Treball en equip i negociació

Avui en dia, el món empresarial és molt exigent i demana que tot estigui molt controlat per maximitzar els beneficis minimitzant costos. És clar, doncs, que el treball s’ha d’organitzar i programar amb cura per extreure el millor dels recursos emprats. I un dels actius més valuosos que té una empresa són els treballadors. Aleshores, se’ls tria en funció de les seves capacitats i s’estudia la forma per aprofitar-los tan bé com es pugui.

Equips i grups de treball

El treball en grup és la forma de treball cada vegada més emprada per les empreses. Si això succeeix no és per qüestió de moda empresarial, hi ha bones raons per fer-ho.

La competència en l’entorn laboral no es dóna solament al nivell de les empreses i l’empresari, sinó també al dels treballadors. Les capacitats i habilitats que se’ls demanen són molt altes, especialment en un món cada dia més globalitzat. Per tant, els treballadors es preparen per a un món laboral que els serà molt exigent. És molt difícil competir en totes les àrees i per això es tendeix a l’especialització.

Aquesta qüestió provoca que molts projectes laborals no els pugui abordar una sola persona i cal el treball en cooperació amb d’altres que tinguin una formació complementària. A més, s’ha demostrat que el rendiment, quan es treballa conjuntament amb altres persones, es multiplica. Per això el treball en grup té molts avantatges.

Treballar en grup és molt més que treballar en un mateix projecte i compartir un objectiu o un espai físic. Implica intercanvi de coneixements, de capacitats, complementarietat (potser no només laboral sinó també personal) entre els treballadors.

Organitzar un equip de treball perquè sigui eficient no és fàcil. Hi ha unes pautes a seguir per fer que un equip de treball sigui realment eficient. Cal dir, però, que el fet que el grup de treball estigui ben organitzat és molt beneficiós per a l’eficàcia.

El treball col·lectiu o de cooperació es defineix com aquell que implica un grup humà amb habilitats i funcions per desenvolupar unes tasques i arribar a un objectiu final i hi englobem tant grups com equips de treball.

Sinergia

La psicologia moderna, desenvolupada al segle XIX, aporta teories noves sobre el comportament de l’individu quan es troba dintre del que podríem anomenar un grup. Aquestes teories postulen que l’ésser humà no té el mateix comportament quan es troba tot sol i és l’únic responsable de les decisions, que quan ho fa acompanyat d’altres, ja que es produeix una influencia mútua, no forçada.

A més a més, no només canvia el comportament de l’individu davant el que caldria esperar-ne, sinó que espontàniament es crea una nova identitat col·lectiva, amb unes característiques pròpies i diferents de la de qualsevol dels seus membres.

La investigació ha demostrat que l’individu està influït pels estímuls socials, la qual cosa és d’una gran importància perquè això afecta els grups de persones que treballen juntes.

La interacció entre els individus és fonamental a l’hora d’aconseguir objectius d’un rang superior. Tanmateix hem de tenir en compte que la mateixa naturalesa humana ens fa susceptibles de crear noves possibilitats que no sempre serien predicables des del context inicial.

Resultats de la sinergia

La sinergia fa que el resultat obtingut pel grup sigui superior a la suma dels resultats que obtindria cada membre per separat.

De vegades la suma de les parts no és exactament igual a una part, més l’altra, més l’altra, sinó que de sobte apareix alguna cosa més. I això és exactament el que succeeix quan les persones s’uneixen amb un objectiu comú. I aquest fet que acabem d’explicar, aplicat al món laboral, s’ajusta al concepte de sinergia.

La sinergia es defineix com la creació espontània d’un resultat positiu addicional que es produeix en realitzar un treball en equip i que no caldria esperar que es produís si el mateix treball fos realitzat pel mateix nombre d’individus individualment. És a dir, és la integració de parts que dóna com a resultat un producte més gran que la simple suma de les parts inicials.

Intercanvi i complementació d'informació, coneixements i habilitats

Avui en dia no és fàcil per a les empreses trobar personal qualificat que pugui acomplir un projecte complet. El motiu, entre d’altres, és l’alta especialització en la preparació dels treballadors. Això té diverses causes.

D’una banda, l’avenç que s’ha produït en els últims segles en les matèries científiques i tècniques, amb l’augment considerable de les dades a aprendre i, de l’altra, el ritme de vida actual, que fa que tot hagi de ser molt ràpid i eficaç, han conduït a un sistema d’educació cada vegada més especialitzat, en el qual cadascú té una gran quantitat de coneixements de la seva matèria, però no d’altres.

Podem dir que la tendència actual és la de convertir-nos en experts. Aquest fet ens fa interdependents els uns dels altres ja que la majoria de tasques requereixen habilitats diferents que no sempre concorren en la mateixa persona. Les empreses tenen cada dia més dificultats a trobar treballadors prou qualificats en totes les àrees. La solució és enfocar l’organització del treball cap a la col·laboració dels diferents experts. I, per tant, potenciar els equips de treball.

Podeu ampliar informació sobre el treball en equip enfront del treball individual en un article que trobareu en la secció “Annexos” del web del mòdul.

D’aquí que una de les característiques principals dels equips de treball sigui la complementarietat de les habilitats i coneixements.

Característiques generals del treball en grup i en equip

Perquè es pugui parlar de grup de treball com a tal és necessari que hi concorrin certes dades: cal que els membres que el formen tinguin un comportament comú que identifiqui el grup, i també que habitualment tinguin un cert sentiment d’identitat compartida.

Identificació del grup

Hi ha moltes formes de reforçar el sentiment de pertinença al grup. Les identificacions físiques es troben entre les més eficaces. Poden ser, des d’una simple xapa a la solapa, fins a tota una forma de viure, parlar, vestir… A vegades són críptiques, perquè només els membres del grup es puguin reconèixer entre ells. Quan els membres es reconeixen es genera un fort sentiment d’unitat, que a llarg termini acaba per reforçar la unió de la pròpia identitat amb la del grup.

Tots els grups tenen unes característiques comunes que poden ser totes o alguna de les següents:

  • Sentiment de pertinença al grup per part dels membres.
  • És un sistema organitzat, en el qual els individus s’interrelacionen per dur a terme alguna funció o per aconseguir alguna cosa.
  • Motivació. Les persones formen part d’un grup perquè creuen que aquest satisfarà alguna de les seves necessitats.
  • Els membres són interdependents entre si.
  • Els membres interactuen entre si.

És important la primera característica que hem esmentat, el sentiment de pertinença al grup. Es tracta del sentiment de pertànyer a alguna entitat superior, que és més important que cadascun per separat. Fa que els membres abandonin una mica la seva individualitat i s’esforcin per un bé col·lectiu. Això genera unió entre ells i amb el concepte del grup. És el que s’anomena cohesió. El grup sol ser més cohesionat si el nombre d’integrants és més petit.

