Annexos

Mètode de negociació cooperativa: projecte Havard de negociació

Roger Fischer i William Ury van desenvolupar el projecte Harvard de negociació cooperativa com a alternativa a la negociació posicional. En el text següent s’explica aquest mètode de negociació orientat a la consecució d’uns resultats satisfactoris per a totes les parts.

*El projecte Harvard de negociació*

“En el proyecto Harvard de Negociación hemos estado desarrollando una alternativa a la negociación posicional: un método de negociación explícitamente diseñado para conseguir unos resultados acertados de forma eficiente y amigable. Este método, denominado negociación basada en fuertes principios o negociación basada en los méritos, puede reducirse a cuatro puntos básicos.

Estos cuatro puntos definen un sencillo método de negociación que puede utilizarse casi en cualquier circunstancia. Cada punto trata un elemento básico de la negociación y sugiere lo que debería hacer usted al respecto.

  • Gente: Separe a las personas del problema.
  • Intereses: Céntrese en los intereses, no en las posiciones.
  • Opciones: Antes de decidir lo que va a hacer, genere una variedad de posibilidades.
  • Criterios: Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo.

El primer punto responde al hecho que los seres humanos no son computadoras. Somos criaturas de fuertes emociones que, con frecuencia, tenemos unas percepciones radicalmente distintas y dificultades para comunicarnos de forma clara.

Es típico que las emociones se entremezclen con las circunstancias objetivas del problema. Adoptar una postura determinada sólo lo empeora porque el ego de las personas se identifica con sus posturas. Por lo tanto, antes de empezar a trabajar en el problema esencial, el ‘problema de las personas’ debe desenmarañarse de él, para tratarlo separadamente. Aunque sea de una forma figurada y no literal, los participantes deberían considerar que están trabajando codo con codo, atacando al problema y no luchando entre sí. De ahí surge la primera propuesta: separe a las personas del problema.

El segundo punto está diseñado para superar el inconveniente de centrarse en las posiciones declaradas de los demás, cuando el objeto de una negociación es satisfacer sus intereses subyacentes. Una postura negociadora obscurece, con frecuencia, lo que usted realmente quiere. Es probable que llegar a un compromiso entre posturas no produzca un acuerdo que satisfaga, de forma eficaz, las necesidades humanas que han conducido a quienes negocian a adoptar esas posturas. El segundo elemento básico del método es: Céntrese en los intereses, no en las posiciones.

El tercer punto responde a la dificultad de diseñar unas soluciones óptimas, mientras se está bajo presión. Intentar tomar una decisión en presencia de un adversario estrecha la visión. Tener mucho en juego inhibe la creatividad, y lo mismo sucede con la búsqueda de la solución adecuada. Puede usted contrarrestar estos inconvenientes reservándose un tiempo determinado, durante el cual podrá imaginar una amplia gama de posibles soluciones, de forma creativa, los intereses discrepantes. De ello resulta el tercer punto básico: Antes de intentar alcanzar un acuerdo, invente opciones para un beneficio mutuo.

Cuando los intereses son diametralmente opuestos, un negociador puede ser capaz de obtener un resultado favorable, simplemente siendo tozudo. Este método tiende a recompensar la intransigencia y produce unos resultados arbitrarios. Sin embargo, puede usted contrarrestar a un negociador de esta clase insistiendo en que no es suficiente con lo que él diga y que el acuerdo debe reflejar un criterio justo que sea independiente de la pura y llana voluntad de cualquiera de las partes. Esto no quiere decir que haya que insistir en que los términos se basen en el criterio que usted seleccione, sino únicamente que algún criterio justo como, por ejemplo, el valor de mercado, la opinión de los expertos, la costumbre o la ley, determinen el resultado. Al discutir estos criterios, en lugar de discutir lo que las partes están dispuestas a hacer o no, ya que ninguna de ellas tiene por qué ceder ante la otra, ambas pueden aceptar una solución justa. Ya tenemos el cuarto punto básico: Insista en la utilización de criterios objetivos.”

R. Fisher; W. Ury; B. Patton (2005). Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder (pàg. 27). Barcelona: Gestión 2000.

