parlar d’ètica professional en el camp social (Vilar, 2001):

  • Presència inevitable de les qüestions ideològiques i subjectives en l’àmbit de la intervenció social.
  • Afectació a l’equilibri emocional del tècnic el fet de veure’s obligat a prendre decisions importants en situacions complexes.

Els dilemes ètics

Els problemes ètics que es presenten en la intervenció social no poden ser abordats únicament des de la perspectiva teòrica o utilitzant criteris purament tecnocràtics, sinó que cal una bona dosi de reflexió, debat, qüestionament i creativitat. És necessari mantenir l’equilibri entre el respecte per la diversitat humana i els seus drets i el compliment de protocols i requisits sistematitzats pel rigor de la metodologia científica.

Per a Kimmel (Gutiérrez et al., 2005), els problemes ètics en la intervenció social tenen unes característiques específiques:

  • Complexitat. es donen diverses qüestions ètiques en una sola investigació.
  • Sensibilitat: és un component necessari per resoldre problemes ètics, però es necessiten altres valors. La sensibilitat per si sola no és suficient davant la presa de decisions en les qüestions ètiques.
  • Valors controvertits
  • Bidimensionalitat: tant les persones destinatàries de la intervenció com el tècnic poden identificar-se amb la situació i veure’s afectades.
  • Amplitud: cal abordar les problemàtiques amb amplitud de mirades i valorar l’impacte dels resultats i les conseqüències de la investigació.
  • Implicació d’aspectes personals i professionals
  • Relativitat: els valors ètics no tenen un caràcter absolut, sinó que depenen de les situacions i els contextos.
  • Viabilitat: la mateixa decisió inicial sobre si s’ha de dur a terme una determinada intervenció o no ja contempla una dimensió ètica.

Principis de la intervenció social d'acord amb diferents criteris ètics

Des de les diferents perspectives teòriques es coincideix en una sèrie de plantejaments sobre les qüestions ètiques en la investigació i intervenció socials (Gutiérrez et al., 2005):

  • Dret a la privacitat i a la confidencialitat. Privacitat es refereix a la persona, al seu dret a conservar l’anonimat de la informació. Confidencialitat té a veure amb la protecció de les dades i l’ús que es fa de la informació de la qual disposen els professionals.
  • Consentiment de les persones participants. Ha de quedar explícit i rebre la informació suficient de tot el procés.
  • Previsió de l’impacte. Cal fer una previsió de l’impacte que pot tenir la investigació i/o la intervenció en el context i en les persones destinatàries.
  • Establiment de relacions horitzontals entre les persones que porten a a terme la intervenció i la resta d’agents que hi intervenen. Cal facilitar canals de comunicació àgils i accessibles.
  • Sentit de la responsabilitat, honestedat i sinceritat respecte a les persones destinatàries
  • Prudència. En l’aplicació de proves i tècniques d’investigació sempre s’ha de ser prudent. Cap intervenció és neutra i té un impacte determinat.
  • Solidesa en la fonamentació científica de les intervencions
  • Respecte cap a la persona i protecció dels drets humans

En l’elaboració de codis deontològics des dels diferents sectors que tenen relació amb la intervenció social, s’aprofundeix en el camí cap a la protecció dels drets individuals a la dignitat, la confidencialitat i el benestar de la persona. En el IV Congrés Estatal d’Educadors i Educadores Socials, celebrat el 2004, es van consensuar els següents principis de la intervenció social.

D’acord amb el criteri ètic en les relacions amb els subjectes es consideren els següents principis (Gutiérrez et al, 2005):

  • Principi de respecte a la persona. Prioritza l’interès del subjecte.
  • Principi de protagonisme de la persona. Es valora el grau de participació i els espais per a la presa de decisions sobre situacions que afecten les persones amb qui es treballa.
  • Principi d’honestedat. Es fonamenta en el respecte de la moral, la ideologia política i religiosa, el tracte igualitari en la prestació dels serveis i la no-generació de falses expectatives en els subjectes respecte de la intervenció.
  • Principi de confidencialitat. Té relació amb el tractament que es fa de tota la informació derivada de la intervenció. Sota el criteri de secret professional no es fa cap ús de la informació sense el consentiment de la persona destinatària.

Quant al criteri ètic en les relacions interprofessionals:

  • Principi d’independència. La tasca professional es desenvolupa segons els principis científics, amb independència i autonomia professional.
  • Principi d’interdisciplinarietat. El treball cooperatiu i en relació constant amb altres professionals és útil per tal d’enriquir i millorar la intervenció.
  • Principi de lleialtat professional. Les relacions de respecte amb la resta de l’equip professional són primordials.

En allò relatiu al criteri ètic en les relacions institucionals:

  • Principi de coherència institucional. Cal conèixer l’ideari, els objectius i el marc referencial de l’organització per a la qual es treballa i actuar en consonància.
  • Principi de regulació institucional. El professional ha d’assumir els principis ideològics i normatius de l’organització que realitza la intervenció.
  • Principi d’imparcialitat. En situacions de conflicte entre el subjecte i la institució s’actua en benefici del subjecte.

Segons el criteri ètic en el comportament tècnic:

  • Principi de competència professional. El professional ha de tenir la formació necessària i actualitzada sobre les tècniques, els procediments i els mètodes requerits per a la intervenció.
  • Principi de formació permanent. El professional té el compromís de mantenir la formació contínua pròpia i l’actualització dels coneixements.
  • Principi de responsabilitat. És necessari actuar amb sentit d’equitat, independència i imparcialitat (tenint en compte el paper de la subjectivitat).
  • Principi de respecte democràtic. S’han d’establir relacions justes, tracte igualitari i equitatiu i basat en relacions de respecte i llibertat.
  • Principi de respecte i promoció de la professió. Es refereix a la participació en activitats de promoció i difusió de la professió, amb l’objectiu de dignificar-la i protegir-la.
Anar a la pàgina anterior:
Exercicis d'autoavaluació
Anar a la pàgina següent:
Activitats