Definim cohesió com el sentiment d’unió dels membres d’un grup entre ells, que augmenta la motivació per continuar en el grup.

Els grups de treball no són tots iguals i n’hi ha de diversos tipus. El que anomenem un grup de treball no és sempre una organització formal.

Podeu ampliar informació sobre els grups de treball i la seva classificació en la secció “Annexos” del web del mòdul.

Tipus de grups segons el grau d'organització

Hi ha moltes i variades classificacions de grups de treball, però solament estudiarem la classificació dels grups de treball en funció del grau d’organització.

Quan pensem en un grup de treball ens solem referir als grups que s’organitzen per acomplir una tasca laboral i que són organitzats per la jerarquia de la mateixa empresa.

Anomenem aquests grups grups formals i, evidentment, estan relacionats amb l’organització formal de l’empresa.

Podem afirmar que en l’entorn de treball hi ha dos tipus de grup segons el grau d’organització:

  • Grups informals. Són els que es creen espontàniament en l’àmbit del treball. Es produeixen per la interacció personal dels treballadors. No tenen una estructura jerarquitzada i solen ser més oberts que els grups formals.
  • Grups formals. Són aquells que són creats de manera intencionada per algú d’un rang superior dels membres, i que organitza el grup de manera estructurada i amb la intenció d’acomplir un objectiu laboral concret.

Exemple de grup formal i informal a la mateixa empresa

Suposem que en una empresa d’informàtica cal desenvolupar un programa d’ordinador que tradueixi un text del xinès al català. El responsable del projecte organitzarà un grup de treballadors que tindrà programadors, d’una banda, i especialistes en llengües xinesa i catalana, de l’altra. És un grup formal, jerarquitzat i dirigit cap a un objectiu laboral.

Si els treballadors de l’empresa s’han fet amics i a vegades queden per anar a esmorzar junts o anar al cinema, aleshores parlaríem d’un grup informal. Tot i que podrien coincidir amb les persones del grup anterior, les raons per les quals s’uneixen i la manera com ho fan són molt diferents.

Procés de creació dels grups de treball

En el moment que les persones reben l’encàrrec de la formació de l’equip i es comença a constituir, encara no hi ha un sentiment de grup com a tal, no es posa en funcionament immediatament.

Un grup de treball necessita un període d’adaptació dels membres del grup, dels uns als altres, fins que estigui funcionant perfectament. Aquest procés no és exactament igual per a tots els grups, i varia molt segons les característiques del mateix grup: el nombre de membres, les seves característiques personals, tant de caràcter com del grau d’afinitat…

Anomenem el seu procés de formació i dissolució. Normalment passa per cinc etapes més o menys diferenciades, que són les següents:

  1. Inicial o de formació: és l’etapa d’incertesa respecte al propòsit del grup. Es produeix el coneixement inicial dels membres entre si, però encara no han format idees sobre la resta de persones i sorgeix el plantejament de l’estructura i del lideratge.
  2. De conflicte: és l’etapa del conflicte entre els membres, que comencen a identificar els rols que assumirà cadascú. Pot ser que alguns membres acceptin l’existència del grup però no el líder que pretén controlar-lo o potser hi ha gent que no hi està adaptada… Alguns fins i tot acabaran per abandonar el grup abans que finalitzi aquesta etapa.
  3. D’adaptació i cohesió: és l’etapa en què el grup comença a cohesionar-se. Les relacions entre els membres es fan més properes. Cadascú assumeix el rol propi en el si del grup i accepta els dels altres. Com que es van minimitzant les friccions, es genera un sentiment d’unitat i es crea la identitat del grup.
  4. De permanència: és l’etapa d’estabilitat del grup. Com que els problemes ja no són entre els membres, i la idea i objectius estan clars i assumits per tots, el grup se centra en la resolució de les tasques que se li demanen i a aconseguir objectius comuns. Aquesta és l’etapa de més productivitat del grup.
  5. De dissolució: és l’etapa en què finalitza la relació grupal. Aquesta etapa pot succeir de sobte, perquè el grup s’havia format per un període de temps determinat, o pot durar un temps. En aquest cas la dissolució pot començar per molts motius (un dels membres ha d’abandonar el grup…), però continua i s’accelera a mesura que més membres l’abandonen, o quan els objectius inicials pels quals es va formar el grup van canviant, fins que arriba un moment en què es perd la idea de grup. Aleshores els membres que encara hi resten ja no tenen el sentiment de pertànyer al grup que havia estat. La dissolució ja és irremeiable.

Grups i equips de treball

En l’àmbit col·loquial es parla indistintament de grups o equips de treball, però en l’àmbit tècnic s’ha de tenir en compte que no són estrictament sinònims, tot i que de vegades ens trobarem amb casos una mica difícils d’encaixar en una categoria o una altra.

  • Els equips de treball són grups de treball que es caracteritzen per ser sinèrgics.
  • Els equips de treball són grups de treball que es caracteritzen per ser sinèrgics.

Un equip de treball és un grup de persones que treballen de manera sinèrgica per obtenir una meta comuna.

Exemple d'equip de treball

Un exemple d’equip de treball són el grup de treballadors d’una fàbrica de cotxes al qual la direcció encomana el disseny d’un nou prototip de vehicle.

Vegeu com acompleix les característiques principals: no existeix una diferència d’estatus entre els enginyers d’una branca o una altra. Tant uns, com els altres són necessaris per a la producció. Dintre de la categoria dels tècnics hi haurà dissenyadors gràfics, experts en motors, experts en carrosseries, en pneumàtics o en muntatge i fins i tot, especialistes en màrqueting i vendes. No podríem prescindir de cap d’ells per aconseguir el nou disseny. I a més a més tots col·laboren perquè el nou prototip sigui el millor possible.

Creieu que el resultat que sortiria d’aquí seria un bon cotxe si diguéssim a cadascun d’aquests treballadors que fes la seva feina i després ajuntéssim totes les peces?

Tots influeixen en la resta i en el resultat final. És fonamental que treballin coordinats.

Un grup de treball és aquell format per un nombre variable de persones (poden ser des de dos membres fins a milers) que es relacionen entre elles per tenir un objectiu comú, que no necessàriament és el mateix per a tots.

Exemple de grup de treball

Un exemple de grup de treball és el format pel personal sanitari d’un centre de salut. Això inclou els metges i metgesses, així com els infermers i els ATS. Tots tenen un objectiu comú, que és el bon funcionament del centre i millorar la salut de la gent. Però, no obstant això, cadascú té les seves tasques individuals, o sigui, els seus pacients i fan feines diferents. Cadascú acompleix el seu propi objectiu, que òbviament forma part de l’objectiu comú.