Treball en equip enfront de treball individual

En l’article següent es compara el treball en equip amb el treball individual i els resultats que s’obtenen amb cada tipus de treball. A més a més, s’explica l’evolució del treball en grup al llarg del temps.

Necesidad de trabajar en equipo

Un concepto esencial al referirnos al trabajo en equipo es el de sinergia. Se parte del supuesto de que la acción conjunta de dos o más causas produce un efecto superior a la suma de los efectos tomados en forma individual. De este modo, gracias al concurso y la participación activa y concertada de varios individuos, el resultado del grupo supera a la suma de las aportaciones individuales.

El pensamiento colectivo maneja mucha más información y puntos de vista que la simple suma de cerebros tomados de forma aislada. Esto, que matemática o lógicamente parece no cuadrar, es una realidad a la hora de trabajar en equipo.

Es bastante conocida la costumbre de ciertas aves de volar juntas, dibujando en el cielo una especie de punta de flecha. La formación en “V”, permite volar a toda la bandada de pájaros mucho más rápido que si volasen por separado. Unidos logran llegar mucho antes a su destino. Al igual que los ciclistas, las aves van alternando sus esfuerzos relevándose en los puestos de cabeza para que el que va en primera línea no se agote en su lucha contra el aire y el viento.

Las aves que van detrás emiten sonidos y graznidos intentando animar a los que van delante, ofreciéndoles motivación y estímulo para continuar. Y cuando alguna de ellas se agota o enferma, sale de la formación acompañada por otras que le ayuden a recuperarse y continuar el viaje.

Este ejemplo, tomado de la propia naturaleza, nos muestra muchos elementos esenciales y consecuencias del trabajo en equipo:

  • mayor eficacia
  • reparto de esfuerzos
  • liderazgo compartido
  • motivación
  • solidaridad y apoyo entre los miembros

El ser humano es un ser social, tiene una clara motivación de pertenencia y una tendencia natural a buscar en los demás información sobre sí mismo, a evaluarse, a compararse y a validarse socialmente.

Los amigos, la pareja, la familia, los compañeros de estudio o de trabajo y la sociedad representan diferentes núcleos de relación interpersonal y de trabajo en grupo. Son sistemas organizados, integrados por diferentes miembros, y con objetivos y grados de complejidad también diferentes. En el ámbito académico, por ejemplo, puede desempeñar un papel importante el aprendizaje cooperativo. En el ámbito laboral probablemente la complejidad técnica requiera una alta coordinación e interdependencia, así como intervención multiprofesional.

John Naisbit diferenció claramente tres etapas en el ámbito de las organizaciones. Cada una tiene su objetivo, producto, recurso y rol estratégico específicos, y su propia estructura organizacional:

  • En la era agrícola, el agricultor se centraba en la obtención de alimentos de la tierra. El objetivo principal era la supervivencia. La estructura de la organización tenía una forma similar a la de un peine: una persona dirigía y los demás seguían sus directrices.
  • En la era industrial, que ha durado hasta finales del siglo XX el recurso principal ha sido el capital. Se ha basado en los progresos tecnológicos y las máquinas para elevar el nivel de vida. Su organización se estructura básicamente por funciones, por productos o por zonas geográficas, y se representa mediante un organigrama.
  • Desde el final del siglo XX, y durante esta primera parte del siglo XXI, se están produciendo cambios importantes en las organizaciones. El origen ha sido el importante avance de las telecomunicaciones y la posibilidad de acceder rápidamente a gran cantidad de información. Las organizaciones tienden a tener estructuras menos definidas, son más flexibles y trabajan por proyectos, con equipos de alto rendimiento. Esto da lugar a una estructura en forma de malla o red. El protagonista de esta era de la comunicación y la información es el emprendedor, la persona que trabaja con las ideas, capaz de crear, innovar y tener un papel activo y protagonista en su trabajo que contribuya a su desarrollo personal.
Taula Eras de Naisbit
Eras de Naisbit Agrícola Industrial
(s. XVIII a XX)
Comunicación-información
(final S XX a XXI)
Objetivo Supervivencia Nivel de vida Realización personal
Producto Alimento Maquinaria Ideas
Recurso Tierra Capital Conocimiento-información
Rol estratégico Agricultor Empleado Emprendedor
Estructura
organización
Granja-peine (amo-señorito) Corporación (funcional-divisional-matricial) Malla-red (equipos de alto rendimiento)

La progresiva complejidad de las organizaciones pone de relieve, cada vez más, la importancia de la comunicación y del trabajo en equipo.