Com veiem, no és exactament igual parlar d’un grup que d’un equip. El concepte de grup és molt més ampli i engloba qualsevol tipus d’agrupació que comparteixi objectius i certes característiques comunes entre els seus membres, mentre que per parlar d’un equip és necessari que es donin moltes més qualitats (que els seus membres treballin coordinadament, que tinguin habilitats complementàries i és fonamental que hi hagi una bona comunicació entre ells perquè l’objectiu s’acompleixi).

Exemple de grup de treball

Quan parlem de grups de treball de milers de persones, potser us resulti una mica difícil d’imaginar. No penseu que totes han de ser en un lloc concret o en una oficina al mateix temps. Per exemple, els repartidors de UPS són milers, però estan repartits per tot el món i ni es coneixen personalment; tot i això, constitueixen un grup.

Cal remarcar que, en un equip tots els membres tenen el mateix objectiu i l’errada de qualsevol d’ells és crucial per al resultat.

A diferència dels equips, l’objectiu total del grup, tot i ser comú, pot no ser influït pel d’un individu, ja que cadascú s’encarrega d’una part independent de les altres. Diguem, aleshores, que la influència de cadascú en el total és més reduïda en el grup.

Evidentment, el treball en equip és molt més complicat que el treball en grup, ja que s’han de coordinar les funcions realitzades per persones encarregades de parts molt diferents d’una mateixa unitat i que s’influeixen d’una forma crucial. És molt més exigent amb l’organització de les persones, les atribucions de les tasques segons les habilitats personals i sobretot, la posada en comú dels treballs individuals perquè el treball sigui unitari.

Si be és molt més treballós de coordinar, un equip és millor quant a efectivitat. Això es produeix perquè:

  • D’una banda, hi ha més sinergia. Recordeu que es tracta de membres procedents d’àmbits complementaris, probablement molt diferents, i la informació que cada membre pot aportar als altres li aporta un coneixement que li permet enfocar la seva tasca particular des d’un punt de vista totalment nou.
  • D’una altra banda, cadascun dels membres és conscient que la part del treball que li correspon fer és necessària, solament ell la pot fer i en cas d’errada, el resultat repercutiria negativament en el total de la feina. Per aquest motiu sent una gran responsabilitat sobre la seva part i s’hi implica molt més.

Concretem les diferències entre grup i equip, i definim-les per a cada característica:

  • Nombre de membres: en general, perquè un equip funcioni ha de ser reduït, mentre que els grups poden ser molt nombrosos.
  • Tipus de lideratge: en els grups sol ser un líder individual, amb un fort poder decisori o d’influència, mentre que en els equips el lideratge està més repartit entre els seus membres.
  • Objectius: en els grups cada membre té el mateix objectiu que el de l’organització, mentre que en els equips els membres tenen els seus propis propòsits, a més a més de treballar per l’objectiu comú.
  • Decisions: en els grups es fomenta la discussió, es pren una decisió i posteriorment es delega l’acció. En els equips es discuteixen i es decideixen els temes en comú, i també es treballen entre tots els membres.
  • Responsabilitat: en els grups és individual per a cada membre, mentre que en els equips és mantenir la responsabilitat individual i, a més a més, es comparteix entre tots els membres.
  • Efectivitat: en els grups habitualment es mesura només sobre la base de barems econòmics, mentre que en els equips es valoren més criteris.
  • Resultat obtingut: en els grups es considera de manera individual, mentre que en els equips es considera com un resultat comú, obtingut gràcies a les sinergies.
  • Sinèrgia: en els grups no es produeix necessàriament, però en els equips és un requisit bàsic que es generi aquesta sinèrgia.
  • Comunicació: en els grups és simplement la transmissió d’informació, mentre que en l’equip aquesta comunicació és la base per obtenir un consens i, per tant, arribar als objectius marcats.
  • Habilitats: en el grup les habilitats dels membres depenen de les condicions personals o professionals dels membres, mentre que els membres dels equips tenen habilitats que es complementen.
  • Fites: proposades pels grups habitualment són el simple fet de compartir la informació, mentre que la fita de l’equip és la realització de treball col·lectiu.
  • Reunions: en els grups estan orientades a ser tan eficients com sigui possible, mentre que l’objectiu de les reunions dels equips estan més orientades a la resolució de problemes, però sense oblidar l’eficàcia.
  • Característiques personals i/o professionals: els membres d’un grup solen tenir característiques personals i/o professionals similars, mentre que en l’equip estan més diversificades i permeten la complementarietat entre tots els membres.
  • Relacions: entre els membres d’un grup les relacions són més informals, mentre que en un equip són formals.

Per concloure i aclarir-ho tot més encara, vegeu la comparació entre un grup i un equip concrets d’un centre de salut (taula), formats en part per les mateixes persones. És el cas dels treballadors d’un hospital i parlem d’ells com a col·lectiu de treballadors o d’una part d’aquest grup, membres d’un altre més reduït, per exemple, l’equip del quiròfan 3, format per una persona del grup total, encarregada cada una d’una tasca molt concreta: hi haurà un cirurgià, un ATS, un anestesista, uns infermers o infermeres i un responsable del quiròfan.

Taula Taula comparativa d’un grup i d’un equip de treball d’un centre de salut
Característiques Grup Col·lectiu de personal sanitari de l’hospital Grup Col·lectiu de personal sanitari de l’hospital Equip Membres de l’equip del quiròfan 3
Nombre de membres Nombrosos, prop de 200. Molt més reduït, prop de 10.
Tipus de lideratge Director del centre: líder fort i unipersonal Tots tenen importància en la seva tasca, tot i que hi ha un responsable del quiròfan.
Objectius Cada membre manté el mateix que el de l’organització, o sigui, el total del col·lectiu. Cadascun dels membres té els seus propis propòsits a més de treballar per l’objectiu comú.
Decisions Es fomenta la discussió. Hi ha assemblees, reunions de sindicat… Davant de qualsevol problema tot el grup, comentarà les decisions, però cadascun respectant l’àrea de l’altre. Ningú dirà al cirurgià com ha de practicar l’operació, ni a l’anestesista quanta quantitat d’anestèsia és necessària.
Responsabilitat És individual per a cada membre. Cadascun ha de fer la seva feina perquè l’hospital funcioni i un metge concret no és responsable que un altre no faci la seva. A més de mantenir la responsabilitat individual, cadascun de la seva tasca, la comparteixen entre tots els membres.
Efectivitat Es mesura només sobre la base de barems econòmics. Contràriament al grup, l’efectivitat d’aquest equip es mesura no només en base a barems econòmics, sinó valorant altres criteris, com ara l’eficàcia, rapidesa, coordinació entre els membres…
Resultat obtingut El resultat obtingut es considera de manera individual. Si el resultat d’una operació és bo, tot i que cadascú feliciti els altres membres per la seva feina, hi ha un sentiment de satisfacció compartit i es considera com un resultat comú. El mateix si no ho fos. Fins i tot si fos d’un altre membre la responsabilitat, tothom sentiria el fracàs com a propi.
Sinergia No necessàriament es produeix, podria donar-se o no. És un requisit bàsic que es generi aquesta sinèrgia.
Comunicació És simplement la transmissió d’informació. És crucial que cadascú comuniqui als altres com veu les coses i el que pensa en cada moment, tant en relació amb la seva part de l’operació, com si detecta un problema que afecti a altres.
Habilitats dels membres Les habilitats dels membres que formen el grup depenen de les condicions personals o professionals dels membres. Formen part del grup perquè tots tenen habilitats diferents i complementàries entre elles. Solament entre tots els membres és possible acomplir la feina. Realitzen tasques que són necessàries.
Fites proposades Habitualment són el simple fet de compartir la informació, per millorar el funcionament global del centre. La fita de l’equip és la realització d’un treball concret entre tots.
Reunions Van orientats a ser més eficients, per exemple, comentar millores possibles en els departaments, planejar com millorar la gestió dels recursos. L’objectiu de les reunions va orientat a la resolució de problemes, o a enfocar una propera tasca, per exemple planificar una operació.
Característiques personals i/o professionals Es considera aquest grup perquè tenen característiques professionals similars: membres del col·lectiu sanitari d’un centre concret. Els membres formen part de l’equip per tenir unes aptituds professionals diversificades (tot i ser dintre de la mateixa branca, és clar), però l’equip es forma perquè permet la complementarietat entre tots els membres.
Relacions entre els membres Les relacions entre els membres d’un grup solen ser informals; de fet, és molt comú que per pertànyer a aquest grup es creïn vincles personals, d’amistat… Són relacions formals, tot i que en aquest cas es podrien produir relacions més informals.

Avantatges i desavantatges dels equips de treball en l'empresa

El treball en equip presenta multitud d’avantatges i inconvenients respecte del treball individual. Alguns d’aquests avantatges són:

  • Millora de la qualitat del treball i del servei donat als clients.
  • La informació i els coneixements són més amplis i més complets que si es treballa de manera individual.
  • Afavoreix la productivitat: el resultat és major que si cada persona treballés individualment al màxim de la seva capacitat. És el producte de la sinèrgia.
  • La integració dels membres, així com la implicació en la feina fan que disminueixi l’absentisme laboral.
  • Millora de la capacitat creativa per l’intercanvi d’informació procedent de matèries i punts de vista molt variats.
  • Més eficàcia en l’assoliment dels objectius.
  • Augment de la motivació i satisfacció dels seus membres.
  • Facilita l’aprenentatge i l’intercanvi d’informació.
  • Millora els mètodes de treball.
  • Afavoreix el desenvolupament de les habilitats dels membres.
  • Millora la tolerància i la flexibilitat dels individus.
  • Millora de les relacions interpersonals.
  • Cada persona es beneficia del coneixement, treball i suport de la resta dels membres de l’equip.

Treballar en equip no solament comporta avantatges, sinó que també té alguns inconvenients que cal valorar abans de prendre la decisió de formar un equip. Alguns d’aquests desavantatges són els següents:

  • Es poden crear conflictes entre els membres de l’equip provocats per sentiments humans.
  • Es triga més temps a l’hora d’avaluar i prendre les decisions.
  • Per aconseguir formar un bon equip de treball es necessita molt de temps i d’energia.
  • En alguns equips es pot produir un domini per part d’un membre o grup de membres que distorsionen el bon funcionament de l’equip.
  • Requereix més temps de treball individual.

A més, podem dir que els grups i equips de treball no solament són beneficiosos per a l’empresa, sinó que també són importants per a les persones que els integren.

  • Funcions d’utilitat per a l’empresa
    • Direcció, control i supervisió del treball
    • Realització d’una tasca concreta, així com resolució de problemes
    • Generació de noves idees o solucions innovadores a causa de l’intercanvi d’informació entre persones molt diferents
    • Coordinació i enllaç entre diferents unitats o membres d’organització
    • Detecció i anàlisi de problemes
    • Facilitat per a la implantació de decisions
    • Processament i transmissió d’informació
    • Actualització dels coneixements dels treballadors gràcies a la comunicació amb personal d’altres àrees
    • Mitjà de socialització o entreteniment
    • Integració dels treballadors en el sentiment comú que l’empresa pertany a tots; generació de cultura d’empresa com a grup
  • Funcions d’utilitat per a l’individu
    • Mitjà per satisfer les necessitats de filiació de l’individu
    • Sentiment d’unitat i pertinença a un grup, cosa que reforça l’autoestima i la seguretat de la persona
    • Establiment i comprovació de la realitat social
    • Mitjà per reduir la inseguretat, l’ansietat i el sentiment d’impotència
    • Resolució de conflictes
    • Disminució del cansament i tedi
    • Implicació i compromís
    • Satisfacció compartida amb altres membres per la realització de tasques, cosa que reforça el sentiment d’identitat i estima dels integrants

Equips de treball eficaços i eficients

El treball en equip no és sempre més eficient que el treball individual. De fet, no tots els grups de treball obtenen l’èxit buscat. Els equips eficients i eficaços presenten una sèrie de trets característics com ara afavorir la innovació i la productivitat, crear un bon clima laboral o que hi hagi un alt grau de participació de cadascun dels membres en les tasques comunes, entre d’altres.

Eficàcia i eficiència

Definim eficàcia com el grau d’aproximació a l’objectiu en funció dels recursos emprats. Eficiència és el grau d’aproximació a l’objectiu en funció del cost que ha estat necessari. O sigui, que l’eficàcia s’aconsegueix maximitzant els resultats i minimitzant els recursos que s’utilitzen i l’eficiència s’aconsegueix maximitzant els resultats i minimitzant el cost

Alguns dels factors que afecten el funcionament dels equips de treball i, per tant, la seva eficàcia i rendiment són els següents:

  • Ambient extern. Relacions amb altres grups o membres de l’organització.
  • Ambient intern. Relacions i sentiment general que hi ha a l’interior de l’equip. Aquest ambient condiciona el grau de participació i implicació dels membres del grup.
  • Lideratge. El líder ha de ser reconegut com a tal per tots els membres de l’equip. El rol del líder pot anar variant d’un membre a altre.
  • Cohesió. Sensació de pertinença al grup i unió entre els membres.
  • Dimensió. Com més petit és el grup, major cohesió es genera.
  • Objectius. L’objectiu ha de ser assumit per tots els membres com a propi.
  • Normes. Són els mecanismes per organitzar i coordinar les tasques.
  • Rols. Condicionen el grau de participació de cada membre en el treball de l’equip.

La importància dels rols

Si bé no tots el rols bàsics estan representats en cada grup, inconscientment les persones tendeixen a adaptar la seva pròpia personalitat a algun d’aquests - normalment, el que més s’acosta a la seva i es produeix una mena de mecanisme de compensació.