G. Ballenato Prieto (2005). Trabajo en equipo. Dinámica y participación en los grupos (cap. 1). Barcelona: Pirámide.

Grups de treball: classificació i etapes del seu desenvolupament

L’article següent explica els diversos tipus de grups de treball que hi ha i les etapes per les quals passen aquests grups per formar-se.

Definición y clasificación de grupos

Se define grupo como el conjunto de dos o más individuos que se relacionan y son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos específicos. Los grupos pueden ser formales o informales. Por grupos formales nos referimos a los que define la estructura de la organización, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los individuos está estipulado y dirigido hacia las metas de la organización. Los seis miembros de la tripulación de un avión son ejemplo de un grupo formal. En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni están definidos por la organización. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos que comen periódicamente juntos son un ejemplo de grupo informal.

Todavía es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de interés y de amigos. Los grupos de mando y de tareas, están dictados por la organización formal, en tanto que los grupos de interés y de amigos son alianzas informales.

Un grupo de mando está determinado por el organigrama de la empresa. Está compuesto por los individuos que reportan directamente a determinado jefe. Una directora de primaria y sus 18 maestras forman un grupo de mando, como el director de inspección postal y sus inspectores.

Los grupos de tareas, que también determina la organización, representan la asociación de aquellos que se unen para culminar una encomienda de trabajo. Sin embargo, los límites de un grupo de tareas no terminan con el superior jerárquico inmediato sino que pueden cruzar las relaciones de mando. Por ejemplo, si un universitario es acusado de un delito en el campus, se requiere la coordinación y la comunicación entre el director de asuntos académicos, el director estudiantil, el secretario general, el jefe de seguridad y el consejero estudiantil. Esta formación constituirá un grupo de tareas. Debe observarse que todos los grupos de mando son también grupos de tareas, pero estos últimos pueden abarcar departamentos o unidades de la organización, no ocurre lo contrario.

Empleados que forman parte no de un mando único o un grupo de tareas pueden congregarse para alcanzar un objetivo específico que les toca: se trata de un grupo de interés. Los empleados que se unen para modificar sus calendarios de vacaciones, defender a un compañero despedido o tratar de mejorar sus condiciones laborales forman una entidad que atiende a su interés común.

También se crean grupos porque sus integrantes comparten una o más características. Llamamos grupos de amigos a estas formaciones. Las alianzas sociales, que con frecuencia rebasan el contexto laboral, se basan en una edad o unos orígenes semejantes, la afición por un equipo de fútbol o de la defensa de opiniones políticas afines, por citar unas pocas características.

Los grupos informales prestan un servicio muy importante puesto que satisfacen las necesidades sociales de sus miembros. Debido a las interacciones que resultan por la proximidad física o ejecución de tareas, se observa que muchas veces los trabajadores emprenden actividades en conjunto, como jugar al golf, trasladarse en grupo del trabajo a casa, tomar el almuerzo y hablar en los descansos. Debemos reconocer que estas relaciones entre individuos, aunque informales, influyen hondamente en su comportamiento y desempeño.

No hay una razón exclusiva para que los individuos se unan en grupos. Como casi todos pertenecemos a varios grupos, es obvio que cada uno nos proporciona diferentes beneficios.

Las razones más importantes para que las personas formen grupos son:

  • Seguridad: al unirse a un grupo los individuos reducen la inseguridad de “estar a solas”. Se sienten más fuertes, tienen menos dudas personales y resisten mejor las amenazas cuando pertenecen a un grupo.
  • Estatus: entrar en un grupo que los demás consideran importante confiere a los miembros reconocimiento y una posición.
  • Autoestima: los grupos infunden en las personas sentimientos de valía; es decir, además de comunicar una posición a los foráneos, pertenecer a un grupo, también fomenta la sensación de valer a los propios integrantes.
  • Afiliación: los grupos satisfacen necesidades sociales. A las personas les gusta el trato frecuente al que se prestan los grupos. Para muchas personas estos intercambios en el trabajo son el principal satisfactor de sus necesidades de afiliación.
  • Poder: la acción de un grupo consigue a menudo lo que no puede el individuo solo. Hay una fuerza en la suma.
  • Consecución de metas: hay ocasiones en las que se requiere más de una persona para realizar una tarea; cuando hace falta reunir dotes, conocimientos o fuerza para terminar el trabajo. En tales casos, la administración recurre a un grupo formal.