Definim rols com les actituds que adopten els membres del grup quan en formen part i que no necessàriament defineixen la seva personalitat fora del grup. Alguns exemples dels rols bàsics són el líder, l’exigent, el negatiu, el mandrós, l’extravertit, l’introvertit, el conservador, etc.

Classificació bàsica dels equips de treball

Cada equip de treball és diferent, perquè la casuística és molt àmplia (hi poden variar molts factors), però hom pot fer una classificació bàsica. Els quatre tipus d’equips més comuns són:

  1. Equips multidisciplinaris. Són els més habituals i estan formats per empleats d’un nivell jeràrquic similar, però de diferents àrees de treball, que s’ajunten per a la realització d’aquesta tasca.
  2. Equips autònoms. Estan formats per un nombre relativament reduït de membres. No hi ha un supervisor, el grup assumeix les responsabilitats de l’antic cap.
  3. Equips de control i seguiment. Es formen amb membres d’un mateix departament o àrea amb l’objectiu de fer-ne un seguiment. Es reuneixen amb periodicitat.
  4. Equips virtuals. Els membres no es reuneixen físicament. Utilitzen les noves tecnologies per reunir-los, ja que estan dispersos físicament i temporalment.

Gestió dels equips de treball

Hi ha alguns factors que són clau per formar un equip de treball eficient. Cal tenir-los en compte abans de començar el procés de creació de l’equip. Aquesta tasca correspon a l’organitzador de l’equip, que normalment en una empresa és el directiu responsable del projecte concret per al qual es forma l’equip.

  • Per obtenir un resultat satisfactori és necessària la coordinació dels membres de l'equip.
  • Per obtenir un resultat satisfactori és necessària la coordinació dels membres de l'equip.

El mètode per formar un equip de treball eficient comporta el procés següent:

  1. Identificar les funcions que tindrà l’equip. És possible que aquestes variïn posteriorment, però s’han de preveure.
  2. Establir l’objectiu final del grup.
  3. Seleccionar els membres adients per a l’equip: nombre total i adequació de cada un dels membres a les funcions que haurà de desenvolupar i als rols que s’espera que assumeixi.

Aquest punt -la selecció del personal que formi part del grup- és crucial i es farà a partir dels criteris següents:

  • Controlar la dimensió del grup, evitant que sigui massa nombrós, l qual cosa repercutiria en la seva productivitat.
  • Escollir els membres perquè tinguin capacitats, habilitats i coneixements tan variats com sigui possible, prevenint també possibles objectius futurs.
  • Contractar en funció de l’actitud, i oferir formació per adquirir les capacitats.
  • Tenir en compte les motivacions dels integrants. S’han d’entendre les necessitats i motivacions dels participants per poder incentivar-los.
  • Establir un sistema de contribucions i recompenses, transparent i equitatiu.

La reunió

La reunió representa el moment més important del treball en equip, ja que és el moment en què els seus membres tenen l’oportunitat de trobarse, intercanviar idees, opinions i punts de vista.

Definició de reunió

Definim reunió com la trobada temporal d’un grup de persones amb uns interessos comuns i amb la finalitat de rebre informació, prendre decisions o resoldre conflictes. Aquesta trobada pot ser presencial o amb la intervenció de mitjans tecnològics.

Perquè una reunió sigui eficaç és tan important el procés seguit com el contingut. Els passos que s’han de seguir perquè una reunió sigui eficaç són:

  1. Organització prèvia a la celebració. S’ha d’evitar la improvisació, ja que els resultats que s’obtindran dependran en gran manera de l’organització prèvia que s’ha fet. Aquesta fase inclou tant la planificació com la preparació.
  2. Execució de la reunió. Cal seguir uns petits protocols abans que comenci i després s’executa la reunió, que consta de quatre fases.
  3. Anàlisi dels resultats. És important extreure conclusions i clarificarles, alçar actes i avaluar si es compleix l’objectiu que l’ha motivat.

Organització: Fase prèvia a la realització d'una reunió

A més de la importància evident que la reunió té en l’assoliment de la tasca que es pretén aconseguir, la forma en què es desenvolupi pot condicionar aspectes importants de la relació grupal. Perquè la reunió sigui eficient cal seguir les fases següents:

  1. Planificació: Aquesta és una fase de decisions importants, que ha d’escometre l’organitzador o organtizadors en persona. Abans de convocar una reunió, hem d’estar segurs que és necessària per el desenvolupament del treball. No s’han de convocar reunions que no tinguin un objectiu ben definit.
    Altres factors importants són:
    • Valorar quins inconvenients i avantatges tindrà dur-la a terme.
    • Seleccionar el tipus de reunió més adient. S’han de considerar tots els aspectes, des del tipus de lloc on cal reunirse, fins a la durada.
    • Seleccionar quines persones han d’assistir a la reunió.
  2. Preparació: Inclou moltes accions que s’han de preveure i s’han de dur a terme abans d’executar la reunió:
    • Ordre del dia
    • Lloc
    • Horaris i durada
    • Redacció de la convocatòria
    • Documentació i assistents
    • Mitjans tècnics
    • Estil de la reunió
    • Acta de la reunió

Execució de la reunió

Una vegada fetes certes tasques prèvies com distribuir els seients, l’ordre del dia, presentar els participants, entre d’altres,es passa a la reunió pròpiament dita. La reunió es desenvolupa en quatre fases:

  1. Obertura.
  2. Procés de posada en comú i discussió. En aquesta fase, la tasca més important del moderador o organitzador és incentivar els participants perquè tots exposin les opinions i centrar la discussió en els temes que s’havien previst.
  3. Presa de decisions. Les diferents opinions, punts de vista i criteris s’han de fer convergir en acords en la mesura que es pugui. L’ideal seria que la decisió es prengués per unanimitat, és a dir, per l’acord de tots els participants. Si no és possible arribar a la unanimitat, es pot prendre per consens.
  4. Fase de tancament. En finalitzar la reunió ha de quedar clar quins són els acords presos.

Dinamització d'una reunió de treball

La persona que coordini o moderi la reunió haurà d’assegurar-se que cada participant pugui expressar-se de manera adient. Les funcions que ha de realitzar el coordinador de la reunió són:

  • Incentivar que tots els assistents puguin expressar la seva opinió de manera lliure.
  • Centrar els problemes a tractar.
  • Ajudar el grup a avançar en el seu objectiu.
  • Reformular preguntes i qüestions quan algun tema no quedi prou clar.
  • Animar les reunions i fomentar la participació i la creativitat dels assistents quan el grup es mostra bloquejat o inactiu.

Avaluació de la reunió

És important avaluar la reunió per comprovar si s’han complert els objectius desitjats. Per això és convenient que aquesta avaluació no la faci només l’organitzador, si és possible seria convenient que hi participés tot el grup.

També és important extreure conclusions de cada reunió per millorar les properes. S’ha de fer per escrit i d’una manera ordenada.

Lideratge

Lideratge és l’art o procés d’influir en les persones perquè contribueixin voluntàriament i activament a l’acompliment de les fites del grup. És la capacitat innata per influir i dirigir un grup cap a la consecució d’un objectiu.

El lideratge no va necessàriament relacionat amb la posició jeràrquica, sinó que el lideratge es basa en la confiança dipositada pels seus seguidors.

Les característiques del lideratge es poden estudiar des de diferents perspectives:

  • Com a element vinculat a la motivació. El grau amb què un líder aconsegueix fer-se seguir pels seus subordinats depèn de la seva capacitat per motivar-los.
  • Com un conjunt de trets i conductes de la persona que exerceix el lideratge.
  • Com a procés d’incidència social que es realitza mitjançant la comunicació.

Estils de lideratge

L’estil de lideratge és la forma que té el líder de comportar-se respecte dels seus seguidors. Els principals són:

  • Autocràtic. Els líders autocràtics són autoritaris i prenen les decisions sense consultar amb els seus subordinats.
  • Laissez-faire. Els líders laissez-faire deixen que els seus subordinats actuïn lliurement, sense donar-los indicacions expresses. Té un paper passiu, i deixa el poder en mans del grup.
  • Democràtic. Els líders democràtics prenen les decisions després d’haver-les consultat amb el grup.
  • Paternalista. El líder actua de manera autoritària i pren les decisions en funció de les seves prioritats, i actua com el pare que tutela els seus subordinats.

La funció que exerceixen els líders és harmonitzar els interessos i objectius dels membres del grup de manera que el grup quedi més cohesionat. El lideratge aconsegueix que els membres dels equips de treball se sentin més identificats amb els objectius de l’equip i que, per tant, s’esforcin per aconseguir les fites grupals.

Teories de lideratge

Les teories de lideratge són els diferents enfocaments per explicar les característiques d’un líder eficaç. Podem distingir les teories següents:

1) Teoria X i Y de McGregor. Douglas McGregor considera que el comportament que té el líder varia en funció de la visió que té dels treballadors. Mc Gregor va classificar la visió que pot tenir un líder dels treballadors en:

  • Treballadors X: treballadors que no estan motivats per la feina, fan el menys possible, sense ambició, eviten les responsabilitats, prefereixen ser dirigits i no volen canvis.
  • Treballadors Y: consideren el treball com allò natural, accepten responsabilitats, s’autodirigeixen cap a la consecució de l’objectiu, són creatius i estan motivats.

Segons McGregor si un líder considera que els seus treballadors són bàsicament de tipus X tendirà a ser autocràtic. Si un líder considera que els seus treballadors són de tipus Y tendirà a ser democràtic. La visió que té el líder dels seus subordinats condiciona el seu comportament cap a ells, fet que a la vegada influeix en el comportament dels subordinats. Per tant, encara que la visió inicial del líder no sigui correcta acaba convertint-se en realitat.

2) Teoria de la malla gerencial de Blake i Mouton . Aquesta teoria pretén analitzar els líders no pels seus trets específics sinó pels seus comportaments o formes d’actuar. Aquests autors parteixen del fet que els directius centren el seu lideratge en una d’aquestes dues dimensions:

  • Orienten la seva conducta cap a la consecució de les tasques: supervisió i control dels subordinats al llarg de tot el procés productiu, verificació dels nivells de qualitat, serveis, producció…
  • Orienten la seva conducta cap a les persones: intenten satisfer els objectius personals dels treballadors en el seu lloc de treball.

Delegar competències

Delegar competències implica que els treballadors es responsabilitzin del seu treball i que puguin prendre les decisions necessàries per a la seva realització. Delegar competències no és el mateix que delegar una tasca a realitzar. Quan es delega competències se cedeixen als treballadors àrees de responsabilitat reals i el poder per prendre vertaderes decisions. En el treball en equip és molt important la delegació de competències. El líder serà qui delegarà i facilitarà les tasques a realitzar. El líder no ha de veure aquesta delegació com una amenaça al seu poder. És molt important establir límits clars.

3) Lideratge situacional de Hersey i Blanchard. Segons aquest autor, no existeix un únic i òptim sistema de lideratge, sinó que aquest s’adaptarà a la situació concreta per la qual travessa una empresa, una divisió o un departament. Per tant, no es pot parlar d’estils bons o dolents, sinó d’enfocaments eficaços o ineficaços en una situació determinada.

Aquesta teoria es basa en la intenció d’assegurar la possibilitat d’elecció d’un comportament del líder adaptat a la situació. El factor utilitzat per determinar l’elecció és la maduresa dels subordinats. Aquest model recomana un estil de lideratge dinàmic i flexible, en consonància amb el grau de motivació i experiència dels empleats, l’estil del líder ha de correspondre al subordinat.

Presa de decisions

Entre les tasques quotidianes d’un equip de treball, hi ha la presa de decisions i, molt sovint, l’èxit o fracàs d’un determinat projecte pot dependre de l’elecció escollida. Les persones que tenen aquesta responsabilitat no sempre estan capacitades per fer-ho.

La presa de decisions

La presa de decisions és la tria conscient i voluntària entre les diferents línies d’actuació o alternatives possibles, amb la finalitat d’arribar a determinats objectius.

L’anàlisi del procés decisori neix per ajudar a prendre la millor decisió possible, s’analitzen les dades de què es disposa amb la màxima objectivitat possible i es minimitzen els riscos d’errada.

El procediment és el següent: anàlisi de les dades, presa de la decisió i seguiment posterior.

Anàlisi de les dades abans de prendre la decisió

Com a qualsevol altre procés científic, el primer que cal fer abans de prendre una decisió és aconseguir tota la informació i analitzar les possibles causes del problema, i descartar-ne les màximes possibles. El procediment que cal seguir, pas per pas, és el següent:

  1. Identificar el problema i analitzar la situació. El primer que s’ha de fer és conèixer quin és el problema i les circumstàncies que el provoquen.
  2. Recollir informació. És important abans de prendre cap decisió tenir tota la informació possible al nostre abast.
  3. Buscar les possibles causes i analitzar-les. És necessari conèixer totes les causes possibles, i estudiar les seves connexions, per poder triar quina té més probabilitats de ser la causa del problema.
  4. Buscar possibles solucions. Quan ja se sap què ha provocat el problema, s’està en condicions d’estudiar quines són les diferents solucions.
  5. Analitzar les diferents solucions. S’ha de valorar els pros i contres de cada alternativa i buscar quines són les millors solucions. Existeixen multitud de tècniques i mètodes aplicablés al procés d’avaluació d’alternatives. La majoria d’elles estan basades en mètodes i tècniques matemàtiques i estadístiques.