Clases de grupos

  • Grupo: dos o más individuos que se relacionan y son interdependientes, y que se reunieron para conseguir objetivos específicos.
  • Grupo formal: grupo designado de trabajo definido por la estructura de la organización.
  • Grupo informal: grupo que no está estructurado formalmente ni está determinado por la organización; aparece en respuesta a la necesidad de contacto social.
  • Grupo de mando: grupo compuesto por individuos que reportan a determinado gerente.
  • Grupo de tarea: quienes trabajan juntos para completar una tarea.
  • Grupo de intereses: quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo que concierne a todos.
  • Grupo de amigos: personas que se reúnen porque tienen una o más características comunes.

Etapas del desarrollo de los grupos

En general, los grupos pasan en su evolución por una secuencia básica que denominamos modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos. Ahora bien, en estudios recientes se indica que los grupos que deben realizar tareas específicas en un tiempo determinado, siguen un esquema muy diferente.

Modelo de las cinco etapas

Los grupos pasan por cinco fases: formación, conflicto, regulación, desempeño y desintegración.

La 1.ª etapa, de formación, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros “sondean las aguas” para determinar qué conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo.

La etapa de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo, las personas se resisten a las restricciones que les impone a su individualidad. Por añadidura, se presentan conflictos sobre quien controlará el grupo. Al culminar las etapas, el grupo cuenta con una jerarquía de liderazgo relativamente clara.

En la 3.ª etapa se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesión.

Se despierta un sentido agudo de identidad y camaradería. Esta etapa de regulación se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo, y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto.

La cuarta etapa es la de desempeño. La estructura en este punto es completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energía de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.

Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeño es la última de su desarrollo. En cambio, tratándose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegración.

En esta etapa, el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeño superior, sino que se dirige a la atención a las actividades conclusivas. Los integrantes responden de diversas maneras: mientras que algunos están animosos, gozando de los logros del grupo, otros se entristecen por la pérdida de camaradas y amigos ganados durante la existencia del grupo.

Muchos intérpretes del modelo de las cinco etapas suponen que el grupo se hace más eficaz a medida que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque esta disposición sea verdadera, lo que hace que un grupo sea más eficaz es más complicado de lo que este modelo indica.

En ciertas condiciones, conflictos intensos acentúan el desempeño del grupo, así esperaríamos que en tales situaciones los grupos que se encontraron en la 2.ª fase superaran en desempeño a los grupos que se encontraran en la 2.ª etapa, y superaran en desempeño a los grupos que se encontraran en las etapas 3.ª y 4.ª. Aparte los grupos no siempre proceden claramente de una etapa a la siguiente. De hecho, en ocasiones transcurren al mismo tiempo varias etapas, como cuando los grupos se hallan a la vez en la etapa de conflicto y en la del desempeño.

También los grupos llegan a retroceder a las fases anteriores. Por tanto incluso los defensores más firmes del modelo no suponen que todos los grupos siguen exactamente las 5 etapas ni que la fase 4.ª sea la mejor.

Otro problema del modelo, en lo que atañe a entender el comportamiento en el trabajo, radica en que omite el contexto de la organización. Por ejemplo, en un estudio de la tripulación de un avión comercial se encontró que, en el plazo de 10 minutos, tres desconocidos señalados para volar juntos, por primera vez se convirtieron en un grupo de alto desempeño. La explicación del acelerado desarrollo de este grupo está en el sólido contexto de la organización que rodeaba las tareas en la cabina de pilotaje y que proveía reglas, definiciones de tareas; información y recursos para el desempeño del grupo. No tuvieron que trazar planes, asignar funciones, decidir ni distribuir recursos, resolver conflictos ni establecer normas como se predice en el modelo de las cinco etapas.

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