Procés decisori

Mètodes de decisió

Per fer aquest procés al més científic possible, s’han desenvolupat moltes tècniques la majoria basades en càlculs matemàtics. Les dos més conegudes són:

  • Arbres de decisió. És un gràfic que desenvolupa les diferents seqüències de decisions a prendre i els diversos esdeveniments o successos que es poden presentar.
  • Matriu de decisió. És una taula que conté tots els elements que intervenen en el procés de decisió, i que s’utilitza quan es vol prendre una decisió que no estigui condicionada per altres.

Consisteix a escollir l’opció més bona entre les diferents alternatives possibles. Les decisions alternatives es poden avaluar en tres condicions possibles:

  • Certesa. L’agent decisor té coneixement complet de cada alternativa i de l’estat de la natura (estat de la natura són les variables no controlables per l’agent decisor) que es donarà.
  • Risc. L’agent decisori coneix els estats de la natura en termes de probabilitat.
  • Incertesa. L’agent decisori coneix els estats de la natura que es poden donar, però no les seves probabilitats.

Seguiment de la decisió presa

Una vegada s’ha pres la decisió, cal posar-la en pràctica utilitzant els recursos necessaris, és a dir, executar-la. En aquest cas s’han de controlar i avaluar els resultats obtinguts, cosa que proporcionarà informació i experiència per a pròximes decisions.

Influència de la creativitat en la presa de decisions

És vital afrontar els problemes des de diferents punts de vista. Per aquesta raó cal aplicar tècniques per potenciar la creativitat i que permetin generar noves solucions. Les tècniques per potenciar la creativitat són moltes i molt diverses, algunes de les quals són de caràcter individual i altres d’aplicació grupal, com per exemple la coneguda pluja d’idees. Les tècniques de grup permeten aprofitar les sinergies.

Negociació

La relació de les persones de l’organització propicia l’aparició de conflictes entre els seus membres. L’organització ha de detectar-los i gestionar-los adequadament per tal que puguin esdevenir un motor d’innovació i de canvi sense que impliquin elements d’enfrontament i desgast en les organitzacions.

La negociació és una de les vies de resolució pacífica dels conflictes, ja que, amb el diàleg i la comunicació, permet assolir acords en benefici mutu i de l’organització.

Conflicte i negociació

Apectes positius del conflicte

De l’existència de conflicte és possible treure’n beneficis per a l’organització, ja que pot actuar com a element de canvi o d’innovació dins de l’empresa. Les organitzacions han d’intentar tenir un nivell òptim de conflicte que permeti afavorir l’acompliment per mitjà de la innovació i l’adaptació al canvi, sense que sigui massa baix i dificulti la supervivencia de l’organització, ni massa elevat i generi una situació d’enfrontament i de desgast de l’organització.

Definim el conflicte com aquella situació d’enfrontament o interacció que sorgeix en el si de l’organització entre els diferents grups i persones que la componen. Perquè es pugui parlar de conflicte s’han de donar tres elements:

  1. Interdependència entre les parts, de manera que els objectius i desitjos d’una d’elles puguin dependre de les accions de l’altra.
  2. Percepció per alguna de les parts d’existència d’incompatibilitats entre els seus objectius o interessos amb els dels de l’altra part.
  3. Existència d’interacció a través de la comunicació.

La negociació és aquell procés de comunicació que s’estableix amb una altra persona o grup de persones, amb qui hi ha interessos comuns i interessos oposats amb la finalitat d’assolir un acord.

Perquè hi hagi una negociació calen dues o més parts en conflicte i que entre elles hi hagi una situació d’interdependència. A més a més, cal la voluntat d’assolir una solució satisfactòria per a totes les parts implicades amb la utilització de tècniques comunicatives.

Situació d'interdependencia

La interdependència entre les parts implicades en un conflicte implica que cadascuna té uns interessos que poden estar totalment enfrontats amb els de l’altra, o poden ser en part conflictius i en part coincidents, i en què, per obtenir el que una part vol, necessita la col·laboració de l’altra.

Tipus de negociació

Les negociacions poden ser de diferent tipus, en funció de quina sigui la variable que es tingui en compte. Així, doncs, ho podem fer en funció de la manera de negociar, de la interacció entre les parts, del nivell d’anàlisi i de les parts implicades en la negociació. En la taula es poden veure les diferents tipologies.

Taula Tipus de negociacions
Criteris de classificació Tipus de classificació Explicació
En funció de si es té consciència de l’existència de negociació Negociacions tàcites És aquella en què les persones que hi intervenen són conscients que intenten posar-se d’acord en una qüestió litigiosa.
En la negociació tàcita, les parts -alguna de les parts o totes no defineixen la seva interacció com una situació negocial; no són conscients que s’estigui produint cap negociació.
Negociacions explícites Són aquelles en què les parts que hi intervenen són conscients que s’està realitzant una negociació.
Segons els interessos de les parts implicades Negociacions de pèrdues/ guanys o suma zero Són aquelles situacions en què els interessos d’una part estan confrontats amb els de l’altra, i una part només pot guanyar el que l’altra part perd. Aquestes situacions s’anomenen també jocs de pur conflicte, o de pèrdues/ guanys.
Negociacions de guanys/ guanys o de pura coordinació Són situacions en què els interessos de les dues parts són absolutament coincidents, i una part només pot guanyar si l’altra també guanya. Aquestes situacions s’anomenen jocs de pura coordinació o de guanys/guanys.
Negociacions mixtes Es donen interessos en part en conflicte i en part coincidents: són situacions mixtes en què les dues parts tenen tant interessos oposats com interessos coincidents.
En funció del tipus de parts implicades Negociació Interpersonal És aquella en què les parts implicades són persones; exemple uns amics que trien on aniran de vacances, o uns companys de treball que acorden com realitzar una campanya de màrqueting i tenen diferents punts de vista.
Negociació Intergrupal És aquella en què les parts implicades no són persones individuals sinó grups de persones; per exemple negociacions entre els diferents departaments d’una mateixa empresa per decidir qui ha de realitzar una funció determinada.
En funció del nombre de parts que hi intervenen Negociacions bilaterals Les parts implicades són dues. La negociació amb el cap de l’empresa sobre l’augment de salari d’un treballador és bilateral, ja que només hi ha dues parts implicades: l’empresa i el treballador.
Negociacions multilaterals Hi ha més de dues parts implicades: la negociació sobre un acord internacional per tal de limitar l’ús de productes contaminants que acceleren l’efecte hivernacle sobre el planeta és una negociació multilateral, ja que hi estan implicats molts països, cadascun dels quals actua amb interessos propis.

La negociació competitiva; les manipulacions i les regles del grup

En la negociació competitiva s’utilitzen tècniques que tenen com a finalitat influir en l’actuació de l’altra part, mitjançant la manipulació de les seves percepcions o d’intervenir en la seva estructura de recompenses, de manera que serveixin als interessos tàctics de la part que les utilitza (taula).

Podem classificar aquestes tècniques en dos grups:

  1. Aquelles que pretenen influir en el comportament de l’adversari amb l’engany, en aquest grup hi trobem l’engany, l’ancoratge, la primera oferta i els punts focals.
  2. Les que tenen com a finalitat influir en l’estructura de recompenses de la part contrària; entre aquestes treballarem l’amenaça, l’avís, la promesa i el compromís.
Taula Tècniques de negociació competitiva
Tècnica Explicació Exemple
L’engany És una de les tècniques que afecta la percepció que té l’altra part sobre l’objecte de la negociació o sobre algun dels elements de l’estructura negocial. Però l’hàbit sistemàtic de verificació reduirà l’incentiu a enganyar per part dels negociadors sense escrúpols. “Aquest cotxe era d’una senyora que no l’agafava mai, i només l’utilitzava per anar l’estiu de vacances al poble” diu el venedor sense escrúpols en referència a un cotxe d’autoescola amb molts quilòmetres a sobre.
L’ancoratge Consisteix a encorar les negociacions en un punt que interessa a la part que utilitza la tècnica. La forma més indicada per introduir l’ancoratge en la negociació és la primera oferta; una primera oferta formulada per la part que té informació pot ancorar les percepcions de l’altra, que es troba en condicions d’incertesa, per falta d’informació. Per defensar-se cal tenir més informació o més bona. Pot funcionar també la formulació d’una contraoferta totalment allunyada i independent de la primera. Una senyora gran vol vendre’s un quadre que ha heretat de la seva família. L’antiquari a qui l’ofereix la identifica com una joia de gran valor, però li diu “aquesta peça està passada de moda, només puc donar-li 600€”. La senyora, que desconeixia el seu valor, acaba acceptant-ne 900. Les percepcions de la senyora han quedat ancorades en la primera oferta i mai no dirà: “Bé, jo n’esperava més, no me’n podria oferir 6.000€ ?”.
La primera oferta Normalment en les negociacions distributives com més alta és la demanda inicial d’un negociador (en sentit de guanys) més bo serà el resultat per a haches negociador. La primera oferta es pot utilitzar per influir en les percepcions de l’altre jugador sobre quina serà la zona de possible acord. En una negociació econòmica sobre la compra d’un objecte en què no hi ha acord es pot utilitzar l’argumentació següent: “ni tu ni jo, ho deixem a mitges”. Si qui proposa el pacte ha elevat de manera interesada les seves demandes, es veurà beneficiat per haches resultat.
Els punts focals Són regles de distribució per resoldre un conflicte o un repartiment que solen utilitzar-se en situacions indeterminades, i que de vegades poden estar manipulades per la part que les formula. El punt focal fa de clau per cristal·litzar una certa coordinació de les expectatives dels negociadors respecte del que resulta més generalment acceptat com a equitatiu i pràctic. Els focus d’atracció que la majoria de les persones tendeixen a considerar com a referències que no necessiten justificació: dividir la diferència, atribució proporcional, preu de mercat, ordre alfabètic, etc.
L’amenaça L’amenaça és una regla de resposta que suposa un càstig per a l’altra part si no fa o deixa de fer una determinada acció, amb la finalitat d’induir o dissuadir-lo perquè realitzi un determinat comportament. Perquè l’amenaça sorgeixi efecte ha de ser creïble per l’altra part. Si no és així, no tindrà cap operativitat i no servirà per condicionar el comportament de l’adversari. Un treballador que amenaça el seu empresari de denunciar-lo a Inspecció de Treball per irregularitats de l’empresa si aquest no li paga el que li deu, està efectuant una amenaça.
La promesa Les promeses són regles de resposta que impliquen una recompensa per l’altra part si fa o deixa de fer una determinada acció. Aquesta acció no es duria a terme si una part no es comprometés a fer-la com una regla de resposta. Quan l’empresari li diu al treballador que li renovarà el contracte de treball si accepta fer hores extraordinàries, està fent una promesa. El que diferencia una amenaça d’una promesa radica en el fet que, un cop obtinguda la cooperació de l’altra part aquesta no té cap motivació per complir la promesa formulada.
L’avís Així com en el cas de les amenaces i promeses la regla de resposta compromet a fer accions que d’una altra manera no les faríem, en el cas de l’avís no existeix cap canvi en les expectatives dels altres sobre les nostres accions futures, per tant, l’única cosa que estem fent, és avisar d’un fet que succeirà. L’avís té una mera funció informativa. Un treballador pot amenaçar el seu empresari amb la formulació d’una reclamació judicial si no li paga els salaris que li deu.
El compromís Perquè les promeses i les amenaces resultin creïbles cal que qui les formula estableixi un compromís: una acció complementària o col·lateral que faci que la jugada estratègica resulti creïble, reforçant l’amenaça o el compromís formulat. Quan firmem una clàusula que ens obliga a reparar totes les avaries del producte que estem venent durant un temps determinat, estem formulant un compromís.

La negociació cooperativa

En la secció d’annexos trobareu un article sobre el mètode de negociació cooperativa del projecte Harvard

Aquest mètode planteja una sèrie de pautes per assolir una negociació cooperativa en què la finalitat no només és aconseguir els objectius propis, sinó que es pretén també tenir en compte els interessos de l’altra part, per tal que el resultat final del procés de negociació pugui satisfer les dues parts negociadores i permeti assegurar que no es deteriora la relació entre elles.

El mètode es basa en quatre punts:

1) Separar les persones del problema.

2) Centrar-se en els interessos, i no en les posicions: La posición d’una part és el que aquesta ha decidit, i els interessos són el que ha motivat que es prengui aquesta decisió.

La negociació de la llimona

Un exemple que sol utilitzar-se en els manuals de negociació és el de la llimona: dos nens discuteixen sobre la propietat d’una llimona, tots dos la volen, i no resol el seu problema partir-la per la meitat. Quan indaguen sobre els interessos que cadascú té en la llimona descobreixen que un d’ells la vol per fer una llimonada amb el suc, i l’altre vol la pell per fer un pastís de llimona. Centrar-se en els interessos i no en les posicions ha permès resoldre el conflicte de manera satisfactòria per als dos nens.

3) Inventar opcions en benefici mutu: En la majoria de les negociacions hi ha una sèrie d’obstacles que limiten la invenció d’opcions abundants i que cal evitar:

  • Els judicis prematurs
  • La recerca d’una única resposta
  • La preocupació de cadascuna de les parts sobre la resolució dels seus problemes immediats

4) Utilitzar criteris objectius.

Anar a la pàgina anterior:
Annexos
Anar a la pàgina següent:
Activitats